Jaardocument Maastricht Universitair Medisch Centrum +

Transcriptie

1 Maastricht Universitair Medisch Centrum +

2 INHOUDSOPGAVE A. Bestuursverslag 2014 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur... 1 Verslag Raad van Toezicht Algemene informatie INLEIDING STRATEGIE EN DOELSTELLING VAN HET MAASTRICHT UMC JURIDISCHE STRUCTUUR EN ORGANISATIESTRUCTUUR SPEERPUNTEN/TARGETS GOVERNANCE STRUCTUUR Financieel beleid ALGEMEEN FINANCIEEL RESULTAAT BALANSONTWIKKELING EN FINANCIËLE INSTRUMENTEN Kwaliteit en Veiligheid STRUCTUUR, ORGANISATIE EN SYSTEEM ACTIVITEITEN EN RESULTATEN Toepassing van gedragscodes Informatievoorziening Maatschappelijk verantwoord ondernemen PERSONEELSBELEID EXTERNE COMMUNICATIE EN PUBLIEKSCOMMUNICATIE MILIEU, ENERGIE EN BOUW Onderwijs, Opleiding, Onderzoek en ontwikkeling ONDERWIJS EN OPLEIDING ONDERZOEK EN ONTWIKKELING Kansen en risico s in de toekomst Bijlagen BIJLAGE: ORGANOGRAM ACADEMISCH ZIEKENHUIS MAASTRICHT BIJLAGE: STRUCTUUR MUMC HOLDING BIJLAGE: GELIEERDE STICHTINGEN EN DEELNEMINGEN MAASTRICHT UMC B. Jaarrekening Jaarrekening Onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage Legitimering Academische Component

3 A. Bestuursverslag 2014 Maastricht Universitair Medisch Centrum +

4 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur Het wil mensen gezond houden en zoveel mogelijk voorkomen dat ze zorg nodig hebben. Dat is nodig om de gezondheidszorg ook in de toekomst betaalbaar en toegankelijk te houden en de kwaliteit te borgen. Die visie hebben we neergelegd in het in 2014 nieuw tot stand gekomen strategiedocument Gezond leven. Alleen investeren in zorg is niet de oplossing om de gezondheidszorg betaalbaar te houden. Meer investeren in preventie, en daarmee voorkomen dat mensen zorg nodig hebben, helpt de zorgvraag te reduceren. Maar om de zorg echt betaalbaar en bemensbaar te houden, is een omslag nodig in het systeem. Om het maximale te halen uit alle beschikbare middelen en menskracht, moeten we veel slimmer omgaan met de schaarse middelen (inclusief investeringen). Dat betekent dat zowel de financiering als de organisatie van het zorgsysteem anders moet. De financiering is nu sterk gericht op productie. Patiënten die zorg vragen en krijgen, leveren de zorgaanbieder geld op. Mensen zoveel mogelijk uit de zorg houden, wordt binnen dit systeem niet beloond, terwijl daar grote besparingen te behalen zijn. Als we de zorg anders organiseren door keuzes te maken, samen te werken, bepaalde vormen van zorg te concentreren kunnen we de beschikbare middelen optimaal inzetten voor de beste patiëntenzorg. Dat betekent dat we ons nog meer moeten concentreren op doen waar we goed in zijn. Het resultaat is dat we op weg naar 2020 een koers hebben uitgezet waarbij we de focus meer dan ooit leggen op specialisatie en samenwerking. We kiezen voor meer maatschappelijk gedreven zorg en maken de maatschappelijke situatie en de zorgvraag leidend. Deze koers vullen we in vanuit de dialoog met de mensen en organisaties voor en met wie we samenwerken. Over enkele jaren zijn we minder een algemeen ziekenhuis en vervullen we in de regio de rol van kenniscentrum. In de context van dit strategisch beleid hebben we de samenwerking met omliggende ziekenhuizen het afgelopen jaar verder uitgebreid en geïntensiveerd. Zo helpen we de zorg in Zuidoost-Nederland betaalbaar en toegankelijk te houden en bouwen we een academisch netwerk op. Samen met al onze stakeholders werken we aan innovatieve oplossingen om de zorg efficiënter in te richten en onnodige kosten te vermijden. Bij het bepalen van onze strategie hebben we gekozen voor een aantal speerpunten. Op deze gebieden willen we excelleren en ons (inter)nationaal onderscheiden. Het gaat daarbij om specialismen die aansluiten bij zowel onze kracht als bij de, voor onze regio, specifieke zorgvraag. Scherp focussen op specifieke gebieden en op andere gebieden nauw samenwerken met UMC s die daarin topspecialist zijn, draagt heel veel bij aan een efficiëntere gezondheidszorg. Dit is de beweging die we als UMC s willen maken en een belangrijke basis voor onze strategie. Onlangs hebben we als in dat kader een nieuwe missie en strategie geformuleerd Gezond leven waarbij we verder zijn gegaan met het proces om te komen tot een verdere focus ten aanzien van de eerder gekozen speerpunten en waarin samenwerken een van de belangrijke uitgangspunten vormt. In de patiëntenzorg in ons eigen ziekenhuis streven we richting 2020 nadrukkelijk naar verhoging van het aandeel complexe academische zorg. Daar ligt onze kracht en toegevoegde waarde en daar kunnen we het maximum halen uit de keten van zorg, behandeling, onderzoek en opleiding - en de onderlinge kruisbestuiving tussen onze kerntaken - die uniek is voor een UMC. De veranderingen in de zorg, waaronder de vergrijzing, het financieringsstelsel en de technologische ontwikkelingen, vereisen ook een andere manier van werken. Eerder voegden we daartoe Operational Excellence toe aan onze innovatiethema s. Operational Excellence is een optimale inrichting van al onze processen en trajecten. Hierdoor kunnen we doelmatiger en efficiënter opereren en tegelijkertijd kwalitatief betere zorg verlenen. Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers zelf ideeën aandragen om werkprocessen en trajecten te verbeteren en zo efficiënt mogelijk in te richten. Dit zorgt voor grote betrokkenheid van de medewerkers terwijl hun kennis van de dagelijkse praktijk maximaal wordt benut. We verwachten dat die invloed op de lange termijn nog verder toeneemt, doordat mensen minder tijd kwijt zijn aan bijzaken en vooral bezig kunnen zijn met het vak waar ze voor hebben gekozen. pagina 1

5 In 2014 is verder gegaan met het organisatie breed opleiden van medewerkers. In diverse afgeronde projecten zijn de eerste resultaten inmiddels zichtbaar in de vorm van betere zorg voor onze patiënten, hetgeen ook een positieve invloed heeft op de medewerkerstevredenheid, en tevens lagere kosten oplevert. Daarnaast zijn voor twee omvangrijke projecten, Beddenhuis van de Toekomst en Polikliniek van de Toekomst, via Operational Excellence de plannen ingediend. Beide visies staan een compleet nieuwe manier van werken voor. De implementatie van Operational Excellence als leidende besturingsfilosofie voor de gehele organisatie zal ook in 2015 onverminderd worden voortgezet. Ook in onderzoek, opleiding en onderwijs is het een grote uitdaging om met krimpende budgetten het niveau te (blijven) waarborgen dat we willen en moeten bieden. We besteden veel aandacht en energie aan het vinden van creatieve oplossingen. Zo zijn we voortdurend op zoek naar mogelijkheden om middelen efficiënter in te zetten en/of nieuwe geldstromen aan te boren, ook internationaal. Alle ombuigingen en druk van buiten vergen veel van onze organisatie, maar ik constateer met voldoening dat we terugkijken op een jaar waarin we goed hebben gepresteerd en opnieuw innovaties hebben geïmplementeerd. We hebben geïnvesteerd in verdere vergroting van de patiëntveiligheid en klanttevredenheid en de formatie uitgebreid om een aantal kwaliteitsinitiatieven te realiseren. De omzet uit patiëntenzorg is in 2014 gegroeid en om aan de patiëntenvraag te voldoen, hebben we in 2014 meer productie geleverd dan met zorgverzekeraars was afgesproken. Ons geheel aan activiteiten heeft in 2014 weer geleid tot een positief financieel resultaat. Dit geeft aan dat we een financieel gezonde organisatie zijn, die ook naar de toekomst toe kan voldoen aan de uitdagingen in de markt en aan de daarmee gepaard gaande eisen vanuit de externe vermogensverschaffers. De lijn van actief anticiperen op nieuwe ontwikkelingen zetten we ook in 2015 en in de verdere toekomst voort. Met als uiteindelijk doel dat we de zorg veranderen vanuit de praktijk. De huidige zeer nauwe samenwerking in coöperatief verband is sterker dan ooit. Het beste bewijs daarvan zijn onze prestaties. We zijn samen goed op weg naar verwezenlijking van onze doelstellingen op het gebied van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs in het kader van onze strategie Gezond leven. Guy Peeters Voorzitter Raad van Bestuur pagina 2

6 Verslag Raad van Toezicht Onder het motto Heel de Mens heeft het Maastricht UMC gekozen voor integrale gezondheid. In 2014 is deze visie vertaald in een strategiedocument Gezond Leven. Daarbij richt de organisatie zich niet alleen op het klinisch vaststellen en behandelen van ziekte. Er is een bewuste keuze gemaakt om bij zorg, onderwijs en onderzoek in te zetten op het brede continuüm van integrale zorg van gezondheidsbehoud, gezondheidsbevordering en gezondheidsherstel. De aandacht gaat daarbij ook uit naar factoren binnen de leefomgeving, leefstijl en aanleg die van invloed zijn op de gezondheid van (toekomstige) patiënten. Met fundamenteel, translationeel en klinisch onderzoek moeten innovaties hun weg vinden naar toepassing in de praktijk. Onderwijs en opleiding moeten ertoe leiden dat (toekomstige) medewerkers over de juiste competenties beschikken om dit in de praktijk te brengen. Om uitvoering te kunnen geven aan deze strategische profilering is een gezonde financiële basis van belang. De Raad van Toezicht heeft naar tevredenheid vastgesteld dat 2014 is afgesloten met een positief resultaat van 26,3 miljoen. Naar de toekomst toe zal het een belangrijke uitdaging blijven op een doelmatige wijze zorg, onderzoek en onderwijs & opleiding te blijven verzorgen. De investering in het programma Operational Excellence zorgt dat het steeds meer een automatisme wordt vanuit de daarbij behorende principes naar de dagelijkse organisatie te kijken. De Raad van Toezicht ziet dit als een belangrijke basis voor de voortzetting van een gezonde bedrijfsvoering in de toekomst. Aandacht voor Kwaliteit en Veiligheid is daarbij een conditio sine qua non. In 2014 is wederom een strategische risicoanalyse uitgevoerd en een beheersplan opgesteld. Ook op andere gebieden (NEN 7510, VMSthema s, NIAZ, Kennisplein Veilig Werken ingericht, uitrol Bewust Veiliger etc.) zijn goede resultaten geboekt. De Commissie Kwaliteit & Veiligheid van de Raad van Toezicht heeft zich hierover uitgebreid laten informeren. Naast deze en andere onderwerpen is er in 2014 veel aandacht besteed aan de diverse bestaande en in ontwikkeling zijnde samenwerkingsverbanden. Er is een model uitgewerkt met criteria voor de gewenste betrokkenheid van de Raad van Toezicht en de daarbij behorende informatievoorziening. In 2014 waren er ook belangrijke mutaties in samenstelling van bestuur en toezicht. Met de benoeming van prof.dr. M. van Dieijen als nieuw lid Raad van Bestuur per 16 januari 2014 werd een waardevolle aanvulling in de Raad van Bestuur gevonden. In het najaar van 2014 heeft drs. G. Peeters aangegeven per 1 november 2015, na 12,5 jaar bestuursvoorzitter te zijn geweest, zijn voorzitterschap van de Raad van Bestuur te willen neerleggen. In zijn bestuursperiode heeft Guy Peeters het nadrukkelijk op de kaart gezet als een gezonde, stabiele en ook innoverende en excellerende organisatie in de wereld van de academische gezondheidszorg. Daarvoor past grote dank. De Raad van Toezicht heeft zich in 2014 voortvarend gericht op zijn opvolging: na vaststelling profiel en bespreking longlist en shortlist zijn gesprekken gevoerd met mogelijke kandidaten en heeft de Raad van Toezicht, na consultatie van de medezeggenschapsorganen, op 20 december 2014 besloten prof.dr. M. van Dieijen te benoemen tot Voorzitter Raad van Bestuur per 1 november Ook op toezichthoudend gebied zijn er voor 2014 wisselingen in samenstelling te noemen: het lidmaatschap van H. Benjamins werd vanwege het verstrijken van de benoemingstermijn beëindigd per 1 mei 2014 en per 1 augustus 2014 werd T. Goedmakers verwelkomd als nieuw lid. De Raad van Toezicht is in keer bij elkaar geweest. Naast deze formele vergaderingen en de diverse commissievergaderingen van de Raad van Toezicht (auditcommissie Financiën, commissie Kwaliteit & Veiligheid, Commissie Nominatie & Remuneratie) is er ook regelmatig tussentijds overleg geweest. Bij de vergaderingen van de Raad van Toezicht waren, naast de Raad van Bestuur, ook de (vice-) decaan en een vertegenwoordiging van het Stafconventsbestuur aanwezig. Belangrijke aanvullende informatiebronnen voor de Raad van Toezicht waren de Ondernemingsraad (o.a. tijdens de strategieconferentie), de externe accountant, de periodieke schriftelijke informatie vanuit de verschillende organisatieonderdelen en de diverse werkbezoeken. Voor een uitgebreide beschrijving van de aanwezigheid bij de diversie (commissie)vergaderingen en nevenfuncties van de leden Raad van Toezicht wordt verwezen naar de openbaar te raadplegen web applicatie van het ministerie van VWS (DigiMV). De Raad van Toezicht kijkt met tevredenheid terug op Daarom wil de Raad van Toezicht op deze plaats ook dank en waardering uitspreken naar de medewerkers en de Raad van Bestuur van het. Raad van Toezicht pagina 3

7 1 Algemene informatie 1.1 Inleiding Voor u ligt het bestuursverslag van het Maastricht Universitair Medisch Centrum+ () over het jaar In dit bestuursverslag wordt maatschappelijke verantwoording afgelegd over het boekjaar 2014, lopend van 1 januari 2014 tot en met 31 december Het betreft het samenwerkingsverband tussen het azm en de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht (UM). Hoewel dit jaardocument de facto de rechtspersoon azm betreft hechten de besturen, gezien de grote verwevenheid van ziekenhuis en faculteit, eraan in dit bestuursverslag de naam te hanteren. Met dit bestuursverslag bevorderen wij de transparantie naar onze stakeholders toe wat betreft onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Naast dit bestuursverslag maken ook de geconsolideerde jaarrekening en de digitale aanlevering van de gegevens aan DigiMV onderdeel uit van de verantwoording. De legitimering van de Academische Component en het onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage worden meegenomen als onderdeel van de jaarrekening. De financiële jaarverslaglegging is opgesteld comform de wettelijke bepalingen opgenomen in Titel 9 Boek 2 BW en de regeling Jaarverslaglegging Zorginstellingen. 1.2 Strategie en doelstelling van het De strategische visie van het is vastgelegd in het nieuwe strategiedocument Gezond Leven. Hierin zijn doelen en ambities beschreven voor de periode tot en met Het is partner in behoud en verbetering van gezondheid. Gekozen wordt voor een integrale benadering van zorg, van preventie en basiszorg tot topklinische diagnostiek en behandeling. Patiëntveiligheid is hierbij de belangrijkste basisvoorwaarde. Het uitdrukkelijk toeleggen op preventie, het vaststellen van risicofactoren en vroege diagnostiek is tot uitdrukking gebracht in de + in onze naam. Als universitair medisch centrum heeft het vier kerntaken: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding, onderzoek en valorisatie. Deze kerntaken worden in onderlinge verwevenheid uitgevoerd. Binnen de patiëntenzorg nemen naast de reguliere patiëntenzorg de topklinische zorg, last resort zorg en topreferente zorg een belangrijke plaats in. De focus ligt op integrale gezondheid, leefstijl en omgevingsfactoren en op het continuüm van preventie, gezondheidsbehoud, -bevordering en -herstel. Het richt zich op betaalbaarheid en houdbaarheid (sustainability) van de zorg en translationeel onderzoek op basis van een netwerkbenadering. Daarnaast hebben innovaties in de opleiding geneeskunde en gezondheidswetenschappen en het leveren van een bijdrage aan de kenniseconomie de aandacht. Rondom het motto Gezond leven zijn drie innovatiethema s leidend: Zorginnovatie, Metabolisme & Voeding en Operational Excellence. Het wil op basis van de drie innovatiethema s excelleren in vier profielen te weten: Harten Vaatziekten, Ademhalingsziekten, Kanker en Neuro-interventiecentrum. Een profiel is het overkoepelend thema dat als basis fungeert voor de verschillende excellentiegebieden waarop het in 2020 (inter)nationaal onderscheidend wil zijn. 1.3 Juridische structuur en organisatiestructuur Het is het samenwerkingsverband tussen het academisch ziekenhuis Maastricht en de Faculty of Health, Medicine & Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht. Het academische ziekenhuis Maastricht is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). Met ingang van 2008 is het Maastricht UMC+ van start gegaan. Inmiddels is de juridische basis gewijzigd, waarbij de grondslag voor het bestuur van het UMC kan worden gevonden in het bestuurlijk beraad tussen azm en FHML, zoals bedoeld in artikel van de Wet Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW). pagina 4

8 De verschillende afdelingen en specialismen in het zijn geclusterd in acht Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE s), waar de zorg rondom specifieke patiëntencategorieën is georganiseerd. Ter ondersteuning kent het drie stafdirectoraten en drie stafdiensten. In bijlage 1 is het organogram van het opgenomen. Daarnaast is het gezamenlijk met de Universiteit Maastricht eigenaar van de Maastricht UMC Holding. In bijlage 2 wordt de structuur van de Maastricht UMC Holding weergegeven. Het heeft tevens een aantal gelieerde stichtingen en deelnemingen (zie bijlage 3). 1.4 Speerpunten/targets 2014 De speerpunten voor het jaar 2014 concentreren zich rondom de volgende thema s: Gezond Leven en Portfolio 2020 In 2014 heeft de verdere ontwikkeling van de profilering van het centraal gestaan. Daarbij is gekozen voor een verschuiving van het aanbod naar minder basale zorg en meer complexe academische zorg. Het doel is de komende jaren geleidelijk te groeien ten opzichte van het huidige aandeel van ongeveer 40% complexe academische zorg. Met betrekking tot de meest complexe zorg (topreferent en topklinisch) zal er tussen de UMC s verder worden gegaan met de concentratie en taakverdeling. Vanuit deze context heeft het in 2014 gewerkt aan de formulering van een nieuwe missie en een nieuw strategiedocument. Deze missie voor het luidt Verlening van de best mogelijke zorg en verbetering van de gezondheid in de regio door integratie van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. De missie en visie van het kunnen worden gevat in het adagium gezond leven. Hiermee wordt tot uitdrukking gebracht dat het zich niet beperkt tot het klinisch vaststellen en behandelen van ziekte, maar dat het zich ook richt op de factoren die de gezondheid van onze patiënten aantasten zoals hun leefomgeving, hun leefstijl en hun aanleg. Het kiest in dit strategiedocument voor een aantal Profielen, waarin het zich wil onderscheiden. Met inachtneming van haar maatschappelijke opdracht bij te dragen aan de gezondheid van de populatie in de regio, richt het zich hierbij op die gebieden waar het (inter)nationaal goed en onderscheidend is respectievelijk wenst te zijn. Voor de regio Maastricht & Heuvelland zal het haar streekziekenhuis functie blijven invullen. De profielen waarop het in 2020 nationaal en internationaal onderscheidend wil zijn, zijn: Hart- en Vaatziekten Ademhalingsziekten Kanker Neuro-interventiecentrum Naast vier profielen kent het drie specialties: Beweging Oogziekten Erfelijkheid, voortplanting & aanleg (EVA). Door middel van programma s worden deze profielen en specialties ingevuld en aangestuurd. In 2014 hebben enkele toekenningen plaatsgevonden voor de uitvoering van hieraan gerelateerde projecten. Binnen de portfolio 2020 zijn verder drie innovatiethema s beschreven. Dit zijn de thema s Zorginnovatie, Metabolisme & Voeding en Operational Excellence. Regionale samenwerking De realisatie van de Profielen en het waarborgen en ontwikkelen van (topreferente) functies vereist strategische samenwerking in de regio. Een duurzame inrichting van het zorglandschap in Limburg en Zuidoost Brabant is hiervoor onontbeerlijk. pagina 5

9 Het is als Universitair Medisch Centrum vanuit haar publieke functie en in nauwe samenwerking met andere partners een belangrijke schakel in de zorg, faciliterend in het aanleveren van ideeën en het monitoren en het evalueren van veranderingen die zich voltrekken in de zorg. Het wil vanuit deze positie en vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid met andere partners bijdragen aan het gezonder maken van de populatie in onze regio, aan de verbetering van de kwaliteit van de zorg en aan het reduceren van de kostenstijging in de zorg. Het ziekenhuis bevindt zich in een bijzondere omgeving. Zuidoost Nederland wordt gekenmerkt door een hogere mate van ongezondheid ten opzichte van de rest van Nederland en loopt voorop in vergrijzing. Door zijn ligging in Zuid-Limburg beschikt het over een ideale proeftuin voor de ontwikkeling van innovatieve concepten voor integrale zorg en preventie van ziekten. Ook het gegeven dat het fungeert als streekziekenhuis voor Maastricht en Heuvelland draagt bij aan de ontwikkeling van een samenhangend aanbod aan integrale zorg. Er wordt op meerdere niveaus samengewerkt met partner-aanbieders van zorg: op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau. Het jaar 2014 heeft daarbij in het teken gestaan van de verdere uitwerking van bestaande en voorgenomen vormen van samenwerking met partners. Zo wordt o.a. geparticipeerd in Manifest Santé, een alliantie van elf organisaties op het gebied van zorg en gezondheid in Maastricht en Heuvelland met als uitgangspunt dat goede, toegankelijke en betaalbare zorg op langere termijn alleen geleverd kan worden in goede samenwerking tussen burgers, aanbieders en financiers. Hieraan gelieerd werkt het mee in het project Blauwe Zorg, een regio-experiment voor patiënten uit Maastricht en het Heuvelland, waarin samenwerking tussen de verschillende zorgpartijen geïntensiveerd wordt, gebaseerd op gedragsverandering bij zorgaanbieders en patiënten en aanpassingen in de organisatie van de zorg met als doel duurzame en betaalbare zorg. Daarnaast is het partner in de Kennis-As Limburg, een samenwerking tussen Universiteit Maastricht, Zuyd Hogeschool, Provincie en gemeenten, Chemelot campus, Maastricht Health Campus, Greenport Campus en. Een ambitieus strategisch tienjarig programma dat door in te zetten op de verdere ontwikkeling van innovatie en campussen in Limburg moet leiden tot een internationaal kenniscentrum op het gebied van onder meer biomaterialen en innovatieve gezondheidszorg. Ook participeert het in de ontwikkeling van Mosae Vita, waartoe in 2014 het besluit is genomen. Dit is een multifunctioneel centrum op de locatie Randwijck op het gebied van preventieve gezondheidszorg, dat invulling geeft aan een van de pijlers van de Kennis-As, te weten een vitale bevolking. Op de Maastricht Health Campus verrijst daarmee een omgeving waarin bevolking en behandelaars gezondheid beleven en betrokken worden bij de ontwikkeling van innovatieve producten en diensten, die mensen helpen een bewust gezond leven te leiden. In de regio Zuidoost Nederland is het Oncologienetwerk Zuidoost-Nederland, geïnitieerd door het, een succesvol partnership. In dit netwerk werken de ziekenhuizen in Zuidoost Nederland intensief samen om vanuit het perspectief van de patiënt integrale, hoogwaardige patiëntenzorg te bieden op het gebied van oncologie. Op dat gebied wordt ook nauw samengewerkt met het radiotherapeutisch instituut Maastro clinic. Tevens bestaan diverse samenwerkingen met de ziekenhuizen in Roermond en Venlo. Met Laurentius Ziekenhuis Roermond wordt reeds samengewerkt op het gebied van onder meer Intensive Care, kindercardiologie, oncologie, oogheelkunde en vaatchirurgie. Met VieCuri met name op het gebied van cardiologie, gynaecologie en neurochirurgie. Samenwerking op andere terreinen wordt met beide samenwerkingspartners verder verkend. Ook in de Eindhovense regio wordt (verdere) samenwerking geëxploreerd. Inmiddels bestaan relaties met Maxima MC op het gebied van kindergeneeskunde en oncologie, met Catharinaziekenhuis op het gebied van dermatologie en met Elkerliek op het gebied van oncologie. Met Atrium MC en Orbis MC zijn er relaties op meerdere terreinen en wordt (verdere) samenwerking verkend. Gesprekken vinden plaats om te bezien in hoeverre, met inachtname van de kaders van de Autoriteit Consument en Markt, op onderdelen van het zorgaanbod van de drie ziekenhuizen in Zuid- pagina 6

10 Limburg kan worden gekomen tot verdeling en concentratie van aandachtsgebieden in een regionale context. Met het Radboudumc Nijmegen wordt duurzaam samengewerkt. Samenwerkingsovereenkomsten hebben betrekking op kinderchirurgie, Klinische Genetica en Klinische Farmacie. In de Euregionale context wordt de lijn van strategische samenwerking met het Universitätsklinikum Aachen voortgezet. Beide partners werken aan de verdere uitbreiding en intensivering van samenwerkingsinitiatieven. Voorop staan hierbij modellen voor complementaire zorg, het bereiken van gezamenlijke kritische massa en het benutten van kansen op het gebied van onderzoek. Te noemen zijn hier onder meer het gezamenlijke Vaatcentrum en Veneuze Centrum, de gezamenlijke Nucleaire Geneeskunde en het gezamenlijke Hepato-Pancretao-Biliary Center, activiteiten op het gebied van telemonitoring en e-health en talrijke andere inhoudelijke initiatieven. Naast deze alliantie met Aken is in 2014 verder gewerkt aan een nieuwe vergelijkbare verbinding, eveneens op cardiovasculair terrein, met het Zentrum für Thrombose und Hämostase van de Universität Mainz. Een belangrijk accent bij deze samenwerkingsverbanden ligt op het optimaliseren van de zorgketen met behulp van Operational Excellence. Operational Excellence en Lean Het heeft ervoor gekozen als operation management strategie te kiezen voor Product Leadership met daaraan gekoppeld Operational Excellence. De implementatie van Operational Excellence als leidende besturingsfilosofie in de gehele organisatie is ook in 2014 onverminderd voortgezet. Het management speelt een sleutelrol in het realiseren van deze filosofie. In 2014 is doorgezet op de bewustwording en training van 1 e, 2 e en 3 e echelon én leidende dokters ten aanzien van de bijbehorende rol van coachend leider met oog voor resultaat. Daarnaast blijft het aantal belts met Operational Excellence kennis en vaardigheden gestaag groeien, en daarmee de basis voor continu verbeteren in de praktijk. Tegelijkertijd wordt de toepassing van Operational Excellence prominenter in bijvoorbeeld grote organisatie-brede projecten en in projecten die door medici worden geleid. De uitdaging is om met behulp van Operational Excellence daadwerkelijk onze patiëntgerichtheid, onze kwaliteit en in het kielzog daarvan ook de efficiency in de processen te verbeteren en de klantwaarde te verhogen. Operational Excellence is nodig om voorbereid te zijn op de toekomst. Samenwerking in verband Het academisch ziekenhuis Maastricht (azm) en de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht (UM) werken samen in het. Beide besturen hebben de afgelopen jaren duidelijke stappen gezet in de strategische samenwerking, zoals gezamenlijke bestuursvergaderingen, gemeenschappelijke strategie-bijeenkomsten en gezamenlijke activiteiten bij de doorontwikkeling van de Chemelot Campus en de Maastricht Health Campus, welke met ingang van 15 september 2014 verder gaan onder de vlag van Brightlands. De samenwerking en integratie tussen FHML en azm in het is zowel op de werkvloer als op bestuurlijk niveau sterker dan ooit. De focus in 2014 heeft gelegen op verdere inhoudelijke versteviging van die samenwerking en het realiseren van onze gezamenlijke ambities. 1.5 Governance structuur Het hecht veel waarde aan een duidelijke corporate governance structuur, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht gescheiden zijn. Het conformeert zich aan de landelijke governance code voor UMC s. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht handelen conform het Bestuursreglement, waarin taken, bevoegdheden, werkwijze, verantwoording en het bestuurlijk verkeer zijn vastgelegd. De medezeggenschapsstructuur van het bestaat uit regulier overleg tussen Raad van Bestuur enerzijds en Ondernemingsraad en Stafconvent anderzijds. Medezeggenschap voor patiënten was tot 2013 voor de universitair medische centra gezamenlijk geregeld via de Cliëntenraad pagina 7

11 Academische Ziekenhuizen (CRAZ). In 2014 is overgegaan naar een decentralisatie van deze cliëntenmedezeggenschap, resulterend in een individuele cliëntenraad per UMC. Met ingang van 1 september 2014 is de Cliëntenraad geïnstalleerd. De Zorgbrede Governancecode 2010 stelt regels voor goed bestuur en toezicht voor zorginstellingen. De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) onderschrijft het belang van deze code. Vanwege de speciale positie en specifieke regelgeving en bekostiging van de UMC s heeft de NFU echter een eigen UMC governancecode ontwikkeld, welke in het verlengde ligt van de Zorgbrede Governancecode. De UMC governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de UMC s ten aanzien van onder meer hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn beide verantwoordelijk voor de corporate governancestructuur binnen de organisatie; ze hebben de principes van de governance code opgevolgd en nageleefd. Met deze code wordt de betrokkenheid bij en verantwoording over het gevoerde beleid richting belanghebbenden gewaarborgd. 2 Financieel beleid 2.1 Algemeen Met de invoering van de prestatiebekostiging en de DOT-productstructuur met ingang van 2012 zijn de financiële risico s voor ziekenhuizen verder toegenomen. Tegenover een relatief vaste kostenstructuur, in belangrijke mate bestaande uit personele kosten en kapitaalslasten, staan nu vrijwel volledig variabele inkomsten aan de hand van DOT-zorgproducten. De jaren 2012 en 2013 waren overgangsjaren, waarin de effecten van de overgang naar prestatiebekostiging voor een ziekenhuis nog werden gecompenseerd door de zogenaamde transitiebekostiging. Vanaf 2014 is dat niet meer het geval. De complexiteit van de DOT-systematiek en de onduidelijkheid omtrent de vereiste interpretatie van de hierop betrekking hebbende regelgeving, hebben er in 2013 voor gezorgd dat er onzekerheid is ontstaan over de omzetten van de ziekenhuizen in Nederland. In het jaar 2014 is deze onzekerheid, door middel van het self-assesment bij de ziekenhuizen en toekomstgerichte landelijke afspraken ter oplossing van onduidelijkheden in de NZa regelgeving, in belangrijke mate weggenomen. In de jaarrekening 2014 zijn de effecten hiervan verwerkt. Voor de UMC s geldt dat de DOT-productstructuur nog niet dekkend is voor de zorg geleverd door deze UMC s en derhalve verdere doorontwikkeling vergt, onder andere om de zorgzwaarte van UMC patiënten goed tot uitdrukking te brengen. De komende jaren zal op landelijk niveau een balans dienen te worden gezocht tussen enerzijds een behoefte aan een stabiele DOT productstructuur en anderzijds de wens om deze productstructuur op voor UMC s essentiële punten verder te verbeteren en te verfijnen. In 2014 heeft opnieuw een overheveling plaatsgevonden van specialistische geneesmiddelen. Na de TNF alfaremmers, oncolytica en groeihormonen in voorgaande jaren zijn in 2014 de fertiliteitshormonen overgeheveld vanuit het extramurale geneesmiddelenvergoedingssysteem naar de budgettaire verantwoordelijkheid van het ziekenhuis. Naast DOT-opbrengsten voor de reguliere patiëntenzorg ontvangen UMC s ook budgetten voor hun taken op het gebied van topreferente zorg, innovatie, onderzoek en opleiding. Met name de Academische Component staat al jaren onder druk door landelijke bezuinigingen van 10,0 miljoen in 2012 voor de UMC s gezamenlijk tot oplopend 40,0 miljoen in Voor betrof de korting op de Academische Component in ,7 miljoen. Deze zal in ,0 miljoen bedragen. In het landelijke ROBIJN traject (Rijksoverheidsbijdragen ijverig nageplozen) zijn de UMC s sinds 2013 bezig om hun activiteiten en kosten met betrekking tot de Academische Component en het Opleidingsfonds transparant te maken. Hierdoor zijn de UMC s steeds beter in staat hun academische prestaties inzichtelijk te maken. pagina 8

12 Gegeven het stringente kostenbeheersingsbeleid in de afgelopen jaren is voor het, sprake van een gezond financieel resultaat 2014 en een adequate vermogenspositie naar de toekomst. 2.2 Financieel resultaat Het sluit 2014 af met een geconsolideerd positief resultaat van 26,3 miljoen. Het enkelvoudig resultaat van het komt uit op 25,3 miljoen. In dit enkelvoudig resultaat heeft 23,8 miljoen betrekking op de activiteiten van het azm en 1,5 miljoen op de activiteiten van diverse deelnemingen, waaronder CIRO+ en de MUMC holding. Exclusief incidentele baten en lasten is er sprake van een genormaliseerd resultaat van 13,0 miljoen azm sec, hetgeen in lijn ligt met In de jaarrekening van het (zie pagina 23 en verder) wordt het financieel resultaat nader gespecificeerd. De productie van het in termen van zowel de variabele parameters en bijzondere functies alsmede de DOT zorgproducten liet in 2014 een lichte stijging zien ten opzichte van voorgaand jaar. Er zijn daarnaast veranderingen in de productmix opgetreden alsmede een stijging in de zorgzwaarte. De DOT productie lag in totaliteit op een dusdanig niveau dat de afspraken met zorgverzekeraars, die worden vastgelegd in zorgkostenplafonds, zijn overschreden. De geconsolideerde bedrijfsopbrengsten stegen met 17,4 miljoen ten opzichte van het jaar De belangrijkste componenten hierin waren: Een stijging van de opbrengst uit patiëntenzorg met 8,2 miljoen. Deze stijging wordt veroorzaakt door meerdere factoren. Enerzijds zijn de zorgkostenplafondafspraken met zorgverzekeraars in 2014 gestegen door een beperkte volumegroei en door loon- en prijsindexering. Ook zijn deze hoger geworden door de budgettaire overheveling van de fertiliteitshormonen en een stijging in de reeds eerder overgehevelde geneesmiddelen. In het in deze jaarrekening opgenomen niveau van de patiëntenzorgomzet zijn tevens enkele incidentele effecten met betrekking tot voorgaande jaren opgenomen. Enerzijds betreft dit enkele risicoposten met betrekking tot de omzet. Anderzijds betreft dit de incidentele vrijval van de eerder gevormde voorziening Macro Beheersinstrument voor de jaren 2012/2013 in het kader van het recente besluit van het ministerie van VWS om het Macro Beheersinstrument vooralsnog niet in te zetten. Tenslotte is in 2014 geen sprake meer van opbrengsten uit hoofde van transitieregelingen. Een groei van de subsidies met 5,8 miljoen. Deze stijging wordt onder meer veroorzaakt door een stijging in de Rijksbijdrage OC&W van 2,8 miljoen, een stijging in de projectopbrengsten van 1,4 alsmede een stijging in de beschikbaarheidsbijdrage (medische) vervolgopleidingen van 0,9 miljoen. Een stijging van de overige bedrijfsopbrengsten (waaronder doorberekende kosten) met 3,4 miljoen. De totale bedrijfslasten stegen in 2014 met circa 26,2 miljoen. De stijging van de personele kosten bedroeg 15,9 miljoen met als belangrijkste componenten: loonindexering en groei van de formatie met 10,9 miljoen, waarbij er sprake is van een toename van het gemiddelde aantal fte van 65 waarvan 57 fte in het ziekenhuis zelf; stijging van de sociale lasten en pensioenpremie met 6,4 miljoen; daling personeel niet in loondienst met 1,4 miljoen. De stijging van de materiële bedrijfslasten bedroeg 23,4 miljoen. Een belangrijke factor hierin is de stijging van de patiëntgebonden kosten van 12,0 miljoen. Hier staat onder andere een stijging van de opbrengst uit patiëntenzorg tegenover van 4,8 miljoen voor nacalculeerbare geneesmiddelen. Daarnaast leidt met name de toename en de verzwaring van de zorgproductie tot hogere patiëntgebonden kosten. Daarnaast treedt ten opzichte van het jaar 2013 een stijging op in de dotaties aan de voorzieningen van 5,4. Dit wordt echter met name veroorzaakt doordat in het vergelijkingsjaar 2013 sprake was van vrijval van enkele voorzieningen ter hoogte van 4,7 miljoen. Tevens stijgen de algemene materiële kosten met 4,8 miljoen. Dit wordt veroorzaakt door toegenomen bijdragen in gezamenlijke projecten met de Universiteit Maastricht alsmede toegenomen pagina 9

13 ICT en verzekeringskosten. Daarnaast zijn incidentele kosten gemaakt voor de bestrijding van de VRE bacterie en de inrichting van de opvang van mogelijke Ebola patiënten. Het restant betreft een stijging van de onderhouds- en energiekosten met 1,2 miljoen. De daling in de afschrijvingslasten bedroeg 13,1 miljoen. De belangrijkste oorzaak hierin ligt in extra afschrijvingen in 2013 van ICT investeringen uit voorgaande jaren van 15,2 miljoen. In 2014 is op grond van een nadere analyse van de investeringen in medische apparatuur uit voorgaande jaren sprake van een extra afschrijving op de vaste materiele vaste activa van 2,0 miljoen. De reguliere afschrijvingslasten liggen nagenoeg in lijn met Balansontwikkeling en financiële instrumenten Het geconsolideerde eigen vermogen van het is in 2014 gestegen van 167,9 miljoen naar 194,5 miljoen. Deze toename is nagenoeg volledig toe te schrijven aan de toevoeging van het positieve financiële resultaat. Dit gestegen eigen vermogen zal gebruikt worden om de vermogensstructuur (verhouding Eigen Vermogen versus Vreemd Vermogen) van het verder te versterken. Daarnaast is een tweetal bestemmingsreserves gevormd. Enerzijds wenst de Raad van Bestuur een bedrag van 2,0 miljoen te bestemmen ter bevordering van het translationeel onderzoek in relatie tot de klinische facilitering van het project LINK (Limburg INvesteert in haar Kenniseconomie), waarbij de onderzoekslijnen MERLN en M4I concrete invulling geven aan dit project. Anderzijds acht de Raad van Bestuur het wenselijk dat het succesvolle onderzoek Maastricht Studie verder binnen de regio wordt uitgebreid. Hiervoor heeft de Raad van Bestuur eveneens 2,0 miljoen bestemd. De financiering van het Lange Termijn Huisvestingsplan van het, inclusief het gebouwdeel Verheylaan 10, is eind 2013 gerealiseerd. Naast huisbank ING maken de BNG Bank en de Europese Investeringsbank (EIB) de financiering mogelijk. De leningen van BNG Bank en EIB zijn vanwege de positieve liquiditeitsontwikkeling van het in 2014 nog niet afgeroepen. Door aflossing op bestaande leningen is er daardoor sprake van een lichte daling in de langlopende schulden. Nieuwe financiering gaat gepaard met uitgebreide regels en eisen van de financiers. Voor de banken is het verkrijgen van voldoende zekerheden hierbij van belang. De financiers vragen een grondige monitoring van de klant in de vorm van een aantal bancaire ratio s. Deze herbergen een monitorende functie ten aanzien van het eigen vermogen, het vreemd vermogen, rentebetalingen, aflossingen op leningen en het operationele bedrijfsresultaat. Met de banken zijn specifieke drempelwaarden voor deze ratio s overeengekomen, wat tot gevolg heeft dat de banken en het met elkaar in gesprek gaan zodra één van deze ratio s de afgesproken drempel overschrijdt. Aangezien het risico s wil beperken, maakt het ziekenhuis gebruik van renteswaps om het renterisico op leningen volledig af te dekken (hedgen). Middels deze renteswaps is het variabele tarief verruild voor een vaste rente en loopt het ziekenhuis geen renterisico als gevolg van wijzigingen in de marktrente. De totale omvang van de leningen waarvoor renteswaps zijn afgesloten, is ultimo 2014 ongeveer 114 miljoen. Op deze derivaten past het kostprijs hedge-accounting toe, hetgeen inhoudt dat deze derivaten tegen kostprijs worden gewaardeerd. Op het moment van aangaan van de hedgerelatie wordt dit door het gedocumenteerd en jaarlijks wordt de hedge-effectiviteit getoetst. Het heeft geen margin calls en heeft derhalve geen verplichting tot bijstorten indien de marktwaarde van de derivaten negatief is. Het gebruik van deze financiële instrumenten is vastgelegd in het treasury statuut van het Maastricht UMC+. Vooruitlopend op het verscherpt Europees toezicht op de onderhandse derivatenmarkt welke in 2014 van kracht is geworden, is het eind 2013 toegetreden tot het ISDA EMIR portfolio reconciliation protocol (ISDA: International Swaps and Derivatives Association, EMIR: European Market Infrastructure Regulation) en is daarmee EMIR-compliant. pagina 10

14 3 Kwaliteit en Veiligheid 3.1 Structuur, organisatie en systeem Kwaliteit en Veiligheid wordt vormgegeven middels het kwaliteitskader van het NIAZ. Al sinds 1999 is het ziekenhuis geaccrediteerd. Binnen het is een aantal jaren geleden het Integraal Risico Management (IRM) programma ingevoerd, wat als doel heeft risico s te beheersen en risicobewust gedrag bij management en medewerkers te bevorderen. Dit is middels meetbare verbeteringen in de vijf risicogebieden gerealiseerd: Patiëntenzorg Personeel Informatiebetrouwbaarheid en beveiliging Facilitair Geld- en goederenstroom. Het programma wordt vormgegeven en gecommuniceerd onder de noemer High5. Het Maastricht UMC+ hanteert een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) voor de registratie van risico issues. De kern van het VMS bestaat uit risico-inventarisatie, een systematiek voor het (veilig) melden van incidenten, een methode voor incidentenanalyse en een systeem om de hieruit voortkomende aanbevelingen en verbetermaatregelen te managen. De risicomanagement structuur is ingebed in het management control systeem en de planning & control cyclus. Dit is mede vormgegeven via de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI s) van de RVE s en de geconsolideerde Kwaliteit en Veiligheid rapportage op niveau, die ook twee keer per jaar wordt aangeboden aan de Raad van Toezicht. In ieder kwartaalgesprek tussen Raad van Bestuur en RVE is Kwaliteit en Veiligheid een vast agendapunt en ook met de Raad van Toezicht wordt dit onderwerp periodiek besproken. 3.2 Activiteiten en resultaten In 2014 heeft het voortgang en verbetering geboekt op het gebied van kwaliteit & veiligheid. Zowel ten aanzien van structuur, organisatie en systeem als ook ten aanzien van meetbare verbeteringen van de operationele processen en uitkomsten. In september heeft het NIAZ een herbezoek uitgevoerd, waarbij alle verbeterpunten benoemd ten tijde van de eerdere audit in de zomer van 2014 met een positieve uitkomst zijn getoetst. Het ziekenhuis bereidt zich nu voor op het nieuwe normenkader van NIAZ-Qmentum, op basis waarvan eind 2016 een toetsing zal plaatsvinden. Ook het systeem voor informatiebeveiliging is in 2014 opnieuw ziekenhuisbreed gecertificeerd. Er is een strategische risicoanalyse uitgevoerd, waarbij concrete beheersmaatregelen in een plan zijn vastgelegd en geïmplementeerd, dit zal nog verder vervolgd worden in Binnen de verpleegafdelingen en poliklinieken is in 2014 wederom de patiëntervaring gemeten met behulp van de CQ-index. Tezamen met de andere UMC s is deze meting uitgevoerd. De scores van zowel de polikliniek als de kliniek zijn verbeterd. Verbetering is nodig ten aanzien van het opnamegesprek, pijnbeleid en de betrokkenheid van de patiënt bij de zorg. Ook is in 2014 gestart met een online Patiënten panel en is de methodiek met de zogenaamde Alles naar Wens kaartjes breder in huis geïmplementeerd. In overleg met de nieuwe Cliëntenraad van het wordt gekeken naar verbetermaatregelen. Ten aanzien van interne audits heeft er wederom een auditweek plaatsgevonden. Binnen een week is de gehele organisatie getoetst op de drie ziekenhuis brede normen: NIAZ, NEN 7510 en OHSAS Daarnaast zijn diverse thema-audits georganiseerd, wat heeft geleid tot concrete verbeteracties. Door incidenten en calamiteiten te analyseren volgens de TRIPOD-methodiek is er steeds meer inzicht in de zogenaamde latente risicofactoren. Hierdoor kunnen gericht verbeteracties worden ingezet om herhaling te voorkomen. Het afgelopen jaar is er ook veel vooruitgang geboekt ten aanzien van de bewustwording rondom kwaliteit en veiligheid. Hiertoe zijn postercampagnes, discussiebijeenkomsten en audits georganiseerd rondom centraal benoemde thema s, waaronder overdracht, medicatie en apparatuur. pagina 11

15 4 Toepassing van gedragscodes Het beschikt over een algemene gedragscode voor medewerkers. In de algemene gedragscode staat een aantal uitgangspunten die de basis vormen voor het gedrag van het Maastricht UMC+ en zijn medewerkers in relatie tot elkaar en in relatie tot patiënten en andere belanghebbenden. De beschreven uitgangspunten hebben betrekking op de uitoefening van taken, de omgang met informatie, discriminatie, integriteit, belangenverstrengeling en omgang met misstanden. Ook de eventuele sancties indien wordt gehandeld in strijd met de gedragscode worden beschreven. Tevens kent het een aantal basisregels voor veiligheid voor de deelgebieden: patiënten, personeel, informatiebeveiliging en betrouwbaarheid, calamiteiten en beveiliging, geld en goederen. Bij deze basisregels zijn ook de bijbehorende protocollen en procedures omschreven. Daarnaast kent een klokkenluidersregeling voor het melden van mogelijke misstanden. Doel van de regeling is het melden van misstanden soepel en langs duidelijke lijnen te laten verlopen. Het is daarbij nodig de medewerker rechtspositioneel te beschermen tegen mogelijke nadelen van het melden. De regeling heeft ook tot doel het ziekenhuis te beschermen tegen schade door het buiten de procedure om melden van misstanden aan derden. De klokkenluidersregeling is vastgesteld door de Ondernemingsraad. 5 Informatievoorziening Het jaar 2014 stond vooral in het teken van de reorganisatie van de RVE ICT/ID naar een nieuwe organisatiestructuur onder de naam Medische Instrumentatie en Informatie Technologie (MIT). Daarnaast zijn voor 2014 de volgende belangrijke ontwikkelingen c.q. innovaties te noemen: Er is extra aandacht geweest voor het convenant Medische Technologie. Dit convenant beschrijft de procedures met betrekking tot aanschaf, gebruik en uitstroom van medische technologie. Het heeft de NEN 7510 accreditatie weten te continueren. Het project van Multifunctionals (MFP's) is uitgewerkt. Dit laat de gebruikers toe om locatieonafhankelijk te printen, scannen, kopiëren en faxen. Het is de bedoeling dat dit concept in het hele azm zal worden uitgerold. Er is gestart met de organisatiebrede uitrol van Wi-Fi. Het streven is om in het tweede kwartaal van 2015 het hoofdgebouw volledig te hebben voorzien van Wi-Fi functionaliteit. Het jaar 2014 stond tevens in het teken van de overgang naar Windows 7. Momenteel zijn alle Windows XP machines vervangen door Windows 7 dan wel zijn met behulp van andere maatregelen veilig gesteld zijn. Er zijn extra activiteiten uitgevoerd te behoeve van het verstevigen van het fundament en het verhogen van de redundantie van de IT infrastructuur: het betreft onder meer de uitbreiding van het datacentrum (RC4) in Beek en het verhogen van de redundantie van de firewall en de core laag van het azm netwerk. In 2014 werden de beeldschermen 3.0 geïntroduceerd in het kader van de Visie op Zorg, ( zorgt voor inspiratie ). Roosters, de bedbezetting, OK planning en nieuwsberichten kunnen nu overzichtelijk op een beeldscherm op de afdelingen worden gepresenteerd. Per 1 juni 2014 is de BV Healthinnovator opgericht door het azm en Innovation Studio. Het hoofddoel van deze BV is het in gezamenlijkheid ontwikkelen van nieuwe (innovatieve) producten. Op deze wijze is het voor het azm mogelijk om op betaalbare wijze de organisatie te voorzien van nieuwe producten en worden de eigen medewerkers in de gelegenheid gesteld om kennis en kunde op te doen. Via Innovation Studio bestaat tevens de mogelijkheid om deze producten te vermarkten. Ook de ontwikkeling van XDS (Cross data system) is opgestart. De eerste partijen die hiervan gebruik zullen maken zijn Maastro Clinic en het Oncologiecentrum van het azm. Dit product wordt in april 2015 in productie genomen. Daarnaast is het gestart met de ontwikkeling van een voor de patiënt toegankelijke interactieve schil om het EPD, om daarmee de informatiepositie van de patiënt aanzienlijk te versterken. HealthInnovator legt zich daarbij momenteel toe op de ontwikkeling van het portal pagina 12

16 framework, waarmee de toegang en de beveiliging wordt geregeld. Daarnaast wordt in MUMC+ verband intensief gezocht naar duurzame ontsluitingsmechanismen voor het EPD en het afsprakensysteem van het. 6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) maakt in het een wezenlijk onderdeel uit van het ondernemingsbeleid. De organisatie streeft hierbij naar het creëren van een duurzame werk-, leer- en leefomgeving. Duurzaam denken en handelen heeft nadrukkelijk aandacht en inzet. De zeven principes van de internationale richtlijn ISO vormen de leidraad voor de besluitvorming en activiteiten op het gebied van MVO. 6.1 Personeelsbeleid In 2014 is het in 2011 ontwikkelde Strategisch Sociaal Beleid verder geoperationaliseerd en uitgevoerd. Prioriteit lag in 2014 bij de volgende onderdelen: Arbeidsmarktbeleid met als belangrijkste thema s strategische personeelsplanning, recruitment en de promotie van als werkgever: Duurzame inzetbaarheid met als thema s leiderschap, levensfasegericht personeelsbeleid, het verhogen van de medewerkerstevredenheid en -betrokkenheid en het mobiliteitscentrum: Arbeidsproductiviteit met als thema s procesoptimalisatie en flexibiliteit: ARBO met als thema s ziekteverzuim, preventie en naleving van de Arbowet; Activiteiten op het gebied van Control en Beheer. Inmiddels is een nieuw strategisch HR beleid in concept gereed. Dit beleid is opgesteld met behulp van de systematiek van Operational Excellence en is in de vorm van een zogenaamde Hoshin gepresenteerd. Deze wijze van werken heeft optimale betrokkenheid van de totale P-kolom mogelijk gemaakt. Het voorstel is op dit moment onderwerp van gesprek in het besluitvormingscircuit. Arbeidsmarktbeleid In 2012 is een model voor strategische personeelsplanning ontwikkeld en is een pilot voor het gebruik van dit model in de praktijk succesvol afgerond. Alle P&O-adviseurs zijn getraind in gebruik van het model en vrijwel alle RVE s en stafdiensten hebben in 2014 het traject doorlopen. Per 1 januari 2014 heeft het een recruiter aangesteld om de recruitmentfunctie binnen het verder te professionaliseren. Bovendien wordt vanaf maart 2014 het wervingsproces digitaal ondersteund vanuit één gemeenschappelijk recruitmentsysteem (ROOS). Voorafgaand aan dit wervingsproces vindt echter een eerste selectie plaats onder mobiliteitskandidaten, herplaatsingskandidaten en kandidaten aan wie het een wachtgeldverplichting heeft. Deze groepen hebben voorrang bij de wervingsprocedure. In 2014 is de mobiliteitsapplicatie van ROOS aangeschaft om ook deze processen te optimaliseren. De daadwerkelijke implementatie daarvan loopt door in In 2014 zijn er 164 vacatures geplaatst waarvan 87 intern en 77 extern. In januari 2014 is gestart met de voorbereiding voor de invulling van de Participatiewet. Het doel van deze wet is om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (i.c. mensen met een WSW of WAJONG uitkering) op te nemen in het reguliere arbeidsproces. Voor het betekent dit dat passende werkzaamheden gezocht worden. Vanuit de mobiliteitsfunctie is een coördinator participatiewet toegevoegd aan het team mobiliteitsadviseurs. Het heeft 12 plaatsingen gerealiseerd in Het te plaatsen aantal loopt op tot een totaal van 266 in Levensfasegericht personeelsbeleid / Duurzame inzetbaarheid In 2014 is een vervolg gegeven aan het programma leiderschapsontwikkeling voor het operationeel management. Er zijn zes reflectiemodules aangeboden, waarbinnen een nadrukkelijke verbinding gemaakt wordt met de context van Operational Excellence. Ook zijn weer 23 informatie- en vaardigheidsmodules aangeboden, die een bijdrage leveren aan het vervullen van de managementtaakstelling. Het programma is wederom zeer positief ontvangen, kent een goede deelname (nu ook uit het 4e echelon) en kreeg in 2014 een waardering van (gemiddeld) 8,4. pagina 13