Instituten & Charitas. het bestuur & Bestuurders Box. het maatschappelijk speelveld. Instituten & Charitas Bestuurders Box - ABN AMRO MeesPierson

Transcriptie

1 Instituten & Charitas het bestuur & het maatschappelijk speelveld Bestuurders Box

2 het bestuur & het maatschappelijk speelveld Instituten & Charitas

3 het bestuur & het maatschappelijk speelveld Voorwoord Als bestuurder van een goed doel, vermogensfonds en/of religieuze instelling staat u voor een aantal boeiende uitdagingen. De maatschappij wordt kritischer en heeft een andere kijk op loyaliteit. Een organisatie die vandaag op een grote schare enthousiaste volgers mag rekenen, wordt morgen op basis van één enkele tweet in de ban gedaan. De overheid trekt zich steeds meer terug. Een constante toestroom van maatschappelijk vermogen is niet meer vanzelfsprekend. Door de elkaar snel opvolgende bewegingen op de financiële markten is alertheid geboden. Focus op risico s en duurzaamheid is belangrijker dan ooit. Dit alles vraagt om een andere kijk op besturen. Om een nieuw type bestuurder zo u wilt. Als bank van een groot aantal goede doelen, vermogensfondsen en religieuze instellingen in Nederland en daarbuiten volgen wij relevante trends en ontwikkelingen op de voet. Door het maatschappelijk speelveld goed te kennen, kunnen wij u beter van dienst zijn. De manier waarop u (be-) stuurt en het vermogen van uw organisatie beheert staat immers niet op zichzelf. En dus adviseren wij over onderwerpen die in het hart liggen van uw verantwoordelijkheden. Advisering uit onverwachte hoek? Wat ons betreft hoort het juist bij onze specialisatie in de wereld van Instituten & Charitas. Met de boekjes in de Bestuurders Box brengen wij belangrijke bestuurlijke thema s onder uw aandacht. Om u bewust te maken van kansen en valkuilen. En om u te inspireren. Silvia Zonneveld Directeur Instituten & Charitas

4 bestuur in de ruimste zin van het woord maatschappelijk speelveld vanuit een brede insteek >>>> In de uitgaven van de Bestuurders Box komt u met enige regelmaat de term bestuur tegen. Wij doelen hiermee niet alleen op bestuursleden als een voorzitter, secretaris of penningmeester maar ook op (beleids)medewerkers, directieleden of toezichthouders van een maatschappelijke organisatie. Zo is een thema als Bestuurdersaansprakelijkheid ook direct van toepassing op de leden van een Raad van Toezicht. Ook toezichthouders kunnen aansprakelijk gesteld worden in geval van onbehoorlijk bestuur. >>>> De activiteiten van ABN AMRO MeesPierson spitsen zich voornamelijk toe op goede doelen, vermogensfondsen en religieuze instellingen. Niet alle onderwerpen en thema s in de Bestuurders Box zijn in dezelfde mate op elke maatschappelijke organisatie van toepassing. Zo valt een thema als Reputatiemanagement in mindere mate binnen het aandachtsgebied van een vermogensfonds. Hoewel ook daar de roep om transparantie toeneemt. elk maatschappelijke organisatie staat op zich >>>> De boekjes van de Bestuurders Box zijn bedoeld om u bewust te maken en te inspireren. In welke mate de diverse onderwerpen en thema s om nader onderzoek of actie vragen binnen uw bestuur, is uiteraard aan u. Onze specialisten gaan hierover graag met u in gesprek. Zo lenen onderwerpen als het Beleggingsstatuut of Scenarioplanning zich prima voor een eerste mondelinge oriëntatie.

5 inhoud Het maatschappelijk speelveld verandert Tijd voor een nieuw type bestuurder Evenwicht tussen bestuur, organisatie en vermogen Bestuurlijke vraagstukken, uitdagingen en dilemma s

6 het maatschappelijk speelveld verandert De maatschappij In de maatschappij is de laatste jaren het nodige veranderd. Mede door de verdergaande digitalisering beschikken mensen over veel meer informatie en staan ze 24/7 met elkaar in contact. Meningen worden razendsnel verkondigd en gedeeld. De macht ligt meer en meer bij de massa. Fouten of tekortkomingen worden onmiddellijk afgestraft. Voor maatschappelijke organisaties geldt: duidelijk zijn, geen loze beloften doen en niets te verbergen hebben. De maatschappelijke organisatie Besturen begint steeds meer op ondernemen te lijken. Maatschappelijke organisaties maken weliswaar geen winst, maar moeten wel aantonen dat ze goed bezig zijn. In plaats van aandeelhouders hebben dit soort organisaties te maken met leden, donateurs of hun achterban. Hier is het maatschappelijk rendement dat telt. Elke euro moet optimaal worden besteed. Of het nu gaat om subsidies en giften aan een goed doel of om het financiële rendement op het vermogen van een vermogensfonds.

7 De overheid Maatschappelijk vermogen De rol van de overheid verandert ook. Zij staan niet meer garant voor een constante subsidiestroom aan maatschappelijke organisaties. Als er al sprake is van subsidie, zal een goed doel keer op keer moeten aantonen deze geldelijke steun te verdienen. De organisatie moet zich hierbij op vele terreinen kunnen verantwoorden. Denk aan de beloningen van directieleden of aan de kwaliteit van de (interne) bedrijfsvoering. Geld speelt bij maatschappelijke organisaties een dubbelrol. Voor het realiseren van de doelstellingen heeft een organisatie geld nodig. Hoe meer, hoe liever. Dat betekent immers dat er meer middelen zijn om de doelstellingen te bereiken. Maar één ding mag hierbij niet uit het oog worden verloren: geld is hier niet het doel, maar het middel. Het is dan ook cruciaal dat bestuurders niet doorslaan in hun streven de organisatie als een bedrijf te leiden. De focus op maatschappelijk rendement blijft minstens zo belangrijk als de interne bedrijfsvoering. De nieuwe mores Transparantie is het sleutelwoord. Ten eerste moet u binnen de organisatie alles in het werk stellen om niets te verbergen te hebben. Daarnaast is het van groot belang structureel de dialoog aan te gaan met iedereen die op enigerlei wijze een belang heeft in de organisatie en haar doelen. En niet in de laatste plaats: u moet openheid van zaken kunnen en willen geven over alles waar u mee bezig bent. De bestuurder Van een bestuurder vraagt dit alles veel meer dan voorheen. Er heeft zich een duidelijke verschuiving voltrokken. Van een bijbaan waar je in de sociale kring bewondering voor ontving naar een serieuze functie waar veel vanaf hangt. Een bestuurder anno nu moet het klappen van de zweep kennen. Er staan als het er op aan komt. En een duidelijke visie hebben. Dat betekent: de touwtjes stevig in handen hebben en niets aan het toeval overlaten. En als er iets onverwachts gebeurt het aanvalsplan zo uit de kast trekken. Regeren is vooruitzien.

8 tijd voor een nieuw type bestuurder Van besturen naar ondernemen De expertise van het bestuur Daar waar besturen zich vroeger vooral binnenskamers afspeelde, vraagt dit vandaag de dag om een geheel andere aanpak. De bestuurder van vandaag is actief, staat midden in de wereld en beschikt over een netwerk. Dit stelt hem in staat adequaat in te spelen op kansen en bedreigingen in de maatschappij. Daar waar ondernemingen er niet meer omheen kunnen een maatschappelijk gezicht te laten zien, worden maatschappelijke organisaties steeds meer op hun ondernemende kwaliteiten beoordeeld. De samenstelling van het bestuur Een ondernemend bestuur is slagvaardig. Het driemanschap van voorzitter, secretaris en penningmeester vormt de basis. Voor elk lid dat verder aan het bestuur wordt toegevoegd moet een goede reden zijn. Onnodig grote besturen leveren weinig op. In voorkomende gevallen kunt u ervoor kiezen om speciale commissies in te stellen. Zo n commissie valt dan onder de verantwoordelijkheid van een van de bestuursleden. Op die manier neemt het bestuur nog steeds zelf de beslissingen. Het besturen van een maatschappelijke organisatie valt in drie dimensies uiteen: een strategische, representatieve en operationele. Een goed bestuur is zo samengesteld dat de drie verantwoordelijkheden optimaal worden ingevuld. Voor de strategie en het beleid van de instelling is het vooral belangrijk dat er mensen in het bestuur zitten die deskundig zijn en affiniteit hebben met het doel in de breedste zin. Daarnaast vraagt het formuleren van het beleid om een holistische kijk op de organisatie en de samenleving. Voor de externe vertegenwoordiging van de organisatie moeten bestuurders een uitgebreid netwerk hebben en over uitstekende communicatieve eigenschappen beschikken. Voor de operationele taken is het prettig als de daarvoor benodigde expertise in het bestuur aanwezig is. Als de organisatie hiervoor beroepskrachten in dienst heeft, is dit laatste minder belangrijk. Een goed beoordelingsvermogen is dan doorgaans voldoende. Dit laatste geldt ook voor een bestuursmodel met een Raad van Toezicht. De leden van de raad moeten voorkomen om op de stoel van de directie of het bestuur te gaan zitten en zich uitsluitend toeleggen op het controleren van het beleid.

9 vier tips om besturen aantrekkelijker te maken 1 ZORG VOOR EEN HELDERE OMSCHRIJVING Stel voor elke bestuursfunctie een duidelijk functieprofiel op. Probeer een reële inschatting te maken van de tijd die dat vraagt. Herhaal dit regelmatig, want bestuursfuncties dijen gemakkelijk uit. Kijk vooral naar het aantal uitvoerende taken in het profiel. 2 DEK BESTUURDERSAANSPRAKELIJKHEID AF Het is belangrijk om de risico s van bestuurders zoveel mogelijk af te dekken. Niet veel mensen willen hun nek uitsteken voor een maatschappelijk doel als ze daarbij persoonlijk risico lopen. Het boekje Het bestuur & aansprakelijkheid gaat hier dieper op in. De noodzaak van vers bloed Bestuurders moeten niet te lang in een bestuur blijven zitten. Dat lijkt wel goed voor de continuïteit, maar een bestuur is ook gebaat bij frisse ideeën. Uiteindelijk gaat het om het zoeken naar de juiste balans. Wie zijn opvolgers met zorg selecteert hoeft voor de continuïteit in het bestuur niet bang te zijn. Van tijd tot tijd heeft elke organisatie vers bloed nodig. Deels gaat dit via natuurlijk verloop, maar het is ook mogelijk een maximale zittingstermijn te hanteren. Termijnen van maximaal tweemaal vier jaar zijn gangbaar. Het is zinvol om op structurele basis aandacht te geven aan de opvolging van zittende leden. Want die liggen niet voor het oprapen. 3 PROBEER HET AANTAL UREN TE BEPERKEN Vaak is dit een kwestie van organisatie. Als u erin slaagt om het bestuur zo te organiseren dat een bestuurslid zijn werk kan doen op het moment dat het hem of haar schikt, neemt u al een groot deel van de mogelijke bezwaren weg. > Extra ideeën Kijk of conference calls of video conferencing een mogelijkheid zijn in plaats van een vergadering op locatie. Voor sommige bestuursfuncties is een probleemgestuurde aanwezigheid een optie. In dat geval hoeft de bestuurder alleen te verschijnen wanneer zijn of haar specifieke kennis gewenst is. 4 SCHAKEL IN VOORKOMENDE GEVALLEN EEN EXPERT IN Het is niet gezegd dat voor elk te nemen besluit voldoende kennis voorhanden is binnen het bestuur. In dat soort gevallen is het raadzaam een externe adviseur in te huren. Uiteraard staat of valt dit met een zorgvuldige selectie. Want het bestuur is en blijft verantwoordelijk.

10 evenwicht tussen bestuur, organisatie en vermogen Het besturen van een maatschappelijke organisatie vraagt om een efficiënte inzet en krachtig samenspel van het bestuur, de organisatie en het vermogen. Het bestuur zet de koers uit, de organisatie is de motor en het vermogen de benzine die de motor draaiende houdt. HET BESTUUR geeft vorm en richting aan het beleid en draagt zorg voor de optimale inzet van mensen en middelen. Zo worden de maatschappelijke doelstellingen behaald en is de continuïteit van de organisatie gewaarborgd. Middelen die de organisatie ter beschikking staan moeten efficiënt worden ingezet. Openheid van zaken is een groot goed. Naar toezichthouders en achterban zijn er geen geheimen. DE ORGANISATIE zorgt ervoor dat de maatschappelijke doelen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Vragen als wie zijn wij, wat doen wij, wat drijft ons en wat is onze ultieme droom zijn zorgvuldig en ondubbelzinnig vastgelegd. Van daaruit is het mogelijk om met elkaar op te trekken om maatschappelijke doorbraken te realiseren. De wijze waarop is voor iedereen helder. HET VERMOGEN is het middel waarmee maatschappelijke doelen worden gerealiseerd. Geld dat in de organisatie achterblijft staat uitsluitend ten dienst van het realiseren van de toekomstige plannen. Vermogen is geen vanzelfsprekendheid. Het is de organisatie gegeven in het volste vertrouwen dat hier maatschappelijke doelen mee worden gerealiseerd. En dat vraagt om goed rentmeesterschap.

11 bestuurlijke vraagstukken, uitdagingen en dilemma s Voor het besturen van een maatschappelijke organisatie zijn een gezonde dosis gezond verstand en de nodige bedrijfservaring een goed begin. Maar er komt wat meer bij kijken. Geen winst maken staat immers niet gelijk aan verlies draaien. Het resultaat is belangrijk. Maatschappelijk rendement is een belangrijke graadmeter. Wat heb ik met mijn euro daadwerkelijk kunnen bereiken? STEL UZELF MET ENIGE REGELMAAT EEN PAAR BELANGRIJKE VRAGEN Wie is aansprakelijk als het mis gaat? Hoe voorkom ik achter de feiten aan te lopen? Maar vergis u niet in de weg er naartoe. Ook deze telt meer dan ooit mee in de maatschappelijke beoordeling. Het is van belang met enige regelmaat het maatschappelijk speelveld van uw organisatie goed onder de loep te nemen. Door op een aantal essentiële vragen antwoorden te formuleren, weet u snel genoeg wat u te doen staat. Wat valt er nog te winnen als reputatieverlies de continuïteit in gevaar brengt? Zijn sociale media een vriend of een vijand? Zijn er op elk moment voldoende liquide middelen voorhanden? Hoe verantwoord gaan we om met onze beleggingsportefeuille? Is de beleggingsportefeuille een blok aan mijn been?

12 het bestuur Bij de definitie van behoorlijk bestuur verzand je al snel in die zaken die een bestuur vooral niet moet doen. Veel interessanter is de vraag waar het dagelijks bestuur van een maatschappelijke organisatie wel aan moet voldoen. Dat begint bij integere doelstellingen, een solide strategie en een stevige structuur. Maar ook de juiste mensen op de juiste plaats. Duidelijke afspraken en processen. Zorgen voor een constante stroom aan financiële middelen. Het bestuur zet de koers uit. Zo is het makkelijk om risico s te herkennen en hierop tijdig te anticiperen.

13 Het bestuur & aansprakelijkheid wie is aansprakelijk als het mis gaat? Wat Hoe Het speelveld van maatschappelijke organisaties is best complex. Hoe u als bestuur uw taak uitvoert, is van groot belang. Een maatschappelijke organisatie is namelijk indirect in handen van de samenleving. En dus is heel Nederland als het ware uw aandeelhouder. De maatschappij kijkt mee en schroomt niet om u aansprakelijk te stellen als dat wat u doet of nalaat niet in de haak is. En dan kan zo n maatschappelijke (bij)baan u duur komen te staan. Het is belangrijk om die aansprakelijkheid goed te regelen. Heeft u het idee dat de aansprakelijkheid van u en de andere bestuurders niet of niet goed is geregeld? Lees dan het Bestuurders Box boekje Het bestuur & aansprakelijkheid. Waarom Het bestuur van een maatschappelijke organisatie is erop gericht om maatschappelijke doelen te realiseren. Bestuurders voelen zich verwant met de drijfveren van de organisatie. Dat ze bij het uitoefenen van hun taak ook risico lopen persoonlijk aansprakelijk te worden gesteld, is bij veel bestuurders niet bekend. Maar het gevaar kan uit onverwachte hoek komen. Als blijkt dat de grond die u voor uw stichting aankocht vervuild blijkt te zijn of een van uw collega-bestuurders verzuimd heeft de jaarstukken te deponeren. Het is ontzettend belangrijk dat het bestuur voor al haar bestuurders een aansprakelijkheidsverzekering afsluit.

14 Het bestuur & scenarioplanning hoe voorkom ik achter de feiten aan te lopen? Wat Hoe Als bestuurder bent u aangesteld om beslissingen te nemen. En dat is soms best lastig. Beslissingen zeker strategische neem je voor de toekomst. Maar hoe ziet die toekomst er uit? In een tijd waarin de politiek een dagkoers kent en de digitale wereld doordendert laat deze zich moeilijk voorspellen. Scenarioplanning gaat over omgaan met onzekerheden. Het helpt u om in de toekomst te kijken en mogelijke scenario s onder ogen te zien. Zo kunt u strategieën ontwikkelen die uw organisatie klaarstomen voor die scenario s. En zo bent u ook beter in staat om invulling te geven aan uw financiële planning. Wilt u aan de slag met scenarioplanning of zijn de geformuleerde scenario s hoognodig aan een update toe? Lees dan het Bestuurders Box boekje Het bestuur & scenarioplanning. Scenario s die vragen om adequaat optreden van het bestuur de subsidiekraan gaat (voorgoed) dicht donateurs trekken zich massaal terug reputatieschade als gevolg van slechte pers een grote donatie in één keer een nieuwe maatschappelijke doelstelling Waarom Door na te denken over de mogelijke toekomstscenario s en hier ook passende strategieën bij te ontwikkelen, bent u goed voorbereid. En dat is altijd beter dan u laten overvallen door de ontwikkelingen of gebeurtenissen. En zelfs als een bepaald incident niet in de buurt komt van een van de door u gedefinieerde situaties, kan scenarioplanning van pas komen. U bent dan wel getraind in het analyseren van situaties en het komen tot een passende oplossing.

15 de organisatie Het is aan de organisatie om de maatschappelijke ambities ook daadwerkelijk waar te maken. De manier waarop is vandaag de dag een belangrijke graadmeter. De organisatie moet zorgvuldig met het vermogen omgaan. En ervoor waken dat de totstandkoming van maatschappelijke activiteiten of projecten te veel van het beschikbare vermogen vraagt. Dat begint met duidelijke afspraken en procedures. Dat eindigt met heldere rapportages. Net als van het bestuur vraagt dit ook van medewerkers en vrijwilligers een groot maatschappelijk bewustzijn.

16 De organisatie & reputatiemanagement wat valt er nog te winnen als reputatieverlies de continuïteit in gevaar brengt? Wat Voor goede doelen en religieuze instellingen is vertrouwen een groot goed. Vertrouwen staat of valt met reputatie. Omdat vertrouwen te voet komt en te paard gaat, is het van levensbelang dat u veel zorg heeft voor de reputatie van uw organisatie. Maar een zekere reputatie is niet alleen het resultaat van feiten. Meer nog is beeldvorming een belangrijke voedingsbron. Waarom U kunt onmogelijk alle berichtgeving rond uw organisatie controleren en besturen. Maar u kunt het ook niet zo maar negeren. Dan riskeert u een forse deuk in uw reputatie. Als uw organisatie minder vertrouwen geniet, kunt u ook minder steun verwachten bij het realiseren van uw doelstellingen. Het is dan ook belangrijk uw reputatie goed te beschermen. En in geval van negatieve ontwikkelingen de schade zo veel mogelijk te beperken. Daarom is reputatiemanagement zo belangrijk. Hoe Kan uw reputatiemanagement wel wat extra aandacht gebruiken? Lees dan het Bestuurders Box boekje De organisatie & reputatiemanagement. Plan Nederland (voorheen Foster Parents Plan) Kindgerichte ontwikkelingsorganisatie Foster Parents Plan (FPP) weet in de laatste decennia van de vorige eeuw tienduizenden nieuwe donateurs aan zich te binden. De koppeling van donateurs aan een sponsorkind-op-afstand spreekt aan en zorgt voor grote betrokkenheid van de achterban. Maar deze succesformule blijkt tegelijkertijd ook het kwetsbare punt van de organisatie. Sinds eind jaren 70 gaat het geld niet meer direct naar de kinderen en hun familie, maar besteedt Plan het aan projecten in de directe omgeving van de gesponsorde kinderen. Hoewel de donateurs van FPP goed geïnformeerd zijn, is het Nederlandse publiek minder goed op de hoogte van deze werkwijze. Ook in de wervingscampagnes wordt dit onvoldoende duidelijk gemaakt. Bovendien stelt de explosieve groei van kindsponsors de organisatie voor een administratieve uitdaging. In enkele gevallen gaat het mis, met bijvoorbeeld een dubbeling in foto s of brieven vanuit het veld. Op 20 december 1997 zendt de EO een zeer kritische documentaire uit over FPP. De media springen hier bovenop en er volgt een lawine aan kritische artikelen en radio- en tvprogramma s over de werkwijze van FPP. Het negatieve nieuws kost duizenden donateurs. In 2002 zeggen weer duizenden donateurs op wanneer bekend wordt dat Plan een interim-manager voor een hoog salaris heeft aangesteld. De interim-manager besluit om te vertrekken. Het lukt FPP tijdens deze moeilijke jaren onvoldoende om de complexiteit van het werk en de beweegredenen achter beslissingen op een transparante en begrijpelijke wijze over het voetlicht te brengen. De woordvoering is defensief en te feitelijk en technisch van aard. Er wordt te weinig rekening gehouden met de emoties die bij het publiek leven. De laatste golf van kritiek valt nagenoeg samen met een naamswijziging van de organisatie, maar het één staat los van het ander. De naamswijziging van de organisatie komt via een besluit van het internationale bestuur tot stand met als doel wereldwijd dezelfde naam te hanteren. Plan Nederland, onderdeel van Plan International, gaat een nieuwe fase in en werkt in de jaren erna heel hard aan trans parantie en aan heldere informatie over de werkwijze, de administratie wordt op orde gebracht en er worden belangrijke organisatorische veranderingen doorgevoerd. Vandaag de dag is Plan Nederland een van de meest transparante goede doelen organisaties in Nederland. Sinds 2007 is er een aanscherping van de inhoudelijke propositie: een bijzonder focus op meisjes. Plan werkt in 50 ontwikkelingslanden en in 21 fondsenwervende landen. Plan Nederland Plan International behoort wereldwijd tot de vijf grootste kindgerichte ontwikkelingsorganisaties. Plan werkt met lokale medewerkers in dorpen en wijken en voert daar projecten uit in de directe omgeving van kinderen en hun families. Via Child Centred Community Development (CCCD) betrekt Plan kinderen actief bij haar werk. Ook werkt Plan met dorpsleiders/stamhoofden, overheden en internationale organisaties om de grote sociale problemen aan te pakken. In de afgelopen jaren heeft Plan inhoudelijk de focus verlegd. Het verbeteren van de levenssituatie van kinderen blijft centraal staan, maar Plan kiest daarbinnen voor de focus op meisjes. Meisjes hebben het meest te lijden onder de armoede. In veel landen worden meisjes structureel achtergesteld. Terwijl investeren in meisjes de slimste manier is om de armoedespiraal te doorbreken. Plan wordt ook door het Nederlandse publiek weer in de armen gesloten. Met de Because I am a Girl campagne staat Plan weer op de kaart. De lobby door Plan bij de VN voor het uitroepen van een internationale Wereldmeisjesdag resulteert in de eerste Wereldmeisjesdag op 11 oktober 2012, het jaar waarin Plan 75 jaar bestaat.

17 De organisatie & sociale media zijn sociale media een vriend of een vijand? Wat Hoe Technologie staat vandaag de dag aan de basis van ons dagelijks leven. Veel mensen zijn actieve deelnemers aan het sociale verkeer via digitale media. Nieuws en ervaringen worden onmiddellijk gedeeld en zijn lang niet altijd meer afkomstig van een betrouwbare bron. Maar dat is ook niet langer van belang. Het internet is van iedereen. Iedereen is vrij om te gaan en te staan. Wat niet door de beugel kan wordt digitaal afgestraft. Wat op bewondering of respect mag rekenen wordt door een breed publiek omarmd. Vraagt u zich af hoe u sociale media voor uw organisatie kunt laten werken? Lees dan het Bestuurders Box boekje De organisatie & sociale media. Waarom Door actief deel te nemen op sociale media kunt u mensen met een negatieve ervaring de helpende hand bieden. Door te laten zien dat u het serieus meent en de kritiek ter harte neemt, kunt u op sociale media de mening over uw organisatie proberen te draaien. Maar u kunt ook zelf proactief werken aan de beeldvorming over uw organisatie. Door actief te laten weten wat u aan het doen bent en welke doelen u concreet realiseert, wekt u belangstelling. En dat vergroot de kans op donaties, nieuwe leden, of belangstelling in algemene zin.

18 het vermogen De financiële middelen die een maatschappelijke organisatie ter beschikking staan worden in goed vertrouwen geschonken. Het is voor de gevers van essentieel belang dat hun verwachtingen worden waargemaakt. Met de juiste structuur en opbouw van het vermogen is het bestuur in staat de financiële planning van actuele en toekomstige activiteiten in rechte banen te leiden. Het is de kunst om de samenstelling en opbouw van het vermogen zo te structureren dat geld voor een bepaald project op het juiste moment beschikbaar is en dat er in de tussentijd zoveel mogelijk rendement wordt gemaakt. Uiteraard bij acceptabele (lees: beperkte) risico s. Het gaat immers om geld van anderen.

19 Het vermogen & vermogensstructurering zijn er op elk moment voldoende liquide middelen voorhanden? Wat Niet al het vermogen in de organisatie moet onmiddellijk worden uitgegeven. U heeft een buffer nodig om ook in de toekomst doelen te realiseren. Misschien ook wel omdat het uw streven is om gaandeweg de activiteiten van uw organisatie uit te breiden. Het is belangrijk om het vermogen op een gestructureerde manier op te bouwen. Wat heb ik nu nodig, wat volgend jaar en wat over vijf jaar? Waarom Door de doelstellingen van de organisatie in een duidelijk tijdspad naar de toekomst af te zetten, kunt u bepalen welke deel van uw vermogen per direct beschikbaar moet zijn en wat u aan uitgaven verwacht op de langere termijn. Met een zorgvuldige liquiditeitsplanning komt u niet voor verrassingen te staan en kunt u zelfs anticiperen op onverwachte uitgaven. Een doordachte structuur en opbouw van uw vermogen slaat de brug tussen de juiste liquiditeiten op het juiste moment en een optimaal rendement. Zo heeft u altijd genoeg geld op de plank en geeft u uw vermogen de tijd om rendement te kunnen maken. Hoe Heeft u het idee dat de opbouw van uw vermogen geen gelijke tred houdt met de bewegingen van uw organisatie? Bestel dan hier het digitale boekje Het vermogen & vermogensstructurering.

20 Het vermogen & het beleggingsstatuut hoe verantwoord gaan we om met onze beleggingsportefeuille? Wat Met beleggen wordt gezocht naar een optimale balans tussen risico s nemen en gewenst rendement. Voor een maatschappelijke organisatie vraagt dat om een zorgvuldige blik. Om voorzichtigheid zo u wilt. Er liggen twee gevaren op de loer: het vermogen verdampt door een minder fortuinlijke transactie of de organisatie loopt reputatieschade op omdat wordt belegd in een maatschappelijk minder verantwoord fonds. Is het beleggingsbeleid de hobby van de meest ervaren belegger in uw organisatie of legt u de spelregels vast in een beleggingsstatuut? Waarom Beleggen is geen exacte wetenschap. Het komt veelal aan op gevoel. En dat is een slechte raadgever voor een organisatie als de uwe. Daar komt bovendien nog bij dat voor een maatschappelijke organisatie duurzaamheid een belangrijke eis is. Door in een beleggingsstatuut vast te leggen aan welke voorwaarden uw portefeuille moet voldoen, voorkomt u dat u meer risico loopt dan u aanvaardbaar vindt. Ook is dit een goede manier om de duurzaamheid van uw beleggingen te borgen. Hoe Bent u van mening dat uw beleggingsactiviteiten te veel worden geregeerd door persoonlijke meningen? Of worstelt u met de formulering van de uitgangspunten voor uw beleggingen? Lees dan het Bestuurders Box boekje Het vermogen & het beleggingsstatuut.

21 Het vermogen & vermogensbeheer is de beleggingsportefeuille een blok aan mijn been? Wat Beleggen is vandaag de dag een complexe aangelegenheid. Er bestaan vele beleggingsvormen en een grote diversiteit aan producten. Om het goed te doen vragen ontwikkelingen in markten, landen en bedrijven continue aandacht. Het is de vraag of er binnen uw organisatie tijd, kennis en vaardigheden beschikbaar zijn om hier op een zorgvuldige manier invulling aan te geven. Zeker als u bedenkt dat uw beleggingen ook onderdeel kunnen worden van de maatschappelijke discussie van uw organisatie. Het is dan ook de vraag of u zelf verantwoordelijk wilt of kunt zijn voor uw beleggingen. Waarom U kunt uw beleggingsportefeuille ook in beheer geven van een professionele belegger. Op basis van duidelijke afspraken in een mandaat geeft u de verantwoordelijkheid over uw portefeuille uit handen. En controleert u periodiek en achteraf. Zo heeft u er zelf geen dagelijks omkijken naar. Zo voorkomt u dat u in een belegging stapt die uw eigen duurzaamheidstoets niet kan doorstaan of op een andere manier afwijkt van uw uitgangspunten. Vermogensbeheer is een veelvuldig toegepaste beleggingsvorm voor maatschappelijke organisaties. Hoe Speelt u wel eens met de gedachte om het vermogen van uw organisatie in handen te geven van een professionele beheerder? Lees dan het Bestuurders Box boekje Het vermogen & vermogensbeheer.

22 Wilt u graag van gedachten wisselen over een van de onderwerpen in dit boekje? Neem dan contact op met uw relatiemanager. Nog geen klant bij Instituten & Charitas? Maak dan een afspraak via onze website. Instituten & Charitas is gespecialiseerd in financiële dienstverlening aan maatschappelijke organisaties. Tot onze klanten rekenen wij Goede Doelen, Vermogensfondsen en Religieuze Instellingen. Wij staan bestuurders van deze organisaties met raad en daad terzijde bij het realiseren van hun maatschappelijke doelen. Bestuurders Box Informatie en inspiratie voor bestuurders Het bestuur & het maatschappelijk speelveld Het bestuur & aansprakelijkheid Het bestuur & scenarioplanning De organisatie & reputatiemanagement De organisatie & sociale media Het vermogen & de verplichtingen Het vermogen & het beleggingsstatuut Het vermogen & vermogensbeheer Het bestuur & het maatschappelijk speelveld is een uitgave van de Bestuurders Box voor betrokken bestuurders uitgegeven door ABN AMRO MeesPierson Instituten & Charitas. Twitter Twitter LinkedIn Google + My Space Tumblr Bebo