Jaardocument Maastricht Universitair Medisch Centrum +

Transcriptie

1 Maastricht Universitair Medisch Centrum +

2 INHOUDSOPGAVE A. Bestuursverslag 2015 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur... 1 Verslag Raad van Toezicht Algemene informatie ALGEMENE IDENTIFICATIEGEGEVENS INLEIDING STRATEGIE EN DOELSTELLINGEN VAN HET MAASTRICHT UMC JURIDISCHE STRUCTUUR ORGANISATIESTRUCTUUR SPEERPUNTEN/TARGETS BESTUUR EN TOEZICHT Zorgbrede Governancecode Toepassing van gedragscodes Raad van Bestuur Raad van Toezicht Medezeggenschapsstructuur Financieel beleid ALGEMEEN FINANCIEEL RESULTAAT BALANSONTWIKKELING EN FINANCIËLE INSTRUMENTEN Risicoparagraaf Kwaliteit en Veiligheid STRUCTUUR, ORGANISATIE EN SYSTEEM ACTIVITEITEN EN RESULTATEN Informatievoorziening Maatschappelijk verantwoord ondernemen PERSONEELSBELEID EXTERNE COMMUNICATIE EN PUBLIEKSCOMMUNICATIE MILIEU EN ENERGIE Onderwijs, Opleiding, Onderzoek en ontwikkeling ONDERWIJS EN OPLEIDING ONDERZOEK EN ONTWIKKELING De toekomst Bijlagen BIJLAGE:ORGANOGRAM ACADEMISCH ZIEKENHUIS MAASTRICHT BIJLAGE:GELIEERDE STICHTINGEN EN DEELNEMINGEN MAASTRICHT UMC BIJLAGE:GEWIJZIGDE STRUCTUUR IN RELATIE TOT MUMC HOLDING ULTIMO BIJLAGE:NEVENFUNCTIES RAAD VAN BESTUUR EN RAAD VAN TOEZICHT B. Jaarrekening Jaarrekening Onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage Legitimering Academische Component

3 A. Bestuursverslag 2015 Maastricht Universitair Medisch Centrum +

4 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur Het wil mensen gezond houden en zoveel mogelijk voorkomen dat ze zorg nodig hebben. Dat is nodig om de gezondheidszorg ook in de toekomst betaalbaar en toegankelijk te houden en de kwaliteit te borgen. Die visie hebben we neergelegd in het in 2015 gecommuniceerde strategiedocument Gezond leven. In het verlengde hiervan heeft in 2015 ook een nieuw logo geïntroduceerd. Alleen investeren in zorg is niet de oplossing om de gezondheidszorg betaalbaar te houden. Meer investeren in preventie, en daarmee voorkomen dat mensen zorg nodig hebben, helpt de zorgvraag te reduceren. Maar om de zorg echt betaalbaar en bemensbaar te houden, is een omslag nodig in het systeem. Om het maximale te halen uit alle beschikbare middelen en menskracht, moeten we veel slimmer omgaan met de schaarse middelen (inclusief investeringen). Dat betekent dat zowel de bekostiging als de organisatie van het zorgsysteem anders moet. De bekostiging is nu nog sterk gericht op productie. Mensen zoveel mogelijk uit de zorg houden, wordt binnen dit systeem niet beloond, terwijl daar grote besparingen te behalen zijn. Als we de zorg anders organiseren door keuzes te maken, samen te werken, bepaalde vormen van zorg te concentreren kunnen we de beschikbare middelen optimaal inzetten voor de beste patiëntenzorg. Dat betekent dat we ons nog meer moeten concentreren op doen waar we goed in zijn. Het resultaat is dat we op weg naar 2020 een koers hebben uitgezet waarbij we de focus meer dan ooit leggen op specialisatie en samenwerking. We kiezen voor meer maatschappelijk gedreven zorg en maken de maatschappelijke situatie en de zorgvraag leidend. Deze koers vullen we in vanuit de dialoog met de mensen en organisaties voor en met wie we samenwerken. In de toekomst zijn we minder een algemeen ziekenhuis en vervullen we meer en meer de rol van academische spin in het regionale web. In de context van dit strategisch beleid hebben we de samenwerking met omliggende ziekenhuizen het afgelopen jaar verder uitgebreid en geïntensiveerd. Zo helpen we de zorg in Zuidoost-Nederland betaalbaar en toegankelijk te houden en bouwen we een academisch netwerk op. Samen met al onze stakeholders werken we aan innovatieve oplossingen om de zorg efficiënter in te richten en onnodige kosten te vermijden. Voorbeelden hiervan zijn de projecten Blauwe Zorg, Coach, de Maastricht Studie en Mosae Vita. Met zorgverzekeraars doen we dit graag binnen meerjarige afspraken. Bij het bepalen van onze strategie hebben we gekozen voor een aantal speerpunten. Op deze gebieden willen we excelleren en ons (inter)nationaal onderscheiden. Het gaat daarbij om specialismen die aansluiten bij zowel onze kracht als bij de, voor onze regio, specifieke zorgvraag. Scherp focussen op specifieke gebieden en op andere gebieden nauw samenwerken met UMC s die daarin topspecialist zijn, draagt heel veel bij aan een efficiëntere gezondheidszorg. Dit is de beweging die we als UMC s willen maken en een belangrijke basis voor onze strategie. In de patiëntenzorg in ons eigen ziekenhuis streven we naar verhoging van het aandeel complexe academische zorg. Daar ligt onze kracht en toegevoegde waarde en daar kunnen we het maximum halen uit de keten van zorg, onderwijs, onderzoek en opleiding en de onderlinge kruisbestuiving tussen onze kerntaken die uniek is voor een UMC. De veranderingen in de zorg, waaronder de vergrijzing, het bekostigingsstelsel en de technologische ontwikkelingen, vereisen ook een andere manier van werken. Eerder voegden we Operational Excellence toe aan onze innovatiethema s. Operational Excellence betekent een optimale inrichting van al onze processen en trajecten. Hierdoor kunnen we doelmatiger en efficiënter werken en tegelijkertijd kwalitatief betere zorg verlenen. Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers zelf ideeën aandragen om werkprocessen en trajecten te verbeteren en zo efficiënt mogelijk in te richten. Dit zorgt voor grote betrokkenheid van de medewerkers terwijl hun kennis van de dagelijkse praktijk maximaal wordt benut. We verwachten dat die invloed op de lange termijn nog verder toeneemt, doordat mensen minder tijd kwijt zijn aan bijzaken en vooral bezig kunnen zijn met het vak waar ze voor hebben gekozen. pagina 1

5 In 2015 zijn in diverse afgeronde projecten de eerste resultaten inmiddels zichtbaar in de vorm van betere zorg voor onze patiënten, hetgeen ook een positieve invloed heeft op de medewerkerstevredenheid en tevens lagere kosten oplevert. Daarnaast zijn voor twee omvangrijke projecten, Beddenhuis van de Toekomst en Polikliniek van de Toekomst, via Operational Excellence de plannen ingediend. Beide visies staan een compleet nieuwe manier van werken voor. De implementatie van Operational Excellence als leidende besturingsfilosofie voor de gehele organisatie zal ook in 2016 en verder onverminderd worden voortgezet, waarbij met name de focus zal komen te liggen op de integratie hiervan met ons kwaliteitsbeleid alsmede de klanttevredenheid. Ook in onderzoek, opleiding en onderwijs is het een grote uitdaging om met krimpende budgetten het niveau te (blijven) waarborgen dat we willen en moeten bieden. We besteden veel aandacht en energie aan het vinden van creatieve oplossingen. Zo zijn we voortdurend op zoek naar mogelijkheden om middelen efficiënter in te zetten en/of nieuwe geldstromen aan te boren, ook internationaal. Alle ombuigingen en druk van buiten vergen veel van onze organisatie, maar we constateren met voldoening dat we terugkijken op een jaar waarin we wederom goed hebben gepresteerd. De omzet uit patiëntenzorg is in 2015 weer gegroeid en om aan de patiëntenvraag te voldoen, hebben we in 2015 meer productie geleverd dan met zorgverzekeraars was afgesproken. Ons geheel aan activiteiten heeft in 2015 weer geleid tot een positief financieel resultaat. Dit geeft aan dat we een financieel gezonde organisatie zijn, die ook naar de toekomst toe kan voldoen aan de uitdagingen in de markt en aan de daarmee gepaard gaande eisen vanuit de externe vermogensverschaffers. De lijn van actief anticiperen op nieuwe ontwikkelingen zetten we ook in 2016 en in de verdere toekomst voort. Met als uiteindelijk doel dat we de zorg veranderen vanuit de praktijk. De huidige zeer nauwe samenwerking in coöperatief -verband is sterker dan ooit. Het beste bewijs daarvan zijn onze prestaties. We zijn samen goed op weg naar verwezenlijking van onze doelstellingen op het gebied van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs in het kader van onze strategie Gezond leven. Aan mij, als voorzitter van de Raad van Bestuur sinds 1 november, de mooie opdracht om datgene dat is opgebouwd onder aansturing van mijn voorganger Guy Peeters, verder uit te bouwen en de ingeslagen weg te vervolgen. Graag geef ik daar samen met alle medewerkers en samenwerkingspartners van het invulling aan. Prof.dr. Marja van Dieijen-Visser Voorzitter Raad van Bestuur pagina 2

6 Verslag Raad van Toezicht Het jaar 2015 was het jaar van de wisseling van de wacht. Na meer dan tien jaren voorzitter van de Raad van Bestuur te zijn geweest, kondigde drs. G. Peeters tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van het zijn vertrek op 1 november 2015 aan. Daarmee is een einde gekomen aan een bestuursperiode van meer dan 10 jaren. Guy Peeters heeft in die periode ontegenzeggelijk zijn stempel op de organisatie gezet. De interne organisatie werd gemoderniseerd, als eerste UMC in Nederland werd de NIAZ accreditatie verkregen en werden de banden met de Universiteit Maastricht, de Universiteitskliniek Aken en de regionale zorginstellingen aangehaald. Als voorzitter van de koepel van de UMC's, de Nederlandse Federatie van UMC's (NFU), spande hij zich met succes in voor de bijzondere positionering en bekostiging van deze unieke organisaties. Op 8 oktober werd tijdens een bijzondere bijeenkomst in het MECC afscheid genomen, waarbij de minister van VWS zijn inzet roemde en door de UM, de provincie Limburg, regionale zorginstellingen en de NFU woorden van dank werden uitgesproken. Wij zijn Guy Peeters buitengewoon erkentelijk voor wat hij voor het heeft betekend. Hij laat een kwalitatief hoogstaand en financieel gezond UMC achter. Het vertrek van heer Peeters betekende dat de Raad van Toezicht op zoek moest naar een opvolger. Omdat wij eraan hechtten tegelijk met de aankondiging van het vertrek van de heer Peeters ook een opvolger te kunnen presenteren, vond de procedure daarvoor al in 2014 plaats. Op basis van consultaties en na advisering door de medezeggenschapsorganen kon per 1 november 2015 prof.dr. M. van Dieijen, lid van de Raad van Bestuur, tot voorzitter daarvan worden benoemd. Wij zijn ervan overtuigd in Marja van Dieijen een zeer gekwalificeerde voorzitter te hebben gevonden en bestuurlijke continuïteit te hebben bereikt. Met de benoeming van prof.dr. van Dieijen tot voorzitter ontstond in de Raad van Bestuur een vacature. Omdat de vice-voorzitter, drs. L. Brans Brabant, aangaf eind 2016 zijn functie te willen neerleggen, startte de Raad van Toezicht een zoekproces voor twee nieuwe leden van de Raad van Bestuur. Deze zoektocht kan in 2015 gedeeltelijk worden afgesloten met de benoeming van drs. G. Zwart RC MAC tot lid van de Raad van Bestuur per 1 november De zoektocht naar het tweede nieuwe lid heeft in 2015 nog niet tot succes geleid en zal in 2016 worden voortgezet. In de Raad van Toezicht zelf deed zich in 2015 één mutatie voor en wel de benoeming van de heer Van Kasteren per 1 juni Samenstelling, aanstellingstermijnen en andere gegevens zijn elders in dit jaarverslag aangegeven. In totaal werd zes maal plenair vergaderd. Tal van onderwerpen kwamen langs, die zich laten rubriceren onder de kopjes kwaliteit en veiligheid, interne organisatie, human resource management, financiën en externe relaties. Twee onderwerpen kregen bijzondere aandacht: het interne programma gericht op het bereiken van operational excellence en de relaties met ziekenhuizen in de regio Limburg. Operational excellence is een langjarig programma, waarbij alle medewerkers worden uitgedaagd om zich via een bepaalde methodiek te buigen over de klantgerichtheid en efficiency van de eigen werkvormen. Wij hebben ons aan de hand van presentaties van medewerkers en prof.dr. F. van Merode, onder wiens leiding Operational Excellence binnen het wordt ontwikkeld, een goed beeld hiervan kunnen vormen. Wat betreft de relaties met de ziekenhuizen in de regio hebben vooral de gesprekken met Zuyderland, het ziekenhuis dat is ontstaan uit de fusie van Orbis in de westelijke en Atrium in de oostelijke mijnstreek, veel aandacht gekregen. De Raad van Toezicht meent dat voor alle partijen en in het bijzonder het patiëntbelang een intensieve samenwerking met behoud van de duidelijk onderscheiden profielen van groot belang is. Jaarlijks heeft de voltallige Raad van Toezicht een overleg met de Ondernemingsraad gevolgd door een informeel samenzijn. Tenslotte zijn bij specifieke agendapunten medewerkers van het Maastricht UMC+ gevraagd toelichting te geven en zijn enkele werkbezoeken aan afdelingen afgelegd. Al met al menen wij voldoende breed en diepgaand te zijn geïnformeerd om onze verantwoordelijkheid goed te kunnen uitoefenen. pagina 3

7 De Raad van Toezicht kent drie vaste commissies: kwaliteit en veiligheid (mevr. Timmerman-Buck en mevr. Pernot), financiën (dhr. Van Kasteren en mevr. Pernot) en remuneratie (dhr. Goedmakers en dhr. Blijham). De eerste twee commissies hebben zich niet alleen door de Raad van Bestuur laten informeren, maar hebben in vergaderingen ook gesproken met de stafdirecteuren voor kwaliteit respectievelijk financiën. De commissie kwaliteit en veiligheid heeft onder andere de in gebruik zijnde instrumenten op gebied van kwaliteit en veiligheid besproken, de voorbereiding van de voor 2016 geplande NIAZ/Qmentum audit en heeft tevens een gesprek gehad met de Cliëntenraad. In de vergaderingen van de commissie financiën is onder andere aandacht besteed aan de jaarrekening 2014, de door de Deloitte uitgebrachte management letter 2014, het auditplan van Deloitte voor 2015, het treasury statuut en de ontwikkelingen op het gebied van ICT. Met de accountant Deloitte is niet alleen in de financiële commissie, maar ook in de plenaire vergadering overlegd. De commissie remuneratie tenslotte heeft zich vooral gebogen over de vervulling van de vacature in de Raad van Bestuur en de beloning van de leden van die Raad. Het staat er goed voor. Maar er zijn ook zorgen. Topreferente zorg, dat is zorg voor patiënten met relatief zeldzame aandoeningen of voor patiënten die een complexe en dure vorm van zorg nodig hebben, behoort tot de kerntaken van onze organisatie. Maar om deze zorg goed en efficiënt te kunnen geven, is een groot verwijzingsgebied nodig. De Raad van Bestuur werkt er hard aan dit te realiseren door afspraken hierover te maken met de ziekenhuizen in Limburg en Zuidoost Brabant, door samenwerking over de grenzen en door afspraken met het Radboud UMC in Nijmegen te maken. De kwetsbaarheid van de topreferente functies kwam in 2015 duidelijk op tafel rond de kinderchirurgie. Deze zorg betreft relatief weinig patiënten en vraagt om zeer gespecialiseerde artsen. Alleen door nauwe samenwerking tussen alle zojuist genoemde partijen is het mogelijk om deze zorg aan de Limburgse kinderen te kunnen blijven bieden. Dit lijkt te gaan lukken. Wij hopen dat dit voorbeeld door anderen zal worden gevolgd. De Raad van Toezicht wil allen danken die zich dagelijks inzetten voor de drie kerntaken van het : zorg, onderwijs en onderzoek. Door hun inzet is voor ons toezien op deze mooie organisatie niet alleen een uitdaging, maar ook een plezier. Prof.dr. Geert H. Blijham Voorzitter Raad van Toezicht pagina 4

8 1 Algemene informatie 1.1 Algemene identificatiegegevens academisch ziekenhuis Maastricht Postbus AZ Maastricht Telefoon NZa-nummer: KvK nummer: Website: 1.2 Inleiding Voor u ligt het bestuursverslag van het Maastricht Universitair Medisch Centrum+ () over het jaar In dit bestuursverslag wordt maatschappelijke verantwoording afgelegd over het boekjaar 2015, lopend van 1 januari 2015 tot en met 31 december Het betreft het samenwerkingsverband tussen het academisch ziekenhuis Maastricht (azm) en de Faculty of Health, Medicine and Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht (UM). Hoewel dit jaardocument de facto de rechtspersoon azm betreft, hechten de besturen, gezien de grote verwevenheid van ziekenhuis en faculteit, eraan in dit bestuursverslag de naam te hanteren. Met dit bestuursverslag bevorderen wij de transparantie naar onze stakeholders toe wat betreft onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Naast dit bestuursverslag maken ook de geconsolideerde jaarrekening en de digitale aanlevering van de gegevens aan DigiMV onderdeel uit van de verantwoording. De legitimering van de Academische Component en het onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage worden meegenomen als onderdeel van de jaarrekening. De financiële jaarverslaglegging is opgesteld comform de wettelijke bepalingen opgenomen in Titel 9 Boek 2 BW en de regeling Jaarverslaglegging Zorginstellingen. 1.3 Strategie en doelstellingen van het De strategische visie van het is vastgelegd in het nieuwe strategiedocument Gezond Leven. Hierin zijn doelen en ambities beschreven voor de periode tot en met Het is partner in gezondheidsherstel, gezondheidsbehoud en gezondheidsbevordering. Gekozen wordt voor een integrale benadering van zorg, van preventie en basiszorg tot topreferente diagnostiek en behandeling. Patiëntveiligheid is hierbij de belangrijkste basisvoorwaarde. Het uitdrukkelijk toeleggen op preventie, het vaststellen van risicofactoren en vroege diagnostiek is tot uitdrukking gebracht in de + in onze naam. Als universitair medisch centrum heeft het vier kerntaken: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding, onderzoek en valorisatie. Deze kerntaken worden in onderlinge verwevenheid uitgevoerd. Binnen de patiëntenzorg nemen naast de reguliere patiëntenzorg de topklinische zorg, last resort-zorg en topreferente zorg een belangrijke plaats in. De focus ligt op integrale gezondheid, leefstijl en omgevingsfactoren en op het continuüm van preventie, gezondheidsbehoud, -bevordering en -herstel. Het richt zich op betaalbaarheid en houdbaarheid (sustainability) van de zorg en translationeel onderzoek op basis van een netwerkbenadering. Daarnaast hebben innovaties in de opleiding geneeskunde en gezondheidswetenschappen en het leveren van een bijdrage aan de kenniseconomie de aandacht. Rondom het motto Gezond leven zijn drie innovatiethema s leidend: Zorginnovatie, Metabolisme & Voeding en Operational Excellence. Het wil op basis van de drie innovatiethema s excelleren in vier profielen te weten: Harten Vaatziekten, Ademhalingsziekten, Oncologie en Neuro-interventiecentrum. Een profiel is het overkoepelend thema dat als basis fungeert voor de verschillende excellentiegebieden waarop het in 2020 (inter)nationaal onderscheidend wil zijn. pagina 5

9 1.4 Juridische structuur Het is het samenwerkingsverband tussen het academisch ziekenhuis Maastricht (azm) en de Faculty of Health, Medicine & Life Sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht. Het academische ziekenhuis Maastricht is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). Met ingang van 2008 is het Maastricht UMC+ van start gegaan. Inmiddels is de juridische basis gewijzigd, waarbij de grondslag voor het bestuur van het UMC kan worden gevonden in het bestuurlijk beraad tussen azm en FHML, zoals bedoeld in artikel van de Wet Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW). Het heeft deelnemingen in diverse entiteiten. Alsmede heeft het diverse aan haar gelieerde stichtingen. In bijlage 9.2 zijn deze ultimo 2015 opgenomen. In 2015 is gekozen voor een andere structuur wat betreft MUMC Holding B.V. De joint venture MUMC Holding B.V, waarbij 50% van de aandelen in handen van het en de andere 50% van de aandelen in handen van de Universiteit Maastricht was, leverde onvoldoende meerwaarde op. De commerciële participaties zijn daartoe met terugwerkende kracht per 1 juli 2015 overgedragen aan de UM Holding B.V., dochteronderneming van Universiteit Maastricht. De strategische participaties zijn voor het merendeel, naar rato van het aandelenbelang in de voormalige joint venture MUMC Holding (te weten 50%-50%), verdeeld onder het en de UM Holding B.V. In de eerdergenoemde strategische participaties bestaat daardoor ultimo 2015 een rechtstreeks kapitaalbelang. Tenslotte heeft het ultimo % belangen in het Clinical Trial Center Maastricht B.V. alsmede in de nog bestaande UM Holding B.V.. In bijlage 9.3 is het gevolg van de nieuwe structuur wat betreft MUMC Holding B.V. schematisch weergegeven. 1.5 Organisatiestructuur Het wordt aangestuurd door de Raad van Bestuur, welke op basis van portefeuilleverdeling de werkzaamheden verdeelt. Daarnaast is er een Raad van Toezicht die toeziet op de activiteiten van de Raad van Bestuur. De verschillende afdelingen en specialismen in het zijn geclusterd in acht Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE s), waar de zorg rondom specifieke patiëntencategorieën is georganiseerd. Ter ondersteuning en facilitering van de Raad van Bestuur en het primaire proces kent het drie stafdirectoraten en drie stafdiensten. De medezeggenschapsstructuur van het bestaat uit het regulier overleg van de Raad van Bestuur met de Ondernemingsraad en met het Stafconvent. Daarnaast is de medezeggenschap voor patiënten van Universitair Medische Centra sinds 2014 decentraal geregeld via de Cliëntenraad. In bijlage 9.1 is het organogram van het opgenomen. 1.6 Speerpunten/targets 2015 De speerpunten voor het jaar 2015 concentreren zich rondom de volgende thema s: Gezond Leven en Portfolio 2020 In 2015 heeft de verdere ontwikkeling van de profilering van het centraal gestaan. Daarbij is gekozen voor een verschuiving van het aanbod van minder basale zorg naar meer complexe, academische zorg. Het doel is de komende jaren geleidelijk te groeien ten opzichte van het huidige aandeel van ongeveer 40% complexe, academische zorg. Met betrekking tot de meest complexe zorg (topreferent en topklinisch) zal er tussen de UMC s verder worden gegaan met de concentratie en taakverdeling. De missie voor het luidt Verlening van de best mogelijke zorg en verbetering van de gezondheid in de regio door integratie van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. De missie en visie van het kunnen worden gevat in het adagium gezond leven. Hiermee wordt tot uitdrukking gebracht dat het zich niet beperkt tot het klinisch vaststellen en behandelen van ziekte, maar dat het zich ook richt op de factoren die de gezondheid van onze patiënten aantasten zoals hun leefomgeving, hun leefstijl en hun aanleg. pagina 6

10 Het kiest in haar strategie Gezond Leven hiertoe voor drie innovatiethema s: Zorginnovatie, Metabolisme & Voeding en Operational Excellence. Deze innovatiethema s worden vormgegeven in een aantal profielen en specialties, waarin het zich wil onderscheiden. Met inachtneming van haar maatschappelijke opdracht om bij te dragen aan de gezondheid van de populatie in de regio, richt het zich hierbij op die gebieden waar het (inter)nationaal goed en onderscheidend is respectievelijk wenst te zijn. Voor de regio Maastricht & Heuvelland zal het haar streekziekenhuisfunctie blijven invullen. De profielen waarop het in 2020 nationaal en internationaal onderscheidend wil zijn, zijn: Hart- en Vaatziekten Ademhalingsziekten Oncologie Neuro-interventiecentrum Naast vier profielen kent het drie specialties: Beweging Oogziekten Erfelijkheid, voortplanting & aanleg Door middel van programma s worden deze profielen en specialties ingevuld en aangestuurd. Regionale samenwerking De realisatie van de profielen en het waarborgen en ontwikkelen van (topreferente) functies vereist strategische samenwerking in de regio. Een duurzame inrichting van het zorglandschap in Limburg en Zuidoost Brabant is hiervoor onontbeerlijk. Het is als Universitair Medisch Centrum vanuit haar publieke functie en in nauwe samenwerking met andere partners een belangrijke schakel in de zorg, faciliterend in het aanleveren van ideeën en het monitoren en het evalueren van veranderingen die zich voltrekken in de zorg. Het ziekenhuis bevindt zich in een bijzondere omgeving. Zuidoost-Nederland wordt gekenmerkt door een hogere mate van ongezondheid ten opzichte van de rest van Nederland en loopt voorop in vergrijzing. Door zijn ligging in Zuid-Limburg beschikt het over een ideale proeftuin voor de ontwikkeling van innovatieve concepten voor integrale zorg en preventie van ziekten. Ook het gegeven dat het fungeert als streekziekenhuis voor Maastricht en Heuvelland draagt bij aan de ontwikkeling van een samenhangend aanbod aan integrale zorg. Er wordt op meerdere niveaus samengewerkt met partner-aanbieders van zorg: op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau. Het jaar 2015 heeft daarbij in het teken gestaan van de verdere uitwerking van bestaande en voorgenomen vormen van samenwerking met partners. Zo wordt in het kader van samenwerking met de huisartsen o.a. geparticipeerd in Manifest Santé, een alliantie van elf organisaties op het gebied van zorg en gezondheid in Maastricht en Heuvelland met als uitgangspunt dat goede, toegankelijke en betaalbare zorg op langere termijn alleen geleverd kan worden in goede samenwerking tussen burgers, aanbieders en financiers. Hieraan gelieerd werkt het mee in het project Blauwe Zorg, een regio-experiment voor patiënten uit Maastricht en het Heuvelland, waarin samenwerking tussen de verschillende zorgpartijen geïntensiveerd wordt, gebaseerd op gedragsverandering bij zorgaanbieders en patiënten en aanpassingen in de organisatie van de zorg met als doel duurzame en betaalbare zorg. Daarnaast is het partner in de Kennis-As Limburg, een samenwerking tussen Universiteit Maastricht, Zuyd Hogeschool, Provincie Limburg en het. Een ambitieus strategisch tienjarig programma dat door in te zetten op de verdere ontwikkeling van innovatie en campussen in Limburg moet leiden tot een internationaal kenniscentrum op het gebied van onder meer biomaterialen en innovatieve gezondheidszorg. pagina 7

11 Vier campussen zijn te noemen: Brightlands Chemelot Campus te Geleen-Sittard, Brightlands Maastricht Health Campus, Brightlands Greenport Campus te Venlo en de Brightlands Smart Services Campus te Heerlen. Het werkt daarbij samen met haar partners aan de ontwikkeling van de Brightlands Maastricht Health Campus. Doelstelling van het als participant hierin is het leveren van een bijdrage aan de strategische profilering van het door het omzetten van kennis in economische activiteit, via valorisatie en acquisitie. Hierbij hoort ook een passende gebiedsontwikkeling voor Randwyck. Belangrijk beeldbepalend onderdeel in deze gebiedsontwikkeling is de bouw van Mosae Vita. Dit is een multifunctioneel centrum op het gebied van preventieve gezondheidszorg, dat invulling geeft aan een van de pijlers van de Kennis-As, te weten een vitale bevolking. Op de Maastricht Health Campus verrijst daarmee een omgeving waarin bevolking en behandelaars gezondheid beleven en betrokken worden bij de ontwikkeling van innovatieve producten en diensten, die mensen helpen een bewust gezond leven te leiden. Het heeft in 2015 het voortouw genomen in de realisatie van het gebouw Mosae Vita, qua financiering en bouw. In de regio Zuidoost-Nederland is het Oncologienetwerk Zuidoost-Nederland, geïnitieerd door het, een succesvol partnership. In dit netwerk werken de ziekenhuizen in Zuidoost- Nederland intensief samen om vanuit het perspectief van de patiënt integrale, hoogwaardige patiëntenzorg te bieden op het gebied van oncologie. Op dat gebied wordt ook nauw samengewerkt met het radiotherapeutisch instituut Maastro clinic. In de loop van 2015 zijn het Catharina Ziekenhuis te Eindhoven en het Sint Jans Gasthuis te Weert toegetreden tot dit netwerk. In 2015 werd, met inachtname van de kaders van de Autoriteit Consument en Markt, ook de regionale samenwerking met het Zuyderland ziekenhuis nader verkend. Dit traject wordt ook in 2016 voortgezet. Doel van de samenwerking is het borgen van kwaliteit en toegankelijkheid van specialistische zorg in Midden- en Zuid-Limburg. Voor een aantal gebieden/ mandjes willen de partners krachtige zorgpaden binnen de Zuid-Limburgse regio ontwikkelen, gekoppeld aan gezamenlijk onderzoek en onderwijs. geeft daarmee invulling aan zijn verantwoordelijkheid als academisch centrum voor Zuidoost-Nederland. Samenwerking binnen integrale netwerken wordt beoogd, waarbij de aard en omvang kan verschillen per vakgebied. Kansrijke voorbeelden van dergelijke samenwerkingsgebieden zijn oncologie, cardiovasculaire ziekten, traumatologie en neurochirurgie. Tevens bestaan diverse samenwerkingen met de ziekenhuizen in Roermond en Venlo. Met Laurentius Ziekenhuis Roermond wordt samengewerkt op het gebied van onder meer Intensive Care, kindercardiologie, oncologie, oogheelkunde en vaatchirurgie. Met VieCuri met name op het gebied van cardiologie, gynaecologie en neurochirurgie. Samenwerking op andere terreinen wordt met beide samenwerkingspartners verder verkend. Ook in de Eindhovense regio wordt (verdere) samenwerking geëxploreerd. Inmiddels bestaan relaties met Maxima MC op het gebied van kindergeneeskunde, kinderneurologie en oncologie, met Catharina Ziekenhuis op het gebied van kinderneurologie en dermatologie en met Elkerliek ziekenhuis te Helmond op het gebied van de urologische oncologie. Met het Radboudumc Nijmegen wordt duurzaam samengewerkt op het gebied van kinderchirurgie, klinische genetica en klinische farmacie. In de Euregionale context wordt de lijn van strategische samenwerking met het Uniklinik RWTH Aachen voortgezet. Beide partners werken aan de verdere uitbreiding en intensivering van samenwerkingsinitiatieven. Voorop staan hierbij modellen voor complementaire zorg, het bereiken van gezamenlijke kritische massa en het benutten van kansen op het gebied van onderzoek. Te noemen zijn hier onder meer het gezamenlijke Vaatcentrum en Veneuze Centrum, de gezamenlijke Nucleaire Geneeskunde en het gezamenlijke Hepato-Pancretao-Biliary Center, activiteiten op het gebied van telemonitoring en e-health en talrijke andere inhoudelijke initiatieven. Daarnaast is in 2015 ook overgegaan tot aanstelling van een gezamenlijk afdelingshoofd voor de algemene chirurgie voor beide afdelingen in Maastricht en Aken. Naast deze alliantie met Aken is een vergelijkbare verbinding gerealiseerd, eveneens op cardiovasculair terrein, met het Zentrum für Thrombose und Hämostase van de Universität Mainz. pagina 8

12 Een belangrijk accent bij deze samenwerkingsverbanden ligt op het optimaliseren van de zorgketen met behulp van Operational Excellence. Operational Excellence en Lean Het heeft ervoor gekozen als operation management strategie te kiezen voor Product Leadership met daaraan gekoppeld Operational Excellence. De implementatie van Operational Excellence als leidende besturingsfilosofie in de gehele organisatie is ook in 2015 onverminderd voortgezet. In 2015 is daartoe versterkt gewerkt met het instrument Hoshin Kanri. De doelen, plannen, projecten en checks zijn op alle niveaus in de organisatie in kaart gebracht. Hierdoor wordt de Hoshin Kanri als afstemmingsinstrument gebruikt om de strategische activiteiten op de verschillende niveaus te stroomlijnen. Het management speelt een sleutelrol in het realiseren van deze filosofie. In 2015 is doorgezet op de bewustwording en training van 1 e, 2 e en 3 e echelon én leidende dokters ten aanzien van de bijbehorende rol van coachend leider met oog voor resultaat. Dit door middel van de training coachend leidinggeven. Daarnaast blijft het aantal belts met Operational Excellence-kennis en vaardigheden gestaag groeien, en daarmee de basis voor continu verbeteren in de praktijk. Tegelijkertijd wordt de toepassing van Operational Excellence prominenter in bijvoorbeeld grote organisatie-brede projecten en in projecten die door medici worden geleid. De uitdaging is om met behulp van Operational Excellence daadwerkelijk onze patiëntgerichtheid, onze kwaliteit en in het kielzog daarvan ook de efficiency in de processen te verbeteren en de klantwaarde te verhogen. Operational Excellence is nodig om voorbereid te zijn op de toekomst. 1.7 Bestuur en toezicht Zorgbrede Governancecode De Zorgbrede Governancecode 2010 stelt regels voor goed bestuur en toezicht voor zorginstellingen. De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) onderschrijft het belang van deze code. Vanwege de speciale positie en specifieke regelgeving en bekostiging van de UMC s heeft de NFU echter een eigen UMC-governancecode ontwikkeld, die in het verlengde ligt van de Zorgbrede Governancecode. De UMC-governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de UMC s ten aanzien van onder meer hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg. Het hecht veel waarde aan een duidelijke corporate governance structuur, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht gescheiden zijn. Daarnaast wordt met deze code de betrokkenheid bij en verantwoording over het gevoerde beleid richting belanghebbenden gewaarborgd. Het onderschrijft de UMC-governancecode. Op de beperkte onderdelen waaraan nog niet werd voldaan, zoals het beschikken over een informatieprotocol, is dit inmiddels opgepakt Toepassing van gedragscodes Goed bestuur gaat verder dan de verhouding tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Het betreft ook het hebben van een juiste cultuur en vraagt derhalve ook om een gedragscode. Het beschikt over een algemene gedragscode voor medewerkers. In de algemene gedragscode staat een aantal uitgangspunten die de basis vormen voor het gedrag van het Maastricht UMC+ en zijn medewerkers in relatie tot elkaar en in relatie tot patiënten en andere belanghebbenden. De beschreven uitgangspunten hebben betrekking op de uitoefening van taken, de omgang met informatie, discriminatie, integriteit, belangenverstrengeling en omgang met misstanden. Ook de eventuele sancties indien wordt gehandeld in strijd met de gedragscode worden beschreven. Tevens kent het een aantal basisregels voor veiligheid voor de deelgebieden: patiënten, personeel, informatiebeveiliging en betrouwbaarheid, calamiteiten en beveiliging, geld en goederen. Bij deze basisregels zijn ook de bijbehorende protocollen en procedures omschreven. Daarnaast kent een klokkenluidersregeling voor het melden van mogelijke misstanden. Doel van de regeling is het melden van misstanden soepel en langs duidelijke lijnen te pagina 9

13 laten verlopen. Het is daarbij nodig de medewerker rechtspositioneel te beschermen tegen mogelijke nadelen van het melden. De regeling heeft ook tot doel het ziekenhuis te beschermen tegen schade door het buiten de procedure om melden van misstanden aan derden. De klokkenluidersregeling is vastgesteld door de Ondernemingsraad Raad van Bestuur Het bestuur van het berust bij de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht van het is belast met het houden van toezicht op alles wat het aangaat. De benoemingstermijn van de leden van de Raad van Toezicht bedraagt maximaal twee maal een periode van vier jaar. De Raad van Bestuur en Raad van Toezicht handelen conform het Bestuursreglement, waarin taken, bevoegdheden, werkwijze, verantwoording en het bestuurlijk verkeer zijn vastgelegd. De leden van de Raad van Bestuur van het hebben hun eigen portefeuille met zowel interne als externe aandachtsgebieden. De leden van de Raad van Bestuur worden benoemd door de Raad van Toezicht. Per 1 november 2015 heeft dhr. G. Peeters het voorzitterschap van de raad van bestuur overgedragen aan mevr. M. van Dieijen-Visser (1954). Dhr. L. Brans Brabant (1955) is vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van het. Alsmede is per 1 december 2015 dhr. G. Zwart (1964) toegetreden tot de Raad van Bestuur van het en heeft de portefeuille financiën van dhr. Brans Brabant overgenomen. In bijlage 9.4 zijn de nevenfuncties van alle drie de leden van de Raad van Bestuur opgenomen Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van het bestaat ultimo 2015 uit de volgende leden: Prof.dr. G.H. Blijham Mr. Y.E.M.A. Timmerman-Buck Mr. M.E.C. Pernot T.A. Goedmakers Drs. F.A.C.M. Kasteren (benoeming per ) Voor de taken en verantwoordelijkheden van de leden van de Raad van Toezicht alsmede de onderwerpen die aan bod zijn gekomen in de vergaderingen van de Raad van de Toezicht en haar afzonderlijke commissies wordt verwezen naar het verslag van de Raad van Toezicht over In bijlage 9.4 zijn daarnaast de nevenfuncties van alle leden van de Raad van Toezicht opgenomen, alsmede een overzicht van de aanwezigheid van leden van de Raad van Toezicht in de vergaderingen van de Raad van de Toezicht Medezeggenschapsstructuur Zoals eerder beschreven in paragraaf 1.5, bestaat de medezeggenschapsstructuur van het Maastricht UMC+ uit regulier overleg tussen de Raad van Bestuur en achtereenvolgens de Ondernemingsraad, het Stafconvent en de Cliëntenraad. Ondernemingsraad Het heeft een Ondernemingsraad, met daarnaast decentrale onderdeelcommissies. De Ondernemingsraad (hierna ook: OR) van het behartigt de (collectieve) belangen van de medewerkers, hierbij rekening houdend met het bedrijfsbelang. De OR telt 21 leden en kent een zittingstermijn van vier jaar. De vergaderingen zijn openbaar en de verslagen van de ORvergaderingen kunnen door alle medewerkers ingezien worden. De OR houdt zich bezig met ziekenhuisbrede en strategische vraagstukken, en geeft gevraagd en ongevraagd advies. Voor de behandeling van bepaalde onderwerpen heeft de OR vaste commissies, te weten: de Commissie Sociaal Beleid, de Commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn & Milieu, de Commissie Financiën & Strategie, de Commissie Communicatie, de Verkiezingscommissie en de Agendacommissie. pagina 10

14 Naast de OR zijn er op decentraal niveau zogeheten Onderdeelcommissies (OC's) ingesteld. Van de OC-leden wordt verwacht dat zij op een positief-kritische manier invloed uitoefenen op hun organisatieonderdeel. Elke RVE (Resultaatverantwoordelijke Eenheid), stafdirectoraat en stafdienst waar meer dan vijftig mensen werken, heeft een eigen OC. De zittingstermijn van de OC-leden is vier jaar. Stafconvent Het Stafconvent wordt gevormd door de medische staf van het. De plenaire vergaderingen vinden maandelijks plaats en zijn openbaar voor alle stafleden en arts-assistenten. Het doel van het Stafconvent is het waarborgen van een optimale geneeskundige behandeling en verzorging van de patiënten en het mogelijk maken van onderwijs en wetenschappelijk onderzoek in het. Het Stafconvent kiest acht bestuursleden die samen het Stafconventsbestuur vormen. Het Stafconventsbestuur vertegenwoordigt de medische staf (Stafconvent) en is overlegpartner voor de Raad van Bestuur bij belangrijke ontwikkelingen en beleidsvoornemens. Daarnaast kan zij gevraagd en ongevraagd advies geven op allerhande terreinen, bijvoorbeeld over belangrijke nieuwe strategische ontwikkelingen op het gebied van de primaire processen. De voorzitter van het Stafconventsbestuur was, in 2015, als toehoorder aanwezig bij de vergaderingen van de Raad van Toezicht. Cliëntenraad De cliëntenraad van het behartigt de gemeenschappelijke belangen van cliënten in het en ziet erop toe dat patiënten optimaal gehoord, geïnformeerd en behandeld worden. Tot september 2014 werden de belangen van cliënten van Universitair Medische Centra behartigd door een landelijk orgaan, de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ). In 2014 is overgegaan naar een decentralisatie van de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ). Met ingang van september 2014 is de Cliëntenraad van het geïnstalleerd. De cliëntenraad van het bestaat uit negen leden die elk persoonlijk betrokken zijn bij het, hetzij als (voormalig) patiënt, familielid, mantelzorger dan wel als lid van een patiëntenvereniging. De achtergronden van de leden zijn uiteenlopend; van student Gezondheidswetenschappen tot voormalig welzijnsdirecteur, van orthopedagoog tot docent hospitality. Elke zorginstelling in Nederland is verplicht een cliëntenraad in te stellen. Dit is wettelijk geregeld via de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). De cliëntenraad oefent, als duidelijk aanwezige gesprekspartner, medezeggenschap uit op bestuurlijk niveau. Dit doet zij op basis van tijdige (= in de initiële fase) informatie door middel van consultatie en advisering (gevraagd en ongevraagd). 2 Financieel beleid 2.1 Algemeen Met de invoering van de prestatiebekostiging en de DOT-productstructuur met ingang van 2012 zijn de financiële risico s voor ziekenhuizen toegenomen. Tegenover een relatief vaste kostenstructuur, in belangrijke mate bestaande uit personele kosten en kapitaalslasten, staan nu vrijwel volledig variabele inkomsten aan de hand van DOT-zorgproducten. De complexiteit van de DOT-systematiek en de onduidelijkheid omtrent de vereiste interpretatie van de hierop betrekking hebbende NZa regelgeving hebben in de afgelopen jaren genoodzaakt tot selfassesments bij de ziekenhuizen om onzekerheid omtrent de hoogte van de omzetten weg te nemen. In de jaarrekening 2015 zijn de uitkomsten hiervan verwerkt. Op landelijk niveau werken ziekenhuizen, zorgverzekeraars, NZa en accountantsorganisaties aan toekomstgerichte afspraken hierover. Voor de UMC s geldt dat de DOT-productstructuur nog niet dekkend is voor de zorg geleverd door deze UMC s en derhalve verdere doorontwikkeling vergt, onder meer om de zorgzwaarte van UMCpatiënten goed tot uitdrukking te brengen. De komende jaren zal op landelijk niveau een balans dienen te worden gezocht tussen enerzijds een behoefte aan een stabiele DOT-productstructuur en anderzijds de wens om deze productstructuur op voor UMC s essentiële punten verder te verbeteren en te verfijnen. pagina 11

15 In 2015 heeft opnieuw een overheveling plaatsgevonden van specialistische geneesmiddelen. Na de TNF-alfaremmers, oncolytica, groeihormonen en fertiliteitshormonen in voorgaande jaren is in 2015 een nieuwe tranche van oncolytica vanuit het extramurale geneesmiddelenvergoedingssysteem naar de budgettaire verantwoordelijkheid van het ziekenhuis overgeheveld. Naast DOT-opbrengsten voor de reguliere patiëntenzorg ontvangen UMC s ook budgetten voor hun taken op het gebied van topreferente zorg, innovatie, onderzoek en opleiding. Met name deze Academische Component staat al jaren onder druk door landelijke bezuinigingen van 10,0 miljoen in 2012 voor de UMC s gezamenlijk tot oplopend 40,0 miljoen in Voor bedroeg de korting op de Academische Component in ,0 miljoen. In het landelijke ROBIJN-traject (Rijksoverheidsbijdragen ijverig nageplozen) zijn de UMC s sinds 2013 bezig om hun activiteiten en kosten met betrekking tot de Academische Component en het Opleidingsfonds transparant te maken. Hierdoor zijn de UMC s steeds beter in staat hun academische prestaties inzichtelijk te maken. In 2015 zijn met het ministerie van VWS en de NZa afspraken gemaakt met betrekking tot de voorwaarden en het vervolg van dit traject, zowel ten aanzien van verantwoording als ten aanzien van verdeling van deze gelden over de UMC s. Gegeven het stringente kostenbeheersingsbeleid in de afgelopen jaren is voor het sprake van een gezond financieel resultaat 2015 en een adequate vermogenspositie naar de toekomst. 2.2 Financieel resultaat Het sluit 2015 af met een geconsolideerd positief resultaat van 34,0 miljoen. Het enkelvoudig resultaat van het komt uit op 32,4 miljoen. In dit enkelvoudig resultaat heeft 31,0 miljoen betrekking op de activiteiten van het en 1,4 miljoen op de activiteiten van diverse deelnemingen, waaronder bijvoorbeeld CIRO+. Exclusief incidentele baten en lasten is er sprake van een genormaliseerd resultaat van 17,3 miljoen voor sec de activiteiten van het, hetgeen 5,0 miljoen euro hoger is dan voorgaande jaren. In de jaarrekening van het (zie pagina 34 en verder) wordt het financieel resultaat nader gespecificeerd. De productie van het in termen van zowel de variabele parameters en bijzondere functies alsmede de DOT-zorgproducten liet in 2015 een nagenoeg constant niveau zien ten opzichte van voorgaand jaar. Er zijn daarnaast veranderingen in de productmix opgetreden alsmede een stijging in de zorgzwaarte. De DOT-schadelast, die in 2015 incidenteel lager was door de invoering van de doorlooptijdverkorting in de DOT-productstructuur, lag in totaliteit op een dusdanig niveau dat de afspraken met zorgverzekeraars, die worden vastgelegd in zorgkostenplafonds, zijn overschreden. De geconsolideerde bedrijfsopbrengsten stegen met 32,1 miljoen ten opzichte van het jaar De belangrijkste componenten hierin waren: Een stijging van de opbrengsten zorgprestaties met 21,8 miljoen. Deze stijging wordt veroorzaakt door een stijging in de omzet patiëntenzorg met 25,2 miljoen. Dit is onder meer het gevolg van een stijging in de nacalculeerbare dure geneesmiddelen. De combinatie van verkorting van de maximale doorlooptijd van DOT-zorgproducten enerzijds en de eenmalige verlaging van de zorgkostenplafonds als gevolg van de schadelastdip leidt per saldo ook tot een toename in de DOT-omzet voor het jaar Daarnaast zijn in het in deze jaarrekening opgenomen niveau van de patiëntenzorgomzet tevens enkele incidentele effecten met betrekking tot voorgaande jaren opgenomen. Dit betreft de gedeeltelijke vrijval van 11,8 miljoen van de voorziene schuld m.b.t. de eindafrekening van de FB-systematiek t/m Alsmede een vrijval van voorzieningen voor risicoposten in de DOT-omzet, op grond van de afwikkeling van voorgaande schadejaren met de grootste verzekeraars. Daarnaast is in 2015 een korting van 10%, zijnde 5,0 miljoen, doorgevoerd op het academisch budget op grond van het in 2011/2012 uitgevoerde Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO). pagina 12

16 Een groei van de subsidies met 6,4 miljoen. Voornaamste stijging betreft de ontvangst van de subsidiegelden voor de Regeling Kwaliteitsimpuls Personeel ad 5,0 miljoen, analoog aan de algemene ziekenhuizen Deze subsidie zal ook nog in 2016 en 2017 worden ontvangen. Tegenover deze subsidie staan ook extra kosten in Daarnaast is er sprake van een daling in de Rijksbijdrage OC&W van 1,1 miljoen als gevolg van een daling van de verhouding van het aantal inschrijvingen van studenten en diploma s binnen het ten opzichte van het totaal van de andere UMC s. Tenslotte stijgt de beschikbaarheidsbijdrage (medische) vervolgopleidingen in 2015 met 3,6 miljoen, met name als gevolg van een eenmalige gunstigere eindafrekening over het jaar Een stijging van de overige bedrijfsopbrengsten met 3,9 miljoen, door met name hogere opbrengsten vanuit de (transmurale) apotheek. De totale bedrijfslasten stegen in 2015 met circa 23,9 miljoen. De personele kosten stegen in 2015 met 14,2 miljoen. Dit werd veroorzaakt door een combinatie van: Een stijging in de lonen en salarissen met 20,1 miljoen. Deze stijging is het gevolg van loonindexering en van de compensatie van de pensioenaftopping voor salarissen boven via het basissalaris. Het gemiddeld aantal fte in 2015 was nagenoeg gelijk aan, zelfs iets lager dan in Daarnaast wordt dit veroorzaakt door de dotatie van 13,3 miljoen aan de in 2015 getroffen voorziening voor de zogenaamde 80/90/100-regeling in het kader van duurzaam leeftijdsbewust personeelsbeleid, met het oog op de ouder wordende medewerkerspopulatie van het. Een daling van de kosten sociale lasten en pensioenpremies met 5,7 miljoen. Een lichte daling in de kosten voor personeel niet in loondienst alsmede de overige personeelskosten van in totaal 0,2 miljoen. De stijging van de materiële bedrijfslasten bedroeg 10,2 miljoen. Een belangrijke factor hierin is de stijging van de patiëntgebonden kosten met 10,8 miljoen. De kosten van (dure) geneesmiddelen en implantaten zijn afgelopen jaar weer sterk toegenomen. Voor een deel staat hier een stijging van de opbrengst uit patiëntenzorg tegenover voor nacalculeerbare geneesmiddelen. Tevens leidt de verzwaring van de zorgproductie tot hogere patiëntgebonden kosten. Daarnaast vond in 2015 een daling plaats in de dotaties aan de voorzieningen van 2,1 miljoen. Dit wordt met name veroorzaakt door de mutatie in de voorziening sociaal beleidskader, die in 2015 is vrijgevallen. Daarnaast door een lagere dotatie aan de voorziening dubieuze debiteuren van 0,5 miljoen. Tevens stegen de algemene materiële kosten met 3,3 miljoen. Dit wordt veroorzaakt door hogere ondersteuningskosten bij het Operational Excellence programma, toegenomen ICT kosten, hogere algemene materiële kosten bij de meegeconsolideerde deelnemingen en door de ziekenhuisbrede aanschaf van patiëntentelevisies. Onderhouds- en energiekosten zijn daarentegen gedaald met 2,3 miljoen. 2.3 Balansontwikkeling en financiële instrumenten Ontwikkeling eigen vermogen Het geconsolideerde eigen vermogen van het is in 2015 gestegen van 194,5 miljoen naar 230,4 miljoen. Deze toename is grotendeels toe te schrijven aan de toevoeging van het positieve financiële resultaat van 34,0 miljoen. Daarnaast leidt het verkrijgen van 100% van het aandelenbezit van CTCM en de ontmanteling van de MUMC Holding B.V., tot een toename van het eigen vermogen van 1,9 miljoen. pagina 13

17 Dit gestegen eigen vermogen zal gebruikt worden om de vermogensstructuur (verhouding Eigen Vermogen versus Vreemd Vermogen) van het verder te versterken. Daarnaast is in 2015 ten laste van het vermogen een bestemmingsreserve gevormd van 1,4 miljoen ten behoeve van het zogenaamde Academisch Fonds. Met deze middelen worden talentvolle jonge of aankomende stafleden gestimuleerd om onderzoeks- en verbeteringsprojecten uit te voeren. Solvabiliteit en liquiditeit Het positieve resultaat van 2015 zorgt voor een verdere versterking van het eigen vermogen van het en daarmee een hogere solvabiliteit. De solvabiliteitsratio, uitgedrukt als het eigen vermogen afgezet tegen het balanstotaal, ligt ultimo 2015 ruim boven de 35%, wat voor een ziekenhuis als gezond mag worden beschouwd. Daarmee ligt deze ratio ook ruim boven de drempelwaarde die met de banken is overeengekomen. De liquiditeitspositie van het is gedurende heel 2015 gezond geweest, waarbij er ultimo 2015 circa 170 miljoen aan liquide middelen op de bankrekeningen stond. Gedurende het tweede halfjaar van 2015 was er in eerste instantie een afname zichtbaar in de liquiditeitspositie, welke werd veroorzaakt door het later dan gepland starten van de facturatie van zorgproducten Vervolgens hebben zorgverzekeraars daarvoor additionele voorschotten overgemaakt, die na het opstarten van de facturatie werden terugbetaald. Kasstromen en financieringsbehoeften De operationele kasstroom is in 2015 positief en zeer ruim van omvang geweest. Daarnaast was sprake van een investeringskasstroom van circa -/- 63 miljoen en een financieringskasstroom van circa -/- 13 miljoen (aflossing leningen). Per saldo is de liquiditeitspositie hierdoor in 2015 met ruim 31 miljoen toegenomen. Alsmede is er daardoor gedurende het jaar geen noodzaak geweest om nieuwe (in 2013 overeengekomen) langlopende leningen af te roepen, waarmee rentekosten zijn bespaard. Financiële instrumenten Aangezien het risico s wil beperken, maakt het ziekenhuis gebruik van renteswaps om het renterisico op leningen volledig af te dekken (hedgen). Middels deze renteswaps is het variabele tarief verruild voor een vaste rente en loopt het ziekenhuis geen renterisico als gevolg van wijzigingen in de marktrente. De totale omvang van de leningen waarvoor renteswaps zijn afgesloten, is ultimo 2015 ongeveer 107 miljoen. Op deze derivaten past het kostprijs hedge-accounting toe, hetgeen inhoudt dat deze derivaten tegen kostprijs worden gewaardeerd. Op het moment van aangaan van de hedgerelatie wordt dit door het gedocumenteerd en jaarlijks wordt de hedge-effectiviteit getoetst. Het heeft geen margin calls en heeft derhalve geen verplichting tot bijstorten indien de marktwaarde van de derivaten negatief is. Het gebruik van deze financiële instrumenten is vastgelegd in het treasury-statuut van het Maastricht UMC+. Vooruitlopend op het verscherpt Europees toezicht op de onderhandse derivatenmarkt, dat in 2014 van kracht is geworden, is het eind 2013 toegetreden tot het ISDA EMIR portfolio reconciliation protocol (ISDA: International Swaps and Derivatives Association, EMIR: European Market Infrastructure Regulation) en is daarmee EMIR-compliant. Toekomstige investeringen De geplande bouwkundige investeringen worden elke vier jaar vastgelegd in een lange termijn huisvestingsplan (LTHP), dat zo ook voor de periode 2015 t/m 2019 is samengesteld. Het totale bouwvolume voor de jaren 2016 t/m 2019 ligt op circa 170 miljoen met een piek in 2016 vanwege de afronding van de bouw van Verheylaan 10. Daar maken onder andere de inrichting van het nieuwe MRI-centrum en de twaalf nieuwe operatiekamers deel van uit. Dit zorgt derhalve ook voor een hoger dan gebruikelijke jaarlijkse investering in medische en ICT-inventarissen in 2016 van ongeveer 50 miljoen. Andere omvangrijke bouwprojecten die in de genoemde periode op het programma staan, betreffen de bouw van een medisch stafgebouw, de renovatie van het OK-complex in het hoofdgebouw, de eerste fase van de Poli van de Toekomst en de verbouwing van het acute cluster inclusief de Eerste Hart Hulp (EHH). Daarnaast is het voornemens om aan de noordzijde van het hoofdgebouw een nieuw gebouw neer te zetten om het concept Mosae Vita in te huisvesten, waarbij het realiseren van de strategie Gezond Leven 2020 centraal staat. Dit gebouw zal grotendeels worden verhuurd aan derden en omvat een investering van circa 40 miljoen. pagina 14