Hoe leren we het meest uit feedback?

Transcriptie

1 Hoe leren we het meest uit feedback? Prof. dr. Frederik Anseel Universiteit Gent Contact:

2

3 Een goed uitgebouwd prestatiebeoordelingssysteem is de ideale tool om de ontwikkeling van onze medewerkers te sturen

4 Prestatiebeoordeling Wat? Een regelmatige, systematische, gestandardiseerde, formele en objectieve beoordeling van de prestaties van de medewerkers Onderzoek 90 % van de prestatiebeoordelingssystemen is niet succesvol Onvrede bij organisaties, beoordelaars en medewerkers The problem is that most performance appraisal systems do not motivate individuals nor guide their development effectively

5

6 Om mensen te motiveren en beter te laten presteren,, is het essentieel om hen feedback over hun prestaties te geven

7 Feedback geven Wat? Mensen informatie geven over hun prestatie op een bepaalde taak Onderzoek Eén groep krijgt info over prestatie zonder verdere instructies, andere groep krijgt geen info 600-tal studies in de voorbije 100 jaar Resultaat Onduidelijke effecten op motivatie en prestatie 1/3 gevallen vermindert prestatie, 1/3 blijft prestatie gelijk, in 1/3 verbetert prestatie Teken van feedback speelt geen enkele rol

8 In plaats van traditionele prestatiebeoordeling, gebruiken we nu voor onze managers 360 -feedback; dat is veel effectiever

9 360 graden feedback Wat? Medewerker wordt beoordeeld door supervisor, subordinates, peers, zichzelf en eventueel klanten Onderzoek Verbeteren de scores na verloop van tijd? Op heden, 24 onafhankelijke peer-reviewde studies uitgevoerd Resultaat Zo goed als geen stijging in scores na een jaar tijd Geen gedragsverandering

10 Waarom werkt prestatiebeoordeling niet zoals we willen?

11 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z Maak abstractie van de betekenis en kijk enkel naar de vorm. Welke letter vindt u, puur vanuit esthetisch oogpunt, het mooist?

12 De psychologie van prestatiebeoordeling Twee motieven bij het omgaan met informatie Mensen willen zich goed voelen over zichzelf : self-enhancement Mensen willen zichzelf verbeteren : self-improvement Onbewust onrealistisch hoog zelfbeeld Slimmer, betere prestaties, knappere kinderen, mooiere hond Bewust impression management strategieën Self-enhancement dominant in bedreigende omgeving Self-improvement motief slechts in ondersteunende omgeving Self-enhancement nadelig voor feedbackverwerking Aandacht gericht op persoon- - > barrière voor informatieverwerking

13 De organisatie van prestatiebeoordeling Tegengestelde doelstellingen nagestreefd 1. Beoordeling (tussen-personen) Loon, promotie, ontslag,... Bedreigende en vergelijkende situatie activeert self-enhancement motief 2. Ontwikkeling (binnen-personen) Feedback over sterkten en zwaktes gericht op verbetering Men verwacht self-improvement motief om feedback op te pikken Organisatie < = = > psychologie prestatiebeoordeling Gevolgen: Weerstand tegen bedreigend systeem Above-average effect Medewerkers kijken angstig en defensief uit naar prestatiebeoordeling Aandacht afgeleid van eigenlijke doel feedback : prestatieverbetering Welles/ nietes gesprekken Leidinggevenden geven niet graag feedback, vrezen implicaties

14

15 er zijn veel factoren die ervoor zorgen dat je hoge scores geeft. Het heeft misschien weinig belang, maar als je weet dat een 4 iemand zal kwaad maken en hij tevreden is met een 6 Wat zou jij kiezen? Ik moet nog een jaar verder werken met die mensen Gewoon al het feit dat zo n n beoordeling op papier wordt gezet,, is voldoende om niet zo eerlijk te zijn. Ik geef hogere scores omdat onze beoordeling in een permanent dossier hieronder [personeelsdienst] terechtkomt en ik wil niet dat zoiets iemand z n zn hele carrière blijft achtervolgen Het klinkt raar, maar omdat zo n n gesprek uiteindelijk verbonden is met het loon dat iemand krijgt,, let je toch op met de scores die je geeft. Als het over geld gaat, kunnen de dingen plots erg gevoelig en emotioneel liggen

16 Kunnen we feedback in organisaties anders organiseren?

17 Een nieuwe klemtoon in feedbackinterventies Naar twee complementaire systemen Formeel systeem (Half-)jaarlijkse beoordelings-of functioneringsgesprekken Informeel systeem Dagdagelijkse interactie van medewerker met de feedbackomgeving sturen en stimuleren Drie grote uitdagingen Feedback-zoekend gedrag aanmoedigen Ontwikkelingsgerichte feedbackcultuur ontwikkelen Feedback mindset bevorderen

18 Vaststelling Feedback zoeken Mensen wachten niet passief af tot ze feedback krijgen Wie zelf feedback zoekt, is meer geneigd feedback te accepteren en blijkt beter te presteren Uitdaging Aanmoedigen feedback-zoekend gedrag Rijke feedbackomgeving inrichten Voorbeelden Info ter beschikking (FAQ, getuigenissen, video s, case studies, intervisie, chaos vergadering ) Mentor en coaches vrij consulteerbaar ( feedback room ) Ondersteuning IT (webforums, chat, 360 feedback) Self-assessment tools

19

20 Informele feedbackcultuur Wat? Als zowel leidinggevenden als medewerkers zich goed voelen bij krijgen, geven en zoeken van feedback Vaststelling Informele feedbackcultuur draagt bij tot ontwikkeling medewerkers en leidt tot betere prestaties Voorbeelden 360 -graden als ontwikkeling en communicatie - instrument Medewerkers bijstaan om feedback te verwerken Leidinggevenden getraind in coachingsvaardigheden Opinion leaders als rolmodellen Assessment feedbackcultuur maken en opvolgen

21 Je kunt wel nieuwe dingen leren in het leven, maar je kunt je basiskwaliteiten niet echt veranderen

22 Hoewel ik het niet graag toegeef, kan je een oude hond geen nieuwe kunstjes aanleren. Mensen kunnen hun diepste eigenschappen niet wijzigen

23 Je kwaliteiten zijn eerder het resultaat van training en hard werken dan van aanleg

24 Feedback Mindset Implicit person theory Incremental theory Menselijke eigenschappen kunnen veranderen Entity theory Menselijke eigenschappen liggen grotendeels vast Implicaties voor leidinggevenden bij feedback Incremental theory meer gericht op ontwikkeling Meer investering in feedback Sterkere feedbackcultuur Implicaties voor medewerkers bij feedback Incremental theory Gericht op aanleren van nieuwe vaardigheden en kennis Feedback zoeken en accepteren Entity theory Gericht op competentie bewijzen

25 Tot slot Vooral investering in formele feedbacksystemen Weinig aandacht voor informele feedbacksystemen Systemen zijn complementair Formeel: Organisatiebeslissingen + stok achter de deur Informeel: Motivatie en ontwikkelen medewerkers Informele systeem draagt bij tot goede werking formeel systeem Toekomst Hoe feedback-zoekend gedrag aanmoedigen? Concrete strategieën voor een rijke feedback-omgeving Hoe een sterke feedbackcultuur uitbouwen Aandacht voor evaluatie van inspanningen: harde cijfers

26 Reserveslides

27 Doelstellingen Kenmerken formeel systeem Organisatorische beslissingen (promotie, loon, mutatie, ) Actoren Medewerker - directe chef + management Timing Periodiek (jaarlijks) Focus Resultaatgericht (sterke nadruk op meten) Initiatief Leidinggevende of HR-verantwoordelijke? Aard Systematisch, gestandardiseerd, objectief, schriftelijk, verplicht, top-down

28 Kenmerken informeel systeem Doelstellingen Ontwikkelen en motiveren van medewerkers Actoren Medewerker, leidinggevende Collega s, coaches, mentor Omgeving (IT-tools) Timing Continue Focus Procesgericht (nadruk op verbetering/leren) Initiatief Medewerker zelf Aard Episodisch, veranderlijk, subjectief, mondeling/observatie, vrijblijvend, gelijkwaardig

29 Vaak genoemde oorzaken Te weinig ingebed in organisatiestrategie Sterke link met andere HR-practices (verloning, opleiding en ontwikkeling, loopbaanplanning, individuele objectieven) Ondersteuning door topmanagement en HR Top ondergaat ook prestatiebeoordeling Communicatie Tijd voorzien voor lijnmanagers Beoordelingscriteria in formulieren Competenties in BARS Geen cijfers opleggen Teveel administratie Training leidinggevenden Accuraat beoordelen + vermijden van meetfouten Gesprekstechnieken ( Hoe feedback geven? ) Participatie van medewerkers Gebaseerd op goal-setting SMART doelstellingen + management by objectives