Strategisch Management

Transcriptie

1 Blok 1 Strategisch Management Max van Liemt bron: nu.nl bron: adformatie.nl

2 Waarom hebben veel organisaties het moeilijk? (De gemiddelde levensduur van organisaties is de laatste twee decennia teruggegaan van twintig naar 12,5 jaar.) Complex organisatielandschap Commodity trap : concurrentie/aanbod is groot en weinig/niet onderscheidend; veelal concurrentie op prijs; omzet en marge daalt; onvoldoende geld om aanbod verder te ontwikkelen

3 transformatie belevenissen diensten producten grondstoffen Pine & Gilmore de commodity trap Verkoop je boormachines of oplossingen om gaten te maken?

4 Betekeniseconomie Product Levens Cyclus time to market introductie groei volwassen verzadiging neergang

5 Complex organisatielandschap Commodity trap : concurrentie/aanbod is groot en weinig/niet onderscheidend; veelal concurrentie op prijs; omzet en marge daalt; onvoldoende geld om aanbod verder te ontwikkelen Kritische klant, burger én werknemer (vooral) technologische ontwikkelingen: meer, sneller en meer impact EFFICIËNCY KOSTENBEHEERSING FLEXIBILITEIT INNOVATIE

6 De enige zekerheid is constante verandering. 1, 2 en 13 oktober Je moet het ervaren om het te snappen

7 Agenda 1. Waardeproposities 2. Veel voorkomende strategieën 3. Business-en verdienmodellen 4. Hoe ziet het strategisch managementproces er uit? 5. Strategie Waar houden organisaties zich in het algemeen eigenlijk mee bezig? (of zouden zich daar mee bezig moeten houden )

8 Mensen, machines, informatie, geld INPUT Waarde toevoeging door de organisatie TRANSFORMATIE Producten en diensten OUTPUT Organisatie als transformatiesysteem GEEN waarde toevoeging? GEEN bestaansrecht! INPUT TRANSFORMATIE OUTPUT

9 Wat zijn de belangrijkste partijenvoor wie een organisatie waarde creëert? Klanten KLANT- WAARDE Organisatie Organisatie MEDEWER- KERSWAARDE Medewerkers Organisatie FINANCIËLE WAARDE Eigenaren Maatschappelijke waarde Briljante Business Modellen, (Kemperman et al, 2013)

10 Dit betekent dus datalle besluitengenomen moeten worden aan de hand van: Resultaatmotief (effectiviteit) Kostenmotief (efficiency) Sociaal (medewerkers) motief Maatschappelijke motief

11 Welke (klant)waarden biedt jouw organisatie? Waarde voor de klant bron: Briljante Business modellen J. Kemperman e.a. Meer = Meer > Resultaat > Afhandeling > Emotie Minder = Meer > Prijs > Moeite > Risico Wat heb ik aan het product of dienst? Waarmee helpt het mij (voordelen)? Wat lost het voor mij op (pijnpunten)? Wat doe jij anders dan de concurrent?

12 Continuïteit van de organisatie Strategisch HRM (Sustained) competitive advantage? Critical succes factors? Employee attitudes & behaviours? HR practices? Boselie, 2014 Dus: omgekeerde causaliteit. Wat is strategie eigenlijk? The strategy is an organisation s intention to achieve goals through planned alignment betweentheorganisationandit senvironment (De Wit & Meyer, 1996) Wij willen de strategiesessiehet liefst op een vrijdagmiddag, zodat wij de rest van de week gewoon kunnen werken. Strategie is kiezen, vooral wat je NIET gaat doen

13 Waarover maak je dan bijv. keuzes? Markten en doelgroepen Op welke manier? Prijs of differentiatie (Generieke strategie Porter, 1980) Best price, best product, best solution; Waardedisciplinemodel (Treacy & Wiersema, 1995) Waarde-innovatie en 4-actiekader; Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne, 2005) Distributie/levering Samen of alleen? Verdienmodel Strategisch Management Competitief voordeel behalen door: Strategy as fit:strategie ontwikkelen door de kansen en krachten uit de omgeving en markt te identificeren en hierop de middelen en competenties aan te passen. of Strategy as stretch: het meest bepalend voor succes op lange termijn zijn eigen sterkten: Resource Based View.

14 Generieke strategieën Michael Porter (1980, 1985) Kostenleiderschap:(standaard) producten tegen een lage prijs Differentiatie:onderscheidende producten waarvoor de klant meer wil betalen Focusstrategie:gericht op kleine deelmarkten, de niches. En de keuze van kostenleiderschap of differentiatie. Waardedisciplinemodel Treacy& Wiersema (1995) OPERATIONAL EXCELLENCE best price PRODUCT LEADERSHIP best product CUSTOMER INTIMACY best solution

15 Blue Ocean Strategy Kim & Mauborgne (2005) Rode oceaan: concurreren op bestaandemarkten, uitbuiten bestaande behoefte, differentiatie OFlage kosten Blauwe oceaan: creëer markten zonderconcurrentie, creëer en pak nieuwe vraag, differentiatie ENlage kosten Waarde-innovatie: kosten omlaag ENwaarde omhoog 4 actiekader: VERSTERKEN SCHRAPPEN AFZWAKKEN CREËREN

16 Verschillende soorten strategieën Organisatiestrategie(waar gaan wij ons mee bezighouden?) Businessunitstrategie (hoe gaan wij ons in elke markt opstellen?) Functionelestrategie: Marketingstrategie Communicatiestrategie HR-strategie Recruitmentstrategie En op verschillende niveaus: Strategisch, tactisch en operationeel Strategie Strategie moet altijd een direct verband met een doel hebben: Organisatiestrategie met organisatiedoelen Marketingstrategie met marketingdoelen HR-strategie met HR-doelen Recruitmentstrategie met recruitmentdoelen Etc. Doel: WAT wil ik bereiken? Strategie: HOE wil ik dit bereiken?

17 Het nut van strategie Strategie wijst de weg Strategie focust inspanningen Strategie definieert de organisatie Strategie zorgt voor consistentie Mintzberg, 2009 Kan het zo zijn dat binnen één organisatie dezelfde activiteit voor de één een doelis en voor de ander een strategie? JA! De hiërarchie van doelstellingen en strategieën zorgt dat wat voor de een de strategieis, voor het niveau eronder het doel wordt

18 De CEO van Unilever spreekt op de aandeelhoudersvergaderinguit dat hij het komende jaar de omzet met 7% wil doen groeien (ondernemingsdoel). En dat een van zijn belangrijkste speerpunten de divisie IJs zal zijn (ondernemingsstrategie). Voor de Divisie-directeurIJs wordt deze strategie zijn doel. Op zijn beurt kiest deze bijv. voor een tweevoudige strategie: autonome groei van de huidige business in opkomende markten en een overname. Voor de afdeling M&A wordt dit een doelop basis waarvan zij hun strategie moeten kiezen, terwijl de Marketing Directeur IJs een marketingstrategiegaat kiezen om de autonome groei (doel) te realiseren. Doorvertaling van strategieën naar afdelingen (cascadering) zorgt voor afstemming én focus.

19 Valkuilen van strategieën Een strategie ontbreekt Strategie is (voor de organisatie) niet duidelijk en/of concreet(smart) Strategie is te breed: geeft te weinig focus Geen/onvoldoende doorvertaling en afstemming ( cascadering en alignment ) Te snel veranderen van strategie Onvoldoende geloof in de strategie Strategie leidt niet tot het realiseren van de doelstellingen Verkeerde uitvoering: strategy is execution Geplande en spontane strategie (Mintzberg, 1994) The most successful strategies are visions not plans Henry Mintzberg

20 Strategie 3.0 Omgeving van de organisatie complex Toekomst onzeker en verandert Snelheid van (technologische) ontwikkelingen Kritische burger, klant, medewerker Etc. Dit vraag om een wendbare organisatie en dus een: agility based strategy Lean startup Customer discovery& validation: ontdekken klantbehoeften en hierbij passende proposities gevalideerd leren: Bouwen (minimum viable product) Meten (smart data) Leren

21 Strategisch planningsproces 1. Analyse 2. Strategievorming (ontwikkelen van opties) 3. Strategiekeuze 4. Uitvoering 5. Evaluatie/monitoring Analyse: outside in Doel: Beeld van positie, belangen en ontwikkelingen van belanghebbenden en de onderlinge dynamiek. Voorbereid zijn op en omgaan met onzekerheden. Resultaten: Inzicht in relevante belanghebbenden: stakeholderanalyse Inzicht in (toekomstige) ontwikkelingen: DESTEP Inzicht in markt- en concurrentiepositie

22 Analyse: inside out Doel: Definiëren van strategische mogelijkheden o.b.v. kracht én beperkingen van de eigen organisatie. Resultaten: Inzicht in verandernoodzaak en verandervermogen Inzicht in bestaande (kern)competenties, sterkten en zwakten Inzicht in efficiëntie en effectiviteit bedrijfsprocessen Inzicht in onderscheidend vermogen Strategische Opties Doel Verkregen inzichten en interne en externe analyse bij elkaar brengen en tot strategische opties verwerken. Resultaten Een beeld van realistische combinatiesvan externe kansen en interne competenties. Strategische optiesom succesvol te zijn in verschillende toekomstige scenario s Vooral hiervoor nodig: business case

23 Strategische Keuze Doel Maken van een keuze Resultaten Een lijst met opties in volgorde van belangrijkheid Hoofdlijnen van de gekozen strategie Strategische opties om succesvol te zijn in verschillende toekomstige scenario s Vooral hiervoor nodig: Beoordelingscriteria Beoordelingscriteria opties Rendement (verwachte kosten en opbrengsten) Acceptatie (interne organisatie/externe belanghebbenden) Haalbaarheid (financieel, technologisch, met huidige medewerkers, organisatiestructuur, besturing etc.) Bijdrage aan ambitie Duurzaamheid Risico Onderscheidend vermogen

24 Doorvertalen en Uitvoeren Doel Opstellen implementatieplan en realiseren van de strategische keuze. Resultaten Wat zijn de functionele strategieën en beleidskaders? Wat wordt de veranderstrategie? Wat wordt het implementatieplan en draaiboek? Keuze management control systeem Uitvoeren veranderstrategie en implementatieplan Monitoren Doel Periodieke toetsing in hoeverre de strategische doelen gerealiseerd worden. Resultaten Zitten wij nog op koers? Zijn er signalen een/of ontwikkelingen die aangeven dat de koers niet meer juist is? (issues) Welke bijsturing (maatregelen) is nodig? Management Control Systeem

25 Management Control Het beïnvloeden(door managers) van managers en werknemers met het doel de organisatie te besturen en haar doelen te realiseren. Zoals bijvoorbeeld door: Formuleren en uitdragen missie, visie, waarden en normen Strategie (en dit delen/communiceren ) Organisatiestructuur, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Interne controle, administratieve organisatie Budgetten Management rapportages Code of conduct Doelen stellen, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek (PMS) Beloning (bonussen, salarisverhoging) Ongeschreven regels