LND-bijeenkomst 8 maart uitkomsten verdiepingstafels

Transcriptie

1 LND-bijeenkomst 8 maart uitkomsten verdiepingstafels Tijdens de LND-bijeenkomst van 8 maart kon men kiezen uit vijf verdiepingstafels. Per tafel staat een vraag centraal en worden de knelpunten, oplossingen en goede voorbeelden besproken met de deelnemers. Hieronder volgt een korte uitwerking per verdiepingstafel. De volgende vragen zijn besproken: Tafel 1 Wat zijn de voorwaarden voor een toekomstbestendig netwerk? Tafel 2 Hoe ga je om met de grote groei van het aantal aanmeldingen van cliënten in jouw netwerk (inclusief toename wachtlijsten)? Tafel 3 Hoe waarborg je de onafhankelijkheid van de casemanager? Tafel 4 Hoe organiseer je integrale bekostiging over de schotten heen? Tafel 5 Hoe blijft de medewerker enthousiast over de functie van casemanager? Tafel 1 Wat zijn voorwaarden voor een toekomstbestendig netwerk? Er is niet één gemene deler. De toekomst van de netwerken hangt sterk af van politieke keuzes en de couleur locale van aanbieders en verzekeraars en niet alleen van de kwaliteit van de netwerken. Hoofdpunten algemeen De netwerken zijn op heel verschillende manieren georganiseerd. We vragen aan alle netwerken hoeveel uur de ketencoördinator/directeur heeft en of er secretariële ondersteuning is. De beschikbare uren variëren van 36 uur tot 10 uur voor de ketenregisseur en van 16 uur tot 0 uur aan secretariële ondersteuning. Er zitten verschillen in de doelgroep die de netwerken bedienen. De meeste netwerken zijn nog echt dementie netwerken, een kleiner deel is samengegaan met een geriatrisch netwerk. Een aantal netwerken is samengevoegd van bijvoorbeeld drie losse dementienetwerken tot één dementienetwerk. We vragen de deelnemers om een cijfer te geven in welke mate een ketenregisseur denkt dat het netwerk goed is georganiseerd. De een is heel tevreden (score 9), de ander minder (score 5). Gemiddeld geeft men een 7 of 8. De deelnemers zijn dus over het algemeen tevreden over het functioneren van het netwerk. De deelnemers vinden het leuk om van elkaar te horen hoe de netwerken georganiseerd zijn en geven aan deze vorm te waarderen. Vraag 1 Wat zijn voorwaarden voor een toekomstbestendig netwerk? Aan de eerste groep (9 personen, allen ketenregisseurs) is gevraagd welke voorwaarden zij zien voor een toekomstbestendig netwerk. Vervolgens zijn de genoemde voorwaarden geprioriteerd. Aan de tweede groep (14 personen, ketencoördinatoren en casemanagers) is gevraagd of ze toevoegingen hebben aan deze voorwaarden. We komen tot de volgende lijst: 1. Een gedeelde visie met doelstelling en jaarplan. 2. Het netwerk heeft een serieus organisatiemodel met: duidelijke organisatiestructuur met Raad van Advies en Cliëntenraad; stevige netwerkregisseur; proactieve werkwijze; duidelijke positionering; rechtsvorm bijvoorbeeld een coöperatie (door een aantal mensen genoemd); contributie vanuit de leden (door een aantal mensen genoemd). 3. Een non concurrentieel model. 4. De toegevoegde waarde laten zien (bijvoorbeeld vanuit cliënten perspectief) t.a.v. bijvoorbeeld: casemanagement; projecten met opbrengst;

2 dementievriendelijke gemeenten (veel netwerken zijn hier mee bezig); van Zorgstandaard naar Zorgprogramma dementie; mantelzorg; welzijn; 5. De scholing bevorderen. 6. Meer voorlichting/sociale kaart. 7. Meer contact met welzijn. 8. Duidelijkheid over de rol van de verzekeraar. 9. Het hebben van goede financiën. 10. Partners die aan het netwerk verbonden zijn. Vraag 2 Wat zijn kwaliteitscriteria als je je toegevoegde waarde wilt laten zien? In de tweede groep die bestond uit ketenregisseurs, casemanagers en een verzekeraar (14 personen) is gevraagd waarop zij als netwerk zichtbaar willen zijn door middel van kwaliteitscriteria. Ook hier wordt geprioriteerd. 1. Van meerwaarde voor de cliënt/mantelzorg zijn (door iedereen als eerste genoemd); 2. Tevreden partners in het netwerk, zoals de huisarts en specialist; 3. Het type voorzieningen en de toegang daartoe; 4. Deskundigheidsbevordering voor: Beroepskrachten; mantelzorgers en vrijwilligers. 5. Aanjaagfunctie hebben en signaleren van nieuwe trends en daarop inspelen, innovatiekracht; 6. Een goede organisatiestructuur (jaarplan, rechtsvorm, cliëntenraad, Raad van Advies, Algemene Ledenvergadering en geformaliseerde afspraken); 7. Intervisie casemanagers; 8. Kwaliteit van de dagopvang; 9. Relevante (nieuwe) partners in het netwerk; 10. Digitaal cliëntvolgsysteem. Met de eerste groep gingen we open het gesprek in. Dit leverde daardoor meer oorspronkelijke ideeën op. De tweede groep borduurde voort op de sheet van de eerste groep. Zij wilden liever eerst zelf een aantal zaken naar voren brengen. De accenten liggen verschillend bij beide groepen, maar de overeenkomsten zijn groot. Tafel 2 Hoe ga je om met de grote groei van het aantal aanmeldingen van cliënten in jouw netwerk (inclusief toename wachtlijsten)? Na een kort voorstelrondje en inventarisatieronde bij de deelnemers wordt als snel duidelijk dat de organisatie van de Zorgketens grote diversiteit vertoont. Er is bij iedereen een sterke toename van het aantal aanmeldingen bij geen of weinig groei van het aantal uren casemanagement. Belangrijkste aanbevelingen: De voorkant van de Zorgketen anders organiseren. Als er nog geen diagnose is zorgen voor een professionele algemene voorziening zoals gespreksgroepen voor preventie, voorlichting en advies. Er zijn al voorbeelden van: geheugensteunpunt voor informatie en voorlichting collectief; verwijzing verbeteren. De volgende stap is: samenwerking met generalisten in sociaal Team en Thuiszorg. Met focus op lokale samenwerking (gebeurt al op sommige plekken). Vanuit de Zorgketen veel aandacht geven aan kwaliteit van begeleiding. Joris Schuurmans was als gast beide keren bij de tafel aanwezig. Hij vertelde over de grote wachtlijst en de oplossing hiervan door de uitrol van het geheugensteunpunt in zijn regio Oostveluwe. Dit werd gesubsidieerd door Provincie en gemeente. Allereerst heeft hij de wachtlijst geanalyseerd (en opgeschoond) door mensen te bellen en te bevragen: staan mensen ten onrechte op de lijst, wie kan eraf en wie moet er bij? De reden van het ontstaan van de wachtlijst is dat er in 2012 veel toewijzing was naar casemanagers vanuit de huisartsen/geriaters met gelijkblijvend aantal fte (5,5) casemanagement (casemanagers komen uit diverse organisaties).

3 20% van de mensen wisten niet dat ze op de wachtlijst stonden. Tegelijkertijd zijn ze aan de voorkant gestart met het realiseren van een Geheugensteunpunt: een professioneel ondersteunend orgaan. De overige mensen van de wachtlijst werden uitgenodigd en voorzien van informatie, ze konden vragen stellen en aangeven wat ze nodig hadden. Dit werd gedaan door de casemanagers. 55% van de uitgenodigde mensen kwam naar de informatiebijeenkomst en had daadwerkelijk ondersteuning nodig. Uiteindelijk was 20% echt urgent, de wachtlijst was dus snel weg. Ze organiseren nu 1 x per 2 weken een bijeenkomst voor maximaal 10 mensen, hun mantelzorgers, casemanager en een Wmo-consulent. De casemanager is de coördinator van het geheugensteunpunt en wordt ondersteund door speciaal opgeleide vrijwilligers. Ze zijn drie dagdelen per week open. Het is laagdrempelig om te bezoeken en op een centrale plek (niet gelieerd aan een instelling). Ze hebben een centraal meldpunt en het wordt gefinancierd door de gemeente. Het waren twee inspirerend discussiebijeenkomsten. Joris heeft aangegeven achtergrondinformatie te sturen. Tafel 3 Hoe waarborg je de onafhankelijkheid van de casemanager? Een inventarisatie onder de deelnemers bracht de volgende aandachtspunten, risico s, positieve elementen en opmerkingen naar boven. Belangrijke aandachtspunten bij samenwerking Zorg voor bestuurlijke borging; Alle aanwezige partijen worden betrokken; Zorg voor één casemanager dementie per cliënt systeem; Zorg voor kwaliteitseisen met betrekking tot te leveren casemanagement dementie (opleidingsniveau en bezoekfrequentie); Casemanager maakt keuzes op basis van eigen kwaliteit en inhoud en niet op basis van de belangen van de eigen organisatie. Risico s De macht van de zorgverzekeraar; Een extern project dat alle gemaakte afspraken doorkruist (bijvoorbeeld pilot van Zilveren Kruis in Utrecht); Uitvoering casemanagement dementie vanuit functie of vanuit rol. Positieve elementen Casemanagers gekoppeld aan huisartsen praktijk (één casemanager per praktijk). Opmerkingen Onafhankelijk lijkt een belangrijker item te zijn voor managers en bestuur en veel minder voor casemanagers en de werkvloer. Tafel 4 Hoe organiseer je integrale bekostiging over de schotten heen? Tijdens deze tafelronde werd een inventarisatie gehouden van knelpunten en praktische oplossingen in de dementienetwerken. Knelpunten Een algehele conclusie die werd gedeeld in beide sessies is dat door de transities in de zorg sinds 2015 het gedoe rondom de schotten tussen Wmo, Zvw en Wlz er nog steeds is. De ervaring is dat het erger is geworden. De domeinstrijd lijkt zich op twee vlakken te voltrekken. Vlak 1: Wat hoort thuis in Wmo en wat in Wlz en wanneer is dat moment aangebroken? In die domeinstrijd ontstaan ongunstige effecten voor de doelgroep. Bijvoorbeeld verschillen in de eigen bijdragen, hulpverleners bij verandering van financiering. Er is geen prikkel voor gemeenten om cliënten zo lang als mogelijk te behouden in de Wmo/Zvw, en dus om zo lang mogelijk thuis wonen te bevorderen.

4 Vlak 2: Wat doet de wijkverpleegkundige en wat doet de functionaris die casemanagement dementie uitvoert? De aanwezigen zien dat er veel te snel allerlei taken van casemanagement dementie bij deze generieke functionaris wordt neergelegd. De wijkverpleegkundigen zijn er nog niet klaar/ toegerust voor. Men is het eens dat specifieke kennis over dementie veel breder weggezet moet worden in het veld (opschalen) en dat casemanagement dementie veel meer beroep moet doen op andere professionals (afschalen). Maar de wijze waarop dit nu gebeurt, is kwalitatief niet goed. Advanced care planning komt nu helemaal niet tot zijn recht: het is meer brandjes blussen bij complexe situaties die casemanagement dementie krijgt aangereikt. Aanwezigen zijn het erover eens dat juist de mix van professionals, zowel verpleegkundige als psychosociale achtergrond, de beste mix is. Maar dit is met de huidige financiering niet altijd mogelijk. Er wordt opgemerkt dat het lastiger is om het aantal cliënten met dementie in kaart te brengen door de separate inkoop van casemanagement dementie. Praktische oplossingen Een keten heeft nog steeds onafhankelijk casemanagement dementie. Casemanagers zijn apart ondergebracht en er wordt met één kassier gewerkt. Dit kan alleen als ketenpartners dit samen willen en zien als een kwalitatief voordeel. De zorgverzekeraar moet dit mede mogelijk maken. Leg geen maximum aan tijd op aan casemanagers dementie en laat ze zelf indiceren. De ervaring is dat zij heel goed efficiënt met hun tijd en caseload kunnen omgaan. Timmer het niet dicht met bureaucratie. De gemeente die casemanagement mee financiert, omdat zij ook zien dat casemanagers dementie voor een groot deel mantelzorgondersteuning bieden. Gemeenten zien dit ook als hun taak. Organisaties betalen contributie aan een dementienetwerk van waaruit scholing wordt bekostigd, zo wordt kennisleemte gezamenlijk aangepakt. Tot slot: Vanuit het Deltaplan Dementie wordt het belang onderkend van ketensamenwerking en samen toewerken naar praktische oplossingen binnen dementienetwerken die voor de persoon met dementie en zijn naaste goed uitpakken. De penvoerder van het Deltaplan zat bij de workshop en zal een terugkoppeling geven aan de vertegenwoordigers van het Deltaplan. Tafel 5 Hoe blijft de medewerker enthousiast over de functie van casemanager? Deze tafelvraag is aan de hand van verschillende vragen met de deelnemers besproken. Vraag 1 Hoe is casemanagement bij de verschillende deelnemers georganiseerd? Buurtzorg: in ieder team een wijkverpleegkundige met aandachtsgebied, met de rol (geen functie) casemanagement dementie. Vier korte dagen, van zorgen van naar zorgen dat. De opgeleide casemanager leidt de andere collega's op binnen het team. Cordaan: functie casemanager. Wijkverpleegkundigen scholen door middel van e-learnings. Consultfunctie! Gouda en Krimpenerwaard: de casemanager werkt bij Tandem en werkt samen met het multidisciplinair team. De banen staan niet op de tocht, maar de financiering! Er zijn veel werkzaamheden naast het cliëntenwerk, zoals scholingen of administratie en de aanmelding via de huisarts. Vraag 2 Is Casemanager een beroep of een rol? Men vindt de functie Casemanager duidelijk een beroep. Je moet ervoor geleerd hebben, in theorie en in de praktijk. Je kunt het er niet even bijdoen. Als casemanager moet je je steeds blijven ontwikkelen op dit vakgebied. Dat maakt de casemanager dementie juist onderscheidend met bijvoorbeeld een wijkverpleegkundige. Uitspraken van deelnemers 'Ik vind het een vak, we spelen een belangrijke rol!' Functie Casemanagers staat in de kinderschoenen. Het is een pioniersfunctie. Collega s voelen zich verantwoordelijk over mijn overuren! Aldus een casemanager die vanaf het begin bij het project betrokken is. Het is een beleving!

5 In het begin het gevoel gesteund worden door alle organisaties, dit gevoel is nu minder! Ik heb 8 jaar mogen freewheelen, nu gaat het over directe en indirecte uren. Men komt in mijn territorium! Vraag 3 Wat helpt om als casemanager dementie positief te blijven? De mensen met dementie en diens naasten en wat je voor hen kunt betekenen. Mijn energie zijn mijn patiënten!. Het continue blijven leren over het vak in de praktijk met en door anderen. Ik krijg zin in de doelgroep.' Een ketenregisseur of coördinator die er voor gaat. De strijdende coördinator. Vraag 4 Wat helpt niet om als casemanager dementie positief te blijven? Administratie; Iedere minuut verantwoorden; Afhankelijk zijn van de wijkverpleegkundige en indicatie afgeven voor de casemanager; Collega's die ontslagen worden. Tot slot: uit de gesprekken blijkt dat casemanagement nog lang geen vaststaande functie is. De functie blijft in beweging. Het is belangrijk om in gesprek te blijven en aandacht te geven aan casemanagement met alle nieuwe ontwikkelingen en de gevolgen hiervan. Belangrijk is om positiviteit in het team te behouden en te kijken naar regio s waar het wel goed loopt om van te leren.