Jaardocument Maastricht Universitair Medisch Centrum +

Transcriptie

1 Maastricht Universitair Medisch Centrum +

2 INHOUDSOPGAVE A. Bestuursverslag 2012 Maastricht UMC Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur... 1 Verslag Raad van Toezicht Algemene informatie INLEIDING STRATEGIE EN DOELSTELLING VAN HET MAASTRICHT UMC JURIDISCHE STRUCTUUR EN ORGANISATIESTRUCTUUR SPEERPUNTEN/TARGETS GOVERNANCE STRUCTUUR Financieel beleid ALGEMEEN FINANCIEEL RESULTAAT BALANSONTWIKKELING EN FINANCIËLE INSTRUMENTEN Risicomanagement STRUCTUUR, ORGANISATIE EN SYSTEEM ACTIVITEITEN EN RESULTATEN Toepassing van gedragscodes Informatievoorziening Maatschappelijk verantwoord ondernemen PERSONEELSBELEID EXTERNE COMMUNICATIE EN PUBLIEKSCOMMUNICATIE MILIEU, ENERGIE EN BOUW Onderwijs, Opleiding, Onderzoek en ontwikkeling ONDERWIJS EN OPLEIDING ONDERZOEK EN ONTWIKKELING Kansen en risico s in de toekomst Bijlagen BIJLAGE: ORGANOGRAM ACADEMISCH ZIEKENHUIS MAASTRICHT BIJLAGE: STRUCTUUR MUMC HOLDING BIJLAGE: GELIEERDE STICHTINGEN EN DEELNEMINGEN MAASTRICHT UMC B. Jaarrekening Jaarrekening Onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage Legitimering Academische Component

3 A. Bestuursverslag 2012 Maastricht Universitair Medisch Centrum +

4 Voorwoord voorzitter Raad van Bestuur Het wil mensen gezond houden en zoveel mogelijk voorkomen dat ze zorg nodig hebben. Dat is nodig om de gezondheidszorg ook in de toekomst betaalbaar en toegankelijk te houden en de kwaliteit te borgen. Die visie hebben we neergelegd in het strategiedocument Heel de Mens. Alleen investeren in zorg is niet de oplossing om de gezondheidszorg betaalbaar te houden. Meer investeren in preventie, en daarmee voorkomen dat mensen zorg nodig hebben, helpt de zorgvraag te reduceren. Maar om de zorg echt betaalbaar en bemensbaar te houden, is een omslag nodig in het systeem. Om het maximale te halen uit alle beschikbare middelen en menskracht, moeten we veel slimmer omgaan met de schaarse middelen (inclusief investeringen). Dat betekent dat zowel de financiering als de organisatie van het zorgsysteem anders moet. De financiering is nu sterk gericht op productie. Patiënten die zorg vragen en krijgen, leveren de zorgaanbieder geld op. Mensen zoveel mogelijk uit de zorg houden, wordt binnen dit systeem niet beloond. Terwijl daar grote besparingen te behalen zijn. En als we de zorg anders organiseren door keuzes te maken, samen te werken, bepaalde vormen van zorg te concentreren kunnen we de beschikbare middelen optimaal inzetten voor de beste patiëntenzorg. Dat betekent dat we ons nog meer moeten concentreren op doen waar we goed in zijn. Het resultaat is dat we op weg naar 2020 een koers hebben uitgezet waarbij we de focus meer dan ooit leggen op specialisatie en samenwerking. En we kiezen voor een maatschappelijk gedreven benadering van de zorg. Die koers vullen we in vanuit de dialoog met de mensen en organisaties voor en met wie we samenwerken. Bij het bepalen van onze strategie hebben we gekozen voor een aantal speerpunten. Het gaat daarbij om specialismen die aansluiten bij zowel onze kracht als de voor onze regio specifieke zorgvraag. In 2012 zijn we gestart met een proces om te komen tot verdere focus ten aanzien van de eerder gekozen speerpunten. Scherp focussen op specifieke gebieden en op andere gebieden nauw samenwerken met UMC s die daarin topspecialist zijn, draagt heel veel bij aan een efficiëntere gezondheidszorg. Daarom is dit de beweging die we als UMC s willen maken en dus een belangrijke basis voor onze strategie. Tevens hebben we aan de innovatiethema s die we al eerder hadden benoemd (preventie en lifestyle, smart technology en personal health) een thema toegevoegd. Dat is Operational excellence: een optimale inrichting van al onze processen en trajecten, die ons in staat stelt onze doelen te realiseren, zowel kwalitatief als financieel. Uitgangspunt hierbij is dat medewerkers zelf ideeën aandragen om werkprocessen en trajecten te verbeteren en zo efficiënt mogelijk in te richten. Dit zorgt voor grote betrokkenheid van de medewerkers terwijl hun kennis van de dagelijkse praktijk maximaal wordt benut. Nu al blijkt dat dit een positieve invloed heeft op de medewerkerstevredenheid. We verwachten dat die invloed op de lange termijn nog verder toeneemt doordat mensen minder tijd kwijt zijn aan bijzaken en vooral bezig kunnen zijn met het vak waar ze voor hebben gekozen. In moeten de resultaten van deze operatie zichtbaar worden, vooral in de vorm van betere zorg voor onze patiënten tegen lagere kosten. Mede dankzij ons prudente financiële beleid kunnen we de investeringen die met dit programma samenhangen ook zelf bekostigen. We kiezen voor meer maatschappelijk gedreven zorg en maken de maatschappelijke situatie en de zorgvraag leidend. We helpen de zorg in Zuidoost-Nederland betaalbaar en toegankelijk te houden door samenwerkingsverbanden aan te gaan en bepaalde vormen van zorg te concentreren. Zo bouwen we een academisch netwerk op. In de context van dit strategisch beleid hebben we de samenwerking met omliggende ziekenhuizen het afgelopen jaar verder uitgebreid en geïntensiveerd. En samen met al onze stakeholders werken we aan innovatieve oplossingen om de zorg efficiënter in te richten en onnodige kosten te vermijden. In de patiëntenzorg in ons eigen ziekenhuis streven we richting 2020 nadrukkelijk naar verhoging van het aandeel academische zorg. Daar ligt onze kracht en toegevoegde waarde. Daar kunnen we het maximum halen uit de keten van zorg, behandeling, onderzoek en opleiding - en de onderlinge kruisbestuiving tussen onze kerntaken - die uniek is voor een umc. Ook in onderzoek, opleiding en onderwijs is het een grote uitdaging om met krimpende budgetten het niveau te (blijven) waarborgen dat we willen en moeten bieden. We besteden veel aandacht en pagina 1

5 energie aan het vinden van creatieve oplossingen. Een voorbeeld daarvan is het in 2012 gestarte project om samen met externe partners kosten te besparen door onderzoeksinfrastructuur samen in te richten en te gebruiken. Zo zijn we voortdurend op zoek naar mogelijkheden om middelen efficiënter in te zetten en/of nieuwe geldstromen aan te boren, ook internationaal. Alle ombuigingen en druk van buiten vergen veel van onze organisatie, maar ik constateer met voldoening dat we terugkijken op een jaar waarin we weer beter hebben gepresteerd en opnieuw innovaties hebben geïmplementeerd. Als eerste ziekenhuis in Nederland hebben we voor de vierde achtereenvolgende keer met succes het NIAZ accreditatietraject doorlopen. We hebben veel geïnvesteerd in verdere vergroting van de patiëntveiligheid en klanttevredenheid en de formatie uitgebreid om een aantal kwaliteitsinitiatieven te realiseren. De patiëntenzorgproductie is verder gegroeid en om aan de patiëntenvraag te voldoen, hebben we in 2012 uiteindelijk meer productie geleverd dan met zorgverzekeraars was afgesproken. Bijzonder verheugend is dat dit alles gepaard ging met een significante groei van de medewerkerstevredenheid ten opzichte van twee jaar geleden. Financieel bleef het resultaat over 2012 stabiel, ondanks de wijzigingen in de externe bekostigingsstructuur die de financiële sturing extra bemoeilijkten. We hebben laten zien dat we in staat zijn een lijn uit te zetten en duidelijke accenten aan te brengen. We volgen niet, maar anticiperen. Die lijn zetten we ook in de toekomst voort. Met als uiteindelijk doel dat we de zorg veranderen vanuit de praktijk. De stap naar een bestuurlijke fusie tussen het azm en de Universiteit Maastricht gericht op een maximaal geïntegreerd bestuur van het hebben we in 2012 nog niet gezet, maar de huidige zeer nauwe samenwerking in coöperatief verband is sterker dan ooit. Het beste bewijs daarvan zijn onze prestaties. We zijn samen goed op weg naar verwezenlijking van onze doelstellingen op het gebied van patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs in het kader van onze strategie Heel de Mens. Guy Peeters Voorzitter Raad van Bestuur pagina 2

6 Verslag Raad van Toezicht De Raad van Toezicht kijkt met tevredenheid terug op het verslagjaar Om aan de zorgvraag van patiënten te kunnen voldoen, is meer productie geleverd dan wat was afgesproken met de zorgverzekeraars. Tegelijkertijd is er volop aandacht geweest voor de academische profilering. Risicomanagement met als onderdeel daarvan aandacht voor de patiëntveiligheid heeft volop de aandacht gehad. De Raad van Toezicht is verheugd over het financieel resultaat over 2012 van 18,5 miljoen. De keuze voor Operational excellence als belangrijk speerpunt moet de ruimte creëren om in nieuw beleid te kunnen blijven investeren. De (her)accreditatie door het NIAZ wijst op de juiste aandacht voor bedrijfsprocessen. De Raad van Toezicht is eveneens zeer verheugd over de resultaten van het medewerkersonderzoek van januari 2013, waarbij een stijging van de algemene tevredenheid te noteren was van 6,7 naar 7,3. Buiten de formele vergaderingen van de Raad van Toezicht is er veelvuldig tussentijds overleg geweest en hebben de diverse commissies van de Raad van Toezicht (auditcommissie Financiën, commissie Kwaliteit & Veiligheid, Commissie Nominatie & Remuneratie) overleg gepleegd. De Raad van Toezicht is in 2012 zes keer in officiële vergaderingen bij elkaar geweest. Na een besloten deel was hierbij de Raad van Bestuur en ook een vertegenwoordiging van het Stafconventsbestuur aanwezig. Ook heeft de Raad van Toezicht zich laten informeren door de Ondernemingsraad en door de externe accountant. Voor een uitgebreide beschrijving van de aanwezigheid bij de diversie (commissie)vergaderingen en nevenfuncties van de leden Raad van Toezicht wordt verwezen naar de openbaar te raadplegen webapplicatie van het ministerie van VWS (DigiMV). Ten aanzien van de bestuurlijke ontwikkelingen binnen UMC-verband stelt de Raad van Toezicht vast dat de afgelopen jaren duidelijke stappen zijn gezet in de strategische samenwerking, zoals de invoering van tweewekelijkse gezamenlijke bestuursvergaderingen, gemeenschappelijke strategiebijeenkomsten en de gezamenlijke activiteiten bij de doorontwikkeling van de Chemelot Campus en de Maastricht Health Campus. Door de vorming van gezamenlijke Centers of Excellence zal deze samenwerking nog belangrijk worden versterkt. In 2012 is er ook veelvuldig overlegd over de mogelijkheden om de UMC-vorming in Maastricht gepaard te laten gaan met een voor Nederland unieke integratie van de betrokken rechtspersonen: de Universiteit Maastricht en het academisch ziekenhuis Maastricht. Intensieve besprekingen tussen de Raad van Bestuur azm, het College van Bestuur UM en hun Raden van Toezicht hebben geen allesomvattende uitkomst opgeleverd. Uiteindelijk moest worden geconstateerd dat het momenteel niet haalbaar is tot een bestuurlijke integratie te komen. De druk op de kosten van de gezondheidszorg neemt steeds verder toe. De inrichting van een toekomstbestendig zorglandschap is van groot belang. Het strategisch plan Heel de Mens beschrijft de koers van het waarbij aandacht voor integrale gezondheid en preventie in combinatie met verdere profilering op speerpunten centraal staan. De Raad van Toezicht stelt naar tevredenheid vast dat Raad van Bestuur hierover intensief overleg voert met andere kennisinstituten en zorgverleners in de (eu)regio. Ook in de gezondheidszorg staan de beschikbare middelen onder druk. De Raad van Toezicht is van mening dat met de aandacht voor de interne bedrijfsvoering enerzijds en het strategische netwerk anderzijds, in 2012 een goede basis is gelegd om ook in de toekomst te kunnen blijven investeren in strategische keuzes. De Raad van Toezicht wil graag Raad van Bestuur en medewerkers van harte danken voor de uitstekende prestaties die in 2012 zijn geleverd. Raad van Toezicht pagina 3

7 1 Algemene informatie 1.1 Inleiding Voor u ligt het bestuursverslag van het Maastricht Universitair Medisch Centrum+ () over het jaar In dit bestuursverslag wordt maatschappelijke verantwoording afgelegd over het boekjaar 2012, lopend van 1 januari 2012 tot en met 31 december Het bestuursverslag vormt een geheel met de jaarrekening van de rechtspersoon academisch ziekenhuis Maastricht. Gezien het samenwerkingsverband en de grote verwevenheid van het ziekenhuis met de Faculteit Health, Medicine en Life sciences (FHML) van de Universiteit Maastricht zal in dit document de werknaam gehanteerd worden. Met dit bestuursverslag bevorderen wij de transparantie naar onze stakeholders toe met betrekking tot onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Naast dit bestuursverslag maken ook de geconsolideerde jaarrekening en de digitale aanlevering van de gegevens aan DigiMV onderdeel uit van de verantwoording. De legitimering van de Academische Component en het onderzoek naar de besteding van de Rijksbijdrage worden meegenomen als onderdeel van de jaarrekening. De financiële jaarverslaglegging is opgesteld comform de wettelijke bepalingen opgenomen in Titel 9 Boek 2 BW en de regeling Jaarverslaglegging Zorginstellingen. In vergelijk met voorgaande jaren is de verslaglegging over het jaar 2012 in omvang afgenomen. Dit komt door een wijziging in de Regeling Verslaglegging WTZi in zake de niet-financiële verslaglegging. De achtergrond van deze wijziging is een beoogde administratieve lastenverlichting. De formele verplichting tot het opstellen van een maatschappelijk jaarverslag op basis van een vastgesteld format is komen te vervallen. 1.2 Strategie en doelstelling van het De strategische visie van het is vastgelegd in de strategienota Heel de Mens. Hierin zijn doelen en ambities beschreven. Het motto hierbij is: Healthy living. Het Maastricht UMC+ is partner in behoud en verbetering van gezondheid. Gekozen wordt voor een integrale benadering van zorg, van preventie en basiszorg tot topklinische diagnostiek en behandeling. Patiëntveiligheid is hierbij de belangrijkste basisvoorwaarde. Als universitair medisch centrum heeft het drie kerntaken: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. Deze kerntaken worden in onderlinge verwevenheid uitgevoerd. Binnen de patiëntenzorg nemen naast de reguliere patiëntenzorg de topklinische zorg, last resort zorg en topreferente zorg een belangrijke plaats in. De focus ligt op integrale gezondheid, leefstijl en omgevingsfactoren en op het continuüm van preventie, gezondheidsbehoud, -bevordering en -herstel. Het richt zich op betaalbaarheid en houdbaarheid (sustainability) van de zorg en translationeel onderzoek op basis van een netwerkbenadering. Innovaties in de opleiding geneeskunde en gezondheidswetenschappen en een bijdrage aan de kenniseconomie hebben ook de aandacht. Rondom het motto Healthy living zijn vier innovatiethema s leidend: lifestyle & prevention, smart technology, personalized health en Operational excellence. Het wil op basis van de vier innovatiethema s excelleren in vier profielen te weten: metabolisme en cardiovasculaire ziekten, COPD/Chronische respiratoire aandoeningen, neuroscience en oncologie (comprehensive cancer center). Een profiel is het overkoepelend thema dat als basis fungeert voor de verschillende excellentiegebieden waarop het in 2020 (inter)nationaal onderscheidend wil zijn. 1.3 Juridische structuur en organisatiestructuur Het is een publiekrechtelijke rechtspersoon op basis van de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW). Naast de erkenning voor academisch ziekenhuis heeft het UMC ook een toelating AWBZ voor psychiatrie. Met ingang van 2008 is het Maastricht UMC+ van start gegaan. Het is gevormd uit het azm en de faculteit Health, Medicine pagina 4

8 & Life Sciences (FHML) van de UM. De contractuele grondslag voor de UMC-vorming voorziet erin dat bevoegdheden worden gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur van het academisch ziekenhuis Maastricht en het College van Bestuur van de Universiteit Maastricht (UM) naar de Raad van Bestuur van, als bedoeld in artikel van de Wet Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek (WHW). Het wordt aangestuurd door de Raad van Bestuur. De verschillende afdelingen en specialismen in het zijn geclusterd in acht Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE s), waar de zorg rondom specifieke patiëntencategorieën is georganiseerd. Ter ondersteuning kent het drie stafdirectoraten en twee stafdiensten. In bijlage 1 is het organogram van het opgenomen. Daarnaast is het gezamenlijk met de Universiteit Maastricht eigenaar van de MUMC holding. In bijlage 2 wordt de structuur van de MUMC Holding weergegeven. Het heeft tevens een aantal gelieerde stichtingen en deelnemingen (zie bijlage 3). 1.4 Speerpunten/targets 2012 Als speerpunten voor 2012 golden binnen het een viertal belangrijke trajecten: UMC vorming en landelijke profilering In de operationele samenwerking van azm en FHML in het, in de vorm van het coöperatieve UMC-model, zijn ook in 2012 weer belangrijke stappen gezet. In verband is een gezamenlijke profielschets opgesteld en is onderzoek uitgevoerd naar het formeren van zogenaamde Centers of Excellence. Een volgende stap naar verdergaande bestuurlijke integratie is op dit moment nog niet haalbaar gebleken. Intensieve besprekingen hierover tussen Raad van Bestuur azm, het college van Bestuur UM en de Raden van Toezicht hebben geen allesomvattende uitkomst opgeleverd. De huidige wijze van samenwerking op coöperatieve basis wordt echter onverkort voortgezet en uitgebouwd. Landelijk gezien hebben de UMC s zich in NFU-verband ook afgelopen jaar nadrukkelijk geprofileerd. Met de totstandkoming van de positioneringsnota UMC s Samen verantwoordelijk schetsen de UMC s hun gezamenlijke positie en geven zij aan een belangrijke rol in Nederland te willen en kunnen vervullen in de kwaliteitsdiscussie rond de zorg. In relatie tot de bekostiging wordt, in reactie op het IBO-rapport (Interdepartementaal Beleidsonderzoek), in nauw overleg met de betrokken ministeries transparant gemaakt waar de toegevoegde waarde en de daarbij horende kosten van een UMC in schuilen. Regionale samenwerking Belangrijk element van de strategie van is de samenwerking in regionale netwerken en met strategische partners. Hierbij neemt als academisch centrum vaak de rol van topreferent kenniscentrum en onderzoekspartner op zich. Met Maxima Medisch Centrum te Veldhoven wordt gestreefd naar bundeling van krachten rond de kindergeneeskunde. Hiermee wordt een belangrijke stap gezet in de uiteindelijke vorming van een regionaal (Zuid Oost Nederland) netwerk van specialistische zorg aan zieke kinderen. Eenzelfde ontwikkeling is gaande op het gebied van oncologie waar in het verslagjaar de aftrap is gegeven voor samenwerking met Maxima MC. Met het Laurentius ziekenhuis Roemond wordt samengewerkt op het gebied van Intensive Care geneeskunde. De afdeling Intensive Care van zorgt er met ingang van 1 maart 2012 voor dat de Intensive care in Laurentius op verantwoorde wijze continuïteit van zorg kan blijven leveren. Begin 2012 hebben Kempenhaeghe en een raamovereenkomst gesloten met het doel om een gezamenlijk academisch centrum te ontwikkelen. Hiermee bouwen de partners de reeds bestaande samenwerking op het gebied van de patiëntenzorg uit tot het Academisch Centrum voor Epileptologie (ACE). pagina 5

9 en het Catharina ziekenhuis Eindhoven hebben in december 2012 een intentieovereenkomst getekend waarin beide instellingen afspreken structureel samen te zullen werken op het gebied van de Dermatologie. Op euregionaal niveau is het Universitätsklinikum Aachen een strategische, academische partner. Begin 2012 werd besloten af te zien van de bouw van een gezamenlijke cardiovasculaire kliniek. De focus van de relatie met UKA ligt op de doorontwikkeling en uitbreiding van de talrijke inhoudelijke samenwerkingsinitiatieven. Als voorbeelden zijn te noemen de samenwerking van de twee wederzijds erkende traumacentra Maastricht/Aken met een verbreding tot Boundless Trauma Care Central Europe, de uitbreiding van het bestaande Maastricht/Aachen Vascular Center met een Maastricht/Aachen Venous Center. Met het Vesaliusziekenhuis Tongeren, het Intermutualistisch College en de GGD Zuid Limburg werd in december van het verslagjaar een overeenkomst gesloten voor de verwijzing van ernstig zieke kinderen naar de Pediatrische Intensive Care van het. Naast de ziekenhuispartners is voor het ook een goede samenwerking met huisartsen en overige 1e lijns zorgaanbieders essentieel. De doorverwijzing van patiënten naar het en de te leveren diagnostiek zijn daarbij belangrijke aandachtspunten. In 2012 zijn over beide onderwerpen met de huisartsen (en de grootste regionale verzekeraar VGZ) afspraken gemaakt. Dit betreft onder andere de invoering van de pilot Transmuraal Interactief Patiënten Platform (TIPP) voor de doorverwijzing van patiënten. Ook is op ICT gebied de communicatie met de huisartsen verbeterd door realisatie van de zogenaamde huisartsenportal. In 2012 werd beoogd een overkoepelende raamovereenkomst te sluiten met Orbis en Atrium, waarin de samenwerking rond diverse specialismen werd bekrachtigd. Met name door de fusie tussen Atrium en Orbis en het daaropvolgende toetsingstraject door NMA en NZa, hetgeen veel bestuurlijke aandacht vanuit beide ziekenhuizen vergde, is een dergelijke raamovereenkomst nog niet tot stand gekomen. Het gaat ervan uit dat binnen afzienbare termijn overgegaan kan worden tot bekrachtiging en verdere uitwerking van de raamovereenkomst. Overigens vinden op vakgroepniveau steeds intensiever samenwerkingsinitiatieven plaats met deze beide omliggende ziekenhuizen. Zo wordt met Atrium o.a. specifiek samengewerkt op het gebied van de interventie cardiologie. Met Viecuri te Venlo is in 2012 de samenwerking verder geïntensiveerd met name rond de cardiologische zorg voor PCI en ICD patiënten. Met het UMC St. Radboud in Nijmegen worden naast de reeds bestaande gezamenlijke bedrijfsvoeringsaspecten m.b.t. de ziekenhuisapotheek de samenwerkingsmogelijkheden voor wat betreft Kinderchirurgie en het Klinisch Genetisch Laboratorium nader onderzocht. Op het gebied van kindercardiochirurgie wordt samengewerkt met het academisch ziekenhuis in Leuven. Betere kwaliteit en meer zorg voor hetzelfde geld. In 2012 is door het zeer nadrukkelijk ingezet op kwaliteitsverbetering door middel van verschillende projecten. Naast een groot aantal Lean Six Sigma projecten is de formatie ten behoeve van medicatieveiligheid (project Feniks) en de formatie voedingsassistenten rond de patiënt (project Mes & Vork) sterk uitgebreid. Ook de certificering via het NIAZ in december 2012 is voorbereid en heeft begin 2013 geleid tot een vernieuwde certificering. De implementatie en het consequent toepassen van Integraal Risico Management (IRM) heeft hier een belangrijke bijdrage aan geleverd. Het is hiermee het eerste ziekenhuis in Nederland dat voor de vierde maal door het NIAZ is gecertificeerd. In 2012 was vanuit de afspraken uit het bestuurlijk hoofdlijnenakkoord een productiegroei van maximaal ongeveer 2,5% mogelijk. Het heeft met de haar ter beschikking staande middelen deze productiegroei ruimschoots gerealiseerd en heeft, zowel in termen van de oude Functiegerichte budgetteringssystematiek als in de DOT-systematiek, meer productie geleverd dan afgesproken en bekostigd pagina 6

10 In 2012 is sprake geweest van een beperkte stijging van de arbeidsproductiviteit, uitgedrukt in de ratio opbrengsten versus personele kosten, ondanks de investeringen in personeel die benodigd waren voor de diverse kwaliteitsverbeteringsprojecten. Financiële stabiliteit Het jaar 2012 is het overgangsjaar naar de DOT prestatiebekostiging. Door de hieraan gekoppelde dubbele bekostigingsmethodiek (Functiegerichte Budgettering en DOT) en transitiebekostiging werd een adequate financiële sturing gedurende het verslagjaar bemoeilijkt. Uiteindelijk is het jaar 2012 met een positief financieel resultaat van 18,5 miljoen afgesloten. Met dit financiële resultaat bedraagt het weerstandsvermogen (het eigen vermogen ultimo 2012 ten opzichte van de omzet) circa 23 procent, hetgeen voorlopig als adequaat kan worden beschouwd om financiële risico s in de toekomst te kunnen opvangen. Met betrekking tot de liquiditeitspositie gedurende het jaar geldt dat deze, ondanks de invoering van de DOT-systematiek en de daarmee gepaard gaande problemen en onzekerheden, in 2012 niet in gevaar is gekomen. In het kader van de implementatie van DOT is veel aandacht geweest voor de kwaliteit van de bronregistratie. Ter ondersteuning hiervan is een dagelijkse audit tool geïmplementeerd. De in 2009 ingezette personele ombuigingen bevinden zich in de afrondende fase. De financiële gevolgen hiervan worden opgevangen vanuit de destijds gecreëerde voorziening sociaal beleidskader. 1.5 Governance structuur Het hecht veel waarde aan een duidelijke corporate governance structuur, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht gescheiden zijn. Het conformeert zich aan de landelijke governance code voor UMC s. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht handelen conform het Bestuursreglement, waarin taken, bevoegdheden, werkwijze, verantwoording en het bestuurlijk verkeer zijn vastgelegd. De medezeggenschapsstructuur van het bestaat uit regulier overleg tussen Raad van Bestuur enerzijds en Ondernemingsraad en Stafconvent anderzijds. Medezeggenschap voor patiënten is voor de universitair medische centra gezamenlijk geregeld via de Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen (CRAZ). Per 1 januari 2010 is de nieuwe Zorgbrede Governancecode 2010 in werking getreden. De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU) onderschrijft het belang van deze code, waarin heldere afspraken worden vastgelegd over bestuur en toezicht. Vanwege de speciale positie en specifieke regelgeving en bekostiging van de UMC s heeft de NFU een eigen UMC governancecode ontwikkeld, welke in het verlengde ligt van de Zorgbrede Governancecode. De UMC governancecode doet meer recht aan de specifieke verantwoordelijkheden van de UMC s ten aanzien van onder meer hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, opleiding en de daarmee samenhangende zorg. Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn beide verantwoordelijk voor de corporate governancestructuur binnen de organisatie; ze hebben de principes van de governance code opgevolgd en nageleefd. Met deze code wordt de betrokkenheid bij en verantwoording over het gevoerde beleid richting belanghebbenden gewaarborgd. 2 Financieel beleid 2.1 Algemeen Met de invoering van de prestatiebekostiging met ingang van 2012, met behulp van de DOTproductstructuur, zijn de financiële risico s voor ziekenhuizen verder toegenomen. Tegenover een relatief vaste kostenstructuur, in belangrijke mate bestaande uit personele kosten en kapitaalslasten, staan nu volledig variabele inkomsten aan de hand van DOT-zorgproducten is een pagina 7

11 overgangsjaar, waarin de mogelijke negatieve effecten van de overgang naar prestatiebekostiging voor een ziekenhuis nog worden gemitigeerd door de zogenaamde transitiebekostiging. Voor de UMC s geldt dat de DOT-productstructuur nog niet dekkend is voor de zorg geleverd door UMC s en derhalve verdere doorontwikkeling vergt, onder andere om de zorgzwaarte van UMC patiënten goed tot uitdrukking te brengen. Daarnaast heeft in 2012 overheveling plaatsgevonden van de TNF alfaremmers vanuit het extramurale geneesmiddelenvergoedingssysteem naar de budgettaire verantwoordelijkheid van het ziekenhuis. Opgemerkt dient te worden dat de bekostiging hiervan niet sluitend was. De UMC s kregen ook in 2012 weer een aantal overheidskortingen opgelegd, zijnde een korting op de academische component, de Rijksbijdrage Onderwijs en Onderzoek en het Opleidingsfonds. Voor het bedroegen deze gezamenlijk meer dan 4 miljoen. Bovenstaande factoren zorgen voor meer financiële druk op ziekenhuizen en UMC s in het bijzonder. Het heeft hier in de afgelopen jaren op geanticipeerd door een ombuigingsprogramma door te voeren en een stringent beleid van kostenbeheersing te hanteren. 2.2 Financieel resultaat Het eerder genoemde resultaat van het van 18,5 miljoen bestaat voor 17,9 miljoen uit het enkelvoudig resultaat van het. In dit enkelvoudig resultaat heeft 1,6 miljoen betrekking op de diverse deelnemingen waaronder MUMC Holding. Het verschil tussen het enkelvoudige en het geconsolideerde resultaat ad 0,6 miljoen wordt voor een belangrijk deel gevormd door het positieve resultaat van de stichting Clara Fey. In de jaarrekening van het (zie pagina 22 en verder) wordt dit financieel resultaat nader gespecificeerd. De productie van het is in 2012 weer verder gestegen ten opzichte van voorgaand jaar. Gemeten in de gewogen parameters van het oude Functiegerichte Budget bedroeg deze gemiddeld 2%. Met deze realisatie zijn ook de afspraken in het met gezamenlijke verzekeraars afgesproken schaduwkostenbudget 2012 ruimschoots gehaald. De opbrengsten uit de normale bedrijfsvoering stegen met 35,8 miljoen ten opzichte van het jaar Belangrijkste componenten hierin waren: Loon en prijsindexeringen 6 miljoen. Productiegroei patiëntenzorg en groei in aantallen AIOS 11,9 miljoen Opbrengsten TNF alfaremmers 11 miljoen. Beschikbaarheidsbijdrage academische zorg (inclusief nabetaling ) 2,3 miljoen Groei van de subsidies (waaronder stichting de Weijerhorst) 4,5 miljoen Mutaties kapitaalslasten (negatief) - 2 miljoen Transitiebekostiging A-segment (negatief) - 1,2 miljoen. De totale bedrijfslasten stegen ook in Bij de personele kosten bedroeg deze stijging 16 miljoen. Dit wordt veroorzaakt door enerzijds loonindexering en stijging sociale lasten ad 6,7 miljoen en anderzijds groei van de formatie met gemiddeld 156 fte waarvan 135 fte in het ziekenhuis zelf. In 2012 is substantieel geïnvesteerd in een aantal kwaliteitsverbeteringsinitiatieven waaronder medicatieveiligheid en voedingsassistentie. Het is daarnaast in de afgelopen jaren genoodzaakt geweest extra medewerkers in te zetten in ondersteunende functies om tegemoet te kunnen komen aan de strengere eisen van de diverse stakeholders m.b.t. transparantie op gebied van medische kwaliteit en op financieel gebied. Hierdoor groeide breed, zowel in het primair als in het ondersteunend proces, het aantal medewerkers. Gerelateerd aan de opbrengstenontwikkeling was toch sprake van een lichte stijging van de productiviteit in pagina 8

12 De materiële bedrijfslastenstijging kwam deels voort uit de gestegen productie en werd daarnaast veroorzaakt door de overheveling van de kosten van de TNF alfaremmers naar de ziekenhuisbudgetten. Ook was sprake van stijging van de algemene kosten ondermeer als gevolg van bijdragen aan innovatieve projecten en een stijging van de energiekosten. 2.3 Balansontwikkeling en financiële instrumenten De voorziening sociaal beleidskader, waaruit de kosten van boventallige medewerkers worden opgevangen in het kader van de personele ombuigingen 2009, is in 2012 verder uitgeput met een bedrag van 6 miljoen. In de voorziening resteert ultimo 2012 ongeveer 4,8 miljoen, hetgeen bedoeld is om de resterende kosten in de jaren op te vangen. Het geconsolideerde eigen vermogen van het is in 2012 gestegen van 106,4 miljoen naar 132,9 miljoen. Dit is met name te danken aan de toevoeging van het positieve financiële resultaat ad 18,5 miljoen. Daarnaast zijn als gevolg van het verkrijgen van een meerderheid in de bestuurssamenstelling in 2012 de stichtingen St. Annadal en Facilitaire voorzieningen St. Annadal binnen het geconsolideerd. Deze stichtingen hebben tot doel onderzoeksprojecten binnen het financieel te ondersteunen. Het eigen vermogen van deze stichtingen bedraagt 8 miljoen en maakt ultimo 2012 deel uit van het geconsolideerde vermogen van het. Het vermogensaandeel van derden in CIRO+ wordt niet geclassificeerd als onderdeel van het geconsolideerde eigen vermogen van het. Het geconsolideerde weerstandsvermogen (eigen vermogen/omzet) bedroeg ultimo ,2%. Gegeven de toenemende risico s voor ziekenhuizen en het belang van een solide financiële positie streeft het ernaar dit weerstandsvermogen minimaal op peil te houden. Door de introductie van de DOT systematiek heeft 2012 met name in het teken gestaan van het implementeren van het DOT facturatiesysteem om de liquiditeitssituatie van het op peil te kunnen houden. Dit is in voldoende mate gelukt. In 2012 is verschillende malen in de media aandacht geweest voor het hanteren van zogenaamde financiële instrumenten (derivaten) binnen overheidsorganen. Aangezien het risico s zo klein mogelijk wil houden, maakt het ziekenhuis gebruik van renteswaps om het renterisico op leningen volledig af te dekken (hedgen). Middels deze renteswaps is het variabele tarief verruild voor een vaste rente en loopt het ziekenhuis geen renterisico als gevolg van wijzigingen in de marktrente. De totale omvang van de leningen waarvoor renteswaps zijn afgesloten, is ongeveer 70 miljoen. Op deze derivaten past het kostprijs hedge-accounting toe, hetgeen inhoudt dat deze derivaten tegen kostprijs worden gewaardeerd. Op het moment van aangaan van de hedgerelatie wordt dit door het gedocumenteerd. Het heeft geen margin calls en heeft derhalve geen verplichting tot bijstorten indien de marktwaarde van de derivaten negatief is. Het gebruik van deze financiële instrumenten is vastgelegd in het treasury statuut van het. pagina 9

13 In 2012 zijn de voorbereidingen gestart voor de financiering en bouw van het gebouwdeel Verheylaan 10, als onderdeel van het Lange Termijn huisvestingsplan van het. Dit heeft erin geresulteerd dat het op dit moment in een vergevorderd stadium van overleg is met drie vermogensverschaffers die bereid zijn deze investeringen te financieren. Streven is medio 2013 daadwerkelijk te starten met de bouw. 3 Risicomanagement 3.1 Structuur, organisatie en systeem Vanaf 2009 is Integraal Risico Management (IRM) en patiëntveiligheid in het bijzonder de hoogste prioriteit van het. Als raamwerk voor risicomanagement heeft het gekozen voor COSO-Enterprise Risk Management (ERM). Het IRM programma heeft als doel risicobeheersing te verbeteren, dit te borgen in een risicomanagementsysteem en risicobewust gedrag bij management en medewerkers te bevorderen. Dit is middels meetbare verbeteringen van de operationele risicobeheersing in de vijf risicogebieden gerealiseerd: a) Patiëntveiligheid en patiënttevredenheid b) Personeel c) Informatiebetrouwbaarheid en beveiliging d) Facilitair e) Geld- en goederenstroom Het programma wordt vormgegeven en gecommuniceerd onder de noemer High5. IRM is gedurende het programma gegroeid van visie en vormgeving naar implementatie. Het hanteert een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) voor de registratie van risico issues. De kern van het VMS bestaat uit risico-inventarisatie, een systematiek voor het (veilig) melden van incidenten, een methode voor incidentenanalyse en een systeem om de hieruit voortkomende aanbevelingen en verbetermaatregelen te managen. De risicomanagement structuur is ingebed in het management control systeem en de planning & control cyclus. Dit is mede vormgegeven via de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI s) van de RVE s en de geconsolideerde Kwaliteit&Veiligheid rapportage op niveau. In ieder kwartaalgesprek tussen Raad van Bestuur en RVE is IRM een vast agendapunt. Risicomanagement is een onderdeel geworden van de informatie verschaffing vanuit de Raad van Restuur aan de Raad van Toezicht. Na vier jaar kan geconcludeerd worden dat IRM een besturingsmodel is dat structureel verankerd is in de organisatie. 3.2 Activiteiten en resultaten In 2012 heeft het voortgang en verbetering geboekt op het gebied van kwaliteit & veiligheid. Zowel ten aanzien van structuur, organisatie en systeem als ook ten aanzien van meetbare verbeteringen van de operationele processen en uitkomsten. Vorig jaar stond vooral in het teken van de (her)accreditatie van NIAZ, het implementeren van het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) en de VMS thema s. Op 15 maart 2013 heeft het de vernieuwde certificering van het NIAZ voor vier jaar ontvangen. De bewustwordingscampagne Bewust Veilig is medio 2012 afgesloten. Voor deze campagne is een effectmeting uitgevoerd. Samengevat heeft de campagne meer bewustwording gerealiseerd (van 50% naar 75%). Na de campagne werd het boekje Veiligheidsversnellers gepubliceerd. Dit boekje is aan alle medewerkers tijdens de nationale patiëntveiligheidsweek overhandigd. Tevens is een digitaal kennisplein opgezet dat als platform voor uitwisseling en discussie dient. De bovengenoemde campagne vergroot het bewustzijn van risico s en veiligheid maar was niet gericht op gedragsverandering. Om dit te creëren is een risicobewuste cultuur voorwaarde. Het Maastricht UMC+ heeft ervoor gekozen een gedragsgericht interventieprogramma, onder de naam Bewust Veiliger, ziekenhuisbreed uit te rollen omdat de impact van gedrag en cultuur op veiligheid zo hoog is. Binnen alle afdelingen is de patiënttevredenheid in 2012 gemeten. De patiënttevredenheid is in 2012 stabiel gebleven. Eind 2012 is besloten om in 2013 over te stappen naar een nieuw meetinstrument (de CQ index). Deze wordt ook op NFU niveau geïmplementeerd. In 2012 is de Visie op Zorg geconcretiseerd. In deze visie op verpleegkundige zorg worden korte en pagina 10

14 lange termijndoelstellingen geformuleerd met betrekking tot de thema s aandacht voor heel de mens, veilig en systematisch werken, samenwerken, zichzelf ontwikkelen en zorg voor inspiratie. In 2012 heeft de vernieuwde certificering van de medische gassen plaatsgehad en de vernieuwde certificering van ISO 9001 voor Facilitair bedrijf en Bouwbureau en ISO voor de voedselveiligheid. Het heeft op het gebeid van informatiebetrouwbaarheid en -beveiliging de eerste stappen gezet naar de nieuwe norm NEN7510:2011. Tevens heeft het ziekenhuis aangetoond te voldoen aan de eisen van de norm NEN7511-1:2005. Het heeft in 2008 de Commissie Onderzoek Overleden Patiënten (COOP) ingesteld met als doel de medische handelwijze bij overleden patiënten te onderzoeken, gezamenlijk te bespreken en adviezen met ziekenhuisbrede verbetervoorstellen te formuleren. Inmiddels zijn er landelijk initiatieven van andere ziekenhuizen om de methode inclusief naam integraal over te nemen. In relatie tot de acute zorg vindt er bestuurlijke afstemming plaats in het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ). Het ROAZ zorgt ervoor dat naast de traumaketen ook andere ketens van acute zorg gemaakt worden. Het Netwerk Acute Zorg Limburg (NAZL) ontwikkelt zich tot netwerkfunctie voor de gehele acute zorg in Limburg inclusief grootschalige incidenten. Voor de hele regio wordt data uit de ziekenhuizen verzameld, geanalyseerd en gerapporteerd. Het heeft een coördinerende rol op het gebied van traumazorg en is verantwoordelijk voor de toekenning en uitputting van de OTO-gelden (Opleiden, Trainen, Oefenen) op regionaal niveau. Vanuit OTO is in 2012 ingezet op het stimuleren van organisaties om structureel OTO jaarplannen op te stellen, de samenwerking te bevorderen en inhoudelijke informatie met elkaar te delen. 4 Toepassing van gedragscodes Het beschikt over een algemene gedragscode voor medewerkers. In de algemene gedragscode staat een aantal uitgangspunten die de basis vormen voor het gedrag van het Maastricht UMC+ en zijn medewerkers in relatie tot elkaar en in relatie tot patiënten en andere belanghebbenden. De beschreven uitgangspunten hebben betrekking op de uitoefening van taken, de omgang met informatie, discriminatie, integriteit, belangenverstrengeling en omgang met misstanden. Ook de eventuele sancties indien wordt gehandeld in strijd met de gedragscode worden beschreven. Tevens kent het een aantal basisregels voor veiligheid voor de deelgebieden: patiënten, personeel, informatiebeveiliging en betrouwbaarheid, calamiteiten en beveiliging, geld en goederen. Bij deze basisregels zijn ook de bijbehorende protocollen en procedures omschreven. Daarnaast kent een klokkenluidersregeling voor het melden van mogelijke misstanden. Doel van de regeling is het melden van misstanden soepel en langs duidelijke lijnen te laten verlopen. Het is daarbij nodig de medewerker rechtspositioneel te beschermen tegen mogelijke nadelen van het melden. De regeling heeft ook tot doel het ziekenhuis te beschermen tegen schade door het buiten de procedure om melden van misstanden aan derden. De klokkenluidersregeling is vastgesteld door de Ondernemingsraad. 5 Informatievoorziening In 2012 zijn de meeste grootschalige veranderingen in de informatievoorziening in het Maastricht UMC+ nagenoeg afgerond. Tevens is een start gemaakt met de vorming van een nieuw Maastricht UMC+ Informatiebeleidsplan voor de komende jaren. In dit plan zal een ijking plaatsvinden op de strategienota Heel de Mens. De oplevering van het Informatiebeleidsplan is voorzien in de eerste helft van Extern is geconstateerd dat het landschap van de (grote) software leveranciers duidelijk aan het veranderen. Voor het ontstaat hierdoor een risico met betrekking tot het behouden van de servicegraad. Dit is waarneembaar doordat leveranciers steeds meer moeite hebben om aan de gestelde kwaliteitseisen te voldoen in termen van de te volgen dynamiek en beschikbare resources. Het hanteert een innovatie portfolio. Binnen die portfolio zijn in 2012 verschillende projecten uitgevoerd. Voor de radiologie is een nieuw informatiesysteem (PACS/RIS) gerealiseerd. Voor de intensive care, NICU/PICU, OK, Recovery en Dagcentrum is het Patiënt Data Management pagina 11

15 Systeem (PDMS) gerealiseerd. Tevens heeft de integratie met het Elektronisch Patiëntendossier plaatsgevonden. Met dit project is een grote stap gezet in de integratie van de informatiesystemen in de brede ICT infrastructuur. Met de opening van de nieuwe kliniek voor de Oogheelkunde is ook de nieuwe website voor Oogheelkunde gelanceerd. Voor de ondersteuning van het IVF laboratorium is de web gebaseerde applicatie vernieuwd. Daarnaast is voor de dialyseafdelingen een nieuw Dialyse Informatie Systeem opgeleverd. Voor het nieuwe Hart en Vaat Centrum is binnen SAP nieuwe functionaliteit geïmplementeerd waardoor de verwerking van patiëntgerelateerde gegevens efficiënter en gebruiksvriendelijker verloopt. Op circa 500 werkplekken is een nieuw werkplekconcept ingevoerd waardoor artsen en verpleegkundigen direct met hun personeelspas toegang krijgen tot te gebruiken informatiesystemen. De wijzigingen in het kader van de invoering van de DOT structuur heeft een beduidend beslag gelegd op de beschikbare ICT resources. Bij de ontwikkeling van de managementinformatie heeft de nadruk gelegen op het genereren van de DOT informatie, de IGZ/ZZZ indicatoren, de Complicatieregistratie en op de implementatie van SAP Business Objects. 6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) maakt in het een wezenlijk onderdeel uit van het ondernemingsbeleid. De organisatie streeft hierbij naar het creëren van een duurzame werk-, leer- en leefomgeving. Duurzaam denken en handelen heeft nadrukkelijk aandacht en inzet. De zeven principes van de internationale richtlijn ISO vormen de leidraad voor de besluitvorming en activiteiten op het gebied van MVO. Ter ondersteuning wordt in 2013 een MVO beleidscyclus geïntroduceerd en wordt gestreefd naar certificering conform ISO De beleidscyclus wordt ingericht aan de hand van de zeven MVO kernthema s. 6.1 Personeelsbeleid In 2011 is het Strategisch Sociaal Beleid ontwikkeld. Voor 2012 zijn in overleg tussen Raad van Bestuur en Ondernemingsraad de volgende prioriteiten vastgesteld: Arbeidsmarktbeleid met als belangrijkste thema s strategische personeelsplanning, recruitment, werving en promotie. Duurzame inzetbaarheid met als thema s leiderschap, levensfasegericht personeelsbeleid, mobiliteitscentrum en het verhogen van medewerkerstevredenheid en betrokkenheid. Arbeidsproductiviteit met als thema s procesoptimalisatie en flexibiliteit. ARBO met als thema s ziekteverzuim, preventieloket, verzuimbeleid en naleving Arbo-wet. Arbeidsmarktbeleid In 2012 is een pilot voor de ontwikkeling van een model voor strategische personeelplanning succesvol afgerond en is het positieve besluit genomen dit model in 2013 ziekenhuisbreed uit te rollen. Verder is in 2012 de grondslag gelegd voor het inrichten van een recruitmentorganisatie. In het verlengde hiervan is besloten een recruitmentsysteem aan te schaffen en een professionele recruiter aan te stellen in Om de positie van het op de arbeidsmarkt verder te versterken zijn in 2012 verschillende campagnes en acties uitgevoerd. Zo wordt o.a. een pilot uitgevoerd om te kijken of het tekort aan OK verpleegkundigen eventueel opgevangen kan worden door het aannemen van verpleegkundigen uit Spanje. Deze pilot levert waardevolle informatie op voor de toekomst. Het aantal vacatures is ten opzichte van 2011 met 38% gestegen tot 943 vacatures. Uiteindelijk zijn er 247 vacatures in- of extern geplaatst. De wervingskosten zijn met 27% gedaald door het strikt handhaven van het beleid om alleen online te werven, het reduceren van de wervingskanalen en het maken van scherpe prijsafspraken met leveranciers. Duurzame inzetbaarheid Er is een opleidingsprogramma ontwikkeld voor leidinggevenden waarin modules over verschillende onderwerpen aangeboden worden. Decentrale eenheden organiseren ook zelf management development activiteiten. Voor hoofden van medische afdelingen loopt een programma. Met de Ondernemingsraad is afgesproken dat het levensfasegericht personeelsbeleid zich in eerste instantie richt op verpleegkundigen van 50 jaar en ouder. Bij de doelgroep zijn de functie- en leeftijd- pagina 12

16 gerelateerde knelpunten geïnventariseerd. De medewerkerstevredenheid is in 2011 gemeten. In 2012 zijn naar aanleiding van de resultaten van de enquête decentrale verbeterplannen opgesteld en uitgevoerd. In januari 2013 is wederom een onderzoek uitgevoerd. De resultaten van dit onderzoek zijn heel positief en sterk verbeterd ten opzichte van Arbeidsproductiviteit In het kader van de procesoptimalisatie is het in het programma Ziekenhuis van de Toekomst methodieken gaan ontwikkelen waarin slimmer werken tot betere zorgkwaliteit, meer arbeidsproductiviteit en meer tevreden medewerkers leidt. In het bijzonder is geïnvesteerd in Lean Six Sigma. In 2012 is een start gemaakt met het organiseren van één daagse basistrainingen ( Yellow Belt ). Het is de bedoeling dat alle medewerkers deze basistraining volgen. Verder worden circa 45 medewerkers opgeleid tot Lean Practitioners en Green Belts. De hele ontwikkeling wordt in 2013 voortgezet onder de noemer Operational Excellence. In 2012 is een studie uitgevoerd naar de mogelijkheden voor een meer flexibele inzet van personeel omdat dit de arbeidsproductiviteit kan verhogen en het als werkgever aantrekkelijker kan maken. Kwaliteit van het werk In 2012 is in het kader van integraal gezondheidsmanagement voor de medewerkers een preventieloket ingericht voor het aanvragen van een vrijblijvend gesprek met de bedrijfsarts. Het gemiddeld ziekteverzuim was in ,1% tegenover 4,3% in Het streeft naar een gemiddeld ziekteverzuimpercentage van 4%. Om het verzuim verder omlaag te brengen heeft herijking van het verzuimbeleid plaatsgevonden, is de E-learning verzuimmanagement aangepast, zijn er workshops georganiseerd en is er een informatiebrochure gemaakt. De ARBO wetgeving vereist dat er Risico Inventarisaties & Evaluaties (RI&E) plaatsvinden die volledig en actueel zijn. In 2012 is een project opgestart om dit voor alle RI&E s van toepassing te laten zijn. Verder is in 2012 het ARBO zorgsysteem opnieuw gecertificeerd volgens OHSAS Eind 2012 is het project Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) gestart. Dit project richt zich op evaluatie en bijstelling van het bestaande beleid rond PSA. PSA vormt één van de grootste gezondheidsrisico s voor werknemers in de zorgsector. Een jaarlijks terugkerend speerpunt voor ARBO is het handhaven van de werk- en rusttijden bij de arts-assistenten in opleiding. In 2012 lag de nadruk op continue evaluatie hiervan. 6.2 Externe communicatie en publiekscommunicatie In 2011 verscheen ter gelegenheid van 25 jaar academische zorg in Maastricht de eerste uitgave van Gezond Idee, het publieksmagazine van het. In 2012 ontvingen huishoudens in Zuid-Limburg het blad vier keer gratis in de brievenbus. Uit een lezersonderzoek is gebleken dat de lezers het blad hooglijk waarderen op opmaak, leesbaarheid en inhoud. Begin 2012 vond voor de vierde achtereenvolgende keer de Open dag plaats die aansloot bij de campagne Gezond Idee. Deze campagne is in 2011 van start gegaan. Het was voor het eerst dat de open dag samen met de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences werd georganiseerd. Het hele jaar door was het vertegenwoordigd op regionale en lokale tv-stations. Bij TV Limburg werd wederom geparticipeerd in het programma TVL-Business en waren Maastrichtse deskundigen regelmatig te gast bij medische onderwerpen, ook bij L1 radio en televisie. RTV Maastricht maakte samen met het tien reportages voor het programma Mens(en)werk, waarin telkens een medewerker wordt geportretteerd. In 2012 is tevens het contact met de nationale en regionale media geïntensiveerd door onder meer 90 persberichten te versturen. In 2012 is de Gezondheidsuniversiteit gestart, een initiatief voor geïnteresseerde leken. Het eerste blok bestond uit 5 avonden waarin een expert participeert en de cursisten in de vorm van probleemgestuurd onderwijs casuïstiek voorgelegd krijgen. De eerste reeks was zeer succesvol en zal in 2013 voortgezet worden. pagina 13

17 6.3 Milieu, energie en bouw In 2012 werd door het in kader van de meerjarenafspraak 3 (MJA3) een nieuw energie-efficiencyplan opgesteld (EEP ) en goedgekeurd door de overheid. Het heeft de ambitie om in deze periode een energie-efficiency van 21,6% te realiseren, wat overeenkomt met een vermindering van ton CO 2 -emissie. In 2012 werd enkel 100% groene stroom ingekocht. Het ziekenhuis staat aan het begin van de grote nieuwbouw aan de Verheylaan en wil dit met behulp van BREEAM uitvoeren. BREEAM is een methode om duurzaam bouwen inzichtelijk te maken. Op het gebied van afval is er in 2012 gestart met de bouw van een nieuw milieupark. Bij de realisatie is er veel aandacht geschonken aan het voldoen aan wet- en regelgeving en het welzijn van de toekomstige gebruikers. Daarnaast is het gescheiden inzamelen van folie in 2012 verder uitgebreid, dit laat een continue stijgende lijn zien. De controles ven het geloosde water hebben conform de vergunningen plaatsgevonden. Er werden in 2012 geen afwijkingen waargenomen. Ook zijn er m.b.t. legionella het afgelopen jaar geen onregelmatigheden geconstateerd. In 2012 werden er zowel interne als externe audits uitgevoerd in kader van het gecertificeerde ISO milieuzorgsysteem. Aan de hand van de interne milieu audits werd er zoals voorgaande jaren een milieu awareness berekend. De milieu awareness voor 2012 bedroeg: 87%, een stijging van 2% t.o.v Daarmee werd de vooropgestelde doelstelling bereikt. 7 Onderwijs, Opleiding, Onderzoek en ontwikkeling 7.1 Onderwijs en Opleiding In het bestaat tussen opleiden en integrale gezondheidszorg een nauwe relatie. biedt een leeromgeving voor toekomstige (medische) professionals: studenten en artsen in opleiding tot specialist (AIOS). Op het gebied van de basisopleiding geneeskunde en de medische vervolgopleidingen is in 2012 de samenwerking met de partners in de Onderwijs- en OpleidingsRegio Zuid-Oost Nederland (OOR ZON) verder versterkt. Het heeft hierbij als expertisecentrum een coördinerende rol. Bij de medische vervolgopleidingen is competentiegericht opleiden al vanaf 2011 ingevoerd. Bij de opleiding geneeskunde wordt sinds 2012 gewerkt aan de ontwikkeling van coschappen nieuwe stijl. Deze coschappen nieuwe stijl starten met ingang van het academische jaar In de laatste fase van de master geneeskunde volgen de studenten een bijzonder verdiepingsjaar met stages in patiëntenzorg en onderzoek van een vakgebied van eigen keuze. Dit schakeljaar en het competentiegericht opleiden van de student geneeskunde maken een goede aansluiting tussen basisen vervolgopleiding in de opleidingsziekenhuizen van OOR ZON mogelijk. Het verzorgt daarnaast een breed palet van medische vervolgopleidingen. Dit in nauwe samenwerking met regionale partners van OOR-ZON. Het (nieuwe) competentiegericht opleiden bij de medische vervolgopleidingen heeft geleid tot een nieuw landelijk curriculum. Concreet zijn in 2012 vele activiteiten uitgevoerd zoals diverse interne opleidingsaudits en de AIOS enquête van het opleidingsklimaat (de D-rect). Verder is in 2012 bij een aantal opleidingen van het een pilot uitgevoerd met het gebruik van de MCTQ enquête. Dit is een digitale vragenlijst waarbij AIOS specifieke feedback geven aan stafleden van de opleidingsgroep. In 2013 zal dit evaluatie-instrument OOR-ZON breed toegepast gaan worden. De regionale samenwerking in OOR ZON verband bevordert de kwaliteit en waarborgt de continuïteit van de opleidingen op het gebied van het medisch opleidingscontinuüm. In 2012 hebben de OOR ZON partners het jaarlijkse regioplan opgesteld voor de instroomplaatsen van de medische vervolgopleidingen Voor de periode is de focus van OOR ZON vooral gericht op het ontwikkelen en het invoeren van een integraal kwaliteitsbeleid voor de medische vervolgopleidingen. Bedoeling is de regionale afstemming ten aanzien van het kwaliteitsbeleid te verdiepen en te verbreden op diverse niveaus binnen OOR ZON: opleidersgroepen per discipline, voorzittersoverleg Centrale Opleidingscommissie (COC) en op bestuurlijk niveau. pagina 14

18 In de loop van 2013 worden voor OOR ZON het profielkenmerk en de contouren van de kwaliteitszorg van de medische vervolgopleidingen verwoord in een beleidsnota. 7.2 Onderzoek en ontwikkeling Sinds augustus 2009 wordt vanuit het en de UM - samen met de Provincie Limburg, de gemeente Maastricht en de Industriebank LIOF - intensief gewerkt aan de verdere ontwikkeling en uitbouw van de Maastricht Health Campus. De Maastricht Studie was in 2009 het eerste project dat op de campus tot ontwikkeling werd gebracht. De Maastricht Studie heeft als doel het ontstaan van type 2 diabetes en andere chronische aandoeningen bij de bevolking in Zuid-Limburg te bestuderen. Ook wordt de gezondheid van de Limburgers uitgebreid in kaart gebracht. Aan De Maastricht Studie zullen inwoners van Zuid- Limburg gaan meedoen van wie de helft type 2 diabetes heeft en de andere helft juist niet. Op 3 oktober 2011 is de eerste steen gelegd voor de bouw van het tweede project: Brains Unlimited. Brains Unlimited BV is een internationaal gericht beeldvormingscentrum, waar onderzoek en onderwijs aan zowel de academische wereld als de industrie geleverd wordt. Brains Unlimited ondersteunt klanten om nieuwe medicijnen, diagnostiek en technologieën te ontwikkelen en hun kennis van de principes en toepassingen van de MRI uit te breiden. In 2012 is de nieuwbouw opgeleverd. In 2012 is de uitvoering van het project Enabling Technologies van start gegaan. Enabling Technologies is het eerste gemeenschappelijke project van Maastricht Health Campus en Chemelot Campus en heeft betrekking op het realiseren van een Joint Facility Center met high-end analyseapparatuur. Een tweede gezamenlijk cross-over project betreft het Sciences programma. Dit programma voorziet in een opleidingspakket toegesneden op de economische speerpunten van chemie en materialen inclusief cross-overs naar life sciences en health. Inmiddels wordt het volgende grote campusproject voorbereid: Het Living Lab Limburg. In deze open innovatiefaciliteit, die aansluit op de integrale gezondheidsvisie van het, worden bevolking en behandelaars in een vroegtijdig stadium betrokken bij de ontwikkeling van producten en diensten door ondernemers en onderzoekers. De doelstelling is het bij elkaar brengen van groepen mensen (ondernemers, gebruikers, onderzoekers, clinici) op het gebied van voeding en beweging om met elkaar innovaties te ontwikkelen binnen het gezondheidscontinuüm van gezondheidsherstel, - behoud en -bevordering. De basis van de ontwikkelingen wordt aangestuurd door de vakgroepen binnen de Universiteit Maastricht (bewegingswetenschappen, klinische psychologie en humane biologie) en de klinische groepen (orthopedie, neurologie, kindergeneeskunde en fysiotherapie) van het ziekenhuis. In 2012 is met name gewerkt aan het businessplan en het programma van eisen, ter voorbereiding op de daadwerkelijke bouw van het gezondheidscentrum waarbij de intentie is dat dit eind 2015 zijn deuren zal openen. Naast een locatie in Maastricht wordt ook in Venlo, op de locatie van Villa Flora, het innovatieplatform geïntroduceerd. Overige activiteiten zoals business development, de acquisitie van bedrijven en de marketing & communicatie van de campus zijn inmiddels belegd bij de Maastricht Health Campus BV die sinds 2 januari 2013 operationeel is. Provincie Limburg, en Universiteit Maastricht zijn aandeelhouders in deze nieuwe BV. Doelstelling van deze BV is om in het jaar nieuwe banen te gerealiseerd te hebben. 8 Kansen en risico s in de toekomst Bij alle actoren in de gezondheidszorg ligt de komende jaren de opdracht om de zorg voor de patiënt kwalitatief nog verder te verbeteren én betaalbaar te houden. Het ziet dit nadrukkelijk als een kans en wil hierin voorop lopen. Extern in het netwerk met regionale en landelijke partners zodat gekomen kan worden tot een zo optimale inrichting van de zorg, met concentratie en specialisatie waar nodig. Intern door te focussen op veiligheid en Operational excellence en door aandacht te besteden aan het totale zorgcontinuüm en de rol van preventie daarin. Aan de randvoorwaarden hiervoor, inclusief een gezonde financiële positie, is in de afgelopen jaren succesvol gewerkt. De gevaren die een succesvolle voortzetting van deze koers bedreigen zijn echter talrijk. Beperking van de groeimogelijkheden in de zorgvolumina zijn wellicht politiek gezien onontkoombaar doch kunnen leiden tot moeizame keuzes en pijnlijke gevolgen voor behandeling van bepaalde groepen kwetsbare patiënten. Met name voor die patiëntengroepen die aantoonbaar dure pagina 15

19 geneesmiddelen behoeven zal de komende jaren adequate bekostiging beschikbaar gesteld dienen te blijven worden. Voor het en de overige UMC s is het belangrijk dat in de reguliere patiëntenzorg sprake is van een level playing field ( gelijke spelregels ) met de overige ziekenhuizen, met name met het oog op de te verwachten tekorten op de arbeidsmarkt. Dit is momenteel niet het geval mede als gevolg van verschillende pensioensituaties. Dit level playing field wordt daarnaast in nog sterkere mate bedreigd door de plannen van de regering rond de Wet Normering Topinkomens, die het verschil in honorering tussen vrijgevestigde medisch specialisten en specialisten in loondienst verder zal vergroten. Het principe van een level playing field geldt ook in relatie tot de prestatiebekostiging via de DOT systematiek. Een juiste structuur en waardering van de te leveren DOT-zorgproducten die ook recht doet aan de zorgzwaarte van patiënten in UMC s is een belangrijke - en nog niet volledig ingevulde - voorwaarde om dit systeem goed te laten werken. UMC s willen nadrukkelijk hun innovatiekracht in de toekomst behouden en ten dienste stellen ten behoeve van een verbetering van de zorg in Nederland. De daartoe benodigde complexe infrastructuur kan echter niet in stand gehouden worden indien conform de huidige politieke voornemens substantieel gekort wordt op de budgetten voor academische zorg en innovatie, op opleidingsmogelijkheden en op de werkplaatsfunctie voor medisch studenten. Het heeft er vertrouwen in dat in het overleg met de betrokken ministeries de aantoonbare meerwaarde van de UMC s duidelijk naar voren komt, zodat ook in de toekomst UMC s in staat gesteld zullen worden hun publieke functie adequaat uit te oefenen. pagina 16

20 9 Bijlagen pagina 17