Toekomstbestendig werkgeverschap

Transcriptie

1 Toekomstbestendig werkgeverschap Rapportage Gezamenlijke trainee-opdracht Netwerkstadtrainees Oktober 10

2

3 Inhoudsopgave Inleiding 1 1. Een veranderende context De regionale arbeidsmarkt Aanbod van arbeid Vraag naar arbeid Vraag en aanbod vergeleken Personele ontwikkelingen in de Netwerkstad Uitstroom en de toekomstige vervangingsvraag Instroom Bindingskracht en doorstroom Strategische personeelsplanning Veranderende voorkeur nieuwe medewerkers Het imago van de gemeente Conclusie Modern werkgeverschap Context Sociaal-cultureel Politiek-bestuurlijk Het nieuwe werken en modern werkgeverschap Traditioneel versus nieuw De voordelen van modern werkgeverschap Modern werkgeverschap en dienstverlening Veranderingen binnen de dienstverlening Multichanneling, digitalisering en selfservice Een digitale werkomgeving De wijze van dienstverlening Gevolgen voor het personeel Modern werkgeverschap en kwaliteit Modern werkgeverschap en het imago van de gemeente Conclusie 24

4 3. De weg naar de toekomst Visie Resultaatgericht werken De kracht van resultaatgericht werken Resultaatafspraken Prestatiebeloning Autonomie Werk-privé balans Flexplekken en huisvesting Modern HRM beleid Strategische personeelsplanning Interne en externe mobiliteit Investeren in werknemers Invulling levensfasebewust personeelsbeleid De blik naar buiten Citymarketing en regiobranding Commercieel manager Feeling met de markt 38 Slot 39 Checklist voor modern werkgeverschap 40 Dankwoord 42 Bijlagen Extra tabellen en figuren Best practices 50 Bronnenlijst 56

5 Inleiding In december 2009 kregen de Netwerkstadtrainees van het secretarissenoverleg de opdracht een toekomstverkenning te schrijven. Een schets van de contouren van modern gemeentelijk werkgeverschap in het licht van de recente bezuinigingen en de verwachte krapte op de arbeidsmarkt. In dit rapport zijn de uitkomsten van deze opdracht te lezen. In het eerste deel van dit rapport wordt de veranderende context geschetst en de urgentie tot veranderen duidelijk gemaakt. De zes organisaties in de Netwerkstad hebben alle te maken met veranderingen, die van invloed zijn op de strategische personeelsplanning. Op de korte termijn is er de noodzaak om fors te bezuinigen, maar op de langere termijn is er vooral sprake van een krappere arbeidsmarkt, een verslechterende concurrentiepositie en daaruit volgend een tekort aan werknemers. Waar de bezuinigingen deels worden opgevangen door een vacaturestop en door de verwachte uitstroom van de babyboomers, lijkt het dreigend personeelstekort een structureel probleem te worden. De gemeenten krijgen ermee te maken dat niet voldaan kan worden aan de vervangingsvraag, dat niet voldoende geconcurreerd kan worden met het bedrijfsleven en dat gemeenten qua imago niet blijken aan te sluiten bij de wensen van de generatie Y. Tevens blijkt dat, hoewel er een verschil is in schaal, er voor alle Netwerkstadorganisaties sprake is van eenzelfde problematiek en er in meer of mindere mate ook naar dezelfde oplossingsrichtingen gekeken kan worden. In het tweede deel van dit rapport wordt het doel bepaald. Willen de Netwerkstadorganisaties in de aankomende jaren een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven, dan zullen zij zich moeten gaan aanpassen aan de nieuwe omstandigheden en de nieuwe eisen van de jonge generatie werknemers. Het doel is juist om met niet meer dan de nodige werknemers efficiënt en flexibel diensten van hoge kwaliteit te verlenen. Door een moderne aanpak van het werkgeverschap, meer te sturen op output in plaats van aanwezigheid, wordt dit mogelijk. In het derde deel van het rapport wordt ten slotte een pakket aan oplossingen geboden, waarbij de focus niet alleen ligt op modern werkgeverschap, maar de blik breder is. Vanuit verschillende invalshoeken en gebruikmakend van de cumulatieve kennis van de trainees wordt voorgesteld hoe de gemeenten over tien jaar een moderne, efficiënte werkgever kunnen zijn. De oplossingen zijn concreet en toepasbaar voor alle deelnemende organisaties. Bij deze oplossingen wordt aangegeven waar samenwerking mogelijk is en ook voordeliger is voor de betrokken 1

6 organisaties. In sommige gevallen kan er ook worden aangesloten bij al getroffen maatregelen en waar mogelijk zullen hier voorbeelden van worden gegeven. 2

7 1. Een veranderende context De Netwerkstadgemeenten krijgen als werkgever te maken met een grote vervangingsvraag een grote uitstroom door een onevenwichtige personeelsopbouw, en een verminderde instroom door de toenemende concurrentie op de arbeidsmarkt. Dit wordt veroorzaakt door de verwachte grotere aantrekkingskracht van de marktsector en door krimp van de beroepsbevolking. Dit betekent dat het menselijk kapitaal van de gemeenten vermindert. In dit hoofdstuk wordt de urgentie van deze ontwikkeling in kaart gebracht door achtereenvolgens te kijken naar de regionale arbeidsmarkt, de personele ontwikkelingen in de Netwerkstad, de veranderde voorkeuren van medewerkers en tenslotte het imagoprobleem dat gemeenten op de arbeidsmarkt hebben. 1.1 DE REGIONALE ARBEIDSMARKT Om erachter te komen met welke personele knelpunten de Netwerksteden te maken krijgen, is het nodig een goed beeld te vormen van de regionale arbeidsmarkt. Wat is de vraag, hoe ziet het aanbod eruit en wat zijn de discrepanties daartussen? AANBOD VAN ARBEID Aan de aanbodkant van de arbeidsmarkt kunnen veranderingen verwacht worden. Het inwonersaantal van Twente lijkt geleidelijk te gaan dalen (zie figuur 1.2 bijlage 1). Daarnaast zal, als gevolg van met name de vergrijzing, de samenstelling van de bevolking veranderen. Door de veranderende leeftijdsopbouw van de bevolking, neemt de omvang van de potentiële beroepsbevolking (het aantal inwoners van 15 tot 65 jaar afnemen) af. In tabel 1.1 komt naar voren dat er bij de Netwerksteden, met uitzondering van Borne, tot 2013 een daling van de potentiële beroepsbevolking is waar te nemen. Op langere termijn leidt deze daling tot een tekort aan werknemers. Tabel 1.1 De potentiële beroepsbevolking in 2007, 2010 en Gemeente Almelo Gemeente Borne Gemeente Enschede Gemeente Hengelo Gemeente Oldenzaal Netwerkstad Twente Regio Twente Provincie Overijssel Nederland Bron: Overijssel databank (CBS, bewerking E,til), verkregen in februari

8 Niet alle mensen die tot de potentiële beroepsbevolking behoren, ook kunnen of willen daadwerkelijk werken. Bij de Netwerksteden ligt de arbeidsparticipatie momenteel rond de 70%. Dit is een lichte stijging vergeleken met afgelopen jaren. Ook de arbeidsmarktinstroom speelt een rol in het bepalen van het totale aanbod van arbeid. De arbeidsmarktinstroom is gebaseerd op de verwachte instroom van afgestudeerden en bestaat grotendeels uit jonge mensen. Voor Twente geldt dat de relatieve arbeidsmarktinstroom de komende jaren ruim één procent boven het landelijke gemiddelde ligt: 17,9% ten opzichte van 16,7%. 1 Dit kan onder meer verklaard worden door de aanwezigheid van meerdere onderwijsinstellingen in de regio. Het aantal hoger opgeleiden in de Twentse beroepsbevolking ligt echter bijna 5% onder het nationaal gemiddelde: 24,4% ten opzichte van 29,3%. 2 Een zorgelijke ontwikkeling, want hoger opgeleiden zijn belangrijk voor de economische ontwikkeling en het innovatieve vermogen van de regio. In wordt tevens duidelijk dat ook de gemeentelijke overheid in toenemende mate hoger opgeleiden nodig heeft, en dat het daarom belangrijk is mensen met een hoge opleiding vast te houden en aan te trekken VRAAG NAAR ARBEID Uit figuur 1.1 wordt duidelijk dat de werkgelegenheid in Twente vanaf 2007/2008 tot 2010 daalt. De oorzaak hiervan is de zware economische crisis waarin de Nederlandse economie in 2008 terechtkwam. Vanaf 2010 wordt echter verwacht dat de economie, mogelijk met enkele ups en downs, langzaam weer begint aan te trekken en dat daarmee ook de werkgelegenheid zal groeien. Figuur 1.1 Groei werkgelegenheid (%) Bron: Twente Index 2009, p. 22 (Arbeidsmarktprognose Provincie Overijssel/Etil, mei 2009) 1 Arbeidsmarkt Prognoses Overijssel, nieuwsbrief (dec 2009) 2 Twente Index (2006), p. 53 4

9 In tabel 1.2 is voor de Netwerksteden aangegeven hoeveel arbeidsplaatsen er waren, zijn en verwacht worden. Er is bij de Netwerksteden eenzelfde ontwikkeling als in Twente en Nederland waar te nemen: tussen 2007 en 2010 daalt het totale aantal arbeidsplaatsen en na 2010 is er een stijging te zien. Tabel 1.2 Totaal aantal arbeidsplaatsen in 2007, 2010 en Gemeente Almelo Gemeente Borne Gemeente Enschede Gemeente Hengelo Gemeente Oldenzaal Netwerkstad Twente Regio Twente Provincie Overijssel Nederland Bron: Overijssel databank (BIRO/LISA, bewerking E,til ), verkregen in februari VRAAG EN AANBOD VERGELEKEN Gegevens over de arbeidsmarkt worden nog interessanter wanneer vraag en aanbod met elkaar worden vergeleken en de discrepanties tussen beiden inzichtelijk worden gemaakt. In figuur 1.2 is waar te nemen dat op de Twentse arbeidsmarkt de vraag naar en het aanbod van arbeid op de langere termijn steeds meer naar elkaar toe bewegen. De prognose is dat vanaf 2030 het aanbod lager is dan de vraag. Het wordt voor werkgevers dus steeds moeilijker om voldoende en geschikte werknemers te vinden. Figuur 1.2 Vraag naar en aanbod van arbeid in Twente Bron: Twente Index 2009, p. 58 (Nicis Instituut) 5

10 De mate waarin er daadwerkelijk arbeidsmarktkrapte optreedt, verschilt echter per beroepsgroep. Uit de Indicator Personeelskrapte (IPK) van E,til (zie figuur 1.8 in bijlage 1) valt af te leiden dat in de periode tot 2013 in Twente in het bijzonder tekorten zouden kunnen ontstaan voor lagere en middelbare beroepsgroepen bij de volgende functies: Middelbare technische beroepen Middelbare wiskundige, natuurwetenschappelijke beroepen Voor hogere en wetenschappelijke beroepsgroepen wordt door E,til alleen uitspraken op landelijk niveau gedaan, vanuit de aanname dat hoger opgeleiden meer mobiel zijn. Ook daar geldt echter dat de kans zeer groot is dat tekorten gaan ontstaan bij hogere technische en (para)medische beroepen. De verwachte landelijke tekorten van hogere en wetenschappelijke beroepsgroepen zijn verder te vinden in figuur 1.9 van bijlage 1. Voor gemeenten gelden dezelfde verwachte tekorten. Echter, door de verscheidenheid aan functies en opleidingen binnen gemeenten, is het lastig om sectorspecifieke knelpunten te benoemen. Volgens het A&O fonds zullen knelpunten zich waarschijnlijk gaan voordoen bij opleidingsrichtingen die sterk in gemeenten zijn vertegenwoordigd en beperkt conjunctuurgevoelig zijn. Hierdoor ontstaat arbeidsmarktkrapte binnen bepaalde functiegroepen, namelijk: Technische functies Functies op het gebied van openbare orde en veiligheid op lager niveau Economisch, administratieve, commerciële functies op middelbaar niveau Sociaal-maatschappelijke, juridisch-bestuurlijke, fiscale, bouwkundige, personeel & arbeid en management richtingen op hbo-niveau. 3 De tekorten die zich tot nu toe bij de Netwerksteden hebben voorgedaan volgen het landelijk beeld. Het gaat om planeconomen, functies in de ruimtelijke ordening, technische functies, consulenten WWB, etc. 4 Ook wordt verwacht dat wanneer de vraag naar hoger opgeleiden uit andere sectoren toeneemt, het voor gemeenten lastiger zal worden hoger opgeleiden aan te trekken. Met name het aantrekken van HBO ers zou op termijn een probleem kunnen gaan opleveren. Dit in tegenstelling tot een eerdere prognose uit 2007 van het A&O fonds waarbij met name een tekort aan academici werd verwacht. 3 A+O Fonds Gemeenten (2008). De Gemeentelijke Arbeidsmarkt in p Voor het in kaart brengen van de problematiek rondom strategisch personeelsplanning in de Netwerkstad zijn in maart en april gesprekken gevoerd met p&o adviseurs van elke gemeente en een adviseur van het ABP. 6

11 De problemen bij het werven van personeel op middelbaar en lager niveau zullen groter zijn dan verwacht, als gevolg van de vergrijzing en ontgroening in combinatie met een stijging van het opleidingsniveau onder jongeren. 1.2 PERSONELE ONTWIKKELINGEN IN DE NETWERKSTAD Om als werkgever rekening te kunnen houden met de verwachte tekorten op de arbeidsmarkt is niet alleen inzicht nodig in die arbeidsmarkt, maar ook in (de ontwikkelingen binnen) het eigen personeelsbestand. In deze paragraaf wordt ingegaan op de uitstroom, instroom, doorstroom en bindingskracht binnen de Netwerkstad UITSTROOM EN DE TOEKOMSTIGE VERVANGINGSVRAAG De uitstroom van gemeentelijk personeel is afhankelijk van twee factoren: enerzijds de voortgaande vergrijzing en de uitstroom naar pensioen, anderzijds een uitstroom naar de marktsector 5. Landelijk gezien bestaat de grootste uitstroomgroep uit medewerkers die ervoor kiezen om te stoppen met werken (non-participatie) of een baan bij een andere werkgever buiten de overheid aanvaarden. Dit percentage schommelde de afgelopen jaren rond de 50%, terwijl circa 10% van de uitstroom uit de sector gemeenten kan worden verklaard door uitstroom naar een andere overheidssector. 6 Verwacht wordt dat in de nabije toekomst, wanneer de economie weer aantrekt, het aantal medewerkers dat een baan zoekt in de marktsector alleen maar zal toenemen. Het percentage medewerkers dat vertrekt als gevolg van uitstroom naar (pre-) pensioen is met meer zekerheid vast te stellen. Figuur 1.3 laat een vergelijking zien tussen de leeftijdsopbouw in de Netwerksteden en het landelijk gemiddelde van alle Nederlandse gemeenten. Met uitzondering van Oldenzaal (februari 2010) zijn de cijfers afkomstig uit Geheel in overeenstemming met het landelijke beeld is de leeftijdsopbouw van gemeentepersoneel in de Netwerkstad onevenwichtig te noemen. De gemiddelde leeftijd van het gemeentepersoneel in de Netwerksteden ligt met circa 44 jaar net onder het landelijke gemiddelde van 45,1 jaar. Het aandeel 55+ ers in de Netwerksteden schommelt rond de 20%, terwijl het aandeel medewerkers van 45 jaar en ouder in alle Netwerkstad steden eveneens net iets onder het landelijke gemiddelde van 54,3% ligt. De gemeente Oldenzaal vormt een duidelijke uitzondering op dit beeld. In Oldenzaal werken relatief veel werknemers in de leeftijdscategorie van 55 tot en met 59 jaar. Met een percentage van 61,5% is het aandeel 45+ ers in het Oldenzaalse personeelsbestand dan ook beduidend hoger dan het landelijk gemiddelde en de situatie in de 5 De verwachte uitstroom van medewerkers vanwege het anders inrichten of loskoppelen van uitvoeringsorganisaties is door het ontbreken van statistische gegevens buiten beschouwing gelaten. Gedacht kan worden aan de opzet van shared service centers en de loskoppeling van de brandweer naar een regionale hulpverleningsdienst. 6 A+O Fonds Gemeenten (2008). De Gemeentelijke Arbeidsmarkt in p. 2 en 4. 7

12 andere Netwerksteden. P&O Oldenzaal is zich bewust van de omvang en de afdelingen weten wie gaat uitstromen. Het vervangen van deze uitstroom zien zij momenteel niet als een probleem. 7 De onevenwichtigheid in de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand leidt ertoe dat men er landelijk vanuit gaat dat de gemiddelde leeftijd van het gemeentepersoneel tot blijft stijgen. In dat jaar bereikt de vergrijzing haar hoogtepunt en is landelijk 59% van de mannen en 47% van de vrouwen 45 jaar of ouder. Figuur 1.3 Leeftijdsopbouw van de Netwerksteden en Nederlandse gemeenten in 2008 Bron: Personeelsgegevens Netwerkstad + Personeelsmonitor A+O Fonds Nederlandse gemeenten 8 Op basis van statistische prognosemodellen kan een inschatting gemaakt worden van de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand in 2014 en de bijbehorende uitstroom naar (pre-) pensioen vanaf dat moment. Figuur 1.4 toont de prognose voor de Netwerkstad steden, gebaseerd op gegevens van het Algemeen Burgerlijk Pensioenfonds (o.b.v. actuele personeelsgegevens - maart 2010). Er is sprake van een sterke stijging van het aandeel 60+ ers. Behalve in de gemeente Borne, waar op dit moment al relatief veel werknemers van boven de 60 jaar werkzaam zijn, stijgt het aandeel 60-plussers in de gemeenten Enschede, Hengelo, Almelo en Oldenzaal met respectievelijk 9, 13, 10 en 15% ten opzichte van 2008 (Borne ca. 6%). 7 Wellicht ten overvloede dient te worden opgemerkt dat de gegevens van Oldenzaal het meest recent zijn, namelijk februari 2010 in plaats van De gegevens zijn van het jaar Voor Oldenzaal zijn de meest actuele personeelsgegevens gebruikt die op het moment van het verschijnen van dit rapport beschikbaar waren, namelijk februari

13 Daarentegen neemt juist in de gemeenten Enschede, Hengelo en Almelo het aandeel jarigen minder sterk toe (respectievelijk 1, 4 en 0.5%), maar stijgt het aandeel van deze leeftijdscategorie in Borne met zo n 6% relatief sterk. Het betekent dat alle Netwerkstadgemeenten in de periode na 2014 te maken zullen krijgen met een substantieel hogere uitstroom van oudere werknemers. In de periode zal tenminste 1 op de 3 oudere medewerkers de gemeente verlaten. Ondanks het feit dat de Netwerksteden qua schaalgrootte behoorlijk van elkaar verschillen, zijn zowel de aard als de relatieve omvang van de problematiek daarin vergelijkbaar. Figuur 1.4 Verwachte leeftijdsopbouw van de Netwerksteden in 2014 (%) Bron: Prognosemodel Algemeen Burgerlijk Pernsioenfonds (ABP) INSTROOM Tegenover uitstroom van medewerkers staat instroom van nieuwe medewerkers. Ook in dit opzicht vormen de Netwerksteden geen uitzondering op het landelijk gemiddelde. De gemiddelde instroomleeftijd ligt rond het landelijk gemiddelde van 38 jaar en is daarmee - ten opzichte van andere economische sectoren hoog. Zoals uit tabel 1.3 blijkt, wijkt ook het percentage instromers in het totale personeelsbestand van de Netwerksteden niet structureel af van de landelijke trend. Gebaseerd op gegevens uit het verleden blijkt ook dat er geen reden is om aan te nemen dat er Netwerkstadspecifieke belemmeringen bestaan bij het aantrekken van nieuwe medewerkers. Wel kan verwacht worden dat de instroompercentages in 2009 en de daaropvolgende jaren lager zullen liggen dan in de periode tot en met Dit als gevolg van de reeds breed aangekondigde bezuinigings- en ombuigingsoperaties en de selectieve vacaturestops die in de Netwerkstadorganisaties zijn ingesteld. 9

14 Tabel 1.3 Instroompercentages in procenten van de gemiddelde totale bezetting ( ) Gemeente Almelo 4,5 6,3 8,5 8,3 10,2 8,7 Gemeente Borne 5,2 6,8 3,9 7,7 11,4 -- Gemeente Enschede 9,9 11,6 6,2 12,3 11,1 7,8 Gemeente Hengelo 7,4 15,8 5,2 18,6 13,9 5,4 Gemeente Oldenzaal Nederland 6,2 6,7 9,2 11,1 10,9 -- Bron: Personeelsgegevens Netwerkstad + Personeelsmonitor A+O Fonds Nederlandse gemeenten BINDINGSKRACHT EN DOORSTROOM De toekomstige gemeentelijke vervangingsvraag is voor een groot deel beïnvloedbaar. Dit is een belangrijke factor waarmee rekening gehouden kan en moet worden. Als de Netwerkstadgemeenten er de komende jaren in slagen om zich te profileren als aantrekkelijke werkgevers, kunnen zij voorkomen dat talent de organisatie verlaat. Een HR-beleid dat zich richt op brede inzetbaarheid enerzijds en aantrekkelijke loopbaanperspectieven anderzijds, vormt hiervoor de beste garantie. Op dit moment is er nog nauwelijks een beeld van de doorstroom van medewerkers binnen de eigen organisatie. Ook de intergemeentelijke arbeidsmobiliteit binnen de Netwerkstad - die in beperkte mate voorkomt - is niet of nauwelijks inzichtelijk. De Netwerkstadgemeenten hebben dus geen goed zicht op de mate waarin zij in staat zijn medewerkers binnen hun organisatie te laten doorstromen en waar zich binnen de organisatie eventuele mogelijkheden voordoen om de doorstroom verder te bevorderen. Meer informatie naar schaal- en opleidingsniveau en type functie zou daarom met het oog op een strategische benadering van de personeelsplanning zeer wenselijk zijn. Op basis van gegevens over de lengte van het dienstverband van het huidige personeel van de Netwerksteden, is er geen reden om aan te nemen dat personeel van de Netwerkstadgemeenten bovengemiddeld geneigd zou zijn om na een relatief kort dienstverband in veel hogere getale uit te stromen uit de Netwerkstadgemeenten (zie tabellen 1.10 bezetting aantal dienstjaren en 1.11 gemiddeld aantal dienstjaren in bijlage 1). Wel is het zo dat de bindingskracht van de gemeentesector als geheel beïnvloed wordt door conjuncturele ontwikkelingen. Diverse rapporten laten zien dat bij een stijgende conjunctuur, overheidsmedewerkers eerder zullen overstappen naar werkgevers in de marktsector. 9 Hierdoor blijft het voor gemeenten van belang om te investeren in het verbeteren van hun wervingspositie en bindingskracht. Het aantrekken en behouden van jongeren verdient daarbij vooral aandacht. P&O-adviseurs binnen de Netwerkstadgemeenten geven aan dat het behouden van jongeren voor de organisatie op dit 9 Zie bijvoorbeeld Rapport Commissie Arbeidsparticipatie (2008). Naar een Toekomst die Werkt. BZK (2009). Trendnota Arbeidszaken Overheid Steijn e.a. (2009). De Kredietcrisis en publieke organisaties. 10

15 moment vaak niet lukt. Door meer nadruk te leggen op het continu aantrekken van nieuwe krachten, in plaats van op het behouden van jong personeel voor de organisatie, lijken de Netwerkstadgemeenten zich neer te leggen bij hun gering vermogen om personeel langdurig aan zich te binden STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Op grond van de hierboven geschetste ontwikkelingen is een strategische benadering van personeelsplanning wenselijk. Tot nu toe heeft strategische personeelsplanning bij de Netwerksteden, net als bij de meeste gemeenten, echter geen grote prioriteit gekregen. Uit de A+O personeelsmonitor 2007 blijkt dat slechts 14% van de gemeenten een vorm van strategische personeelsplanning heeft ingevoerd. De Netwerksteden zijn op dit moment, in samenwerking of individueel, bezig om strategisch personeelsplanning op te zetten met behulp van meerdere modellen, waardoor o.a. inzicht wordt verschaft in ontwikkelingspotentie en competentieontwikkeling. De personeelsinformatiesystemen van de Netwerksteden zijn verschillend van opzet en leveren beperkt gedifferentieerde kwantitatieve gegevens op, die onderling moeilijk vergelijkbaar zijn. Prognoses met deze systemen worden op dit moment niet gemaakt. Illustratief hiervoor is dat de voornoemde historische gegevens over instroom en bezetting afkomstig zijn van het A+O fonds, terwijl de prognoses ten aanzien van leeftijdsopbouw en uitstroom van het ABP zijn verkregen, maar niet bij de gemeenten zelf beschikbaar waren. Strategische personeelplanning geeft inzicht in welke formatie, functies en competenties nodig zijn om de korte- en lange termijn organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. De gemeenten in Nederland zitten in een dynamische en turbulente omgeving waardoor de organisatiedoelstellingen regelmatig moeten worden bijgesteld. Dit bemoeilijkt de mogelijkheid om tot strategische personeelsplanning te kunnen komen. Wanneer doelstellingen regelmatig worden bijgesteld is het van belang om de strategische personeelsplanning te richten op het vergroten van de flexibiliteit, het bevorderen van interne en externe mobiliteit en competentiegericht management. Hiermee wordt het aanpassingsvermogen bij veranderingen vergroot. Uit interviews met P&O ers komt eveneens naar voren dat men bij met name hoger opgeleiden wil toewerken naar medewerkers die breed inzetbaar, flexibel, mobiel, generalistisch zijn en kunnen werken in een digitale omgeving. Het kunnen werken in een digitale omgeving gaat op den duur voor alle werknemers gelden medewerkers van de documentaire informatievoorziening krijgen in toenemende mate te maken met digitale opslag en zaakgericht werken. Medewerkers aan de balie werken met intelligente software. Bodes krijgen digitale reserveringen binnen en moeten dit ook digitaal afhandelen. 11

16 Op deze veranderende eisen wordt in het volgende deel van dit rapport verder ingegaan. Een belangrijke factor moet echter niet vergeten worden. Binnen de veranderende arbeidsmarkt, veranderen ook de voorkeuren van werknemers. Hoewel niet aan de kwantitatieve, maar veeleer aan de kwalitatieve kant van de arbeidsmarkt, spelen deze overwegingen ook een belangrijke rol bij het kunnen aantrekken van nieuw personeel. 1.3 VERANDERENDE VOORKEUREN NIEUWE MEDEWERKERS Naast de mogelijkheid om vanuit strategisch personeelsplanning aan te geven wat voor medewerkers de werkgever in de toekomst nodig zal hebben, ligt er de belangrijke vraag of werkgevers deze medewerkers daadwerkelijk kunnen werven en binden. Hiervoor is het in eerste instantie noodzakelijk voor de werkgever om zich te verdiepen in de veranderende voorkeuren van werknemers ten aanzien van de manier van werken en de werkomgeving. Een traditioneel personeelsbeleid is niet succesvol door te trekken naar de toekomst. Er is sprake van een trendbreuk, de voorkeuren van jonge medewerkers verschillen sterk met de oudere generaties die oververtegenwoordigd zijn in het personeelsbestand van gemeenten. Ook de Netwerksteden hebben in meer of mindere mate met deze problematiek te maken. Gegevens over werkgerelateerde voorkeuren van jongeren in Twente en de Netwerksteden zijn niet direct voorhanden. Een globale benadering van de toekomstige wensen valt af te leiden door te kijken naar de meest kenmerkende eigenschappen die aan de jongste generatie werknemers (generatie Y) worden toegedicht, namelijk: - Snel en ongeduldig. - Leren door doen. - Doelgericht maar niet afmaken. - Sociaal en interactief. - A-politiek. - Verbonden & mobiel. - Behoefte aan eigen verantwoordelijkheid en ruimte om te handelen. - Flexibeler werken / werk-privé balans - Maatwerk / Personalisatie ( Customization ) - Wars van hiërarchie. Over het algemeen geldt voor de jongeren van generatie Y dat zij niet leven om te werken, maar werken om te leven. Het werk mag de ontwikkeling van een breed sociaal leven niet in de weg staan, maar het is wel belangrijk voor de zingeving. Het accent verschuift daardoor van een life- 12

17 time employment (een baan voor het leven) naar de boundary-less career (grenzeloze carrière) met meer mobiliteit en meer baan- en positiewisselingen zowel binnen als buiten de eigen sector. Veel mensen zullen hun identiteit blijven ontlenen aan de arbeid die ze verrichten. Steeds meer mensen zullen proberen werk te verbinden met andere aspecten van hun leven, zoals persoonlijke vorming, een doel in het leven en sociale relaties. De nieuwe generatie zal andere voorkeuren hebben en andere eisen aan het werk stellen dan ouderen. Deze generatie lijkt veel zelfbewuster te zijn en veel waarde te hechten aan authenticiteit en persoonlijke ontwikkeling. 10 Het is voor de Netwerksteden van belang hier in de toekomst met hun personeelsbeleid op in te spelen. Op de vraag hoe zij dit kunnen doen, wordt in de volgende hoofdstukken antwoord gegeven. 1.4 HET IMAGO VAN DE GEMEENTE In de veranderende context hebben de gemeenten ten slotte ook te maken met een imagoprobleem. 11 Uit onderzoek blijkt ook dat werknemers graag geassocieerd worden met een organisatie met een goed imago. 12 Als de organisatie goede producten en diensten levert en op basis daarvan over een goed imago beschikt, willen werknemers graag onderdeel uitmaken van die organisatie. Het imago van gemeenten is voor een belangrijk deel gebaseerd op de dienstverlening die aan burgers en bedrijven wordt verleend. Dit betekent dat de kwaliteit van die dienstverlening van invloed is op de aantrekkingskracht op potentiële werknemers. Het betekent dat de gemeenten vaak te kampen hebben met een beeld van stoffige en ondoorzichtige bureaucratie. Ook hierin valt een slag te slaan, willen de Netwerkstadgemeenten hun concurrentiepositie op de arbeidsmarkt verbeteren. Aan de andere kant kan uiteraard terecht gesteld worden dat de gemeente, of de overheid in het algemeen, bekend staat als een stabiele werkgever met zeer goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Zoals de website van de Vereniging van Gemeentesecretarissen stelt: Imago van de gemeente als werkgever kan versterkt, maar moet als probleem niet worden overdreven. Op het materiële vlak biedt de private sector soms meer, gemeente wint het op de HRM- aspecten zoals flexibele werktijden, combinatie werk-zorg, maatschappelijke relevantie. 13 Niettemin is het relatief starre imago, met name bij het aantrekken van jonge werknemers, iets waar door overheden aandacht aan besteed moet worden. Om voldoende, maar vooral ook juist gekwalificeerd personeel aan te trekken, is het belangrijk als gemeentelijke werkgever een doel 10 BZK / Programma Vernieuwing Rijksdienst (2009), Het nieuwe Werken bij het Rijk. p VNG nieuwsbrief (2010): Gemeenten als werkgever en maatschappelijke stage 12 Zie bijvoorbeeld: Grünewälder (2008). Employer Branding: Marketing the Company as an Attractive Employer 13 Vereniging van Gemeentesecretarissen, dagelijks bestuur (2008). Visie op goed werkgeverschap 13

18 voor ogen te hebben: Netwerkstadgemeenten als toekomstbestendige werkgevers. In het volgende deel van dit rapport zal de aandacht daarom uitgaan naar toekomstbestendig werkgeverschap en de veranderende eisen die gesteld worden aan de gemeenten als werkgever. 1.5 CONCLUSIE In dit hoofdstuk is de veranderende context en de daaruit voortkomende problematiek geschetst. De problematiek kan samengevat worden als: - Een hoge vervangingsvraag in combinatie met een toekomstige krapte op de arbeidsmarkt. - Een mismatch tussen de voorkeuren van werknemers (in het bijzonder die van hoog opgeleide jongeren) en het imago van de gemeente. Voor deze problematiek zullen de Netwerksteden als werkgevers een toekomstbestendige aanpak moeten bedenken. 14

19 2. Modern werkgeverschap Vergrijzing, ontgroening 14 en een verhevigende concurrentie op de arbeidsmarkt. Een greep uit de ontwikkelingen die hiervoor zijn beschreven en waar werkgevers de komende jaren steeds meer mee geconfronteerd worden. Doordat de omgeving aan het veranderen is, worden er door werknemers andere eisen gesteld aan de manier van werken en de manier waarop dit wordt ingevuld door werkgevers. Hier werd in het vorige deel al kort aandacht aan besteed. Ook voor de gemeenten van Netwerkstad Twente heeft dit invloed op de invulling van het werkgeverschap. In dit deel van het rapport wordt ingegaan op de veranderende eisen die gesteld worden aan het werkgeverschap. Verschillende aandachtsgebieden spelen daarbij een rol: flexibiliteit voor werknemers, kwaliteit van de dienstverlening en imago van de gemeente. De mogelijkheden voor de Netwerksteden om invloed uit te oefenen op deze componenten van een toekomstbestendige werkgever staan beschreven in derde deel van dit rapport. 2.1 CONTEXT SOCIAAL-CULTUREEL Voor werknemers wordt een goede balans tussen werk en privé steeds belangrijker. Flexibel werken en sturen op output in plaats van aanwezigheid spelen steeds vaker een doorslaggevende rol. In een 24-uurs economie wordt de rol van ICT groter. Informatie kan sneller en anders worden gedeeld dan vroeger. Nieuwe technologieën maken nieuwe, gedigitaliseerde werkprocessen mogelijk en dit geeft voordelen voor de klant en voor de werknemer. Werknemers kunnen minder locatie- en tijdgebonden werken en processen kunnen meer gecentraliseerd worden uitgevoerd. Door een toenemende digitalisering is een andere vorm van organisatiesturing mogelijk een prestatiegerichte organisatie, waarin gestuurd wordt op output en eigen toegevoegde waarde. Waarden die steeds prominenter worden zijn flexibiliteit, klantgerichtheid, samenwerking en resultaatgerichtheid POLITIEK-BESTUURLIJK De afgelopen jaren zijn er op het politiek-bestuurlijke vlak eveneens een aantal wijzigingen geweest, die de manier van werken en de positie van de ambtenaar hebben veranderd. Het interactieve beleid waarbij burgers worden betrokken bij de besluitvorming van de overheid is daar één van. Ook het nieuw publiek management en het dualisme hebben gevolgen gehad. Traditioneel gezien werkten ambtenaren volgens het Weberiaanse model van een 14 Over de ontwikkeling ontgroening bestaat nogal wat discussie. Vergelijk bijvoorbeeld het bericht uit 2004 De ontgroening ten einde (CBS 2004: 24) en de uitspraak uit 2006 De ontgroening is in 2025 voltooid (CPB/CBS 2006: 35). 15

20 bureaucratische organisatie, waarin hiërarchie de taken bepaalt en de nadruk ligt op kennis en kunde van het vakgebied. De beslissingen van het bestuur worden op een zakelijke en afstandelijke manier uitgevoerd, waarbij de persoonlijkheid van de ambtenaar geen rol speelt. Door de politiek-bestuurlijke veranderingen is steeds meer een ambtenaar gewenst die maatschappelijk geëngageerd is, een flexibele houding heeft, communicatief is en kan samenwerken. In hun advisering moeten ambtenaren ook hun rol in het politieke spel kunnen innemen. Wat gelijk blijft met het Weberiaanse model is dat de ambtenaar integer blijft en geen eigen bevoegdheden heeft, behalve wanneer deze door het bestuur gegeven zijn. De moderne ambtenaar zou niet meer goed passen in de klassieke bureaucratische organisatie. Met andere woorden, door veranderende ambtenaren past een niet aangepaste organisatie niet meer bij de nieuwerwetse eisen die aan werkgevers worden gesteld. Een verandering in structuur en werkcultuur is noodzakelijk om bij de tijd te blijven. 2.2 HET NIEUWE WERKEN EN MODERN WERKGEVERSCHAP Werkgevers, dus ook de gemeenten, moeten gaan inspelen op deze ontwikkelingen in de maatschappij. De technologie en de economische situatie veranderen, de aard en verdeling van het werk verandert, en de werknemers en hun mentaliteit veranderen. Deze nieuwe omstandigheden vragen om een nieuwe kijk op werken. De vraag is: hoe kan de gemeente een aantrekkelijke werkgever zijn voor de huidige medewerkers zodat kennis niet wegvloeit en hoe kan de gemeente een aantrekkelijke werkgever zijn voor nieuwe medewerkers, zodat zij graag voor de gemeente willen werken? De oplossing ligt in modern werkgeverschap, een manier van werken waarbij het soort werk en het soort werker optimaal op elkaar afgestemd zijn, zodat de benodigde resultaten gehaald worden: substantiële en duurzame productiviteitsverbetering van de kenniswerker met daaraan gekoppeld een beter welzijn en een betere balans in werk/leven voor diezelfde kenniswerker. Dit moet per saldo leiden tot betere resultaten. 15 Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. Recente ontwikkelingen in de ICT maken Het Nieuwe Werken technisch mogelijk en maatschappelijke ontwikkelingen maken het wenselijk." 16 Kort gezegd levert modern werkgeverschap drie belangrijke 15 Bijl (2007). Het nieuwe werken, op weg naar een productieve kenniseconomie. 16 Bijl (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. p

21 kernaspecten op: effectiever werken, efficiënter werken en plezieriger werken. Dit geldt zowel voor de organisatie als voor de medewerker zelf. Het gaat om de verandering van cultuur en mentaliteit waarbij de nieuwste technologie helpt de verbinding tussen mensen te leggen. Modern werkgeverschap is echter niet alleen gefocust op jonge medewerkers, ook oudere medewerkers zullen zich in dit concept herkennen TRADITIONEEL VERSUS NIEUW Het vakblad Binnenlands Bestuur heeft een artikel gewijd aan modern werkgeverschap bij de Rijksdienst. In dit artikel zijn de verschillen tussen het oude, traditionele werken en modern werkgeverschap op een rij gezet. Deze kenmerken van beide werkwijzen zijn ook van toepassing op de lokale overheid. In onderstaande figuur 2.1 staan de belangrijkste verschillen. Figuur 2.1 De verschillen tussen het oude werken en modern werkgeverschap Het oude werken Modern werkgeverschap Identificatie met eigen afdeling en dienst Identificatie met de hele organisatie Vrijheid op basis van functiegrenzen Flexibiliteit & vertrouwen Indekken (bijv. iedereen cc en) Verantwoordelijkheid nemen Status door rang Status door toegevoegde waarde Inperken professionele vrijheid Professionele vrijheid & ruimte Georganiseerd in kokers en taken Thematisch georganiseerd Kennis via hiërarchische lijnen Altijd en overal toegang tot relevante informatie Polderen, afstemmen Gericht samenwerken of constructief concurreren Standaardoplossing in arbeidsrelaties Individueel maatwerk Regie ligt bij leidinggevende Regie ligt bij medewerker Beoordeling achter gesloten deuren Open en transparante beoordelingen Alleen beloning voor bijdragen aan eigen Ook beloning voor bijdragen aan samenleving organisatie Vaste werkplekken Ontmoetingsplekken Alleen werken op kantoor van 9 tot 5 Overal werken, verspreid over de dag Iedere medewerker dezelfde middelen Middelen op maat: wat heb je nodig? Proces centraal Medewerker centraal Bron: Bouwmans (2009) te vinden op Het oude werken is een typische beschrijving van een traditioneel kantoorconcept. Modern werkgeverschap stelt de medewerker en de burger centraal door middel van thematische aanpak van problemen. Dit concept is flexibel, geeft meer vrijheid aan de werkgever en heeft veel aandacht voor dienstverlening. 17

22 2.2.2 DE VOORDELEN VAN MODERN WERKGEVERSCHAP Zowel voor de werkgever als de werknemer zitten er veel voordelen aan modern werkgeverschap. In figuur 2.2 op de volgende pagina staan de voordelen weergegeven. Figuur 2.2 Voordelen van modern werkgeverschap voor werkgever en werknemer Werkgever Efficiënte inzet van medewerkers Hogere productiviteit Betere dienstverlening Behoud van personeel door in te spelen op de behoefte aan flexibiliteit Betere arbeidsomstandigheden dus extra kans op goed personeel Lager ziekteverzuim Minder kosten voor kantoorruimte door flexplekken Lagere energiekosten Innovatie van werkprocessen met ICT/technologie Bron: Werknemer Plaats- en tijdonafhankelijk werken Meer eigen verantwoordelijkheid Ruimte voor professionaliteit en ideeën Efficiënter werken Werken waar je wilt werken Betere werk/privé balans Maatwerk per medewerker Deze manier van werken sluit aan bij de veranderende eisen van de (nieuwe) ambtenaar en generatie Y. Ook de veranderingen binnen de dienstverlening kunnen met deze manier van werken beter tot uitdrukking komen. 2.3 MODERN WERKGEVERSCHAP EN DIENSTVERLENING Binnen het toekomstbestendig werkgeverschap is de kwaliteit van het product van de organisatie een belangrijk onderdeel. Eén van de belangrijkste producten van gemeenten is de dienstverlening. Dienstverlening bij de gemeentelijke overheid gaat om klantencontacten, een brede term die verschillende invullingen kent. Het gaat niet alleen om een burger die een nieuw rijbewijs of reisdocument wil, maar ook om een ondernemer die wil uitbreiden en aanpassing van het bestemmingsplan nodig heeft, of een maatschappelijke organisatie die een subsidieaanvraag indient. De dienstverlening bij de gemeentelijke overheid gaat over het begeleiden van nieuwe ontwikkelingen binnen een gemeente, het uitvoeren van (standaard) wettelijke taken en het beantwoorden van vragen vanuit de maatschappij. Met name dat laatste aspect krijgt een steeds grotere rol. Om goede dienstverlening te kunnen bieden aan burgers, bedrijven en instellingen dienen gemeenten te beschikken over medewerkers met de juiste competenties. De eisen die aan de kwaliteit van de dienstverlening gesteld worden, zijn aan 18

23 verandering onderhevig. Dit betekent dat als een gemeente kwaliteit wil blijven leveren er stilgestaan moet worden bij de eisen die dit stelt aan de werknemers VERANDERINGEN BINNEN DE DIENSTVERLENING Om de dienstverlening van de overheid te verbeteren, de administratieve lasten voor burgers en het bedrijfsleven te verminderen, en de productiviteit van de overheid te verhogen is het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en E-overheid opgezet. In de visie van dit programma is de gemeente de poort van de overheid. Dit betekent dat gemeenten naast eigen taken, informatie, diensten en producten van verschillende overheden moeten gaan verzorgen. De gemeente wordt de uitvoerende overheid van de overige overheidslagen. Dit moet leiden tot intensievere samenwerking tussen de verschillende overheidslagen en de verschillende diensten van de gemeente. Het streven is dat in 2015 de gemeente 80% van de dienstverlening in één frontoffice afhandelt. Daarnaast worden er kwalitatieve eisen gesteld aan de dienstverlening. De dienstverlening moet professioneel en persoonsgericht zijn en de diensten moeten toegankelijk en doelgericht worden verleend. Uiteindelijk draait het om aanbodgestuurde en vraaggerichte dienstverlening, waarin de klant centraal staat. Best practice: een verandering van de dienstverlening naar uitvoerende overheid is natuurlijk de invoering van de WABO MULTICHANNELING, DIGITALISERING EN SELFSERVICE Technologische ontwikkelingen hebben die klant, de burger ook dichterbij de overheid gebracht. De burger als overheidsconsument vraagt naast kwaliteit en resultaat, daarom snelheid, beschikbaarheid, transparantie en zorgvuldigheid. Om aan deze vraag te voldoen zal de dienstverlening van de overheid de burger als uitgangspunt moeten nemen. Eén-loket-gedachte, langere openingstijden van balies, digitale en telefonische bereikbaarheid. Niet één manier van bereikbaarheid, maar meerdere: multi-channeling. De technologische ontwikkelingen zorgen er niet alleen voor dat de burger meer gaat eisen van de gemeente als dienstverlener, maar opent ook de mogelijkheid tot het breder inzetten van selfserviceconcepten. Hierdoor wordt de dienstverlening van de gemeenten minder tijd- en plaatsgebonden. Digitale loketten zijn hiervan een goed voorbeeld; via internet kan bijvoorbeeld een nieuw rijbewijs aangevraagd worden of een kapvergunning geregeld worden. 17 Zie hierover

24 2.3.3 EEN DIGITALE WERKOMGEVING Modern werkgeverschap richt zich onder andere op het digitaliseren van informatie zodat deze overal en op elk gewenst tijdstip beschikbaar is. Medewerkers gaan meer digitaal werken en er komt meer informatie online te staan. Dit gaat samen met klantvoordelen: - Transparantie - Eenduidige communicatie - Klant-tot-klant digitaal (vraag en antwoord gaan digitaal) - Persoonlijke internetpagina - Eenmalige gegevensverstrekking - Afnemende administratieve lastendruk - Online statusinformatie - Grotere betrokkenheid door middel van interactie Eén van de belangrijkste voordelen van digitalisering is echter een betere bereikbaarheid van de gemeente. Burgers willen ook buiten kantoortijden bij de gemeente terecht kunnen met vragen naar informatie, producten of diensten. Om in deze behoefte te voorzien zouden gemeenten ook na 17.30u bereikbaar kunnen zijn. Een antwoord dat vaak wordt gegeven is dat het langer openhouden van het gemeentehuis duur is. Werknemers kunnen echter ook thuis bereikbaar zijn voor vragen van burgers via telefoon of . Op het moment dat iemand niet in staat is om tijdens de reguliere openingstijden van het gemeentehuis een bezoek te brengen kan een burger ook aangeven wanneer hij of zij telefonisch bereikbaar is. Op deze is manier zijn de openingstijden van het gebouw niet leidend, maar de bereikbaarheid van de burger. Deze verandering in de uitgangspunten zorgt niet alleen voor een grotere tevredenheid van de burger, maar ook voor de mogelijkheid flexibel om te gaan met de taken. Hetzelfde geldt voor gedigitaliseerde processen en aanvragen. Modern werkgeverschap heeft betrekking op de gehele organisatie. Hoewel de cultuurverandering belangrijk is en aan modern werkgeverschap ten grondslag ligt, verandert er meer in de organisatie. Hierbij kan ook worden gedacht aan de structuur van de organisatie zelf, de huisvesting, functies, taakverdeling etc. Dit betekent dat er commitment nodig is om deze lange weg af te leggen. Alleen met vasthoudendheid, een sterke visie en draagvlak vanuit de top heeft het een kans van slagen. Verder dient er stapsgewijs naar worden toegewerkt, dan blijft het proces en de weg ernaar toe overzichtelijk. 20

25 2.3.4 DE WIJZE VAN DIENSTVERLENING In 2008 heeft de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) een toekomstverkenning geschreven voor de gemeentelijke dienstverlening in Op basis van vraag en aanbod onderscheiden ze voor de toekomst vier verschillende manieren van dienstverlening: customer, operational excellence, service leadership en customer intimacy. De aanboddimensie gaat in op efficiency van de bedrijfsvoering en externe effectiviteit. De vraagdimensie heeft de persoonlijke en de collectieve behoefte van de klant/burger als uitersten. Figuur 2.3 Manieren van dienstverlening Bron: VDP (2008). Toekomstverkenning gemeentelijke dienstverlening p. 53 Bij de Customerbenadering in de dienstverlening staat de beleving van de klant centraal. De dienstverlening wordt op de burger afgestemd, waarbij de focus vooral ligt op de wensen van de markt. Service Leadership richt zich op efficiënte dienstverlening waarin ruimte is voor massaindividualisering en dienstverlening op maat voor commoditydiensten. Het gemak komt terug in dienstverlening door een deels geprivatiseerde keten. De kern bij Service Leadership is dat diensten zoveel mogelijk dáár moeten worden aangeboden waar de vraag ontstaat. Operational Excellence draait om administratieve lastenverlichting door in te zetten op een betrouwbare elektronische infrastructuur. Hierdoor kunnen efficiencyvoordelen behaald worden. 21

26 Best practice: Tussen de Netwerkstadgemeenten is een glasvezelring aangelegd. Dit zorgt ervoor dat bandbreedte geen beperkende factor meer is. Tot slot is Customer Intimacy een benadering gericht op het ontwikkelen van een relatie met de burger en deze te onderhouden. Interactie met burgers staat dus centraal, participatie krijgt een grote rol en behoeften van de klant kunnen in kaart worden gebracht. In welke vorm dienstverlening aangeboden wordt, is sterk afhankelijk van de dienst die gevraagd wordt. De standaarddiensten, zoals het paspoort, kunnen op een Operational Excellence-wijze worden aangeboden. Terwijl een zeer specifieke, situatie afhankelijke dienst zoals wijziging van het bestemmingsplan, door de Customer-wijze ingevuld kan worden GEVOLGEN VOOR HET PERSONEEL Ontwikkelingen in de omgeving waarin de overheid opereert, zorgen voor een verandering van de organisatie-inrichting en een verandering in de vraag naar arbeid. De één-loket-gedachte betekent dat tot nu toe gescheiden diensten en afdelingen intensief moeten gaan samenwerken. De ambitie om 80% van de klantencontacten afhandelen in een frontoffice betekent een frontoffice dat beschikt over informatie van alle diensten van een gemeente. Het personeel moet toegang hebben tot de diverse programma s waar de afdelingen mee werken, en er moet een goede ICT-voorziening zijn. Van het personeel vraagt dit flexibiliteit en kennis, de mogelijkheid om snel te kunnen schakelen van onderwerp en de capaciteit om te kunnen werken met verschillende programma s. Aan deze veranderingen wordt invulling gegeven door de nieuwe ambtenaar: ambtenaren die resultaatgericht, flexibel en omgevingsbewust zijn. De gemeente moet kunnen rekenen op medewerkers die niet alleen beschikken over inhoudelijke kennis, maar ook over inlevingsvermogen en een servicegerichte houding. Over ambtenaren die kunnen schakelen tussen verschillende vormen van dienstverlening en daarbij het belang van de klant als uitgangspunt nemen. Deze ambtenaren kunnen de gemeente als dienstverlener op de kaart zetten MODERN WERKGEVERSCHAP EN KWALITEIT Bij een verhoging van de dienstverleningskwaliteit wordt automatisch gedacht aan een verhoging van de kosten. Een betere kwaliteit betekent toch immers meer inzet van tijd, 22

27 middelen en mensen voor een verbeterd eindresultaat? Een kwaliteitsverbetering kan echter ook plaatsvinden door anders naar dingen te kijken. Moet een werknemer altijd op kantoor zijn om zijn of haar werk goed uit te voeren? Moeten burgers altijd naar het stadhuis komen om een paspoort te verlengen? Wellicht dat er ook mogelijkheden zijn om te zorgen dat er tegemoet gekomen kan worden aan zowel de wensen en behoeften van burgers als die van werknemers. Modern werkgeverschap schept ruimte voor kwaliteit. Modern werkgeverschap kan verbeteringen of veranderingen teweeg brengen op twee verschillende punten: het rendement van een gemeente en het imago van de gemeente. Het verhogen van het rendement van een gemeente zorgt voor kostenbesparingen en een verhoogde productiviteit. Zo kan een gemeente meer doen met minder geld en minder mensen. Bewezen is dat er effectiever en efficiënter gewerkt gaat worden. Volgens een onderzoek van adviesbureau Boer&Croon gaat de productiviteit alleen al door flexibel werken met 20% omhoog. Zelfs met de helft hiervan is er nog een enorme efficiencywinst te behalen. Omdat medewerkers meer tijd krijgen kun je zeggen dat dat deel in kwaliteit gestopt kan worden. Uiteraard is een andere optie dat de efficiency die behaald wordt als bezuiniging wordt ingeboekt. Het verbeteren van het imago van de gemeenten leidt tot minder uitstroomvan personeel en een hogere aantrekkingskracht. Ook kan binnen deze doelstelling meer klantgericht worden gewerkt. Om een beter imago te krijgen, zijn externe gerichtheid en het betrekken van de klantbelangen belangrijke factoren in het proces. 2.4 MODERN WERKGEVERSCHAP EN HET IMAGO VAN DE GEMEENTE De gemeente als werkgever heeft geen goed imago. Het beeld dat veel mensen hebben bij de gemeente als werkgever is het beeld van veel vergaderen en veel bureaucratie. Gemeenten bieden als werkgever echter behoorlijke primaire en zeer goede secundaire arbeidsvoorwaarden en een bijzonder veelzijdige werkomgeving. Het beeld dat bestaat komt weinig overeen met de werkelijkheid. Maar de vraag is of en op welke manier gemeenten invloed kunnen uitoefenen op dat imago. Imago draait namelijk vooral om beeldvorming en associatie. Welk beeld een buitenstaander heeft van een organisatie wordt bepaald door de ervaringen uit het verleden. Het imago van gemeenten is voor een belangrijk deel gebaseerd op de dienstverlening die aan burgers en bedrijven wordt verleend. Dit betekent dat de kwaliteit van de dienstverlening van invloed kan zijn op de aantrekkingskracht op potentiële werknemers. Maar de gemeente is meer dan alleen dienstverlening en meer dan alleen bureaucratie. Binnen verschillende gemeenten lopen projecten om het imago van de organisatie te verbeteren, maar vaak blijkt dat een moeizaam 23

28 project te zijn. Een goed imago afbreken is simpel, een slecht imago verbeteren is allesbehalve eenvoudig. Wel blijkt dat campagnes als Werken bij het Rijk met concrete voorbeelden een positief beeld geven van werken bij de overheid. 18 En dat juist die goede secundaire arbeidsvoorwaarden wel degelijk van belang zijn. Uit recent imago onderzoek van Intermediair blijkt dat werknemers de mogelijkheid tot thuiswerken het meest noemen als belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarden. 19 Werkgevers die deze mogelijkheid aanbieden, kunnen zichzelf goed in de markt zetten en dit kan ook meehelpen een positief imago op te bouwen. Temeer omdat flexibel werken leidt tot flexibelere en betere dienstverlening, waardoor ook het stoffige beeld wordt weggenomen. Uit onderzoek blijkt dat werknemers graag geassocieerd worden met een organisatie met een goed imago. 20 Als de organisatie goede producten en diensten levert dan en op basis daarvan over een goed imago beschikt, willen werknemers graag onderdeel uitmaken van die organisatie. Kortom: (potentiële) werknemers worden graag geassocieerd met een populaire organisatie. 2.5 CONCLUSIE Modern werkgeverschap gaat samen met verbeteren van het imago van de gemeenten als werkgever. Het inzetten van modern werkgeverschap is een mes dat aan twee kanten snijdt. Aan de ene kant zal het rendement van de gemeente verhoogd worden, door kostenbesparingen en verhoogde productiviteit als gevolg van flexibel werken. Daarnaast zorgt het voor een betere dienstverlening, wat imagoverbetering tot gevolg heeft. Een positiever imago is van belang in de komende concurrentiestrijd om goed, gekwalificeerd personeel. Het kan de uitstroom van personeel beperken en zal de aantrekkingskracht van de gemeente als werkgever verbeteren. 18 Vereniging van Nederlandse Gemeenten (2009). Campagnes! Deskundigen geven hun oordeel over arbeidsmarktcampagnes. In: 1e Overheid. Beste Werkgever. 19 Intermediair (2010). Imago onderzoek Zie hiervoor Grünewälder (2008). Employer Branding: Marketing the Company as an Attractive Employer 24

29 3. De weg naar de toekomst Zoals uit de vorige hoofdstukken bleek, staan de gemeenten voor verschillende uitdagingen: bezuinigingen, verhoogde eisen aan dienstverlening, vergrijzing, imagoproblemen en andere eisen van de werknemer. De maatschappij ontwikkelt zich in hoog tempo. Uit onderzoek blijkt dat gemeenten vaak de hekkensluiter zijn bij dergelijke nieuwe ontwikkelingen. 21 Maar zoals in het vorige hoofdstuk al is gesteld, is het van belang voor de verschillende organisaties om zich te gaan richten op de toekomst met een nieuwe vorm van werken en een proactieve manier van denken. Toekomstbestendig werkgeverschap. Modern werkgeverschap. Met dat doel aan de horizon, zullen in dit hoofdstuk de stappen worden voorgesteld om het doel te bereiken. PLAN VAN AANPAK Onderstaand model is het Impact 4.0 model. Microsoft heeft geprobeerd om hiermee handvaten te bieden voor het implementeren van Het Nieuwe Werken (HNW). Bovenstaande oplossingen zouden kunnen inspireren tot een visie over de toepasbaarheid van HNW binnen de Netwerkstad gemeenten en de basis kunnen vormen van een business case. Hieronder wordt kort het impact 4.0 model uiteengezet. 1 Er is een visie nodig voor HNW voor toetsing en ondersteuning van de organisatie. Visie kan veranderen door het nieuwe werken. 2- In kaart brengen van waar de organisatie nu staat op het gebied van technische infrastructuur (de IT volwassenheid van de organisatie) met het IO Model en kwalitatieve interviews met stakeholders. Daarna kijken welk niveau van volwassenheid nodig is om de visie van de organisatie te realiseren. 3- Analyse van de behoeftes van de werknemer (huidige en gewenste situatie). Dit kan via de Factor 4 index die online de sterke en zwakke punten van de organisatie meet. Met deze resultaten kan verfijnder onderzoek worden gedaan zoals specifieke enquêtes en stakeholder interviews. 21 Vinke, R. (presentatie 4 februari 2010). Omgaan met krimp, HRM perspectieven voor de toekomst. Gegeven op de SPP conferentie Omgaan met Krimp, georganiseerd door het A+O fonds. In de presentatie werd gesproken over de paradox van de snelheden (Toffler 2006). Hierbij krijgen bedrijven een snelheid van 160 km per uur toegedicht, burgermaatschappij 40 km per uur en de overheid slechts 10 km per uur. 25

30 4- Formuleer een business case. Prioriteiten stellen aan verbeterpunten en hoeveel tijd dit kost en wat de impact hiervan zal zijn. Quick wins inzetten. Ook kijken welke verbeterpunten niet binnen de visie van de organisatie passen. Hierna kan een plan in tijd naar het einddoel opgesteld worden. In de onderstaande paragrafen wordt vooral aandacht besteed aan de visie, scenario s, mogelijkheden en voordelen voor de verschillende organisaties. Aan het einde van het rapport wordt een checklist opgesteld met stappen die kunnen worden genomen om tot het modern werkgeverschap te komen. 3.1 VISIE Een verandering richting de toekomst begint met een visie van deze toekomst. Aspecten van het modern werkgeverschap worden binnen sommige van de Netwerkstadgemeenten al ingevoerd, bijvoorbeeld door het aanbieden van flexplekken de mogelijkheid om overal te kunnen inloggen en werken. De ervaring leert echter dat deze stappen niet altijd slagen, omdat de visie erachter ontbreekt. Om een cultuurverandering te bereiken, moet een overkoepelend doel gesteld worden. Modern werkgeverschap moet dus als geheel in de organisatie worden ingebed, niet vanuit losstaande onderdelen RESULTAATGERICHT WERKEN Modern werkgeverschap is een andere manier van werken, maar vooral een andere manier van denken. Om dit te realiseren is een cultuurverandering nodig waarbij het resultaat centraal komt te staan. Dit betekent dat er tijdens het proces minder controle is, tenzij er procesafspraken worden gemaakt. Er is een vast aantal contactmomenten, maar de controle vindt vooral plaats op het resultaat. Resultaatgericht werken sturen zorgt op deze manier voor ruimte en vrijheid en een efficiënter proces. Immers, werknemers worden afgerekend op het resultaat, voelen zich verantwoordelijk en gaan zich meer inzetten. 22 Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat flexwerken geaccepteerd wordt. Als het proces zelf van ondergeschikt belang is, dan is de locatie van het proces immers ook minder belangrijk. Door te sturen op resultaten en het geven van meer vrijheid aan autonomie wordt de hiërarchie minder van belang. De werknemers hebben zelf de regie in handen en kunnen afdeling- én organisatieoverstijgend werken. Problemen worden thematisch aangepakt, en medewerkers zijn niet gebonden aan afgebakende taken in een specifieke afdeling. De maatschappij, burger en werknemer staan centraal in plaats van de organisatie met regels, gebruiken en procedures. 22 Lange (2002). Motivitatie in organisaties. Voor wat hoort wat. 26

31 Hieruit volgt dat ook de stijl van leidinggeven zal veranderen. Een leidinggevende vervult een coachende, motiverende rol in plaats van een aansturende rol. Om de ontwikkeling van de werknemer te stimuleren, worden middelen op maat geboden. Daarnaast heeft de leidinggevende ook bij uitstek een voorbeeldrol. 23 In een schematisch overzicht de belangrijkste veranderingen: 1. Het belangrijkste gedachtegoed van Het Nieuwe Werken is; meer sturen op output ipv op aanwezigheid. Werken op basis van vertrouwen tussen werkgever en werknemer. Leidinggevenden en werknemers moeten duidelijk aangeven welke taken zij wanneer af hebben. Daaronder hangen de volgende aspecten: 2. Flexwerken moet worden geaccepteerd. Andere manier van werken aanleren. Geen scheve gezichten naar mensen die thuis werken. Stimuleren dat niet iedereen tegelijk komt en op dezelfde werkplek gaat zitten. 3. Leidinggevenden geven het goede voorbeeld 4. Klantgerichtheid is een belangrijke drijfveer binnen de organisatie. De klant wordt betrokken bij de processen en bij optimalisatieprocessen staat een betere dienstverlening voorop. De klant wordt gezien als het bestaansrecht van een gemeente. Dit brengt de volgende competenties met zich: - Flexibel gedrag van werknemers is nodig om ander gedrag te vertonen en om te schakelen naar een nieuwe manier van werken - Kennis over alle ICT systemen en het delen van informatie online. Om het nieuwe werken mogelijk te maken, is een digitale werkomgeving één van de voorwaarden om het nieuwe werken in te voeren. Veel gemeenten werken al digitaal en verschaffen de mogelijkheid om thuis te werken, maar hier zijn vaak nog te veel beperkingen aan verbonden. Zo is niet alle informatie digitaal beschikbaar en zijn er nog evenveel fysieke stukken, waardoor veel informatie nog steeds kantoorgebonden is. Ook het bijhouden van resultaten is nog niet gedigitaliseerd. - Meer functies inschalen op competenties en functies algemener maken. Werknemers kunnen zo ook binnen de Netwerkstadgemeenten gemakkelijker switchen van werkplek en functies. Een interne arbeidsmarkt waarin gestuurd wordt op competenties en flexibiliteit zou kunnen zorgen voor een beter behoud van mensen en meer instroom van 23 Weggemans (2008). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. 27

32 nieuw personeel. Het kan aantrekkelijker worden voor werknemers omdat zij op deze manier meer afwisseling en ontwikkeling kunnen zoeken binnen verschillende gemeenten. 3.2 DE KRACHT VAN RESULTAATGERICHT WERKEN Als de informatie digitaal beschikbaar is en resultaten worden bijgehouden, biedt dit in belangrijke mate inzicht in de manier van werken. Maar resultaatgericht werken is meer dan alleen dat. Modern werkgeverschap heeft betrekking op de gehele organisatie. Naast een cultuurverandering kan ook worden gedacht aan een verandering van de structuur van de organisatie zelf, de huisvesting, functies, taakverdeling etc. Maar telkens wel op een zodanige manier dat het binnen de eigen identiteit van de organisaties past. Dit betekent dat er wellicht verschillen in nadruk zijn, maar de weg naar het nieuwe werken is overal hetzelfde. Alleen met vasthoudendheid, een sterke visie en draagvlak vanuit de top heeft het een kans van slagen. Het is een weg die bestaat uit verschillende stappen RESULTAATAFSPRAKEN Om resultaatgericht te kunnen sturen moet van te voren duidelijk zijn welk resultaat wordt verlangd. Hiervoor kunnen SMART-afspraken worden gemaakt, bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken bij aanvang van het nieuwe project. Op het moment dat deze afspraken gemaakt zijn, betekent dit echter niet dat het project nu vogelvrij is. Al naar gelang de voorkeur van de verschillende betrokkenen kan er voor gekozen worden met enige regelmaat de projecten te evalueren. Aan de andere kant is de evaluatie een instrument dat het best met mate wordt toegepast. Het moderne werkgeverschap laat werknemers zeer vrij. Doordat het op output stuurt, kan er soepel worden omgegaan met werktijden. Het maakt immers niet uit of een werknemer s nachts of overdag aan zijn werk zit, als het werk maar tijdig af is. Dit heeft als voordeel voor de werkgever dat werknemers werken wanneer zij het productiefst zijn en er efficiënter gewerkt wordt PRESTATIEBELONING Open het moment dat de resultaatafspraken zijn behaald, is het daarnaast mogelijk om als extra aanmoediging prestatiebeloningen te geven. Dit hoeft geenszins geldelijk te zijn, het kan ook in de zin van bijvoorbeeld extra vrije dagen, een meer uitdagend project toe te kennen of een promotie. Op deze manier worden werknemers in alle lagen van de organisatie gestimuleerd proactief te werken. Op het moment dat het resultaat anders is dan verwacht, moeten zij dat zelf tijdig aangeven. Daarnaast wordt het aangemoedigd niet slechts opdrachten op te leveren die aan de 28

33 minimale eisen voldoen. Er kan bijvoorbeeld extra beloond worden bij efficiëntie, innovatie, betrokkenheid. Dit zorgt als geheel uiteindelijk voor een betrokken, innovatieve en vooruitstrevende organisatie AUTONOMIE Uit deze twee stappen alleen blijkt al dat het niet alleen een kwestie van cultuurverandering voorafgaand aan de oplossingen is. Veel maatregelen hebben ook invloed op de werkcultuur en met name de positie en autonomie van de werknemer. Autonomie in het werk zorgt ervoor dat de werknemer zich betrokken voelt bij zijn werk. Door alleen te kijken naar het resultaat en de regie geheel aan de werknemer over te laten, krijgt hij meer plezier in zijn werk. Dit leidt tot aantrekkelijk werkgeverschap, maar ook tot een relatief zelfstandige organisatie. Bovendien zijn de lijntjes korter bij modern werkgeverschap, want de informatie is altijd en overal toegankelijk door digitalisering en status wordt verworven door toegevoegde waarden WERK-PRIVÉ BALANS Tegelijkertijd leidt een meer autonome werknemer en de maatregelen genomen in de beide eerste stappen het tot een makkelijkere, betere balans tussen werk en privé, wat weer zal leiden tot een goed imago. Gemeenten hebben hierin al een goede naam; de overheid biedt stabiliteit en zekerheid voor werknemers. Dit imago kan nog meer worden versterkt door werknemers zelf te laten bepalen waar en wanneer ze werken, door middel van thuiswerken, flexwerken, online vergaderen. Het biedt gemeenten een goede uitgangspositie om personeel aan te trekken en de huidige werknemers, jong talent, te binden. Een goede balans tussen werk en privé is immers tegenwoordig één van de belangrijkste motivaties voor werknemers bij het kiezen van een werkgever. Een betere balans tussen werk en privé kan zorgen voor een hogere arbeidsparticipatie van deeltijders, vrouwen en mensen met een jong gezin FLEXPLEKKEN EN HUISVESTING Tot slot krijgt de huisvesting bij het moderne werkgeverschap een andere dimensie. De werkplek wordt een ontmoetingsplek, met aanwezigheid naar wens en behoefte. Dit kan er op den duur zelfs toe leiden dat men minder kantoorruimte nodig heeft, wat een verlaging van de lasten bijvoorbeeld energiekosten tot gevolg heeft. Een verdergaande stap kan zelfs zijn dat de organisaties ervoor kiezen van elkaars gebouwen gebruik te maken. Dit leidt niet alleen tot kostenbesparing, maar ook tot vergroting van de netwerkkracht. 29

34 Om langzaam naar het nieuwe werken te gaan, kan de gemeente flexwerken invoeren. Flexwerken in deze context begint met een cleandesk policy. Medewerkers krijgen kluisjes waarin ze hun spullen kunnen bewaren, maar hebben geen vaste plek. Ze krijgen een toegang waardoor ze vanaf thuis even gemakkelijk kunnen werken. Wel worden er bijvoorbeeld afspraken gemaakt over het aantal contacturen per week of maand die nodig zijn om goede afstemming te bereiken. In het kader van de samenwerking biedt deze stap meer mogelijkheden voor mobiliteit. Een medewerker van Enschede zou bijvoorbeeld vanuit Enschede werkzaamheden voor Borne, Oldenzaal, Enschede, Almelo en Hengelo kunnen uitvoeren. Met dit soort ontwikkelingen kan rekening gehouden worden wanneer nieuwe kantoren gepland worden, zoals momenteel in Almelo gebeurt. Ook door het standaardiseren van bijvoorbeeld ICT-pakketten en een uniformiteit van ICT faciliteiten, zodat vanaf iedere werkplek in Netwerkstad of kan worden ingelogd. Wel moet hierbij een kanttekening worden geplaatst. Het nieuwe kantoorconcept waarin alleen flexplekken beschikbaar zijn voor medewerkers is één van de moeilijkst door te voeren oplossingen. Hoewel het zeker vierkante meters zou schelen en kosten kan besparen, zou dit niet het uitgangspunt moeten zijn van het moderne werkgeverschap. Flexplekken zoals bij een bedrijf als Microsoft zijn ingevoerd, kunnen pas slagen als de manier van werken is veranderd en de cultuuromslag succesvol is doorgevoerd. Het advies is om eerst bezig te gaan met de meest basale aspecten van modern werkgeverschap en quick wins te maken om draagvlak te creëren voor verdergaande plannen. Het mogelijk maken van thuiswerken is een stap in de goede richting. Het eventueel veranderen van de werkruimtes een volgende stap op langere termijn. Bovendien is het creëren van flexplekken en verschillende vergaderruimtes (een inspiratieruimte, lounge werkruimte enz.) ook een financieel obstakel voor de gemeenten in deze tijd van bezuinigingen. Zeker de kleinere gemeenten hebben geen middelen om het kantoorcomplex helemaal opnieuw in te richten. Er kunnen eventueel wel flexplekken komen voor externen of ingehuurde krachten. En online vergaderen kan ook snel gebeuren. Via webcam, online conferences en dergelijke kan men vanaf elke plek in contact komen met de rest van de wereld. In het kader van het goede voorbeeld geven, zouden de Netwerkstadgemeenten dit al als middel in kunnen zetten voor overleggen op Netwerkstadniveau, bijvoorbeeld bestuurlijke vergaderingen. 30

35 3.3 MODERN HRM BELEID Modern werkgeverschap impliceert een gemoderniseerd HRM beleid. De werkcultuur, de manier van werken en de manier van leidinggeven zullen met modern werkgeverschap veranderen. Dit moet zich vertalen in een nieuw HRM beleid binnen de gemeenten. Hierin worden voor het personeel verschillende kansen behaald. Voor de burger is het voordeel dat een nieuw HRM beleid zorgt voor betere, gemotiveerdere werknemers en een goede dienstverlening. Verschillende gemeenten zijn al bezig met levensfasebewust personeelsbeleid (LBP). Hierbinnen kan op verschillende punten worden ingesprongen op de kansen van het moderne werkgeverschap: Bevorderen van interne mobiliteit: Roulatie van functies, taken en arbeidsplaatsen. Wanneer mensen te lang in dezelfde functie werken kan dit negatieve gevolgen hebben voor de prestaties van de medewerkers, zoals een verhoogd ziekteverzuim. Bevorderen van externe mobiliteit: Wanneer intern doorschuiven van functies lastig is kunnen werknemers door middel van scholing ook doorstromen naar een andere sector. Bij reorganisaties is het ook gemakkelijker om een medewerker extern weg te kunnen zetten wanneer deze zich al heeft bijgeschoold. Flexibiliteit belonen: Kwaliteit en risico s worden op deze manier gewaardeerd. Investeren in de ontwikkeling en scholing van werknemers van alle leeftijden: Hierbij kan ook gekeken worden naar hoe een medewerker kan bijdragen aan strategische of organisatiedoelstellingen zoals een optimale personeelsplanning en competentiemanagement. Afstemmen van het ziekteverzuim-, arbo- en re-integratiebeleid: Hiermee anticiperen op een optimale inzet van de werknemers in elke leeftijdsfase STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING In hoofdstuk twee komt naar voren dat de gemeenten op lange termijn te maken zullen krijgen met een personeelstekort. De vraag in Twente wordt groter dan het aanbod. Om te weten waar de problemen liggen of gaan ontstaan is een strategische personeelsplanning een noodzakelijk instrument. Met behulp van een strategische personeelsplanning kan worden gekeken naar de opbouw van het huidige personeelsbestand en de verwachte en benodigde in- en uitstroom. Daarnaast is het mogelijk voor de verschillende organisaties om zich een beeld te vormen van een gewenst personeelsbestand. Aan de hand van de vergelijking kan een gemeente een strategie uitzetten die is gericht op uitstroom, instroom en doorstroom. Aan de hand daarvan kan een wervingsbeleid worden opgesteld gericht op de toekomstige personeelsbehoefte. 31

36 Een aantal gemeenten is hier al mee bezig, maar het is raadzaam ook een gezamenlijke systematiek door te voeren. Als gegevens binnen de verschillende organisaties inzichtelijk worden gemaakt, dan kunnen gemeenten zien waar ze elkaar kunnen helpen. Er kan bijvoorbeeld naar voren komen dat Enschede een overschot aan beleidsmedewerkers heeft, terwijl Oldenzaal hier juist naar op zoek is. Ook het vinden van overeenkomsten in problematiek en oplossingsrichtingen kan verheldering bieden. Als de organisaties tegen dezelfde problemen aanlopen kunnen ze samen optrekken in het verhelpen hiervan. Zo kunnen zij bijvoorbeeld een gezamenlijk wervingscampagne opzetten voor functies waar het aanbod schaars is INTERNE EN EXTERNE MOBILITEIT Samenwerking in plaats van concurrentie is wellicht een van de belangrijkste kansen van een modern HRM beleid. In plaats van elkaar beconcurreren als het gaat om het werven en behouden van personeel, kunnen gemeenten elkaar aanvullen. De Netwerkstadgemeenten hebben nu al een gezamenlijke arbeidsmarkt, maar daar wordt weinig gebruik van gemaakt. Onterecht bestaat de vooronderstelling dat het conflicten oplevert op het moment dat een functie door een ambtenaar uit een andere gemeente vervuld word. Daarom wordt er vaak nog te veel voor gekozen eerst binnen de eigen gemeente te werven, alvorens een functie op Netwerkstadniveau aanbieden. Een interne arbeidsmarkt is geen unicum in gemeenteland. Ook in Netwerkstad Twente is er al sprake van een dergelijke arbeidsmarkt. Niettemin blijkt dat de verschillende gemeenten het toch moeilijk vinden om ambtenaren uit andere gemeente te plaatsen in tijden van bezuinigingen. Dat zou weerstand kunnen oproepen onder medewerkers van hun eigen gemeenten. Ook dit is echter niet noodzakelijk juist. Er zijn meer gemeenten die werken volgens dit principe. Hieronder worden twee samenwerkingsverbanden op het gebied van HRM uitgelicht. Zo hebben tien gemeenten en het samenwerkingsverband Regio Achterhoek een gezamenlijk loopbaannetwerk opgericht. Dit houdt in dat interne arbeidsmarkt zich strekt tot alle gemeenten. Medewerkers kunnen worden gedetacheerd bij andere gemeenten voor lange/korte tijd. Medewerkers krijgen dus meer carrièreperspectief en een ruim aanbod van doorgroei en overstapmogelijkheden. 24 Wervingscampagnes worden gezamenlijk gehouden om zo meer mensen aan te trekken en er wordt in samenwerkingsverband samengewerkt met andere partijen zoals scholen

37 Het voordeel voor de gemeenten is dat ze beter kunnen concurreren met andere werkgevers en hun personeel naar een hoger niveau kunnen brengen. Bovendien worden wervingskosten gedeeld en gaat die werving een stuk gemakkelijker omdat ze samen een aantrekkelijkere werkgever zijn. West-Brabant heeft eveneens een regionaal loopbaancentrum voor verschillende gemeenten opgezet. Het loopbaancentrum treedt op als partner van P&O van de gemeenten. Binnen het loopbaancentrum wordt bijgehouden wie wat levert. Het doel is te streven naar een cultuur van doen wat je zegt, waarbij afspraken gemaakt worden om onduidelijkheid te voorkomen. Juist door de bezuinigingen is mobiliteit een speerpunt. Elke werknemer die een gemeente aanlevert kost geld, maar door gebruik te maken van gedetacheerden van de gemeenten zelf in dienst van het loopbaanbureau wordt er gelijke kwaliteit gecreëerd, goedkoper dan de private markt. 25 Met het oog op de nieuwe medewerker die na twee à drie jaar van baan wil veranderen, kan deze arbeidsmobiliteit er ook voor zorgen dat de medewerker langer bij de organisatie blijft. De nieuwe generatie ziet een organisatie namelijk als facilitator. Als de baan niet leuk is, gaat de medewerker weg. Door de arbeidsmobiliteit tussen gemeenten te stimuleren wordt de baan interessanter en is de kans groter dat ambtenaren langer bij de organisatie blijven. Met gezamenlijke uitgangspunten en een interne arbeidsmarkt kunnen gemeenten gebruik maken van elkaars medewerkers. Dit levert ook schaalvoordeel op een ambtenaar kan bijvoorbeeld parttime werken voor twee verschillende gemeenten. De kosten van dure specialisten worden gedeeld, wat voor de onderlinge gemeente voordeel oplevert. Destemeer als daardoor minder gebruik gemaakt wordt van de nog duurdere externen. Grote gemeenten hebben voordeel bij de samenwerking omdat kleine gemeenten meer generalistische functies hebben en er mogelijkheden zijn voor horizontale doorstroom. Voor kleine gemeenten is juist het delen van specialisten interessant; zij zijn immers schaars. Bovendien kunnen de mogelijkheden tot horizontale mobiliteit voor kleine gemeenten toenemen. Ook kan het gedwongen ontslagen voorkomen doordat mensen die in Almelo overbodig zijn in Hengelo aan de slag kunnen. Daarbij kan het ook gaan om een aanstelling voor bepaalde tijd of op project basis. Zo kan men pieken en dalen in het werk opvangen en goed personeel behouden. 25 P&A congres Utrecht 33

38 Een standaardisering van werkprocessen, de procedure van B&W- en raadsstukken, de (financiële) planning- en controlcyclus, de processen van inkoop, de werkwijze van de Wabo, de gebruikte formats, vergroot de efficiëntie van deze uitwisselingen verder INVESTEREN IN WERKNEMERS Niet alleen de onderlinge concurrentie speelt een rol, ook de concurrentie met het bedrijfsleven neemt in de komende jaren toe. Gemeenten zullen dus over de gemeentegrenzen heen moeten kijken en het gezamenlijk moeten opnemen tegen het bedrijfsleven. Eén van de troeven die gemeenten in hun handen hebben is dat de interne primaire processen veel van elkaar verschillen. Mensen die uitdagend en gevarieerd werk willen, kunnen dit bij gemeenten vinden. Wel moeten gemeenten er bewust van zijn dat ontwikkeling en ontplooiing hier ook belangrijk zijn. Om hier vorm aan te geven kunnen ze een onafhankelijke partij, bijvoorbeeld een loopbaanbureau, assessments laten afnemen om high-potentials van meer adequate opdrachten en ontwikkeling te voorzien. Een loopbaanbureau is op zich niet vernieuwend, wel is het nieuw dat zo n bureau gerund wordt door een afhankelijke partij. In een gezamenlijk loopbaanbureau staat de match tussen individu en baan centraal. Het wordt de gemeenten makkelijker gemaakt om, ook in samenhang met de interne arbeidsmarkt, een goede werknemer naar een andere gemeente door te sturen als daar een meer passende vacature open staat. Als aftrap van een gezamenlijk loopbaanbureau zou er een campagne kunnen worden opgezet, bijvoorbeeld onder het motto jouw baan mijn baan. Binnen dit concept kunnen medewerkers een weekje van baan ruilen om zo te kijken in de keuken van een ander zonder daarbij meteen een keus te moeten maken. Dergelijke peer-to-peer verbindingen zijn niet nieuw, maar een ontwikkeling die binnen verschillende organisaties met verrassende resultaten plaatsvindt. Best Practice: Binnen de sector Informatie en Faciliteiten in Hengelo hebben de afdelingshoofden recent een dag van plaats gewisseld Het traineeship van de Netwerkstad is een goed voorbeeld van hoe een gezamenlijk loopbaanbureau kan worden vormgegeven. Er is een stuurgroep waarin vertegenwoordigers van verschillende gemeenten zitten. Zij dragen zorg voor een loopbaan van de trainees die binnen de verschillende gemeenten opdrachten doen. Voor een professionele ontwikkeling worden professionals ingezet. De trainees geven zelf voorkeuren aan voor projecten die zijn ingediend en die voorkeuren zijn leidend. Het is bij uitstek een vorm van modern werkgeverschap. 34

39 3.3.4 INVULLING LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID Een levensfasebewust personeelsbeleid houdt rekening met de verschillende generaties die op de werkvloer rondlopen. Van generatie Y tot de protestgeneratie. Maar ook een simpelere verdeling naar leeftijdsgroep laat vaak al interessante mogelijkheden zien. Jong personeel (20-35 jaar): dit is de personeelsgroep die (relatief) nieuw op de arbeidsmarkt zijn. Voor deze personeelsgroep moet de gemeente interessant zijn om te er te komen werken (aantrekken), en er volgens te blijven. Dit kan op de volgende manieren: o Bieden van loopbaanperspectieven en ontwikkelingsmogelijkheden. Hierdoor zal de verloopintentie van jong personeel waarschijnlijk minder worden. o Uitwisseling en mobiliteit van jonge werknemers mogelijk maken (eventueel tussen verschillende gemeenten). o Richten op persoonlijke ontwikkelingsplannen en inzetbaarheid van de werknemer. o Een breder introductieprogramma opzetten om de bijzonderheden van het ambtenaar zijn duidelijk te maken. Midden (35-50 jaar): Deze personeelsgroep is al enige tijd actief op de arbeidsmarkt en wellicht ook al enige tijd in dienst bij de gemeentelijke overheid. Bij deze groep is het van belang te investeren in de ontwikkeling van het personeel en niet alleen te richten op beloning. De verloopintentie van deze middenklasse is lager dan bij de jongeren, omdat hun primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden al voldoende aanwezig zijn. Ze zien de gemeente vaak als een zekere en veilige werkomgeving. Beloning kan ook worden ingezet in de vorm van ontwikkeling. Hierdoor zullen zij mogelijk in de toekomst nog steeds competente medewerkers zijn en zien zij meer de betekenis van zichzelf in voor de organisatie. Ouder personeel (50 65 jaar): Deze personeelsgroep is zijn of haar carrière aan het afbouwen en het overdragen. Voor de gemeente zelf is het van belang dat deze personeelsgroep gekapitaliseerd wordt: Oudere werknemers kunnen hun kennis en ervaring kunnen delen met jongeren d.m.v. coachen en training. Deze groep heeft over het algemeen een lager verloopintentie. Daardoor is het investeren in opleiding en motivatie van deze categorie rendabel. Zeker als er ook gekeken wordt welke instrumenten er voorhanden zijn om voor deze groep langer in dienst te houden. 3.4 DE BLIK NAAR BUITEN Modern werkgeverschap heeft naast een interne component ook een externe component. Niet alleen bij onderlinge samenwerking gaat het er om over de gemeentegrenzen te kijken. Van 35

40 gemeenten wordt ook steeds meer gevraagd zich als verbindende factor op te stellen in de maatschappij. Dit betekent dat zij zich op samenwerking moeten richten en constructief concurreren. Zeker met het oog op de bezuinigingen en toenemende taken is het voor gemeenten verstandig om niet alles zelf te willen doen. De overheid is niet in staat zonder partners maatschappelijke problemen op te lossen. Zij zullen gebruik moeten maken van de stad en een ondersteunende en verbindende rol innemen. Per terrein of project moet men gaan kijken welke partners hieraan kunnen bijdragen en welke randvoorwaarden hieraan gesteld moeten worden. Best Practice: Het KennisInstituut Stedelijke Samenleving, een Overijssels forum dat bij het stedenbeleid en de wijkaanpak betrokken partijen op professioneel verantwoorde wijze, praktijkgerichte ondersteuning biedt bij de verbetering van de kwaliteit van de stedelijke samenleving. Hierbij kan gedacht worden aan Publiek Private Samenwerking (PPS) zoals met het oog op duurzame ontwikkelingen een gewoonte is. Maar het is méér dan alleen dat. Het is ook mogelijk om de verantwoordelijkheid voor het oplossen van (sociale) maatschappelijke problemen gedeeltelijk bij bijvoorbeeld zorgverzekeraars of andere bedrijven neer te leggen. Zo zou sociale zaken best kunnen samenwerken met bedrijven om mensen aan het werk te krijgen, bijvoorbeeld door het gezamenlijk mogelijk maken van een stage Een ander voorbeeld is citymarketing, waarbij eveneens veel met de private sector wordt samengewerkt. Zo heeft gemeente Haarlem journalisten uitgenodigd voor free publicity en hebben restaurants en hotels deze mensen gratis in de watten gelegd om er goede referenties aan over te houden. Deze win-winsituaties maken het voor de gemeente gemakkelijker om hoge ambities waar te maken waar ze zelf niet altijd het budget of de middelen voor hebben. Bovendien houden zij binding met de maatschappij, een cruciale succesfactor voor een succesvolle gemeente CITYMARKETING EN REGIOBRANDING Steeds meer gemeenten gaan in het kader van de bevolkingskrimp hun stad promoten. Citymarketing wordt ingezet om nieuwe bewoners, bedrijven en bezoekers trekken en bestaande bewoners, bedrijven en bezoekers behouden. Een goed imago creëren staat hierbij centaal. Regio Twente is ook begonnen met citymarketing, maar noemt het regiobranding omdat het stadsoverschrijdend is. Volgens Gert Jan Hospers, bijzonder hoogleraar Citymarketing en 36

41 Regiobranding aan de Radboud Universiteit is regiobranding heel effectief als de regio een begrip is -- Twente ís een begrip in heel Nederland. 26 Regiobranding kan in het kader van modern werkgeverschap worden ingezet om nieuwe werknemers te werven en de gemeenten nieuw elan te geven. Men kan bijvoorbeeld denken aan het promoten van goedkoop en ruimtelijk wonen, de combinatie natuur en stedelijk gebied, kwalitatief goede scholen en een innovatieve regio. Twente is immers een gebied in ontwikkeling, wat veel kansen en uitdagingen biedt. Voor werknemers zijn dat aantrekkelijke factoren. Gemeenten kunnen zich ook afzonderlijk promoten, maar dit zou meer geld kosten en waarschijnlijk minder resultaat opleveren, omdat de afzonderlijke steden in Twente minder bekend zijn dan de regio in zijn geheel. Ook nieuwe media kan een middel van promotie zijn. Gemeenten moeten er gebruik van gaan maken dat het internet leidend is als informatiebron. Door bijvoorbeeld te twitteren kunnen zij zelf bepalen welk nieuws er naar buiten wordt gebracht en staan ze in direct contact met de burgers. Veel politici maken hier gebruik al gebruik van. Ze houden contact met hun achterban en kunnen zich profileren zonder dat de gebruikelijke media daar invloed op heeft. Gemeenten kunnen via deze weg zichtbaar maken. Voor burgers, maar ook als interessante werkgever COMMERCIEEL MANAGER Gemeenten zijn non-profit organisaties en hebben dus geen winstoogmerk. Dit is een goede zaak omdat het hun ruimte geeft te staan voor het maatschappelijk belang. Het heeft echter ook een keerzijde. Gemeenten hebben namelijk vaak het idee dat zij daarom niet commercieel mogen werken. Het in het leven roepen van een commercieel manager zou de bewustmaking van commercieel denken bij ambtenaren kunnen vergroten. Een commercieel manager kan onderzoeken waar gemeenten nog winsten kunnen behalen. Dat kan zijn in de organisatiestructuur, de wijze van werken of in de profilering naar buiten. Dit kunnen gemeenten ook bij ambtenaren beleggen, maar de meeste mensen op hoge posities draaien al lang mee en er ontstaat een zekere mate van organisatieblindheid, waardoor het lastig kan zijn bestaande patronen te verbreken. Een frisse blik naar buiten kan ook een frisse blik naar binnen zijn. 26 persoonlijk interview op 1 juni uur 37

42 3.4.3 FEELING MET DE MARKT Bedrijfsmatiger werken ten slotte betekent ook klantgericht werken. De burger moet weer centraal staan, bijvoorbeeld door onderzoeken naar behoeften, problemen en trends, maar ook de boer op om met bedrijven en burgers in contact te komen. Ambtenaren en werknemers in het bedrijfsleven kunnen zelfs op snuffelstages bij elkaar gaan. Dit zorgt niet alleen voor meer feeling met de burger, maar andersom ook voor meer begrip binnen het bedrijfsleven voor de (schijnbare) bureaucratie van de overheid. 27 Zo wordt het voor de burgers en bedrijven duidelijk wat een gemeente allemaal doet, terwijl de ambtenaar meer gevoel krijgt met wat er leeft onder de mensen en in zijn stad. Bovendien kunnen ze elkaar aanvullen met kennis en geeft dit netwerk meer mogelijkheden voor samenwerking. Tot slot kan dit breed in de publiciteit worden neergezet, bijvoorbeeld door zowel de ambtenaar als de commerciële werknemer hun ervaringen te laten twitteren. Dit slaat drie vliegen in één klap: gedeelde ervaringen, het afschudden van het grauwe imago, en het bouwen van nieuwe netwerken. 27 Er zijn programma s waar dit met succes wordt gedaan. Zie hiervoor: en 38

43 Slot In deze rapportage zijn de ontwikkelingen op de regionale arbeidsmarkt en binnen de personeelsbestanden van de Netwerkstadorganisaties geschetst. Deze ontwikkelingen vragen om het nemen van maatregelen, om te garanderen dat het lukt voldoende en goed gekwalificeerd personeel te behouden en te werven. Gelet op de voorkeuren van de nieuwe generatie die zich aandient op de arbeidsmarkt, is het van belang dat er wordt ingezet op het moderniseren van het werkgeverschap van de Netwerkstadorganisaties. In het kader van een moderne invulling van het werkgeverschap voor de Netwerksteden is in deze rapportage ingegaan op de volgende thema s: het Nieuwe Werken, dienstverlening, imago en modern HRM. Deze thema s kennen onderlinge samenhang en vormen samen een systeem van elkaar beïnvloedende factoren. Bij het verder invulling geven aan het begrip modern werkgeverschap door de Netwerkstadorganisaties zullen deze thema s integraal benaderd moeten worden. Het in Netwerkstadverband invulling geven aan modern werkgeverschap kent meerdere voordelen. Door te kiezen voor een gezamenlijk aanpak ontstaat er een duidelijk gezicht van de Netwerkstad Twente als moderne werkgever. Een gezamenlijke aanpak en invoering van het modern werkgeverschap zorgt daarnaast voor onderlinge leereffecten en het eenvoudig uitwisselen van best practices. De invoering van de principes van het modern werkgeverschap in alle Netwerkstadorganisaties zorgt voor een verdergaande samenwerking op het gebied van personeelsbeleid, waaronder de uitwisseling van personeel. Het vereenvoudigen van de uitwisseling van personeel, maakt dat het loopbaanperspectief en de mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling van het zittend personeel wordt vergroot, waardoor uitstroom kan worden tegengegaan. Kortom; modern werkgeverschap is een instrument dat zowel voor de individuele organisaties als voor de gehele Netwerkstad kan bijdragen aan verbetering van de prestaties op het gebied van de dienstverlening en op het gebied van het behoud en werving van personeel. Het moderniseren van het werkgeverschap is gezien de huidige samenstelling van de personeelsbestanden en ontwikkelingen op de regionale arbeidsmarkt bovendien een noodzaak. 39

44 Checklist voor modern werkgeverschap Volgens het Impact 4.0 model is er een visie nodig om tot modern werkgeverschap te komen. Deze visie is in het bovenstaande rapport geschetst. Ter afsluiting van dit rapport geen conclusie, maar een checklist. Om tot een toekomstbestendig werkgeverschap te komen, zullen verschillende stappen moeten worden gezet. Deze stappen kunnen worden onderverdeeld in verschillende categorieën, gericht op cultuur, inzichten, faciliteiten, imago, en, in het kader van een interne arbeidsmarkt, samenwerking. Ten eerste moet er in beeld worden gebracht wat de startpositie is. Ook deze positie is in bovenstaand rapport geschetst. Immers, het is de urgentie van de veranderende arbeidsmarkt en de bezuinigingen die de veranderingen van de Weberiaanse ambtenaar 1.0 naar de moderne ambtenaar 2.0 noodzakelijk maken. De gewenste uitkomst, echter, blijft afhankelijk. De gewenste uitkomst is modern en toekomstbestendig werkgeverschap, waarvoor in het rapport de richtlijnen zijn geschetst. Maar de gewenste uitkomst is ook een personeelsbestand waarmee de verschillende organisaties tezamen én individueel de stap naar de toekomst kunnen zetten. Een strategische personeelsplanning, om te beslissen wie te binden en te boeien, blijft hiervoor het geijkte middel en is een wenselijke vervolgstap. Op basis hiervan dan, kunnen de maatregelen binnen de scope van dit rapport in een schema worden gezet. 1. CULTUUR EN FACILITEITEN Resultaatgericht werken: sturen op output in plaats van aanwezigheid Resultaatgericht werken: het goede voorbeeld door leidinggevenden Klantgericht werken: de klant is het bestaansrecht van de gemeente Flexwerken: een volledig digitale werkomgeving Flexwerken: een cleandesk policy Flexwerken: werken vanuit huis of andere locaties mogelijk Modern werken: interne mobiliteit door scholing Modern werken: interne mobiliteit door algemene dienstfuncties Modern werken: levensfasebewust personeelsbeleid 40

45 2. DE BLIK NAAR BUITEN Modern werken: een interne arbeidsmarkt voor de Netwerkstad Twente Modern werken: een loopbaanbureau Modern werken: traineeship Modern werken: stage-uitwisseling met het bedrijfsleven Samenwerken: Publiek Private Samenwerking Samenwerken: Regiobranding Op basis van deze stappen kan er verdergaande samenwerking worden gezocht, waardoor meer schaalvoordeel kan worden verkregen. Hierbij kan met name gedacht worden aan het standaardiseren van processen en faciliteiten, maar bijvoorbeeld ook investering in scholing en in het kader van het genoemde interne loopbaanbureau een uitwisseling van personeel op projectbasis. 3. SAMENWERKING Samenwerken: standaardisering ICT-faciliteiten in Netwerkstadverband Samenwerken: standaardisering procedures en werkwijzes in Netwerkstadverband Samenwerken: standaardisering formats in Netwerkstadverband Samenwerken: uitwisseling van personeel op projectbasis 41

46 Dankwoord Het opzetten en uitvoeren van het project en het schrijven van de rapportage was onmogelijk geweest zonder de hulp van anderen. Zonder de illusie te hebben volledig te zijn, willen we een aantal mensen bedanken voor hun bijdrage. De medewerkers van de Netwerksteden die we hebben gesproken: Jacqueline Freriksen en Johan Kippers van gemeente Almelo; Jan Verstegen en Martien Weernink van gemeente Borne; Nicole Bijker, Hans Koning ter Heege, Linda Kuiper, Albert Meester en Jan de Vries van gemeente Enschede; Annelies Oude Grotebevelsborg en Gerdien Bakker van gemeente Hengelo; Ton van Baaden van gemeente Oldenzaal; Janke Boskma en Petra Extercatte van Regio Twente. In het bijzonder willen we ook Els Odekerken van het ABP en Gijs van Wijk van de Belastingsdienst bedanken voor hun hulp. 42

47 Bijlage 1. Extra tabellen en figuren DEEL A. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN IN DE NETWERKSTAD De demografische ontwikkelingen hebben effect op de omvang van de beroepsbevolking en daarmee het aanbod van arbeid. Hieronder wordt de verwachte ontwikkelingen van de Netwerksteden in kaart gebracht. ONTWIKKELING 1: BEVOLKINGSGROEI IN DE KOMENDE JAREN Op dit moment stijgt het aantal inwoners in Nederland. Echter, deze stijging gaat wel steeds langzamer Naar verwachting wordt in 2038 de top bereikt met 17,7 Nederlanders (Primos, 2003), waarna een daling inzet. Figuur 1.1 laat zien dat de bevolkingsontwikkeling niet in ieder gebied en/of gemeente op eenzelfde manier plaatsvindt. Groei is met name in het Westen van het land te zien en daling in het Noorden en Zuiden. Figuur 1.1 Bevolkingsontwikkeling per gemeente Bron: De Jong & Van Duin (2010). Regionale prognose : Vergrijzing en omslag van groei naar krimp, p

48 Overijssel laat in bovenstaande figuur een wisselend beeld zien. Richten we onze aandacht op Netwerkstad, dan zien we in figuur x.x dat in Netwerkstad de bevolking groeit. Echter, na 2020 neemt de relatieve bevolkingsgroei wel af. Figuur 1.2 Prognose relatieve bevolkingsgroei Twente, Bron: Rijke (2006). Demografische veranderingen Regio Twente, p. 17 (ABF Research, Primos 2004) In tabel 1.2 is per jaar een prognose voor de vijf Netwerksteden weergegeven. Hierin is waar te nemen dat de komende 15 jaar in elk van de steden absolute groei plaats vindt. Echter, zoals hierboven benoemd gaat deze groei steeds langzamer en zal naar verwachting op den duur omslaan in krimp. Tabel 1.3 Bevolkingsprognose personen 2010, 2015, 2020 en Gemeente Almelo Gemeente Borne Gemeente Enschede Gemeente Hengelo Gemeente Oldenzaal Netwerkstad Regio Twente Provincie Overijssel Bron: CBS, Regionale prognose kerncijfers OORZAKEN BEVOLKINGSONTWIKKELING Ontwikkeling van de bevolking wordt verklaard door 3 factoren: sterfte geboorte en vestiging en vertrek. Het aantal geborenen blijft gelijk en het buitenlands vestigingsschot is stabiel, dus de afnemende bevolkingsgroei kan verklaard worden vanuit het groeiende aantal sterfgevallen (zie figuur x.x). Het groeiende aantal sterfgevallen wordt veroorzaakt door de vergrijzing. 44

49 Figuur 1.4 Componenten bevolkingsgroei in Nederland, Bron: De Jong & Van Duin (2010). Regionale prognose : Vergrijzing en omslag van groei naar krimp, p. 6. ONTWIKKELING 2: BEVOLKING VERGRIJST In figuur 1.5 komt naar voren dat het aantal 65-plussers in Nederland toeneemt. Deze vergrijzing wordt veroorzaakt door een stijgende levensverwachting en dalend kindertal. Figuur 1.5 Aandeel 0-19 jarigen, jarigen en 65 plussers, Nederland, Bron: Beets (2007). Demografische ontwikkelingen: trends, perspectieven en opvattingen, p

50 Figuur 1.6 laat zien dat ook in Twente is sprake van vergrijzing. Echter, de vergrijzing is groter in het landelijke gebied dan binnen Netwerkstad. Figuur 1.6 Prognose aandeel 65-plussers in Twente Bron: Rijke (2006). Demografische veranderingen Regio Twente, p. 19 (ABF Research, Primos 2004). In onderstaande tabel kan voor elk van de Netwerksteden worden afgelezen hoe het aandeel inwoners in diverse leeftijdscategorieën zich ontwikkelt. Deze tabel laat ook goed zien dat er niet alleen sprake is van vergrijzing, maar ook van ontgroening. Tabel 1.7 Prognose bevolking naar leeftijdscategorieën in 2010, 2015 en 2020 (%) -14 jaar jaar jaar jaar jaar 75 jaar en ouder Almelo ,7 17,5 21,4 26,8 8,7 6, ,2 17,3 19,5 27,4 10,2 7, ,2 17,7 18,1 27,8 10,9 8,2 Borne ,7 15,4 18,8 29,8 9,9 7, ,2 16,1 16,5 30,1 11,4 8, ,0 16,9 15,5 29,2 12,5 9,9 Enschede ,6 22,8 21,1 24,8 8,1 6, ,4 23,1 19,0 25,0 9,4 7, ,2 22,8 18,3 25,2 9,8 7,7 Hengelo ,3 17,3 21,3 26,8 8,5 7, ,8 17,4 19,5 27,2 9,8 8, ,2 18,0 18,1 27,0 10,9 8,8 Oldenzaal ,2 15,5 20,2 28,9 9,9 7, ,7 15,4 17,7 28,5 12,0 8, ,9 15,9 15,7 28,2 13,2 10,1 Netwerkstad ,7 19,5 21,0 26,3 8,6 7,0 Twente ,2 19,6 19,0 26,6 10,0 7, ,7 19,7 17,9 26,6 10,7 8,4 Regio Twente ,4 18,2 20,3 27,0 8,9 7, ,7 18,2 18,0 27,5 10,6 7, ,7 18,5 16,8 27,5 11,5 8,9 Overijsssel ,9 18,4 20,6 26,7 8,4 6, ,2 18,3 18,4 27,3 10,1 7, ,3 18,6 17,2 27,3 11,1 8,5 Bron: Overijssel databank (ABF Research - Primo prognose), verkregen op 11 oktober

51 DEEL B. DE REGIONALE ARBEIDSMARKT PERSONEELSKRAPTE (behorende bij 1.1.3) E,til heeft een Indicator Personeelskrapte (IPK) ontwikkeld, die aangeeft in welke mate het voor werkgevers mogelijk is om de gewenste personeelssamenstelling naar opleidingsachtergrond binnen beroepen te realiseren bij de voorspelde vraag-aanbod-verhoudingen voor de verschillende opleidingstypen. In figuur 1.8 is voor de lagere en middelbare beroepsgroepen aangegeven in hoeverre er knelpunten te verwachten zijn. In figuur 1.9 is hetzelfde voor hogere en wetenschappelijke beroepsgroepen gedaan. Figuur 1.8 Knelpunten voor werkgevers voor lagere en middelbare beroepsgroepen, Bron: APO, nieuwsbrief december

52 Figuur 1.9 Knelpunten voor werkgevers voor hogere en wetenschappelijke beroepsgroepen, Bron: APO, nieuwsbrief december 2009 DEEL C. PERSONELE ONTWIKKELINGEN IN NETWERKSTAD DIENSTJAREN IN DE NETWERKSTAD (behorende bij 1.2.3) Tabel 1.10 geeft voor 2004 en 2008 de lengte van het dienstverband van het zittende personeel in percentages weer. Tabel 1.11 toont voor alle netwerksteden het gemiddelde aantal dienstjaren in de periode 2004 tot en met 2008, en zet dit af tegen het landelijk gemiddelde van het aantal dienstjaren van gemeentepersoneel. Tabel 1.10 Bezetting aantal dienstjaren (2004 en 2008) < 3 jaar 3-10 jaar 10+ jaar < 3 jaar 3-10 jaar 10+ jaar Gemeente Almelo 21,5 26, ,9 33,4 42,7 Gemeente Borne 31,6 23,6 44,8 18,9 34,1 47 Gemeente Enschede 23,9 37, ,7 32,2 41 Gemeente Hengelo 9,5 30,7 59,8 29,8 38,6 31,6 Gemeente Oldenzaal Nederland 24,7 26,5 39,3 26,9 35,4 37,7 Bron: Personeelsmonitor A+O Fonds Nederlandse gemeenten. 48