ONTWERPREGELS VOOR EFFECTIEVERE PROFESSIONALISERING ZORGVULDIG ONTWERPEN VAN PROFESSIONALISERING OP MAAT LOONT.

Transcriptie

1 ONTWERPREGELS VOOR EFFECTIEVERE PROFESSIONALISERING ZORGVULDIG ONTWERPEN VAN PROFESSIONALISERING OP MAAT LOONT Auteurs Marloes van Bussel en Albert Zeggelaar Professionalisering in het mbo is een belangrijk middel om de kwaliteit van onderwijs te vergroten. Weet u of de professionalisering binnen uw school effectief is? Vaak heeft professionaliseren in het mbo een ad hoc karakter. Dat kan beter! Hoe? In dit artikel beschrijven we een succesvolle casus bij ROC van Amsterdam, waarin de professionalisering samen met ondersteuning van CINOP Advies zorgvuldig is ontworpen met als doel de effectiviteit ervan te vergroten. 1

2 1 Zeggelaar, A., Vermeulen, M., and Jochems, W., Designing effective professional development in education; a review study into design requirements. Paper presented at ORD Guskey, T.R., 2002b. Professional Development and Teacher Change. Teachers And Teaching Theory And Practice, 8 (3), Desimone, L. M., Improving Impact Studies of Teachers Professional Development: Toward Better Conceptualizations and Measures. Educational Researcher, 38 (3), Opfer, D. and Pedder, D., Conceptualizing teacher professional learning. Review of Educational Research, 3 (81), Inmiddels is de wetswijziging aangenomen. Lees de publicatie van het servicepunt examinering voor een compleet overzicht van de wetswijziging. Zie: examineringmbo/download/ common/publicatieexamencommissie-onafhankelijken-deskundig-versie pdf Professionalisering is het samenstel van activiteiten gericht op het versterken van kennis, vaardigheden en de professionele houding en kan allerlei vormen aannemen: van het lezen van een artikel tot aan het meedoen aan een professionele leergemeenschap 1. Het volgen van een training is één van de bekendste vormen van professionalisering. Scholen ontvangen via de lumpsum en als onderdeel van de kwaliteitsafspraken behoorlijk wat geld om te investeren in professionalisering. Ook is in de CAO voor docenten vastgelegd dat zij 166 aantal uren per jaar besteden aan professionalsering, deels individueel, deels in teamverband. Dit komt gemiddeld neer op om en nabij 4 uur per week voor een docent die fulltime werkt. Deze investering van tijd en geld vraagt om professionalisering die effectief is en daadwerkelijk bijdraagt aan het vergroten van de kwaliteit. Vaak niet effectief Herkent u dat professionaliseren in het mbo vaak een ad hoc karakter heeft? Bij een tekort aan kennis, vaardigheden of houding wordt een passende training gezocht en uitgevoerd. Er worden geen meetbare doelen geformuleerd, de verbinding naar de doelen of het beleid van de organisatie ontbreekt, of er is geen visie op professionalisering over een langere termijn. Bovendien kijkt men achteraf niet terug of professionalisering heeft opgeleverd wat het op zou moeten leveren. Onderzoek bevestigt de ervaring dat professionalisering vaak niet effectief is 2. Als dat het geval is, vervallen teams snel weer in routines. De dagelijkse gang van zaken dient zich aan en opgedane inzichten of nieuw gedrag krijgen niet de kans om verankerd te raken. Hierdoor blijft de gewenste verandering uit. De mate van effectiviteit is vaak lager als het gaat om verplichte onderwerpen, zoals examinering of kwaliteitszorg. Bij deze thema s komt de aanleiding voor verandering en dus professionalisering vaak voort vanuit verandering in beleid binnen de eigen organisatie. Of van buiten, bijvoorbeeld door een verandering in de wetgeving. Denk maar aan de recente wetswijziging voor aanscherping van de taken en samenstelling van de examencommissie. Casus bij MBO College West Dat professionalisering ook wél effectief kan zijn, bewijst het traject bij MBO College West van ROC van Amsterdam, gericht op het verbeteren van de kwaliteit van examinering. Doel was ervoor zorgen dat de examinering voldoet aan de basiskwaliteit en het versterken van de kwaliteitsborging. MBO College West zette verschillende interventies, waaronder professionalisering, in en vroeg ondersteuning van CINOP Advies bij het uitdenken en uitvoeren van het traject. Gedurende het traject bij MBO College West werd meer bekend over de genoemde wetswijziging wat betreft de taken en samenstelling van de examencommissie. De taken van de examencommissie, zoals het borgen van de kwaliteit, hebben een stevigere plek in de wetgeving gekregen. En personen met financiële verantwoordelijkheden mogen niet langer meer in de examencommissie zitten, tenzij maatregelen getroffen worden die belangenverstrengeling voorkomt 3. Op centraal niveau van het ROC van Amsterdam zijn richtlijnen ontwikkeld over hoe te voldoen aan deze nieuwe eisen voor de examenorganisatie, waaronder de examencommissie. Het ingezette traject vormde een mooie gelegenheid voor MBO College West om ervoor te zorgen dat haar college aan de aanscherpingen in de wet zou voldoen. Draagvlak creëren Bij de start van het traject is een kernteam samengesteld dat als opdracht meekreeg om tot het beste ontwerp voor het traject te komen. Zij maakten daarbij gebruik van bewezen maatregelen om de effectiviteit te vergroten. Het kernteam bestond uit de onderwijsdirecteur met examinering in zijn portefeuille, een opleidingsmanager, docenten, het hoofd van het examenbureau, een beleidsmedewerker examinering, een adviseur kwaliteitszorg en adviseurs van CINOP Advies. In overleg is een gezamenlijke visie gevormd op de doelen, het resultaat en de aanpak van het traject en zijn de neuzen in dezelfde richting gezet. De leden van het kernteam gaven, als belangrijke sleutelfiguren, de docenten en managers van MBO College West uitleg over het traject, beantwoordden vragen en zorgden op deze manier voor draagvlak voor het traject. Het kernteam had ook een belangrijke rol in het monitoren van de voortgang en resultaten van het traject en in de communicatie. Interviewronde Als eerste activiteit in het traject werd een interviewronde gehouden onder leden van examencommissies, docenten en medewerkers van het examenbureau. Doel was te achterhalen wat zij goed vinden gaan in de examinering en waar volgens hen verbeterpunten zitten. Ook zijn de kennis en vaardigheden en leerdoelen van de medewerkers in kaart gebracht. De uitkomsten van de interviews zijn verwerkt in een rapport. Zo ontstond een beeld van de stand van zaken per examencommissie wat betreft de kwaliteit van examinering. Ook werd duidelijk welke professionaliseringsbehoefte en noodzaak er was. Uit de interviews bleek onder andere de behoefte 2

3 aan een verdere uitwerking van de visie en kaders voor examinering, procedures en hulpmiddelen. Om deze zaken aan te scherpen en verder te ontwikkelen, is een ontwerpgroep opgericht. Hierin namen de examineringexperts plaats: secretarissen van de examencommissies, medewerkers van het examenbureau en opleidingsmanagers. Opzetten professionaliseringsprogramma Een volgende stap was het opzetten van het professionaliseringsprogramma. In het ontwerp is een bewuste keuze gemaakt om examencommissies als geheel te laten deelnemen aan de professionalisering. Meerdere examencommissies zijn in één trainingsgroep geplaatst om het leren van elkaar en uniformiteit te bevorderen. Ook is er bewust voor gekozen om leidinggevenden te laten deelnemen aan de professionalisering. Zij speelden een belangrijk rol in het openen van de bijeenkomsten om de doelen van het traject en tussentijdse ontwikkelingen toe te lichten. Na elke bijeenkomst ontvingen de opleidingsmanager en directie een korte samenvatting. Belangrijke componenten in het professionaliseringstraject waren: Meerdere bijeenkomsten met daartussen minimaal een aantal weken. Uit onderzoek blijkt dat een effectief professionaliseringstraject minimaal twintig uur moet duren, verspreid over minimaal twintig weken. Regelmatig de doelen van het traject en actuele ontwikkelingen benoemen om duidelijk te maken waarom het traject nodig is en wat het moet opleveren. Het volgen van de PDCA-cyclus. Per bijeenkomst is telkens een fase van de PDCA-cyclus behandeld. Leren kennen en werken met de aangescherpte visie, kaders en procedures van MBO College West. Hierbij kregen de deelnemers ook nog de mogelijkheid om feedback te geven. Het oefenen op basis van eigen materialen. Bijvoorbeeld het eigen jaarplan aanscherpen door doelen meer SMART te formuleren. Actief leren, door bijvoorbeeld de deelnemers uit te dagen voor- en nadelen te benoemen voor de herinrichting van de examenorganisatie met behulp van vragen. Zoals: Wat betekent het voor de relatie tussen het team en de examencommissies als er straks geen leidinggevenden meer in examencommissie zitten?. Resultaten Het resultaat van het traject is positief Het is in kaart gebracht door verschillende metingen vooraf, tijdens en achteraf het traject. Bij deze metingen is onder meer gekeken naar de reacties van deelnemers, de hoeveelheid nieuwe kennis en vaardigheden die zij hebben opgedaan en de mate waarin er sprake is van ander gedrag. Bij het meten van de reacties is gekeken naar of men het traject als positief heeft ervaren en of men voldoende ondersteuning vanuit de organisatie heeft ervaren. Daarbij gaven de deelnemers aan dat het een positief en fijn traject is geweest. Zo merkte een deelnemer op: Er bleek veel ruimte voor informatieverstrekking en voor beeldvorming. Door de uitgebreide uitleg is er meer helderheid gekomen in de manier van werken en alle documenten die daarbij gebruikt moeten worden. Ook in hun gedrag hebben deelnemers veranderingen laten zien. Ze stellen bijvoorbeeld meer vragen en gaan vaker op eigen initiatief op zoek naar antwoorden en informatie. Daarnaast is examinering een belangrijker gespreksonderwerp geworden. Deelnemers zijn ook actiever gaan signaleren waar fouten en risico s zitten in het proces van examinering. Verder heeft de training eraan bijgedragen dat deelnemers bewust een keuze voor een bepaalde positie in de examenorganisatie kunnen maken. Ook voor het college als geheel is er sprake van een positief effect. Na het traject heeft de Inspectie van het Onderwijs een oordeel goed gegeven voor examinering op basis van een heronderzoek. De directie is erg blij met deze verandering van een negatief oordeel naar het oordeel goed. Naast deze positieve effecten blijkt echter op het terrein van kennis weinig vooruitgang geboekt te zijn. Dit is een aandachtspunt voor een volgend traject. Toegepaste ontwerpregels Uit deze casus is een aantal ontwerpregels af te leiden. Met deze ontwerpregels zijn eerder in het onderwijs positieve resultaten geboekt. Ze worden momenteel verder onderzocht in het mbo. Het doel van de ontwerpregels is professionalisering effectiever maken. Ze maken het leerproces effectiever doordat er aandacht is voor de ontwikkeling van attitude, kennis, vaardigheden en gedrag. Aandacht voor al deze zaken is nodig om tot een zo effectief mogelijke professionalisering te komen. Ondersteuning van de organisatie en inzicht in de eigen motivatie, eigen kunnen, onzekerheden en zelfvertrouwen zijn daarbij belangrijke voorwaarden. Verandering in attitude is belangrijk om begrip te krijgen voor de noodzaak van een verandering bij de deelnemers en dat zij daar vanuit hun professionele rol een belangrijke bijdrage in te leveren hebben. De verandering in attitude is de basis om nieuwe of versterkte vaardigheden toe te passen in het dagelijkse werk. 3

4 4 Zeggelaar, A., Vermeulen, M., and Jochems, W., submitted. Exploring what works in professional development: An assessment of a prototypical intervention and its accompanying design principles. organisatie-ondersteuning: Het professionaliseringsprogramma is consistent met beleidsdoelen vanuit de politiek, het bestuur, de directie en het management. Het professionaliseringstraject van MBO College West is onderdeel van een groter traject, gekoppeld aan doelen om de kwaliteit van examinering te verbeteren en de kwaliteitsborging te versterken. Ook sluit het traject aan bij de wetswijziging en de richtlijnen die centraal hiervoor opgesteld heeft. De koppeling naar doelen vanuit beleid extern en intern en het regelmatig herhalen ervan, zorgt ervoor dat duidelijk wordt waarom het traject nodig is en wat het moet opleveren. Dit draagt bij aan het verminderen van cognitieve conflicten voor de deelnemers die al dan niet verplicht deelnemen aan de professionalisering. Het professionaliseringstraject wordt actief ondersteund en gestimuleerd door leidinggevenden, onder andere door hun deelname aan de bijeenkomsten, doordat zij de doelen van het traject regelmatig herhaalden, door ruimte te geven om vragen te stellen en door goed te luisteren naar wat deelnemers te zeggen hadden, bijvoorbeeld door de interviewrondes te houden. De interviewronde is vanuit de directie ook een blijk van investering. Verder zijn voor vragen en onduidelijkheden extra bijeenkomsten belegd door de directie om extra uitleg te geven. Gedurende het traject zijn alle medewerkers goed geïnformeerd en op de hoogte gehouden van de stappen en de resultaten van het traject. Opleidingsmanagers en directie waren op de hoogte van wat aan bod was gekomen in de bijeenkomst door na elke bijeenkomst een schriftelijke rapportage te ontvangen. Het programma is gebaseerd op team- en collectieve deelname. Alle examencommissies hebben deelgenomen. Zij volgden als team gezamenlijk de bijeenkomsten. Verder heeft ook de examencommissie op collegeniveau een professionaliseringstraject gevolgd. Dit liep parallel en was afgestemd op de bijeenkomsten van de examencommissies. Wat in de examencommissies speelde, werd in deze bijeenkomsten besproken en indien nodig werden daar acties op ondernomen. attitudeontwikkeling: Balans vinden tussen doelstellingen van het traject en persoonlijke doelstellingen van de deelnemers. Bijvoorbeeld door de interviewronde te houden en daarmee de stand van zaken in kaart te brengen wat betreft de professionaliseringsnoodzaak en professionaliseringsbehoefte. En door in de trainingen de doelen van het traject te koppelen aan specifieke vraagstukken van de deelnemers. Het programma laat deelnemers reflecteren op actuele ontwikkelingen en de complexiteit van de context waarbinnen zo n onderwerp als examinering zich afspeelt. Door zaken niet uit te leggen, maar deelnemers te stimuleren er zelf een beeld van te vormen of zelf de consequenties ervan in kaart te brengen. Het programma stimuleert professionele ontwikkeling, gedrag en cultuur. Er was veel ruimte voor discussie en dialoog. kennis- en vaardighedenontwikkeling: Opdrachten zijn gebaseerd op eigen casuïstiek. Deelnemers reflecteerden in de bijeenkomsten op wat de veranderingen voor hen en voor hun rol en positie in de examenorganisatie betekende. Daarnaast is geoefend met vaardigheden om deze rol beter uit te kunnen voeren. Het programma vindt plaats op de werkplek en is verweven met de dagelijkse werkzaamheden. De trainingsbijeenkomsten vonden op het college plaats. Tijdens de bijeenkomsten is gebruikgemaakt van eigen producten en materialen. Het programma is gebaseerd op actief leren, door bijvoorbeeld het gebruik van activerende werkvormen. Conclusies en aanbevelingen Het is aan te raden om professionaliseringstrajecten zorgvuldig te ontwerpen op basis van ontwerpregels die zijn toegepast in deze casus. Uit onderzoek blijkt namelijk steeds meer dat trajecten waarbij gebruikgemaakt is van ontwerpregels, effectiever blijken te zijn dan wanneer daar geen gebruik van wordt gemaakt 4. Dit betekent dus geen ad hoc trajecten meer, maar langer durende trajecten met een stevige link tussen professionalisering, de doelen van de organisatie, ondersteuning vanuit het management en de ontwikkeling van attitude en gedrag. Deze werkwijze betekent een flinke investering aan de voorkant en gedurende het traject. Dat is nodig om de professionalisering effectiever te maken en tijd en middelen doeltreffend in te zetten. In het geval van MBO College West is hierin onder andere geïnvesteerd door het kernteam samen te stellen en met hen na te denken over een goede aanpak voor het traject. Daarmee is een gezamenlijk visie op de aanpak gevormd, zijn de neuzen dezelfde kant op komen te staan 4

5 en heeft het kernteam een belangrijke rol kunnen spelen in het zorgen voor draagvlak van het traject. Uiteindelijk heeft dit voor MBO College West mooie resultaten opgeleverd. Helaas is er geen one-size-fits-all-oplossing. Van belang is om per casus te kijken hoe de ontwerpregels het beste toe te passen. Uit onderzoek komt een set van ontwerpregels waarvan in de ene casus meer aandacht nodig is voor de ene regel en in de andere situatie meer aandacht voor de andere regel. Ook kan het zijn dat niet elke ontwerpregel in elke casus toegepast hoeft te worden. Het is van belang om in elke casus te kijken naar de specifieke context, goed na te denken over welke ontwerpregels wel toe te passen en welke niet, om hier vervolgens vorm aan te geven en tot een effectievere professionalisering te komen. Het gaat erom een traject met aandacht te ontwerpen, waarbij de ontwerpregels een belangrijk hulpmiddel vormen. Meer weten? Wilt u meer informatie over de ontwerpregels of het ontwerpen van een traject op basis van de ontwerpregels, neem dan contact op met Marloes van Bussel, onderwijskundig adviseur bij CINOP Advies, mbussel@cinop.nl of Albert Zeggelaar, promovendus aan de Open Universiteit over effectiviteit van professionele ontwikkeling en het leren van docenten in het mbo en momenteel directeur bij ROC Nijmegen, a.zeggelaar@roc-nijmegen.nl. CINOP Advies Postbus BP s-hertogenbosch info@cinop.nl 5