Training Within Industry JOB RELATIONS. Trainers Handboek. TWI Institute. TWI-Institute.org. #442Rev01 (Dutch)

Transcriptie

1 Training Within Industry JOB RELATIONS Trainers Handboek TWI Institute TWI-Institute.org #442Rev01 (Dutch) twi covers.indd :12 AM

2

3 TWI Institute 445 Electronics Pkwy., Ste. 206 Liverpool, New York Copyright TWI Institute (Dutch) Alle rechten voorbehouden, inclusief her recht van algehele of gedeeltelijke vermenigvuldiging in welke vorm dan ook. INLEIDING 1

4 Inleiding voor de Job Relations Trainer Als een trainer van het Job Relations programma, zul je een belangrijke en actieve rol spelen in het toekomstige succes van organisaties waar je de training geeft. Jouw verantwoordelijkheid is, deze Job Relations vaardigheid door te geven aan de (eerste lijns) supervisor en andere management rollen van bedrijven en fabrieken en hen te helpen groeien in het doeltreffend gebruik van de vaardigheid van leiding geven. Het resultaat van al deze inspanning zal een verbeterde prestatie zijn en de economische ontwikkeling van onze gemeenschap in het algemeen, van de bedrijven die de methode implementeren. Houd in gedachten dat, zelfs als je de vaardigheden van je deelnemers in deze Job Relations vaardigheid ontwikkelt, jijzelf altijd op hetzelfde moment je eigen trainingsvaardigheid traint en ontwikkelt. Hoe meer je begrijpt over de details van deze methode van leiding geven, hoe beter je de deelnemers kunt begeleiden in hun eigen ontwikkeling van vaardigheden. Teneinde de vaardigheid van human relations bij je deelnemers te ontwikkelen, volg je als trainer altijd dit trainingshandboek, ongeacht hoe vaak je de training geeft of hoe gewend je bent aan het materiaal. Deze handleiding heeft bewezen effectief te zijn om mensen te trainen en gebruik te maken van de Job Relations vaardigheid. Het zal voor je werken en zijn werk doen als je je aan het plan houdt. De oorspronkelijke Training binnen de Industrie (TWI) programma werd in de Verenigde Staten in de jaren 1940 ontwikkeld en speelde toen een belangrijke rol in het stimuleren van de industriële productie tot het niveau dat nodig was om de Tweede Wereldoorlog te winnen. Na de oorlog, werden deze trainingen over de hele wereld ingevoerd en vandaag de dag worden ze nog steeds op grote schaal in Japan gebruikt. Samen met Deming s studies over kwaliteitscontrole, hebben de TWI-trainingen een cruciale rol gespeeld in de naoorlogse succesvolle ontwikkeling van de Japanse industrie. Dit programma is een direct afgeleide van het oorspronkelijke TWI-programma en is, ondanks de bijgewerkte en herziene versie, nog steeds gebaseerd aan dezelfde fundamentele principes van de trainingen die zijn uitgeroepen tot "het meest succesvolle trainingsprogramma in de geschiedenis van de Verenigde Staten." Doe je best bij de voortzetting om van dit programma een succes te maken. Augustus 2002 TWI Institute 2 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

5 Doel en hoofdpunten van iedere sessie Sessie Doelen Hoofdpunten 1 Laten zien dat de dagelijkse contacten op het werk tot de belangrijkste aspecten van het werk van de supervisor behoren. De Basisregels voor goede werkrelaties presenteren. Een 4-Stappenmethode voorstellen voor het aanpakken van probleemsituaties met betrekking tot werkrelaties. Een supervisor behaalt resultaten door mensen. Medewerkers moeten als individuen worden behandeld. Goed leiderschap voorkomt veel problemen, maar de supervisor moet in staat zijn om te gaan met de problemen die desondanks optreden. 2 Vaardigheid in Stap 1 ontwikkelen: Verzamel de Feiten. De groep in Stap 1 laten oefenen door nadruk op deze stap in een door de trainer gepresenteerd probleem, en de groepsleden laten oefenen in het kijken naar de 4-Stappenmethode aan de hand van twee door supervisors ingebrachte problemen. 3 Vaardigheid in Stap 2 ontwikkelen: Beoordeel en Beslis. De groep in Stap 2 laten oefenen door nadruk op deze stap in een door de trainer gepresenteerd probleem, en de groepsleden laten oefenen met drie door supervisors ingebrachte problemen. 4 Het belang van Stappen 3 en 4 duidelijk maken: Onderneem Actie en Controleer Resultaten. De feiten moeten volledig bekend of verkregen zijn. Meningen en gevoelens moeten achterhaald worden en samen met de feiten in overweging worden genomen. Medewerkers moeten individueel worden bekeken, want alle mensen zijn verschillend. Beslissingen worden genomen op de basis van feiten, die correct zijn beoordeeld en in het juiste verband zijn geplaatst. De supervisor moet zijn of haar verantwoordelijkheden kennen. De groep in Stappen 3 en 4 laten oefenen door nadruk op deze stappen in een door de trainer gepresenteerd probleem, en de groepsleden laten oefenen in het kijken naar de 4-Stappenmethode aan de hand van drie door supervisors ingebrachte problemen. Hij of zij moet op de timing van acties en follow-up letten en kijken naar de effecten ten aanzien van doelstelling, individu, groep en productie. 5 Groepsleden laten oefenen in het kijken naar de 4- Stappenmethode aan de hand van twee door supervisors ingebrachte problemen. Overzicht en samenvatting geven van Basisregels, 4 -Stappenmethode en tips voor het achterhalen van meningen en gevoelens. Toepassing van de volledige methode moet tot een vaste gewoonte worden. De methode geldt ook voor de overige werkrelaties van de supervisor. Een supervisor behaalt resultaten door mensen. Kijken naar de overige werkrelaties van de supervisor met andere productieafdelingen, stafafdelingen en de eigen chef. INLEIDING 3

6 STRATEGIE VOOR JOB RELATIONS Training Within Industry onderscheidt bij de training van supervisors vijf componenten. Dat betekent dat de supervisor vijf competenties nodig heeft: 1. Kennis van het werk 2. Kennis van verantwoordelijkheden 3. Vaardigheid om methoden te verbeteren 4. Vaardigheid om instructies te geven 5. Vaardigheid om leiding te geven Job Relations is een gestroomlijnd, intensief programma bedoeld om supervisors in een productieomgeving hun supervisors vaardigheden te laten ontwikkelen. Het is niet bedoeld om training te geven op het gebied van kennis van verantwoordelijkheden. De training van supervisors met betrekking tot beleid, overeenkomsten en reglementen van een specifiek bedrijf moet door het bedrijf zelf gebeuren en veronderstelt dat een supervisor kennis heeft van het werk. Job Relations is gericht op de ontwikkeling van een vaardigheid, niet op het geven van standaardantwoorden op personeelsvragen en -problemen of om een achtergrond inzake arbeidsverhoudingen te geven, over onderwerpen zoals lonen, veiligheid, enzovoorts. Omdat het werken met mensen centraal staat, bestaat het materiaal van dit programma uit beschrijvingen van wat er tussen mensen gebeurt. De overzichten van de sessies bevatten 4 problemen, die elk op een bepaald moment en om een bepaalde reden aan de orde komen. De deelnemers besteden hun tijd vooral aan de problemen die ze zelf inbrengen voor groepsdiscussie. Job Relations is beperkt tot groepen van tien supervisors. De ervaring leert dat dit de wenselijke groepsgrootte is. In een kleinere groep heb je niet genoeg verscheidenheid aan problemen, in een grotere groep heb je er te veel om in de tien uur te kunnen behandelen. In sommige gevallen mogen waarnemers de sessies bijwonen om zich vertrouwd te maken met de inhoud van de training zoals deze normaal wordt gegeven. Van hen wordt verwacht dat ze zich afzijdig houden en zich niet in het gesprek mengen. Voor eventuele waarnemers moet het van tevoren duidelijk zijn dat hun deelname niet is bedoeld om hen te laten helpen aan de opbouw van het programma te sleutelen dit is gestandaardiseerd en mag niet worden aangepast of gewijzigd. Training Within Industry dringt erop aan dat alle eerste en tweedelijnssupervisors van een bedrijf aan dit programma deelnemen. Degenen voor wie het aansturen van medewerkers een nieuwe taak is, hebben hulp en training harder nodig dan degenen die er al ervaring mee hebben. Als het management echter vindt dat al zijn supervisors zouden profiteren van deze kijk op relaties tussen medewerkers, of als onder de druk van omstandigheden de problemen groeien, waarmee supervisors geconfronteerd worden, is hetzelfde trainingsprogramma ook geschikt voor personen die al enige tijd op een hoger niveau werkzaam zijn. De aard van de ingebrachte problemen en de discussie kunnen nogal verschillen van die van een groep nieuwe eerstelijnssupervisors. 4 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

7 Als in een dergelijke groep met name problemen worden gepresenteerd die naar het oordeel van de hele groep goed zijn aangepakt, zal de trainer er speciaal om moeten verzoeken situaties in te brengen waar het resultaat teleurstellend was, of problemen die je van tevoren kunt inschatten en waarbij preventieve actie tot goede resultaten kan leiden. Vanuit de ervaringen bij het uitwerken van dit programma is geleerd, dat dit programma het best precies volgens deze standaard uitgevoerd kan worden, op dezelfde manier en volgens hetzelfde tijdsschema. Kennismaking SESSIE ÉÉN PRESENTATIE VAN DE BASISREGELS VOOR GOEDE WERKRELATIES EN DE 4-STAPPENMETHODE Vraag alle deelnemers naar hun achtergrond en huidige leidinggevende functie. Hierdoor bereik je snel en makkelijk betrokkenheid van alle groepsleden. De deelnemers worden gevraagd iets persoonlijks te vertellen. Zo krijgt de trainer waardevolle informatie over de mensen met wie hij of zij de komende tien uur zal werken. De vijf competenties van de supervisor De vijf competenties worden besproken om te benadrukken dat een supervisor, ongeacht in welke branche of afdeling hij werkt, twee soorten kennis en drie vaardigheden onder de knie moet hebben om zijn functie effectief te kunnen vervullen. Een van deze competenties is de vaardigheid om leiding te geven, het onderwerp van deze sessies. Plaatje over de verantwoordelijkheden van de supervisor Het opbouwen van het plaatje met Medewerkers in het middelpunt en de pijl die de supervisor met de medewerkers verbindt, is een snelle manier om de aandacht te focussen op het centrale thema van Job Relations. Bovendien raakt de groep er werkelijk bij betrokken doordat de leden hun eigen verantwoordelijkheden opnoemen. Basisregels voor goede werkrelaties Er zijn bepaalde basisregels die door succesvolle supervisors worden gebruikt. Hoewel in deze training slechts een klein deel van de tijd aan deze grondslagen op zich wordt besteed, is het nodig hun belang te onderkennen en ze over te brengen op een manier zodat ze aanvaard zullen worden. Deze regels vormen de achterliggende gedachte van goede werkrelaties en stimuleren goed leiderschap. Plaatje over het individu Het uitvergroten van één persoon uit de groep medewerkers door wie de supervisor resultaten behaalt, wordt gedaan omdat benadrukt moet worden dat medewerkers als individuen behandeld moeten worden, aangezien ze qua achtergrond, interessen en voorkeuren verschillen. INLEIDING 5

8 Het probleem met Joe Smith Dit probleem wordt door de trainer verteld. Het is kort, en onder het vertellen krijgt het veel meer realiteit dan wanneer je het voorleest. Bovendien zullen de groepsleden later hun eigen problemen vertellen, en de trainer reikt hiermee een voorbeeld aan voor het te volgen schema. De aanpak in deze situatie leverde slechte resultaten op. Het is om verschillende redenen gekozen. Ten eerste zal de groep vaak kritisch moeten zijn omtrent de resultaten van een supervisor die niet de volledige 4-Stappenmethode heeft toegepast. Het is makkelijker dit patroon aan te leren aan de hand van een probleem waarbij geen groepslid persoonlijk is betrokken. Ten tweede is dit een heel simpel probleem, waar makkelijk de positieve punten uit te halen zijn die benadrukt moeten worden. De vraag waar de supervisor tekortschoot, levert bijna altijd de hoofdpunten op van de 4-Stappenmethode van Job Relations. De presentatie van het probleem is in twee delen gesplitst om vanaf het begin het belang te onderstrepen van het volgen van de 4 stappen de feiten verzamelen voordat je probeert een beslissing te nemen en in actie te komen. De discussie begint volgens het patroon dat gedurende de hele training gevolgd zal worden. Dat wil zeggen, eerst moeten we erachter zien te komen wat de supervisor überhaupt probeert te bereiken. Dit patroon maakt het voor de gespreksleider mogelijk kritiek op beslissingen af te houden door op het gebruik van de methode te focussen. Uit het probleem met Joe Smith komen de vier hoofdstappen op de kaart naar voren. De ervaring leert dat het overdonderend werkt als je probeert er ook meteen de subpunten uit te halen. Hoe problemen ontstaan Dit materiaal wordt gepresenteerd om aan de supervisors te laten zien dat het door een vroege inschatting en vroegtijdig ingrijpen in een situatie vaak mogelijk is problemen te voorkomen. Het kan groepsleden ook op ideeën brengen voor andere problemen die ze zouden kunnen inbrengen. De problemen van een supervisor Het opsommen van de problemen waar een supervisor mee te maken krijgt, dient om de groep ervan te overtuigen dat het Job Relations-programma op het soort problemen is gericht waar supervisors dagelijks tegenaan lopen. Het geeft de groepsleden ook aanwijzingen omtrent het type problemen dat ze in de discussie kunnen inbrengen. Verzoek om problemen in te brengen Deelnemers spreken liever over hun eigen problemen dan over problemen die door de trainer zijn ingebracht. De vier standaardproblemen worden gebruikt omdat ervoor gezorgd moet worden dat bepaalde punten van de methode worden overgebracht. Als deze punten eenmaal verwerkt zijn, wordt de overige tijd aan de problemen besteed die de deelnemers zelf dagdagelijks tegenkomen. Voor de in te brengen problemen geldt de voorwaarde dat ze onder de eigen verantwoordelijkheid van de supervisors vallen: het moeten problemen zijn waaraan zij iets kunnen en moeten doen. 6 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

9 SESSIE TWEE BELANG VAN HET VERZAMELEN VAN DE FEITEN Het probleem met Tina Dit probleem is gekozen om de noodzaak van het verzamelen van de feiten te tonen en om te laten zien hoe belangrijk het is in gedachten te houden dat je met meningen en gevoelens evenveel rekening moet houden als met de feiten. Het bevat ook tips hoe je persoonlijke feiten kunt achterhalen. Dit probleem wordt voorgelezen omdat het op de exacte woordkeuze aankomt. Omdat een goede voordracht eerst geoefend moet worden, is bepaald dat de trainer beide delen van de dialoog leest. Dit specifieke probleem wijst op het verschil tussen feiten rond de persoon en feiten rond de machine die samen pas het hele verhaal vormen. De groepsleden krijgen ook de tip dat het soms nodig is even door te vragen naar wat er achter de woorden schuilgaat. Dit probleem wijst op het bijzondere belang van een correcte omgang met vertrouwelijk materiaal. Op een aantal plaatsen pauzeert de trainer met lezen om de groep specifieke punten te laten bespreken. Dit maakt het mogelijk enkele van de suggesties te herkennen om persoonlijke meningen en gevoelens boven water te krijgen. Deze zullen later worden uitgewerkt en samengevat. Door de supervisors ingebrachte problemen Bij het eerste probleem van een supervisor en alle volgende moet degene die het gaat presenteren, voor in de zaal bij de trainer komen staan. Deze verplaatsing is wenselijk gebleken omdat hierdoor de aandacht beter op de persoon van de supervisor is geconcentreerd. Bij de behandeling van het probleem van een supervisor wordt, om de discussie te openen, de doelstelling er uitgelicht. De trainer moet de hele tijd erop bedacht zijn het gesprek te laten draaien rond de vraag: Heeft hij/zij de vier stappen gevolgd? en niet: Heeft hij/zij de juiste beslissing genomen? De discussie moet zodanig worden gevoerd dat de supervisor die het probleem voorstelt, het gebruik van de vier stappen leert (zie Standaardprocedure in het referentiemateriaal). Verzoek om meerdere problemen in te brengen Aangezien het voorkomt dat een deelnemer die nieuw is of niet geneigd is om te praten, geen probleem ter discussie wenst in te brengen, en ook omdat sommige problemen zo simpel zijn dat ze niet genoeg opleveren voor een langer gesprek, kan het nodig zijn dat sommige groepsleden meer dan een probleem inbrengen. Als iemand zegt dat hij of zij op zijn afdeling geen problemen heeft, loop de lijst van mogelijke problemen na en stel vragen zoals: Daalt de output wel eens? Heeft nooit iemand om een opslag gevraagd? Zijn er veranderingen te verwachten?, enzovoorts. Als je er al enige tijd aan hebt besteed mogelijke problemen te opperen en het is duidelijk dat de betreffende niet van plan is een probleem te presenteren, oefen niet te veel druk uit. Dat zou een slecht voorbeeld zijn van Job Relations. (Een deelnemer die geen probleem heeft ingebracht, kan echter geen certificaat krijgen.) Iemand die er moeite mee heeft een probleem te presenteren, kan baat hebben bij persoonlijke coaching. INLEIDING 7

10 Verzoek om problemen met slechte resultaten Als alle problemen goed zijn afgehandeld, is de discussie lang niet zo interessant, en er kan geen gebruik worden gemaakt van de diagnostische aanpak om te laten zien waar de supervisor de mist in ging. SESSIE DRIE BASIS VOOR BESLISSINGEN Ter opening van de sessie laat de trainer zien dat een dokter die de symptomen van een patiënt opneemt, een soortgelijk proces doorloopt als de 4-Stappenmethode van Job Relations. De vergelijking met de dokter wordt gemaakt om te tonen dat de 4-Stappenmethode universeel toepasbaar is, dat ze met name gevolgd wordt in een belangrijk beroep en, misschien het belangrijkst van allemaal, om te laten zien dat de dokter veel vertrouwelijke informatie nodig heeft en ook krijgt, waarvoor een vertrouwelijke omgang vereist is en die anders niet opnieuw gegeven zal worden. Het probleem met Mike Deze situatie, met een teleurstellende uitkomst, wordt gebruik om Stap 2 te benadrukken: Beoordeel en Beslis. Hiermee word de noodzaak onder de aandacht gebracht alle feiten erbij te betrekken en te beoordelen alvorens een definitieve beslissing te nemen. De supervisor kwam tot een slechte beslissing omdat hij ten eerste niet het hele verhaal kende en ten tweede de feiten waarover hij wel beschikte, niet op de juiste manier beoordeelde. SESSIE VIER DE RESULTATEN VAN PREVENTIEVE ACTIE CHECKEN Het probleem omtrent de verantwoordelijkheden van een nieuwe teamleider dient als voorbeeld van de goede resultaten die je kunt behalen door preventieve actie. Bij het probleem zijn een aantal personen betrokken, dit speelt in vele bedrijven. De groepsleden krijgen ook het advies e tip om via personen te werken die als natuurlijke, maar informele leiders gezien worden. Het effect van veranderingen Dit onderwerp wordt ter sprake gebracht om te laten zien dat problemen vaak optreden bij veranderingen. Veranderingen worden in de regel verafschuwd, en supervisors moeten preventief actie ondernemen. SESSIE VIJF DE OVERIGE RELATIES VAN DE SUPERVISOR Verzoek om verklaringen over het nut van Job Relations De groepsleden worden gevraagd de voordelen van deze methode waarmee zij persoonlijk de kwaliteit van beslissingen en acties kunnen verbeteren en ook het belang toont van het controleren van resultaten. Hiermee is de overdracht van het concept Job Relations voltooid. 8 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

11 Plaatje Het plaatje over de verantwoordelijkheden van de supervisor dat in de eerste sessie is getekend, wordt nu verder toegelicht om aan de supervisor duidelijk te maken hoe belangrijk de positie is die hij of zij bekleedt, en om hier erkenning aan te geven. Dit plaatje biedt ook de gelegenheid om opnieuw te benadrukken: Verzamel de Feiten. De trainer werkt de gedachte uit dat het verzamelen van de feiten in alle relaties nuttig zal zijn die de supervisor heeft, en dat het in een aantal gevallen zijn of haar verantwoordelijkheid zal zijn zelf de feiten aan te reiken. Afsluitende verklaring De groepsleden moeten naar huis gaan met het gevoel dat hun werk er echt toe doet, dat het heel belangrijk is. Zodra de trainer dit heeft overgebracht, wordt de sessie beëindigd, ongeacht hoe laat het is. Nadat eenmaal een hoogtepunt is bereikt, kan het hele effect teniet worden gedaan door de groepsleden met verdere discussie te vermoeien alleen maar om de uren vol te maken. INLEIDING 9

12 Hoe dit handbook te gebruiken 1. In dit handboek staat geschreven alles wat de trainer moet zeggen, schrijven, bewijzen en in het achterhoofd houden bij het geven van de training. De trainer moet de training volgens deze handleiding geven. 2. De methodologie van de symbolen en type stijlen is als volgt: HOOFDLETTERS Vetgedrukt Sectie titels (als referentie, hoeven niet uitgesproken te worden) Belangrijke gebieden die moeten worden benadrukt. Zij kunnen ook sectietitels tonen (die niet moeten worden besproken). Zij kunnen ook, voor de trainer, gebieden aanduiden om aandacht aan te besteden. Punten die een vette lijn direct links hebben, in het notitiegebied, moeten precies zoals opgeschreven worden gelezen. Zij vertegenwoordigen de kernpunten van de training en deze moeten duidelijk en zonder fouten worden doorgegeven. Standaard lettertype Klein lettertype cursief (Aanwijzingen tussen haakjes) Andere punten die niet zijn gemarkeerd met een ononderbroken lijn aan de linkerkant kunnen worden uitgesproken met behulp van een passende formulering zolang er aandacht wordt besteed om de bedoeling juist en duidelijk door te geven. Dit zijn de instructies voor de trainer er zijn 4 types: (1) Iets wat passende uitleg behoeft (2) Iets wat beweging vereist (3) Dingen die de trainer in het achterhoofd moet houden (4) Procedurele punten voor de voortgang van de sessie Korte uitleg of aanwijzingen (bv. Schrijf iets op het bord). Bordwerk Geef 5 minuten Deelnemers Handboek Pagina X Verwijs cursisten naar... Woorden naast dit markeerteken moeten op het bord worden geschreven. Woorden die worden toegevoegd aan reeds geschreven werk worden vet weergegeven.^ Tijd markeertekens staan vermeld in de linker kantlijnnotities. Tijd toegewezen voor elke sectie evenals de doorlopende tijd wordt aan het einde van elke sectie weer gegeven. De trainer moet altijd verwijzen naar het tijdschema wanneer de sessie vordert. Markeringen worden vermeld in de linker kantlijnnotities voor inhoud die naar materialen in de deelnemershandboek verwijst. Zorg ervoor dat de deelnemers gaan naar hun deelnemershandboeken en de instructies in deze vakken opvolgen. Deze oefeningen helpen de deelnemers de inhoud te bekijken ook geeft het hen referenties om te gebruiken nadat de training is afgerond. 10 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

13 VOORSTELLING VAN DE JOB RELATIONS TRAINER DOOR EEN VERTEGENWOORDIGER VAN HET MANAGEMENT Trainer geeft een kopie van deze pagina aan de vertegenwoordiger van het Management Job Relations is: Het bedrijf: Een van de trainingen voor supervisors van het Training Within Industry-programma. Dit is in WOII in de VS ontstaan en ontwikkeld en is sindsdien wereldwijd gebruikt. Het is een gestructureerd trainingsprogramma, ontwikkeld door ervaren supervisors, waar industrie en handel veel profijt van kunnen hebben. Denkt dat deze methode goed werkt, en heeft hoge verwachtingen van de resultaten. Daarom verwacht het bedrijf dat iedereen deelneemt aan alle sessies en niemand wegblijft of te laat komt. Deze bijeenkomsten zijn voor jullie: Er worden geen rapporten opgemaakt, behalve wat betreft aanwezigheid. Vanaf vandaag: Zullen er 5 sessies zijn van telkens twee uur. Ze vinden iedere dag plaats van uur tot uur in zaal. Dit programma is belangrijk: Het bedrijf verwacht van iedere supervisor dat hij of zij goed werk levert. Deze Job Relations-training die vandaag begint, zal hierbij een belangrijke rol spelen door jullie te helpen goede werkrelaties te onderhouden met de medewerkers die jullie aansturen. Dit is de heer/mevrouw : Hij/zij is speciaal opgeleid voor deze Job Relations-methode en is gediplomeerd trainer. Met de heer/mevrouw aan het hoofd van de groep is het bedrijf ervan overtuigd dat deze methode jullie in staat zal stellen je werk als supervisor nog effectiever te vervullen. INLEIDING 11

14 VOORSTELLING VAN DE JOB RELATIONS TRAINER ALS GEEN VERTEGENWOORDIGER VAN HET MANAGEMENT AANWEZIG IS Ik ben. Het management van het bedrijf: Heeft het belang van deze Job Relations-training onderkend en heeft besloten deze hier te laten geven. Verwacht dat iedereen alle sessies bijwoont en niemand wegblijft of te laat komt. Job Relations is: Een van de trainingen voor supervisors van het Training Within Industry-programma. Het is een gestructureerd trainingsprogramma, ontwikkeld door ervaren supervisors, waar industrie en handel veel profijt van kunnen hebben. Dit zijn onze bijeenkomsten: Na afronding van de training worden geen rapporten opgemaakt, behalve wat betreft aanwezigheid. Er zijn gepland: 5 sessies van telkens twee uur iedere dag van uur tot uur in zaal. 12 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

15 SESSIE ÉÉN PRESENTATIE VAN DE BASISREGELS VOOR GOEDE WERKRELATIES EN 4-STAPPENMETHODE 1. VOORSTELLING DOOR HET MANAGEMENT Plan 5 minuten Geef een kopie van het ontwerp (p. 11) aan de vertegenwoordiger van het management De beste resultaten worden verkregen als de sessies worden geopend door een vertegenwoordiger van het management. Voorstelling door de trainer zelf (alleen in noodgevallen). Gebruik het ontwerp (p. 12) als het onmogelijk is een vertegenwoordiger van het management de sessie te laten openen. 5 minuten tot hier 2. KENNISMAKING Plan 10 minuten 1. Vertel iets over je eigen achtergrond en ervaring als supervisor. Dit is belangrijk, zelfs als je alle groepsleden kent. 2. Vraag de supervisors zichzelf voor te stellen. Maak gebruik van naamkaartjes. Vraag iedereen iets te vertellen over: Werk afdeling aantal medewerkers die hij/zij aanstuurt ervaring als supervisor 3. Als er waarnemers aanwezig zijn, leg uit: Ze willen het programma beter leren kennen. Ze doen niet mee aan de discussie, stellen geen vragen en maken geen opmerkingen. SESSIE ÉÉN 13

16 4. Benadruk Onze sessie geen rapporten behalve wat betreft aanwezigheid Hier besproken problemen zijn vertrouwelijk Geen namen Geef de redenen aan (om vertrouwelijkheid te bewaren) Zorg ervoor dat mensen instemmen 15 minuten tot hier Wie alle vijf de sessies bijwoont en een probleem inbrengt en zijn probleem met de methode bespreekt, ontvangt een certificaat. 3. BESPREEK DE VIJF COMPETENTIES VAN EEN GOEDE SUPERVISOR Plan 10 minuten Deelnemers Handboek Pagina 3 Laat de definitie zien terwijl je hem bespreekt. In deze sessies zullen we de term "Supervisor" veel gebruiken. In deze discussies bedoelen we, wanneer we het woord supervisor gebruiken, iedereen die verantwoordelijk is voor andere personen of het werk van anderen aanstuurt. We zijn allemaal supervisors. Een goede supervisor beseft dat hij vijf competenties nodig heeft. Laten we nu nadenken over de vijf competenties. Ze zijn verdeeld in de 2 aspecten van kennis en vaardigheden. Tijdens het vertellen van bovenstaande schrijf je op 1/3 van de linkerkant van het bord. Deelnemers Handboek Pagina 3 Wijs naar het cirkeldiagram Kennis Vaarditgheden 14 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

17 (1) Vanuit kennisoogpunt is er als eerste Kennis van het Werk. Terwijl je bovenstaande vertelt, teken je een lijn en schrijf je linksboven in de cirkel: Werk. Deelnemers Handboek Pagina 3 Laat cursisten invullen: Werk Kennis Werk Vaarditgheden Kennis van het werk is het soort informatie wat een bedrijf onderscheidt van alle andere bedrijven, bijvoorbeeld: materialen, machines, gereedschappen, bewerkingen, processen of technische vaardigheden. Mensen kunnen een leven lang op het werk doorbrengen en er nog steeds leren. Wijzigingen binnen de onderneming vereisen verdere studie. (2) De volgende is Kennis van Verantwoordelijkheden. Terwijl je bovenstaande vertelt, schrijf je linksonder in de cirkel: Verantwoordelijkheden. Deelnemers Handboek Pagina 3 Laat cursisten invullen: Verantwoordelijk heden Kennis Werk Verantwoord elijkheden Vaarditgheden SESSIE ÉÉN 15

18 Elk bedrijf heeft eigen specifieke kennis van de verantwoordelijkheden met betrekking tot beleid, overeenkomsten, reglementen, veiligheidsvoorschriften en samenwerking tussen afdelingen. Om het werk te kunnen doen, moet een supervisor een duidelijk begrip hebben van zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het team. Deze specifieke verantwoordelijkheden zijn de spelregels waarmee elke supervisor moet werken. Omdat de kennis van werk en verantwoordelijkheden verschilt per werkplek en werk, moet elke persoon dit ter plaatse leren en zijn of haar eigen werk grondig kennen. (3) Van de vaardigheden is de eerste De vaardigheid van het Instrueren. Terwijl je bovenstaande vertelt, teken je een lijn en schrijf je rechtsboven in de cirkel: Instrueren. Deelnemers Handbook Pagina 3 Laat cursisten invullen: Instrueren Kennis Werk Verantwoordelijkheden Instrueren Vaardigheden Supervisors hebben vaardigheid in instrueren nodig om goed opgeleide medewerkers te krijgen. Als deze vaardigheid is geleerd: Hebben we minder afval, afwijkingen en herbewerkingen Hebben we minder ongevallen Hebben we minder schade aan gereedschap en machines. Hoe veel kennis en vaardigheden we ook hebben met betrekking tot het werk, we kunnen het niet goed overbrengen als we geen instructie vaardigheden hebben. 16 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

19 (4) De volgende is de Vaardigheid om Methoden te Verbeteren. Terwijl je het bovenstaande vertelt, teken een lijn en schrijf je in het midden rechts in de cirkel: Verbeteren Methoden Deelnemers Handboek Pagina 3 Laat cursisten invullen: Verbeteren Methoden Kennis Werk Verantwoord elijkheden Instrueren Verbeteren Methoden Vaarditgheden Verbeteren van methoden betreft het efficiënter gebruiken van materialen, machines en mankracht. Dit wordt bereikt, doordat een supervisor elke bewerking analyseert en details verwijdert, combineert, herschikt of vereenvoudigt. (5) De laatste is Vaardigheid in Leidinggeven. Terwijl je bovenstaande vertelt, schrijf je rechtsonder in de cirkel: Leidinggeven. Deelnemers Handboek Pagina 3 Laat cursisten invullen: Leidinggeven Kennis Werk Verantwoordelijkheden Instrueren Verbeteren Methodes Leiding geven Vaardigheden SESSIE ÉÉN 17

20 De vaardigheid in Leidinggeven helpt supervisors beter met medewerkers samen te werken en ook de bereidheid tot samenwerking bij de medewerkers te verbeteren. Er zijn een aantal basisprincipes die, wanneer ze dagelijks worden toegepast, ervoor zorgen dat relaties soepel lopen, en preventief ervoor zorgen dat problemen niet optreden. Als we ernaar kijken hoe problemen ontstaan, zullen we gauw zien dat het mogelijk is daar al preventief op in te spelen. Dit geldt met name wanneer je veranderingen aan ziet komen die misschien niet makkelijk geaccepteerd zullen worden, of als je veranderingen opmerkt in output, gedrag of werkrelaties. Als er dan toch problemen optreden, bestaat er een doeltreffende procedure om daarmee om te gaan. Deze helpt ons om met de actie die we ondernemen, betere resultaten te verkrijgen. Benadruk dat vaardigheden worden verworven door oefenen: Deze vaardigheden zijn niet aangeboren. We verwerven ze door herhaling en praktijk. Het is net als leren zwemmen. Dit leer je niet uit een boek, zwemmen leer je door te oefenen. De supervisor die deze vaardigheid heeft verworven, werkt efficiënter. Deze vijf bijeenkomsten van twee uur gaan over deze vaardigheid in leidinggeven, die we Job Relations noemen. (6) Maar voordat we verdergaan, laten we even kijken of er iets is dat al deze kennis en vaardigheden gemeen hebben. Wat moeten we overwegen, ongeacht de hoeveelheid werk of de werkplek, zolang er mensen aanwezig zijn? Waar moet je altijd aan denken, als je de instructie geeft, als je het werk verbetert of wanneer je omgaat met medewerkers, waaraan moet je altijd denken in alles wat je doet? 18 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

21 Bespreken; Als antwoord " veiligheid" wordt gegeven, teken een kleine cirkel in het midden en schrijf erin: veiligheid. Deelnemers Handboek Pagina 3 Laat cursisten invullen Veiligheid Kennis Werk Verantwoordelijkheden Veiligheid Instrueren Leiding geven Verbeteren Methode Vaardigheden Gebeuren er veel ongevallen, als we een veilige werkomgeving hebben? Natuurlijk niet. We kunnen goede kwaliteitsproducten snel en goedkoop maken, als we deze 5 behoeften in een veilige omgeving gebruiken. De basis van alles is veiligheid. 25 minuten tot hier SESSIE ÉÉN 19

22 4. BESCHRIJF PROBLEMEN VAN DE SUPERVISOR TEN AANZIEN VAN WERKRELATIES Plan10 minuten Te weinig mensen realiseren zich dat het werk van een supervisor complex en moeilijk is. Het management wil output en kwaliteit. Voor output en kwaliteit zijn, naast het werk dat door machines wordt gedaan, inzet en samenwerking van mensen nodig. Is er iets dat we kunnen doen om inzet en samenwerking te verbeteren, waardoor output en kwaliteit zullen stijgen? Dat is de bedoeling van deze sessies. Als er ergens een nieuwe machine wordt geïnstalleerd, wat krijg je er dan bij? Deelnemers Handboek Pagina 5 Deel A Laat cursisten de lege velden invullen terwijl ze de antwoorden bespreken. Korte discussie. Mogelijke antwoorden: Een bedieningshandleiding Een monteur die speciaal is opgeleid voor dit specifieke toestel Richtlijnen voor het onderhoud en aanwijzingen voor het verhelpen van storingen Enzovoorts Supervisors krijgen continu met nieuwe mensen te maken, maar krijg je daar een handleiding bij? Nee. En welke machine je op je werkplek ook bekijkt, niets is zo ingewikkeld als een mens. Hoe ga je ervoor zorgen dat deze nieuwe mensen in topvorm blijven? Wat ga je doen als ze tekortschieten? Medewerkers hebben de neiging het hele bedrijf zo te beoordelen zoals zij door hun directe chef behandeld worden. Kunnen jullie je eerste werkdag nog herinneren? Ik wel. Licht dit toe. Leg uit hoezeer deze eerste indruk bepalend is voor het beeld van de hele firma. 20 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

23 Duizenden mensen die kort geleden nog operators waren, hebben tegenwoordig een leidinggevende functie. En naarmate de tijd vordert, zullen nog eens duizenden mannen en vrouwen leidinggevende functies op zich moeten nemen. Sommigen van hen hebben een jarenlange achtergrond als operator, anderen niet. Deze nieuwe supervisors moeten snel leren werk gedaan te krijgen door anderen. Supervisors moeten inzien dat ze hun werk alleen gedaan kunnen krijgen door de medewerking van de mensen aan wie ze leiding geven. Soms proberen we snel van een taak af te zijn door iets zelf te doen in plaats van het te delegeren. Een goede supervisor doet zoiets niet. Deelnemers Handboek Pagina 5 Deel B Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je details geeft. Deelnemers Handboek Pagina 5 Deel B Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je details geeft. Supervisors, meer of minder ervaren, staan voor de uitdaging de medewerking te verkrijgen van: mensen die nooit eerder gewerkt hebben mensen die in een andere situatie gewerkt hebben Voor supervisors die nieuw zijn in hun functie, kan het ook een probleem zijn de medewerking te verkrijgen van mensen die: meer van de technische aspecten van het werk weten dan zijzelf veel meer dienstjaren hebben dan zijzelf Zie dat je instemming krijgt. Om dit soort problemen het hoofd te bieden, is enige vorm van training in de speciale vaardigheid van het leidinggeven vereist. Deze vaardigheid in het werken met mensen wordt al langer als een kenmerk van goed leiderschap gezien. SESSIE ÉÉN 21

24 Dit is een vaardigheid die we leren en eigen maken door dagelijks te oefenen. Wat bedoelen we met goed leiderschap? Deelnemers Handboek Pagina 5 Deel C Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je de definitie geeft. Goed leiderschap betekent dat de supervisor de medewerkers zover krijgt dat ze doen wat de supervisor nodig vindt, op het moment dat het nodig is en op de manier waarop de supervisor vindt dat het gedaan moet worden, en wel omdat de mensen het zo willen. We kunnen dit de methode van leidinggeven of het principe van goed leiderschap noemen. En omdat het de basis is om loyaliteit en medewerking van anderen te verkrijgen, kunnen we het ook de weg naar leiderschap noemen. Wel, welk soort mensen noemen we een leider? We noemen iemand leider omdat hij of zij volgelingen heeft. Een persoon zonder volgelingen is geen leider. Let op het verschil tussen leider zijn en baas zijn. Een baas is niet noodzakelijkerwijs een leider. Supervisors hebben tal van methoden om hun mensen te leiden. Het eenvoudigst is de zogenaamde bazenstijl. De meeste mensen hebben intuïtief een hekel aan de bazenstijl. Als je op scherpe toon te horen krijgt: Dit moet je zo doen!, zul je algauw geïrriteerd terugbijten: Jij hoeft me niet te vertellen wat ik moet doen! De bazenstijl werkt tegenwoordig niet meer. Ik ga jullie in deze sessies niet vertellen hoe jullie je werk moeten doen. Maar ervaren supervisors hebben een vaardigheid ontwikkeld om met mensen te werken. Deze vaardigheid kun je leren. Ze kan een supervisor heel wat hoofdpijn besparen. 35 minuten tot hier Laten we eens kijken wat we hierover te weten kunnen komen. 22 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

25 5. LAAT ZIEN DAT EEN SUPERVISOR ZIJN OF HAAR VERANTWOORDE- LIJKHEDEN VERVULT DOOR RELATIES MET MENSEN Plan 10 minuten Veeg het bord schoon Wat zijn bij jullie op het werk de gebruikelijke functienamen voor de verschillende managementniveaus? Wis de 5 competenties Hoe heet de functie die jullie hebben? Schrijf de functienamen die de deelnemers noemen, in het midden van het bord. Zoals: manager assistent-manager afdelingshoofd supervisor ploegbaas directeur teamleider manager assistent-manager afdelingshoofd supervisor ploegbaas directeur teamleider Zoals ik eerder heb gezegd, wanneer we het over supervisor hebben, bedoelen we iedereen die voor medewerkers verantwoordelijk is of die werk van anderen aanstuurt. Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Aangezien supervisors een heel belangrijke rol spelen, laten we ze hier neerzetten in een kader, om dit duidelijk te maken. Schrijf bovenaan op het linker 1/3 van het bord Supervisor en teken er een kader omheen. Al deze mensen zijn supervisors. Supervisor Wijs naar de functienamen op het bord. Nadat het verband is gelegd, wis de functienamen. SESSIE ÉÉN 23

26 Een supervisor vertelde me eens: Ik maak tv's. Zette die supervisor zelf tv's in elkaar? Nee, hij leidde een afdeling waar vele mensen samenwerkten om tv's te produceren. Die supervisor liet hen het werk doen en kon zo zijn verplichting nakomen. Hier zien we dat een supervisor resultaten behaalt door mensen. Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Schrijf boven Supervisor : Een supervisor behaalt resultaten door mensen Laten we kijken naar wat je als supervisor doet. Deze cirkel stelt het takenpakket van de supervisor voor. Trek een cirkel onder het woord Supervisor. Laat genoeg ruimte om tussen Supervisor en de cirkel Werkrelaties te kunnen schrijven. Een supervisor behaalt resultaten door mensen Supervisor Laten we eens kijken naar de dingen waarvoor jij volgens je baas verantwoordelijk bent. Waarvoor houdt je baas je verantwoordelijk? (Ga direct door naar de volgende regel.) 24 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

27 Natuurlijk zijn we volgens onze baas ons verantwoordelijk voor de productie. Productie betekent in dit geval al het werk dat op je afdeling wordt gedaan. Deelnemers Handboek Pagina 6 Wijs erop dat dit segment in het plaatje al is ingevuld. Teken een segment rechtsboven in de cirkel en schrijf erin Productie. Schrijf alle woorden zo dicht mogelijk bij de rand van de cirkel. Productie Waar houdt je baas je, naast de productie, verder nog verantwoordelijk voor? Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Schrijf de verantwoordelijkheden van leidinggevenden op die de cursisten opnoemen, telkens een segment. Schrijf alles op wat genoemd wordt, maar zorg ervoor dat de hieronder aangegeven termen erbij zitten. Houd het midden van de cirkel vrij. Misschien wordt er ook nog genoemd: rapportage nauwgezetheid tijdige levering dienstroosters moreel discipline Een supervisor behaalt resultaten door mensen Supervisor Ga kort in op iedere term. Vul in het bovenste segment niets in. Dit segment staat voor alle overige taken van de supervisor. Training Onderhoud Kwaliteit Productie Veiligheid Kosten SESSIE ÉÉN 25

28 Nu hebben we alle taken van de supervisor weergegeven. We zullen niet proberen het complete werk van de supervisor in kaart te brengen; laten we in plaats daarvan kijken of er een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid is. Wie realiseert de productie op elke werkplek? Worden de mensen erbij betrokken? Wacht niet te lang op het antwoord, dat Mensen luidt. Als niemand anders het zegt, geef het antwoord dan zelf. Dit zijn jullie medewerkers. Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Teken bolletjes in het Productie - segment. Ga door met Wie - vragen. Wie train je? Een supervisor behaalt resultaten door mensen Supervisor Zodra iemand Mensen zegt, teken je bolletjes in het Training -segment. Ga ermee door tot in alle segmenten bolletjes staan. Je kunt vragen: Wie maakt een hoogwaardig of een minderwaardig product? Training Onderhoud Kwaliteit Veiligheid Productie Kosten Het zijn mensen, nietwaar? Wie heeft rechtstreeks invloed op de kosten? Wie kan gewond raken? Wie bedient de machines? 26 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

29 Hebben andere leidinggevende taken met medewerkers te maken? Teken bolletjes in het lege segment. Is er überhaupt een onderdeel van het werk van de supervisor waar geen mensen bij betrokken zijn? Nee. Naar welke taak van de supervisor we ook kijken, in iedere situatie komen we medewerkers tegen. Trek een cirkel rond de bolletjes in het midden. Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Daarom zijn medewerkers belangrijk. Of niet soms? Medewerkers staan in het middelpunt van het werk van de supervisor. Dat wil zeggen, jullie medewerkers. Een supervisor behaalt resultaten door mensen Supervisor Laten we hier in het centrum Medewerkers neerzetten en ze weergeven met deze bolletjes. Training Productie Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Wis de meeste bolletjes en schrijf Medewerkers binnen de kleinere cirkel. Wijs naar het woord Supervisor terwijl je zegt: Onderhoud Kwaliteit Medewerkers Veiligheid De supervisor werkt altijd door en met medewerkers. Kosten SESSIE ÉÉN 27

30 Om deze verantwoordelijkheden te vervullen, moet er een relatie zijn tussen de supervisor en elk van zijn of haar mensen. Deelnemers Handboek Pagina 6 Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Teken een pijl met de punt naar beneden en schrijf erbij Werkrelaties, terwijl je zegt: Deze lijn staat voor die relaties. Laten we ze Werkrelaties noemen. Een supervisor behaalt resultaten door mensen Supervisor Job Relations Als we de relatie tussen supervisor en zijn of haar medewerkers bekijken, dan zien we dat deze door opdrachten en instructies, van supervisor naar medewerker, verloopt. Maar is er alleen sprake van eenrichtingverkeer? Training Onderhoud Kwaliteit Medewerkers Productie Veiligheid Kosten Nee. De relatie verloopt ook van de medewerker terug naar de supervisor, in de vorm van vertrouwen, samenwerking en feedback. Deelnemers Handboek Pagina 6 Voorzie de pijl van een punt die naar Supervisor wijst. Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. 28 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

31 SAMENVATTING Laten we opnieuw naar het plaatje kijken. Geef de volgende samenvatting, gebruik makend van het plaatje. We zijn allemaal supervisors. Behalve voor productie zijn supervisors voor verschillende taken verantwoordelijk. In het middelpunt van deze verantwoordelijkheden staan medewerkers. Daarom behalen we als supervisors resultaten door mensen. Bovendien is deze relatie tussen de supervisor en de medewerkers wederkerig. Werkrelaties zijn de dagelijkse contacten tussen jullie en de medewerkers die je aanstuurt. De kwaliteit van je relaties is van invloed op de resultaten die je behaalt. Soms zitten er kronkels in de lijn van de Werkrelaties. Illustreer het met een handbeweging. Zeg nooit: De lijn van de werkrelaties breekt af. Relaties zijn er altijd, ook al zijn ze soms bedroevend. Met sommigen zijn de relaties goed, met anderen minder, maar er zijn altijd relaties. Slechte relaties leiden tot slechte resultaten; goede relaties leiden tot goede resultaten. Als een supervisor zijn of haar taken effectief wil vervullen, moet hij of zij goede relaties met de medewerkers hebben. We moeten ervoor zorgen dat de lijn van deze Werkrelaties zo direct, sterk en correct mogelijk verloopt. 45 minuten tot hier SESSIE ÉÉN 29

32 6. PRESENTEER DE BASISREGELS VOOR GOEDE WERKRELATIES Plan 10 minuten De ervaring leert dat succesvolle supervisors enkele basisregels voor goede werkrelaties volgen. Ze merken dat deze basisregels de werkrelatielijn helder, sterk en in orde houden. Laten we de basisregels voor goede werkrelaties bekijken. Herhaal, terwijl je de kop boven in het midden op het bord schrijft: Basisregels voor goede werkrelaties Er zijn dingen die wij allemaal als supervisors kunnen doen, dag in dag uit, om de lijn van de werkrelaties in orde te houden. We kunnen bijvoorbeeld Elke medewerker laten weten hoe goed hij of zij werkt. Deelnemers Handboek Pagina 7 Deel A Laat cursisten de lege velden invullen, zodra je de regels opsomt. Schrijf onder de kop en herhaal: Laat elke medewerker weten hoe goed hij of zij werkt Stel, een medewerker komt thuis en wordt gevraagd: En, lukt het allemaal op je werk?, en hij moet antwoorden: Ik weet niet niemand zegt er iets over. Hoe zou je dat vinden? Is dit een goede werkrelaties, als iemand onzeker is over zoiets belangrijks als zijn werk? Wij weten dat er dan iets niet klopt. Lijkt het jullie een goed idee elke medewerker te laten weten hoe goed hij of zij werkt? Zouden jullie zelf niet graag willen weten hoe je werkt? Ik wel. 30 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

33 Ik vraag me af of deze medewerkers het niet graag willen weten. (Wijs naar Medewerkers op het bord.) Zou dat niet de lijn van de werkrelaties versterken? (Wijs naar de lijn op het bord.) Een andere basisregel voor goede werkrelaties is: Geef erkenning voor goed werk. Deelnemers Handboek Pagina 7 Deel A Schrijf op het bord onder het vorige punt en herhaal: Geef erkenning voor goed werk Laat cursisten de lege velden invullen naarmate je een voor een de regels noemt. Als iemand ziek is, maar door blijft werken om een belangrijke taak af te maken, kun je hem misschien niet extra betalen. Maar je kunt hem laten weten dat je er veel aan hebt, en zeggen: Heel erg bedankt. Vinden jullie het een teken van goede werkrelaties erkenning te geven voor goed werk? Zijn jullie blij als je erkenning krijgt? Zouden deze medewerkers het waarderen? (Wijs "Medewerkers op het bord aan.) Zou het de lijn van de werkrelaties versterken als we hun erkenning geven voor goed werk? (Wijs naar de lijn op het bord.) Nog een basisregel voor goede werkrelaties is: Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken. Deelnemers Handboek Pagina 7 Deel A Laat cursisten de lege velden invullen naarmate je een voor een de regels noemt. Schrijf op het bord onder het vorige punt en herhaal: Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken Stel, iemand vertelt je vanavond dat je morgen naar een andere afdeling wordt overgeplaatst. Of stel, je bureau of je kast wordt zonder enige aankondiging op een andere plaats neergezet. Zou je dat leuk vinden? Je zult toch op zijn minst de mogelijkheid willen hebben er van tevoren je zegje over te doen. SESSIE ÉÉN 31

34 Zou het een goed idee zijn mensen vooraf over veranderingen te vertellen die hen raken? Denk je dat het zou helpen om de lijn van de werkrelaties recht te houden? (Wijs naar de lijn op het bord.) Ik vraag me af of deze medewerkers (Wijs naar Medewerkers op het bord) niet graag vooraf geïnformeerd zouden worden over veranderingen die hen raken. Iedereen wil graag van tevoren zijn of haar mening kunnen geven. En nog een basisregel voor goede werkrelaties: Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden. Deelnemers Handboek Pagina 7 Deel A Laat cursisten de lege velden invullen naarmate je een voor een de regels noemt. Schrijf op het bord onder het vorige punt en herhaal: Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden Hadden jullie wel eens een medewerker die zijn interesse verloor omdat hij het gevoel had dat hij uitdagender werk zou kunnen doen dan wat jullie hem lieten doen? Iedereen maakt graag volop gebruik van zijn of haar talenten. Heb je ooit rondgekeken op je afdeling of je een passende taak zou hebben voor een medewerker die niet aan zijn trekken komt? Denk je dat het zou helpen om de lijn van de werkrelaties sterk te houden, als we maximaal gebruik zouden maken van ieders talenten en vaardigheden? (Wijs naar de lijn op het bord.) Een goede supervisor probeert altijd de vaardigheden op zijn of haar afdeling te verbeteren. Hoe kun je anders verwachten je eigen prestatie te verbeteren? Maken we wel maximaal gebruik van de talenten van deze medewerkers? (Wijs naar Medewerkers op het bord.) 32 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

35 Deze basisregels zijn voor iedereen belangrijk. Als we ons eraan houden, zal dat de werkrelaties vergemakkelijken en ons als supervisors helpen onze verantwoordelijkheden te vervullen. (Wijs naar Verantwoordelijkheden [in de cirkel] op het bord.) We kunnen deze basisregels het fundament noemen. (Wijs naar Basisregels op het bord.) Dit fundament zorgt ervoor dat het gebouw van de Goede Werkrelaties stevig verankerd is en niet instort. Deelnemers Handboek Pagina 7 Deel B Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je deze punten toelicht. We noemen het preventief werk of preventieve maatregelen omdat het voorkomt dat conflicten optreden. Trouwens, zijn dit de enige punten die helpen om goede werkrelaties op te bouwen? (Retorische vraag) Pauze. Nee. Ze vormen slechts een deel van het geheel. Er zijn natuurlijk nog meer. Deelnemers Handboek Pagina 7 Deel B Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je deze punten toelicht. We moeten deze basisregels combineren met gezond verstand en een goede beoordeling. Met andere woorden, dit zijn geen wondermiddelen, maar als we er als supervisors goed gebruik van maken, kunnen we onze verantwoordelijkheden makkelijker nakomen. Het heeft geen nut ze alleen als idee te aanvaarden. We moeten ze in praktijk brengen. Ze zullen hun nut bewijzen als we ze dagelijks in ons werk gebruiken. 55 minuten tot hier SESSIE ÉÉN 33

36 7. BOUW HET PLAATJE INDIVIDU OP Plan 10 minuten Deelnemers Handboek Pagina 8 Deel A Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Tot nu toe hebben we verschillende keren het woord medewerkers gebruikt, maar betekent dit dat alle medewerkers hetzelfde zijn? Het antwoord is nee. Medewerkers verschillen van elkaar en moeten als individuen worden behandeld. Schrijf bovenaan op het rechter 1/3 van het bord en herhaal: Oké, niemand van ons is hetzelfde. Medewerkers moeten als individu worden behandeld Laten we één van deze medewerkers er uitpikken en kijken wat hem of haar uniek maakt. We gaan die persoon overzetten naar de rechterkant van het bord. Deze cirkel stelt één van deze medewerkers voor. Trek een stippellijn van een van de bolletjes naar de rechterkant van het bord. Trek aan het uiteinde van de lijn een grote cirkel. Schrijf in het midden van de cirkel: Een individu. Wis de basisregels niet uit. Een Individu 34 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

37 Laten we nu eens goed kijken naar deze medewerker, naar wat op hem of haar als individu van invloed is en wat maakt dat hij of zij verschilt van andere individuen. Zo, laten we nu dit individu nu onder een vergrootglas leggen zodat we er goed zicht op hebben. We weten dat zijn of haar werk een belangrijke factor is. Deelnemers Handboek Pagina 8 Deel A Wijs erop dat dit segment in het plaatje al is ingevuld. Teken een segment in dat het linker 1/3 van de cirkel omvat, en schrijf en herhaal: Werk. Werk Een Individu Door ons werk verdienen we geld om eten te kopen en al wat we verder nodig hebben in het leven, en het verrijkt ons leven. Het lijkt dat werk een belangrijke factor is in het leven van ons allemaal. SESSIE ÉÉN 35

38 Oké, wat is er verder nog? Welke andere dingen beïnvloeden deze medewerker als individu? Wat maakt dat één medewerker verschilt van een andere? Deelnemers Handboek Pagina 8 Deel A Laat cursisten het plaatje invullen terwijl je het voorbeeld op het bord tekent. Schrijf de punten op die deelnemers voorstellen. Zorg dat erbij zitten: Gezin Achtergrond Gezondheid Geef telkens voorbeelden. Werk Gezin Een Individu Gezondheid Achtergrond Zoals: Gezin Maakt het iets uit of een persoon vrijgezel is of getrouwd? Of er kleine kinderen zijn of dat bejaarde ouders bij iemand inwonen? Achtergrond Is er verschil tussen iemand die op een boerderij is opgegroeid, en iemand uit de stad? Tussen iemand die jarenlang wegwerker is geweest, en iemand die vroeger een kantoorbaan had? Gezondheid Iemand met een sterke conditie? Een ander die gauw ziek wordt? Misschien zal er ook genoemd worden: Hobby, Huwelijk, Liefdesleven, Opvoeding. Schrijf hiervan niet meer dan twee of drie op. Laat een segment leeg voor overige factoren. Er zijn natuurlijk nog veel meer dingen die van invloed zijn op de medewerker als individu. Laat een segment onbenoemd. Dit segment staat voor Overige Factoren. 36 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

39 Al deze factoren hebben echt invloed op het individu dat bij jullie op zijn werk komt. Mensen zijn geen machines. Ze gedragen zich als een menselijk wezen, niet als een machine. Deelnemers Handboek Pagina 8 Deel B Laat cursisten het volgen terwijl je deze punten toelicht. Deze medewerker laat niet een deel van zichzelf thuis wanneer hij op zijn werk komt. Dingen die te maken hebben met zijn gezin, zijn gezondheid, zijn achtergrond en de hele rest, worden meegenomen. Ook al gebeurt al het andere onbewust, het is onvermijdelijk. De dingen die in de cirkel staan, zijn bepalend voor het verschil tussen individuen. Je moet deze medewerker als individu kennen omdat hij of zij uniek is, en dat werkt door op zijn of haar werk. Bovendien zijn deze individuen, die bij elk van jullie op de afdeling werken, continu aan het veranderen. Strikt genomen is deze medewerker vandaag niet meer precies dezelfde persoon die hij gister was. En morgen zal deze persoon ook weer een klein beetje anders zijn. We moeten allemaal proberen goed te beseffen dat mensen continu aan het veranderen zijn. Deze verschillen zijn niet de verschillen die een supervisor kan veranderen. We moeten gewoon erkennen dat er verschillen zijn die invloed hebben op de medewerker die zijn werk doet. SESSIE ÉÉN 37

40 GEEF EEN SAMENVATTING VAN HET PLAATJE Laten we aan de hand van dit plaatje nog eens de uitgangspunten van de training op een rijtje zetten. Gebruik het plaatje op het bord bij het noemen van deze punten. We zijn allemaal supervisors. Supervisors hebben verschillende verantwoordelijkheden. In het middelpunt daarvan staan medewerkers. Een supervisor behaalt resultaten door mensen. Tussen een supervisor en zijn of haar medewerkers bestaat er een wederkerige relatie. Dit noemen we de Werkrelaties. Door de basisregels te volgen kunnen we de werkrelaties met onze medewerkers verbeteren. Dit noemen we preventief werk of preventieve maatregelen. Hier moeten gezond verstand en een goede beoordeling bij komen. Maar, het is geen wondermiddel. De basisregels verbeteren relaties en voorkomen problemen. Ze zijn de basis van goede werkrelaties. Het gebruik zal niet alle problemen voorkomen. Maar in de praktijk zullen ze hun waarde bewijzen. Het helpt niet ze alleen als idee te aanvaarden. We moeten ze in praktijk brengen. Wanneer we naar één persoon kijken, verschilt die van alle andere. Daarom moeten supervisors hun medewerkers als individu zien. 1 uur 5 minuten tot hier Maak hier een pauze voor je verdergaat. 38 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

41 Het volgeschreven bord ziet er nu zo uit: Een supervisor behaalt resultaten door mensen Supervisor Job Relations BASISREGELS VOOR GOEDE WERKRELATIES Laat elke medewerker weten hoe goed hij of zij werkt Geef erkenning voor goed werk Medewerkers moeten als individu worden behandeld Gezin Training Onderhoud Kwaliteit Productie Veiligheid Kosten Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken Maak maximaak gebruik van ieders talenten en vaardigheden Werk Een Individu Medewerkers Achtergrond Gezondheid SESSIE ÉÉN 39

42 8. DEFINIEER WAT EEN PROBLEEM IS Plan 5 minuten Deelnemers Handboek Pagina 9 Punt 6 Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je de definitie geeft. Wat bedoelen we met een problem? Een probleem is elke situatie waarop de supervisor actie moet ondernemen. Als je het niet oplost, zal het een negatieve invloed hebben. Eén van de redenen waarom er supervisors zijn, is dat er problemen zijn. Veranderingen, botsingen en mislukkingen zijn onvermijdelijk. Ze veroorzaken problemen, die wij moeten verhelpen. Elke supervisor heeft de vaardigheid nodig individuen te begrijpen, situaties in te schatten, en met mensen te werken. We zullen nu kennis maken met een methode om problemen aan te pakken. Deze methode is gedurende lange tijd en onder allerlei verschillende omstandigheden ontwikkeld. Waar we nu aan zullen gaan werken, is de relatie tussen jullie en de medewerkers die jullie aansturen. Deze relatie is altijd dezelfde, bij ieder probleem. Deelnemers Handboek Pagina 9 Punt 6 Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je dit vetgedrukte punt toelicht. 1 uur 10 minuten tot hier De werkrelaties zijn belangrijk. Waarom? Omdat ze invloed hebben op het werk. Goede relaties leiden tot goede resultaten. Slechte relaties leiden tot slechte resultaten. Op je verantwoordelijkheden voor productie, kwaliteit enzovoorts zullen we in deze training alleen ingaan voor zover de werkrelaties er invloed op hebben. Omstandigheden veranderen continu relaties net zo. 40 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

43 9. STEL DE TWI-METHODE VOOR Plan 15 minuten Stel iedereen op zijn gemak. Verander van lesgever in verteller. Vertel het probleem van Joe Smith. Lees het niet voor. De trainer moet in staat zijn dit goed te vertellen, zonder de inhoud te veranderen, maar op een natuurlijke manier. Laten we kijken hoe een supervisor actie ondernam om een van zijn problemen op te lossen. Iets dat gebeurde in een productiebedrijf. We zijn nu over de helft van deze sessie. Dus luister maar een rustig naar het volgende: Joe Smith was een goede medewerker en hij verdiende goed. Op de afdeling was het druk; er werden regelmatig overuren gedraaid. Een tijd geleden weigerde Joe structureel, in de week of in het weekend, overuren te maken. De werkdruk was zo groot dat zijn weigering een ernstige belemmering vormde. De supervisor had Joe er meermaals op aangesproken maar Joe zei alleen dat hij niet verplicht was overuren te maken, en andere dingen te doen had. De supervisor probeerde een beroep te doen op Joes loyaliteit, maar zag dat dit nergens toe leidde. Toen ging Joe trouwen, werkte hij regelmatig over. De supervisor concludeerde hieruit dat hij bereid was overuren te maken omdat hij extra geld nodig had. Joe hield zijn goede gedrag meerdere maanden vol en leerde zelfs nieuwe machines te bedienen. Hij deed dit nieuwe werk graag, en de productie kon hierdoor behoorlijk worden opgeschroefd. Op een maandag werd Joe officieel benoemd in een nieuwe funktie en kreeg hij opslag. Dinsdags verliet Joe plotseling vroeg zijn late dienst, zonder verklaring en hij deed geen overwerk. De supervisor dacht dat Joe door het hogere loon opnieuw het financieel niet nodig had om overuren te maken. Hij besloot Joe een lesje te leren, en dacht dat de enige manier om dat te doen was, door hem in zijn oude funktie terug te zetten. SESSIE ÉÉN 41

44 Toen Joe woensdags binnenkwam, wachtte de supervisor hem op zijn weg naar de kleedkamer op en riep: He, Joe, je hoeft niet naar je nieuwe werkplek te gaan. Ik heb het er met mijn baas over gehad, en ik zet je terug in je vorige funktie. Dat zal je gelegenheid geven om over je toekomst na te denken. Misschien kom je dan tot de conclusive, dat het niet zo'n ramp zou zijn om jouw deel aan overuren voor je rekening te nemen. Veeg het bord schoon Die supervisor had een probleem, nietwaar? Wis 1/3 van het bord. Wat vinden jullie van zijn aanpak? Wis 1/3 van het bord. Wat probeerde die supervisor nu eigenlijk te bereiken? Laat de groep antwoorden Wis 1/3 van het bord. Wat wilde hij van Joe? Probeer het antwoord van de groep te krijgen: Hij wilde dat Joe overuren zou maken. Als de groep ertoe neigt de actie van de supervisor goed te keuren, herinner eraan dat wat hij wilde was dat Joe overuren zou maken. Laat de groep antwoorden Maar hij plaatste hem terug in zijn vorige functie. Zouden jullie hetzelfde hebben gedaan? Laat het gesprek niet in een lange discussie ontaarden. Als deze punten niet uit de groep naar voren komen, noem ze dan zelf: Hij deed geen poging om er achter te komen waarom Joe op die specifieke dag niet overwerkte. 42 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

45 De supervisor trok de overhaaste conclusie dat Joe, ondanks zijn kennelijke verandering, uiteindelijk toch een onverantwoordelijk persoon was. Hij dacht dat geld alles was wat Joe interesseerde. Denken jullie dat de strafmaatregel van de supervisor een uitwerking had op de afdeling? Hoe zou het met de lijn van de Werkrelaties op deze afdeling gesteld zijn? Ik zal jullie vertellen hoe het verderging. De supervisor plaatste Joe dus terug in zijn vroegere functie. Een paar dagen later bij de lunch kwam er een andere supervisor bij hem zitten en zei dat hij gehoord had dat hij nogal hard was geweest tegen Joe Smith. Joes vader was afgelopen maandag gewond geraakt bij een ongeluk. Joe verliet zijn werk en gaf aan de portier door dat hij vroeger weg moest. Maar de portier vergat dit te melden. Toen Joe woensdag weer op zijn werk verscheen, wist hij niet dat zijn supervisor niet over de gebeurtenis was geïnformeerd. Werpen deze aanvullende feiten nieuw licht op de situatie? Joe toonde een tijdlang goed werkgedrag, maar vervolgens concludeerde de supervisor dat hij het niet meer nodig vond overuren te maken omdat hij opslag had gekregen. De supervisor dacht dat hij niet meer op hem zou kunnen rekenen. Dat Joe eerder weg was gegaan, was om een goede reden. En Joe dacht dat zijn supervisor geïnformeerd was. SESSIE ÉÉN 43

46 Laten we de actie van de supervisor vanuit drie hoeken bekijken: Laat de groep alle 3 de vragen beantwoorden Hoe zou Joe zich voelen tegenover zijn supervisor? Wat vonden de andere medewerkers op de afdeling van de manier waarop Joe werd behandeld? Welke gevolgen had deze actie voor de productie? Het was verkeerd onder alle drie de gezichtspunten, nietwaar? Laat de groep antwoorden Deelnemers Handboek Pagina 9 Punt 7 Laat cursisten voor iedere stap de kaders invullen terwijl jij ze op het bord schrijft. Laat de groep antwoorden Is er een manier om dit soort fouten te vermijden? (Retorische vraag) Wat had Joes supervisor eerst kunnen doen? Als iemand oppert: Met Joe praten of Hem een kans geven het uit te leggen, vraag je: Bedoel je De feiten verzamelen? Laat de groep het zeggen en schrijf het op het bord, net zoals het op de 4-Stappen-kaart staat: Het is belangrijk ervoor te zorgen dat je het hele verhaal hebt. En dan, wat had er met deze feiten moeten gebeuren? Laat de groep het zeggen en schrijf het op het bord, net zoals het op de 4-Stappen-kaart staat: Verzamel de feiten Beoordeel en beslis Zijn we niet allenmaal geneigd overhaaste conclusies te trekken? Laat de groep antwoorden Als de beslissing is genomen, wat had hij daarna moeten doen? Laat de groep het zeggen en schrijf het op het bord, net zoals het op de 4-Stappen-kaart staat: Onderneem actie Het is altijd makkelijk de verantwoording op iemand anders af te schuiven, nietwaar? 44 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

47 Laat de groep antwoorden Nadat je actie hebt ondernomen, is het een goed idee om na te gaan hoe dit heeft uitgepakt? Schrijf op het bord, net zoals het op de 4-Stappen-kaart staat: Controleer resultaten Was de actie van de supervisor bevorderlijk voor de productie? Laat de stappen op het bord staan. 1 uur 25 minuten tot hier 10. DEEL KAARTEN UIT, GEEF SAMENVATTING 4-STAPPENMETHODE Plan 15 minuten Deel de kaarten uit, met de 4 Stappen naar boven. Geef ze aan iedereen persoonlijk, om een sterke indruk te maken. Zeg onder het uitdelen: Nu ga ik kaarten aan jullie uitdelen. Op deze kaarten staan de hoofdpunten van Job Relations. Het doel van deze training is het oefenen van de punten die op deze kaart staan. Deze kaart is, naast het Deelnemers Handboek, het enige wat we in deze training aan jullie uitreiken. We zouden het graag zien dat je deze kaart altijd bij je draagt. Vergeet niet deze kaart mee te nemen naar deze trainingssessies. Kijk nu naar de kant met de titel: Hoe een probleem aanpakken. SESSIE ÉÉN 45

48 Geef het voorbeeld door op je eigen kaart te kijken. Laat de deelnemers iedere regel van de kaart voorlezen. Herhaal en geef vervolgens toelichtingen. Houd de kaart daarbij vaak omhoog. Bepaal het doel Het is heel belangrijk eerst het doel vast te stellen en er dan pas op af te gaan. Het is net als autorijden. Als je niet weet waar je naartoe gaat, ben je alleen benzine aan het verspillen. 1. Verzamel de feiten We zagen dat de supervisor van Joe geen feiten verzamelde. Kijk naar de historie Dat betekent, kijk naar wat er tot nu toe is gebeurd. De supervisor dacht aan Joes slechte slechte gedrag, maar was blijkbaar zijn goed gedrag an afgelopen tijd vergeten. Niet alles wat over iemand bekend is, staat op papier. Je neemt ook mee, wat je over iemand weet. Ontdek welke regels en gewoontes van toepassing zijn Regels zijn schriftelijk vastgelegde normen. Gewoontes worden gevormd door opeenvolgende gevallen. Kennelijk id het in dat bedrijf een gewoonte dat je je afmeld als je eerder weglaat. En dat je aangeeft als je geen overuren gaat maken. Er is een bepaalde consensus over wat je doet in het bedrijf. Sommige dingen zijn schriftelijk vastgelegd; dat zijn de regels. Maar de ongeschreven regels gewoontes zijn net zo sterk. In feite soms sterker dan de regels. Praat met de personen om wie het gaat Joes supervisor nam niet de tijd om dat te doen. Hij praatte niet met Joe, of niet? 46 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

49 Verzamel meningen en gevoelens Deze supervisor stond er helemaal niet bij stil wat Joe voelde. Vergeet niet: wat een persoon voelt of meent, al dan niet terecht, is voor die persoon een feit en moet als zodanig worden bekeken. Zorg ervoor dat je het complete verhaal hebt Dit is een waarschuwing voor de hele Stap 1. Jullie gaven aan dat de supervisor niet het complete verhaal had. Hij wist niet waarom Joe die avond vroeger wegging. Hoe meer feiten je verzameld hebt, des te beter kun je oordelen. Je moet ervoor zorgen dat je alle feiten bij elkaar hebt voordat je enige actie onderneemt. Het is uitermate belangrijk alle feiten te verzamelen. 2. Beoordeel en beslis We moeten de feiten in overweging nemen en daar een oordeel op baseren. Hier ging Joes supervisor opnieuw de fout in. Maak een overzicht van alle feiten Kijk of er informative ontbreekt en of er tegenstrijdigheden zijn. In dit geval waren er gaten, maar de supervisor heeft niets gedaan om die te dichten. Het ongeluk van Joes vader is een groot gat in de feiten. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben Deze supervisor bekeek alleen bepaalde feiten in hun onderling verband. Hij negeerde Joes goede gedrag van de laatste tijd en concludeerde dat de opslag en Joes vroegere slechte gedrag ermee te maken hadden dat hij vroeger wegging. SESSIE ÉÉN 47

50 Welke acties zijn mogelijk? Deze supervisor dacht dat er maar één ding was dat hij kon doen. In de regel zijn er meerdere opties als we de moeite nemen alle feiten te overwegen. Check bedrijfsregels, normen & waarden en de gewoontes De supervisor moet de basisregels kennen. Hij of zij moet weten of de beoogde actie bij het beleid en de gewoontes van het bedrijf past. Analyseer doel, de uitwerkingen op elk individu, op de groep en op het resultaat Joes supervisor dacht niet aan het effect van zijn actie op zijn doel, op Joe, op andere medewerkers, op het resultaat. Trek geen overhaaste conclusies Dit is een waarschuwing voor de hele Stap 2. Denken jullie dat Joes supervisor overhaaste conclusies trok? 3. Onderneem actie Heeft deze supervisor actie ondernomen? Ja, dat wel. Maar was deze actie correct? Ga je dit zelf aanpakken? Deze vraag moet de supervisor zich stellen. Het was aan Joes supervisor dit probleem aan te pakken. Heb je hulp nodig bij de aanpak? Soms kunnen we hulp krijgen van een andere afdeling: Personeelszaken, Loonadministratie of Juridische Afdeling. We moeten alle hulp inroepen die we nodig hebben. 48 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

51 Moet je dit je supervisor melden? Je moet beslissen of een probleem je eigen bevoegdheden overstijgt. Als je het zelf kunt oplossen, moet je je baas misschien niet lastig vallen. Let op de timing van je actie De timing maakt heel veel uit voor het effect van wat je doet. Het doet er niet toe hoe goed de actie op zich is, als je het juiste moment mist, kun je alles bederven. Schuif je verantwoordelijkheid niet af Dit is een waarschuwing voor Stap 3. Ik neem aan dat we allemaal weten wat dit inhoudt: schuif het smerige werk niet naar iemand anders door. We kunnen zeggen dat Joe s supervisor zijn verantwoordelijkheid niet heeft afgeschoven. 4. Controleer resultaten Het is altijd belangrijk dat we ons afvragen hoe we gaan controleren wat onze actie heeft opgeleverd. Dan kunnen we checken of onze actie correct was of niet. Hoe snel doe je de opvolging? Je doet een eerste check zodra je redelijkerwijs kunt verwachten dat er resultaten zijn. Soms zul je daar even mee moeten wachten. Hoe vaak denk je dat je moet checken? Soms moet je iets een hele tijd in de gaten houden om zeker te zijn dat je actie niet tot een ander probleem heeft geleid. SESSIE ÉÉN 49

52 Let op de veranderingen in resultaat, houding en werkrelaties Je moet niet alleen kijken welke gevolgen je actie voor de betrokken persoon als individu had, maar ook voor de groep als geheel. Want de gedachten en meningen van de andere medewerkers op je afdeling zijn ook belangrijk. Heeft je actie de organisatie geholpen? Dit is een waarschuwing voor Stap 4, die heel belangrijk is. We hebben gezien wat er met Joe s supervisor gebeurde omdat hij naliet de feiten te verzamelen. Zelfs de feiten die hij wel had, nam hij niet allemaal mee, en bijgevolg kwam hij tot een verkeerde actie en slechte resultaten. Heb je je doel bereikt? Denk je dat Joes supervisor zijn doel heeft bereikt? Maak even een adempauze en ga dan verder met de samenvatting. Wat we de 4-Stappenmethode noemen, is niets anders dan deze 4 stappen die op deze kant van de kaart staan. In de juiste volgorde uitgevoerd vormen ze een methode om problemen aan te pakken. Het is een leidraad om onze inspanningen in goede banen te leiden. Het is beslist een nuttig instrument, echter, alleen hiermee kunnen we geen problemen oplossen. Het geeft alleen de weg aan die we moeten volgen. We moeten deze methode combineren met gezond verstand en een goede beoordeling. Met andere woorden, als we deze 4-Stappenmethode toepassen met gezond verstand, kunnen we goede resultaten behalen. En dan is onze laatste check altijd de vraag: Heb je je doel bereikt? 50 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

53 Er is niets dat echt nieuw is aan deze methode. Goede supervisors hebben deze dingen altijd al gedaan. Het is aan ons dit goede voorbeeld te volgen. Gebruikmakend van deze methode kunnen we tijd sparen bij het oplossen van problemen. En bovendien dient dit niet alleen voor ons eigen gemak, maar het hele bedrijf heeft er profijt van. Vraag de supervisors hun kaart om te draaien. Laat de deelnemers elke Basisregel voor goede werkrelaties voorlezen. Geef daarbij het volgende commentaar: Laat elke medewerker weten hoe goed hij of zij werkt Willen we niet allemaal graag weten hoe wij het doen? Bedenk wat je van die persoon verwacht Is het een goed idee een duidelijk beeld van je verwachtingen aan iemand te hebben, zodat je degene kunt laten weten hoe hij of zij het doet? Geef tips wat beter kan Helpt het veel om te zeggen: Dat is helemaal verkeerd!? Hoe zou het werken als we zeggen: Als je het een keer zo probeert? Denken jullie niet dat dat beter werkt? Geef erkenning voor goed werk Zijn we niet allemaal gevoelig voor erkenning? Iedereen krijgt graag erkenning als hij of zij iets goed doet. Zoek bewust naar extra inzet of buitengewone prestaties Soms is het iemand die gewoon buitengewoon betrouwbaar is, die enige vorm van erkenning verdient. We neigen ertoe zorgvuldige en stille werkers over het hoofd te zien. SESSIE ÉÉN 51

54 Geef directe feedback, wanneer het ijzer nog heet is Zorg dat je tijd overhoud om mensen te bedanken op het juiste moment. Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken Aan veranderingen moeten we allemaal wennen. Medewerkers zien ertegen op een methode waar ze mee vertrouwd zijn, voor iets nieuws in te ruilen. Maar als we de redenen goed uitleggen, zullen de meeste veranderingen aanvaard worden. Indien mogelijk, leg uit waarom iets gaat gebeuren Geef redenen, geen willekeurige beslissingen. We moeten vertellen waarom we iets wel of niet kunnen doen. Werk samen om de veranderingen geaccepteerd te krijgen Help je medewerkers de dingen te begrijpen. Een beetje uitleg, en ze zullen er uiteindelijk mee instemmen. Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden Dit is met name belangrijk in een concurrerende sector. Denken jullie niet dat medewerkers zoveel mogelijk hun zetten? Zoek naar vaardigheden die nog onbenut zijn Zijn jullie ervan op de hoogte welke vaardigheden er op je afdeling aanwezig zijn? Ben je soms nieuwe medewerkers aan het trainen terwijl er een geschikt persoon is aan wie je niet denkt, die ander werk doet? Soms vind je ook een ongebruikt talent in een hobby van een medewerker. 52 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

55 Belemmer niemand die zich verder wil ontwikkelen Denken medewerkers dat je hen tegenhoudt gewoon om je eigen werk gedaan te krijgen? Dit zijn de basisregels voor goede werkrelaties. We noemen ze preventief werk of preventieve maatregelen. Ze zullen je goede diensten bewijzen als je ze toepast. Als ze in praktijk worden gebracht, zullen veel problemen helemaal niet optreden. Lees nu de laatste regel op de kaart. Medewerkers moeten als individu worden behandeld Vergeet niet dat je alle medewerkers als individuen moet behandelen. Medewerkers zijn mensen, en iedere mens is uniek. Deze basisregels zullen de werkrelaties vergemakkelijken, maar ze zijn geen verzekering tegen problemen. We hebben supervisors omdat er problemen zijn die aangepakt moeten worden. Jullie en ik zijn supervisors omdat het management van ons verwacht dat we deze problemen oplossen. En het management verwacht dat we de verantwoordelijkheid niet afschuiven op anderen. Mag ik jullie nogmaals op het hart drukken deze kaart op je afdeling te gebruiken. De werkvloer is de plek om deze kaart naar de praktijk te vertalen. 1 uur 40 minuten tot hier SESSIE ÉÉN 53

56 11. GEEF EEN SAMENVATTING Plan 5 minuten Onze tijd zit er bijna op, dus laat me even samenvatten. Goed leiderschap staat op twee poten: Ten eerste, de afdeling runnen en met de personen daarin werken op een manier dat de dagelijkse contacten soepel lopen en veel problemen worden voorkomen. Hier gaan de Basisregels over. Dit zijn de preventieve maatregelen. Ten tweede, als er toch problemen optreden, deze aanpakken met de 4-Stappenmethode. Maar vergeet niet dat de toepassing van deze methode alleen niet genoeg is om resultaat te boeken. Een goede supervisor heeft daarnaast nog andere competenties: goede ideeën, gezond verstand en oordeelsvermogen. Bovendien hebben we consensus en flexibiliteit nodig. Als we dit allemaal met de methode combineren, kunnen we goede resultaten behalen. Het werk van de supervisor is geen kwestie van een kookboek met wat regels volgen, net zo min als je uit een boek kunt leren voetballen. Je kunt wel lezen hoe je een effectbal moet spelen, maar leren doe je het pas door veel te oefenen. Hetzelfde kun je zeggen over de vaardigheid om met werkrelatieproblemen om te gaan. Je moet de punten op deze kaart echt toepassen om je de vaardigheid zelf eigen te maken. Oefening baart kunst. Dat gaan we dus in de rest van deze sessies doen: deze 4 stappen oefenen. Omstandigheden veranderen nu eenmaal; er zijn wel eens botsingen; problemen horen erbij. De Basisregels en de 4 Stappen zullen je helpen daarmee om te gaan. Maar ze vormen slechts een leidraad. Zonder praktische invulling blijft die nutteloos. Deze methode werkt voor alle medewerkers van alle bedrijven. Waarom is dat zo? Omdat medewerkers mensen zijn. Je moet alleen in hun huid kruipen en hun gewoontes leren kennen. 54 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

57 Maak even een adempauze en ga verder met Hoe problemen zichtbaar worden. BESPREEK HOE PROBLEMEN ZICHTBAAR WORDEN Wat zijn problemen? Problemen zijn situaties waarop supervisors actie moeten ondernemen. Op welke manier worden problemen zichtbaar? Er zijn vier typen. Deelnemers Handboek Pagina 10 Laat cursisten de lege velden invullen en het volgen, terwijl je de definities voor de verschillende typen geeft. Problemen van het eerste type Zijn voorspelbaar Je kunt een situatie van tevoren zien aankomen. Dan kun je actie ondernemen voordat een situatie tot een probleem wordt. Bijvoorbeeld: het management kondigt beleidsveranderingen aan. Stel, het promotiebeleid gaat op de schop. Je kunt dan preventief werken en de situatie van tevoren inschatten, zodat je er later geen problemen mee krijgt. Met andere woorden, je neemt preventieve maatregeen. Problemen van het tweede type Constateer je Als je oog hebt voor je afdeling, zul je door veranderingen in het werk of in het gedrag van mensen gealarmeerd worden. Bijvoorbeeld: een persoon krijgt plotseling met iedereen in zijn omgeving ruzie. Dat is een probleem, nietwaar? Effectieve supervisors gaan hier vroeg op in. Problemen van het derde type Worden je gemeld Soms komen problemen naar je toe. Een persoon vraagt om een salarisverhoging of een overplaatsing. Of de persoon heeft een probleem of een vraag. Problemen van het vierde type Overvallen je 1 uur 45 minuten tot hier Uiteindelijk zijn er ook nog problemen, die je overvallen. Stel, je vraagt iemand iets te doen en hij weigert dit. Of iemand is altijd te laat. Supervisors kunnen dit niet negeren. SESSIE ÉÉN 55

58 12. BEKIJK DE PROBLEMEN VAN EEN SUPERVISOR OP ZIJN WERK Plan 15 minuten Supervisors hebben problemen die met mensen te maken hebben. Welke problemen hebben jullie op je afdeling? Veeg het bord schoon Deelnemers Handboek Pagina 11 Deel A & B Laat cursisten in hun Handboek de problemen noteren voor later, terwijl jij ze op het bord schrijft. Houd ze bij de les door vragen te stellen, en zorg dat je antwoorden krijgt. Laat de groep alle vier de vragen beantwoorden Veeg het bord schoon. Laat iedere deelnemer een probleem noemen. Help hen met problemen voor de dag te komen, door gerichte vragen te stellen. Vergewis je dat de medewerkers die zij aansturen, bij de genoemde problemen zijn betrokken. Schrijf de problemen op het bord (minstens 8). Voorbeelden: Medewerker verliest belangstelling voor zijn werk. Onrust verwacht omdat urenrooster zal veranderen. Medewerker komt regelmatig te laat. Medewerker wil vaak van bezigheid veranderen. Veiligheidsregels van het bedrijf worden niet opgevolgd. Prestaties van een medewerker nemen af. Slechte verhoudingen tussen oudgedienden en nieuw personeel. Iemand hangt maar wat rond op het werk. Wrijvingen tussen ploegen. Hebben deze problemen betrekking op mensen die jij aanstuurt? Moet je ten aanzien van deze problemen actie ondernemen? Zijn de relaties tussen mensen hier goed? Of zijn ze slecht? Denken jullie das de 4-Stappenmethode en de Basisregels goed zullen werken om deze problemen op te lossen? In de volgende sessies zullen we deze problemen behandelen. We gaan oefenen met problemen waarmee supervisors worden geconfronteerd, met andere woorden, de problemen die jullie op je afdeling tegenkomen en waar jullie iets aan moeten doen. 56 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

59 Morgen zullen we beginnen te oefenen, dus laat ik nu even uitleggen hoe we de oefeningen gaan aanpakken. Deelnemers Handboek Pagina 12 Deel A, B, C & D Hier staan verschillende punten door elkaar ten behoeve van een soepele presentatie. In het Deelnemers Handboek zijn ze opgesplitst in vier groepen, waardoor ze makkelijker te overzien zijn. Geef een overzicht van de punten zoals ze hier staan, en wijs erop dat dit een samenvatting is. Laat de cursisten de komende cursusdagen hun Handboek hierop naslaan. Ieder van ons zal tijdens deze bijeenkomsten de gelegenheid hebben een probleem in te brengen. Je kunt een probleem inbrengen dat je onlangs onder handen hebt gehad, of een waar je nu mee zit. Iedereen wordt gevraagd zijn probleem kort te vertellen. Daarna zou ik graag de feiten op het bord schrijven. Andere deelnemers mogen vragen over het probleem stellen. We vragen je deze problemen vertrouwelijk te behandelen; het gaat tenslotte over mensen. Gebruik geen persoonlijke namen of initialen, maar zeg gewoon meneer A, mevrouw B, enzovoorts. Het is de bedoeling dat we onze vaardigheid in het gebruik van de 4-Stappenmethode en de Basisregels ontwikkelen. Stel je probleem niet op schrift. Maak ook geen aantekeningen van de problemen die door andere groepsleden worden ingebracht, tenzij daar uitdrukkelijk om wordt gevraagd. Op deze bijeenkomsten gaan we niet beslissen welke actie de door jullie ingebrachte problemen vereisen. Het is de taak van de supervisor die het probleem inbrengt, actie te ondernemen, en hij of zij is de enige persoon die het inderdaad kan doen. Anderen moeten dus niet zeggen wat er te doen is. Onze bedoeling bij het bespreken van deze problemen is onze vaardigheid in het gebruik van de 4-Stappenmethode en van de Basisregels te vervolmaken. We zullen geen oordeel afgeven over de acties die de persoon die het probleem inbrengt, heeft ondernomen. We zullen niet beslissen of de actie goed of slecht was. Daar zijn we niet toe bevoegd, en we hebben ook niet de mogelijkheid alle feiten te verzamelen. SESSIE ÉÉN 57

60 Onthoud hoe we een probleem hebben gedefinieerd: het is een situatie waarop een supervisor actie moet ondernemen. Hiertoe behoort ook het adviseren van acties. Er zijn veel gevallen waarin je alleen maar kunt adviseren een bepaalde actie te ondernemen. Dit is echter een uitermate belangrijke taak voor supervisors. Voorwaarde is dat jij en de mensen aan wie je leiding geeft, erbij betrokken zijn anders heb je mogelijk niet alle feiten of ken je niet alle betrokken personen. Zoals ik al zei, houd wat hier gezegd wordt, in elk geval onder ons. En noem nooit namen wanneer je over je probleem spreekt. Je kunt een probleem inbrengen dat je onlangs onder handen hebt gehad. Deze problemen zijn heel geschikt omdat de feiten nog vers zijn. Maar een ouder probleem is ook prima, zolang je alle feiten nog compleet hebt. Het mag ook een probleem zijn dat je nog niet hebt aangepakt. Problemen die nog gaande zijn, zijn altijd goed. Je bewijst ons allemaal een goede dienst als je een probleem inbrengt dat niet bevredigend is opgelost. Want dan kunnen we ernaar kijken waarom het op die manier is gelopen. Breng niet het meest ingewikkelde probleem in waarmee je als supervisor ooit geconfronteerd bent geweest. Als problemen erg groot of ingewikkeld zijn, denken we in de regel: Dit is een flinke, hier kan ik maar beter eerst de feiten verzamelen en ze zorgvuldig afwegen. Van supervisors horen we vaak dat het juist bij de kleinere problemen, omdat ze zo onbeduidend lijken, makkelijker gebeurt dat de supervisor de feiten niet goed op een rijtje heeft en dus overhaaste conclusies trekt. 58 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

61 We willen hier ervaring opdoen en oefenen, zodat het een tweede natuur voor ons wordt kleinere problemen tot in de puntjes te onderzoeken. Want dan kunnen we ze op een bevredigende wijze afhandelen en achter ons laten. Supervisors zeggen vaak dat de meeste grote problemen die ze hebben, het gevolg zijn van kleine problemen die slecht zijn aangepakt. Een kleine vlam kunnen we meestal blussen met een glas water, maar als die zich dan ontwikkelt tot een heuse brand, moeten we de brandweer bellen. Soms zien we de kleine dingen over het hoofd. Je vraagt iemand iets te doen, en hij doet het gewoon niet. Of je hebt iemand die altijd te laat komt. Dat soort kleine incidenten zijn problemen. Zijn er mensen onder jullie die zich geconfronteerd zien met problemen zoals er op het bord staan? Ik bedoel, problemen die je zelf moet aanpakken? Ik zou graag 3 van jullie vragen op onze volgende bijeenkomst een probleem in te brengen. Vrijwilligers? Oké, willen, en ons de volgende keer er een vertellen, net zoals ik jullie over Joe Smith heb verteld, zodat we er samen naar kunnen kijken? Ik zal zelf ook nog een probleem inbrengen. Ons doel bij al deze problemen is het gebruik van de 4- Stappenmethode te oefenen. Vaardigheid verkrijgen we alleen door oefening. Jullie kunnen er direct me beginnen de Basisregels en de 4 Stappen toe te passen op je werk. Daar zul je de vruchten plukken van deze methode. Bedank de groep voor interesse en deelname. Herinner eraan dat deelname verplicht is. Vraag ze hun kaarten niet te vergeten. Veeg het bord schoon Vraag ze niet te laat te komen. Veeg het bord schoon. 2 uur tot hier SESSIE ÉÉN 59

62 60 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

63 SESSIE TWEE HET BELANG VAN HET VERZAMELEN VAN DE FEITEN 1. OVERZICHT VAN DE 4-STAPPENMETHODE Plan 5 minuten Bouw het 4-Stappen-plaatje op voordat de sessie begint. Zeg een paar passende woorden om de bijeenkomst te openen. Toon waardering voor het feit dat de deelnemers op tijd zijn, en vraag ze dat voor de volgende bijeenkomsten zo te houden. Check of ze hun kaarten bij zich hebben. Geef een reservekaart aan degenen die ze vergeten zijn. Als er observeerders zijn, stel ze voor en zeg: Zij willen ons programma beter leren kennen. Maar ze doen niet mee aan de discussie, stellen geen vragen en maken geen opmerkingen. Laten we onze 4-Stappenmethode voor de aanpak van problemen bekijken. Wat zijn de vier stappen die een goede supervisor volgt als hij of zij actie onderneemt ten aanzien van een probleem? Klopt. De eerste stap is het verzamelen van de feiten. Schrijf op de rechter bovenhoek van het bord: 1. Verzamel de feiten Het is heel belangrijk ervoor te zorgen dat we het complete verhaal hebben. Nadat je er echt zeker van bent dat je het complete verhaal hebt, wat is dan het volgende dat je doet? SESSIE TWEE 61

64 Klopt. De tweede stap is beoordelen en beslissen. Schrijf onder het vorige punt: 2. Beoordeel en beslis Bij deze stap moeten we oppassen dat we geen overhaaste conclusies trekken. Daarna, als we de situatie hebben beoordeeld en beslist wat een gepaste actie zou zijn, wat doen we dan? Klopt. De derde stap is actie ondernemen. Schrijf onder het vorige punt: 3. Onderneem actie Hier is het belangrijk de verantwoordelijkheid niet af te schuiven. En dan, als we actie hebben ondernomen, zijn we dan klaar? Klopt. De vierde stap is het controleren van de resultaten. Schrijf onder het vorige punt: 4. Controleer resultaten Ten slotte moeten we altijd nagaan of de actie inderdaad geholpen heeft of niet. Hier wordt een soort van wegwijzer aangeboden, die ons helpt problemen op een goede manier te doordenken. We bekijken nu deze situaties in slow motion om er een goede kijk op te krijgen. In de praktijk, op de werkvloer, kan dit proces vele malen sneller gaan, maar dan doorloop je nog steeds dezelfde stappen. 5 minuten tot hier Dit lijkt misschien tijdrovend, maar als het op lange termijn tijd bespaart, is het dat dan niet waard? Zoals ik aan het einde van de eerste sessie zei: een kleine vlam kunnen we meestal blussen met een glas water, maar als die zich ontwikkelt tot een heuse brand, dan moeten we de brandweer bellen. 62 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

65 2. ONTWIKKEL VAARDIGHEID IN HET GEBRUIK VAN DE 4-STAPPENMETHODE (Het probleem met Tina) Plan 45 minuten Focus de aandacht op het belang van stap 1: Verzamel de feiten. Bij deze methode is stap 1 essentieel, want voor het succes van stap 2, 3 en 4 hangt het ervan af, dat de feiten compleet zijn. Daarom ligt in deze sessie de nadruk op stap 1: Verzamel de feiten. Onderstreep 1. Verzamel de feiten Terwijl je dat doet, zeg je: 1. Verzamel de feiten Hier is het belangrijk dat we zeker zijn dat we het complete verhaal hebben. Bij sommige problemen is het verhaal niet compleet zolang de persoonlijke meningen en gevoelens niet worden meegenomen. Deze persoonlijke meningen en gevoelens moeten als feiten worden beschouwd. Wat iemand voelt of meent, al dan niet terecht, is voor die persoon een feit en moet als zodanig worden bekeken. Ik ga jullie nu over een probleem vertellen waarbij een supervisor met iemand praatte en belangrijke feiten verkreeg door haar meningen en gevoelens boven water te krijgen. Ik vertel dit specifieke probleem niet alleen om te benadrukken hoe belangrijk het is de feiten te verzamelen. Het biedt ons ook de mogelijkheid om te zien hoe deze supervisor het gesprek met deze persoon precies heeft aangepakt om persoonlijke meningen en gevoelens te achterhalen. Dit is een probleem waarbij het heel belangrijk is wat er gezegd wordt en hoe het gezegd wordt. Daarom zal ik het aan jullie voorlezen, zodat we precies horen wat elk van de twee zei. SESSIE TWEE 63

66 HET PROBLEEM MET TINA Lees het probleem voor. Breng het tot leven. Dreun het niet op. Spreek met drie verschillende intonaties: van jezelf, van Tina en van de supervisor. Een supervisor ziet op de werkplek een operator bij een lopende machine met de beschermkap eraf. De supervisor roept tegen haar: Tina, ik heb je gezegd dat de machine niet mag lopen zonder beschermkap! Commentaar van de trainer: Tina gilt terug: De supervisor is kwaad. Kennelijk heeft ze Tina al eerder gewaarschuwd. Als je zin hebt om me buiten te smijten, waarom zeg je dat dan niet in plaats van me de hele tijd te koeioneren! Commentaar van de trainer: Tina is ook kwaad. Supervisor: Ontspan je even. Ik wil je niet buitensmijten, Tina. Ik wil alleen niet dat je jezelf buiten spel zet door je hand te laten verbrijzelen. Het aantal keren dat die machine moet worden afgesteld, laat me vermoeden, dat er iets mis mee is. Tina: Hou toch op met dat gekoeioneer! 64 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

67 Commentaar van de trainer: De supervisor staat ongetwijfeld voor een probleem. Voordat ze nu actie ondernam, ging er heel snel het volgende door haar hoofd: Supervisor: Laten we eens kijken... Ik ken Tina al heel lang. Ze was een van de beste medewerkers op de afdeling. Ze zegt dat ik haar koeioneer. Maar zij lapt de veiligheidsregels aan haar laars. Gisteren moest ik haar op kwaliteit aanspreken. En niet zo lang geleden moest ik haar zeggen dat haar lijn achterbleef bij de rest. Wat is er met Tina gebeurd? Ik zal wel een hoop kritiek op haar hebben gegeven. Maar het was altijd iets dat gezegd moest worden. Ik kan niet accepteren dat ze risico s neemt zoals ze nu aan het doen is. En nu jullie: hoe werd dit probleem zichtbaar? Gister zei ik dat er vier manieren zijn waarop problemen zichtbaar worden. Weten jullie de vier manieren nog? Laat ze even nadenken. 1. Ze zijn voorspelbaar 2. Je constateert ze 3. Ze worden je gemeld 4. Ze overvallen je Oké, hoe zit het met dit probleem? Hoe werd het zichtbaar? Laten we eens kijken. Er was bij Tina iets veranderd, maar de supervisor deed daar toen niets mee. Ze liet het aanmodderen tot het uitliep op een open confrontatie. Dit overviel haar dus. Supervisor: Ik stel voor dat we vanmiddag bij elkaar komen om erover te praten. Ik zal je laten weten wanneer ik iemand kan krijgen om je af te lossen. SESSIE TWEE 65

68 Commentaar van de trainer: Waarom denken jullie dat de supervisor niet direct met haar praatte? Zou het iets hebben opgeleverd er te blijven en met haar te discussiëren? Ze gaat er niet op de werkvloer over door, zolang Tina kwaad is. Die middag komt Tina op het kantoor van de supervisor. Supervisor: Hoi, Tina. Ga zitten. Oké, Tina, je zult wel denken dat ik je achterna zit. Dat is helemaal niet mijn bedoeling. Een paar keer dacht ik, ik moet je stoppen, omdat je iets gevaarlijks aan het doen was. En het gebeurde de laatste tijd een paar keer dat je werk te wensen overliet. Van jou ben ik gewend dat je kwaliteitswerk levert, en zelfs nog beter. Iedere keer dat ik je een risico zie nemen dat problemen zou kunnen opleveren, moet ik je stoppen. Als je werk niet aan de norm voldoet, moet ik er ook iets van zeggen. Is er iets aan de hand met de machine? Ik weet dat je altijd de beschermkap eraf haalt en er met je hand in gaat zitten. Als er iets mis is met die machine, dan wil ik dat in orde laten maken. Commentaar van de trainer: Wat doet de supervisor hier? De supervisor probeert eerst het meest voor de hand liggende: nagaan of het probleem met de machine te maken heeft. Tina: Nou, als je denkt dat ik iedere keer naar die schakelaar loop, de boel uitzet en het bord met niet aanraken ophang, ben je echt gek, hoor. Je bent nu al aan het roepen dat ik zo weinig gedaan krijg. Als ik de helft van mijn tijd eraan moet besteden om die schakelaar aan en uit te zetten, zou ik helemaal niets 66 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

69 meer gedaan krijgen. En de andere keer zei je dat de delen niet aan de norm voldeden. Tja, als ik die machine niet iedere keer opnieuw zou afstellen, zou er geen een meer aan de norm voldoen. Commentaar van de trainer: Tina maakt het haar niet makkelijk, hé? De supervisor had haar hier kunnen onderbreken en zeggen dat het niet de helft van haar tijd zou kosten om even de machine uit te zetten. Ze had haar hier opnieuw kunnen tegenspreken. Maar ze had Tina op haar kantoor gevraagd omdat ze met haar wilde praten, en dus ging ze haar niet in de rede vallen. Supervisor: Nou, Tina, het gaat hier niet zomaar om een simpele overtreding van een regel. Er is een reden voor die veiligheidsregel. Je zou je hand kunnen verbrijzelen. Tina: En dat zou het bedrijf geld kosten, nietwaar? Commentaar van de trainer: De supervisor zou kunnen denken dat Tina kwaad was op het bedrijf vanwege geld of zou dat een overhaaste conclusie zijn? Supervisor: Oh, zeker zou dat het bedrijf geld kosten. Maar hebben we jou het idee gegeven dat geld het belangrijkste is voor ons? Tina: Nou, voor sommige mensen is dat alles wat telt. Commentaar van de trainer: Ze is ergens verbitterd over. Supervisor: Het zou ons een goede medewerker kosten. En die is moeilijker te vervangen dan geld. SESSIE TWEE 67

70 Tina: (Zucht) Nou, niet iedereen denkt er zo over. Commentaar van de trainer: Ze denkt blijkbaar aan het belang van geld voor bepaalde mensen. Hier heeft de supervisor een hint zal ze die volgen? Het gesprek met Tina liep nogal moeizaam. Waar moet de supervisor vanaf nu op letten? Is het dat wat Tina echt denkt, dat geld voor sommige mensen het enige is wat ertoe doet? Supervisor: Waarom maakt de gedachte aan geld je zo kwaad? Jij doet het op dat vlak heel goed, toch? Heb je me afgelopen lente niet verteld dat je van plan was een huis te kopen? Je zult met zijn tweeën moeten zijn om samen voor dat huis te werken, of niet? Tina: Huis? Ja, dat was zo. Behalve dat al ons spaargeld in aandelen zat. En nu is het allemaal foetsie. Banken geven niks om je als je geen aanbetaling kunt doen. Sindsdien lijkt het dat mijn man en ik alleen nog maar aan t vechten zijn meestal over geld. Supervisor: Dat spijt me, Tina. Dat wist ik niet. Ik wilde je alleen aan het denken zetten over wat een eventueel ongeval zou betekenen. Tina: Ja, dus, het spaargeld van tien jaar naar de knoppen. Het zit er niet in dat we nog genoeg kunnen sparen om van de bank een krediet te krijgen. Sowieso geeft niemand om ons! En ik hoef geen moeite meer te doen om meer geld te verdienen, of om te sparen. Dat verandert een hoop zaken. Commentaar van de trainer: Dit moet je zorgvuldig aanpakken. De supervisor wil niet dat Tina een ongeluk krijgt, en ze wil de productie weer op het normale peil hebben. Ze wil 68 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

71 een goede relatie met Tina houden. Nu heeft de supervisor de kans een speech af te steken. Ze zou Tina kunnen vertellen dat dingen uiteindelijk altijd op hun pootjes terechtkomen. Maar, ze gaat naar Tina luisteren, en praat zelf zo weinig mogelijk. Supervisor: Nou, dat is echt zonde, Tina. En ik heb geen simpel antwoord op je problemen. Maar ik kan je één ding vertellen, en dat is dat ik je nodig heb. Ik heb je hulp nodig om erachter te komen waarom deze lijn niet goed werkt. Ik begrijp nu waarom je een beetje onverschillig bent geworden ten aanzien van risico s. Maar ik weet dat je die risico s niet zou nemen als er niet iets anders mis zou zijn. Dus, is de machine versleten? Moet die gereviseerd worden? Hoe zit het met het materiaal? Commentaar van de trainer: Er zijn kennelijk twee dingen om naar te kijken: het eerste is de mens, die is het belangrijkst; het tweede is de machine. Tina: Nee, de machine is het niet. De delen die ik binnenkrijg, zijn anders dan vroeger. Er zit een braam op, en telkens na een bepaald aantal moet ik de machine leeghalen. Daarvoor moet de beschermkap eraf, en ik vergeet gewoon om hem weer terug te zetten. Zullen we het verhaal hier voor een moment onderbreken en even naar dit probleem kijken? Wat probeerde Tina s supervisor eigenlijk precies te bereiken toen ze actie ondernam? Schrijf linksboven op het bord: Wat probeert Tina s supervisor eigenlijk te bereiken? SESSIE TWEE 69

72 Deelnemers Handboek Pagina 13 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Wat wilde ze van Tina? Laat de groep het zeggen en schrijf het op het bord: Dat is het doel van Tina s supervisor. Dat Tina veilig werkt en de productie weer op het normale peil komt Laten we nu de kaart volgen. Wil iedereen die even pakken? Wat zijn de feiten? Wat waren de belangrijke feiten in het verhaal dat ik zojuist heb voorgelezen? Terwijl je dat zegt, schrijf je op de linkerkant van het bord, onder het doel, met onderstreping: Feiten Deelnemers Handboek Pagina 13 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Laat de groep de feiten noemen en schrijf ze op het bord. Zorg dat deze erbij zitten. Het hoeft niet per se in deze volgorde. Gebruik geen nummering of opsommingstekens. Was een goede werker Kwaliteit en kwantiteit daalt Veiligheidsregel gebroken Onvoorzichtig Eerder gewaarschuwd Nijdige reactie Spaargeld voor huis kwijt Gevoel: niemand geeft om haar Bramen op delen Hebben we alle belangrijke feiten van het verhaal dat ik heb voorgelezen, bij elkaar? Laten we aan de hand van de subpunten van stap 1 checken of we iets gemist hebben. Willen jullie op de kaart kijken en, wil jij het eerste subpunt voorlezen? 70 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

73 Deelnemer leest voor, trainer herhaalt en geeft commentaar. Kijk naar de historie. De historie betekent: de staat van dienst van die persoon, bijvoorbeeld prestatie, carrière, succes, enz. Hoe zit het met deze feiten? Welke feiten die op het bord staan, behoren tot dit subpunt? Dat zijn? Was een goede werker Kwaliteit en kwantiteit daalt Onvoorzichtig Eerder gewaarschuwd Doet dit jullie aan andere feiten wat betreft de historie denken, die nog niet op het bord staan? Het is belangrijk dat de groepsleden zeker zijn alle feiten te hebben. Laten we dan naar het volgende subpunt gaan., wil jij het volgende subpunt voorlezen? Ontdek welke regels en gewoontes van toepassing zijn. Wat zijn de feiten die tot dit subpunt behoren? Veiligheidsregel gebroken Nijdige reactie Missen we nog feiten die met de regels en gewoontes te maken hebben?, wil jij de volgende twee subpunten voorlezen? Praat met de personen om wie het gaat. Verzamel meningen en gevoelens. Heeft Tina s supervisor gesproken met de personen om wie het gaat? SESSIE TWEE 71

74 Het is heel belangrijk met de betrokken personen te praten om de feiten boven te halen. De belangrijkste persoon is Tina zelf. Wat zijn de feiten die Tina s supervisor te weten kwam door met Tina te praten om haar meningen en gevoelens duidelijk te krijgen? Wijs naar het bord en herhaal, terwijl je er vinkjes bij zet: Spaargeld voor huis kwijt Gevoel: niemand geeft om haar Bramen op delen Dit zijn de feiten die Tina s supervisor te weten kwam door met haar te praten om haar meningen en gevoelens te achterhalen. Oké,, wil jij de volgende waarschuwing voorlezen? Zorg ervoor dat je het complete verhaal hebt. Hebben we alle feiten uit het verhaal dat ik jullie vertelde?, wil jij het volgende hoofdpunt voorlezen? Herhaal het nadat de cursist het heeft voorgelezen, en schrijf het op het middengedeelte van het bord, met onderstreping: Beoordeel en beslis, wil jij de volgende twee subpunten voorlezen? Maak een overzicht van alle feiten. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. Wil iedereen naar de feiten kijken die we op het bord hebben gezet? Loop deze feiten eens na en check of er iets ontbreekt of dat er tegenstrijdigheden zijn. Kijk wat het verband is tussen de afzonderlijke feiten. Is het voor iedereen duidelijk?, wil jij het volgende subpunt voorlezen? 72 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

75 Welke acties zijn hier mogelijk? Herhaal en schrijf op het bord onder Beoordeel en beslis : Mogelijke acties Als de feiten zorgvuldig worden beoordeeld, kan aan verschillende mogelijke acties worden gedacht. Welke mogelijke acties zouden jullie op basis van deze feiten overwegen, als je op de stoel van deze supervisor zat? Deelnemers Handboek Pagina 13 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Laat de groep mogelijke acties noemen en schrijf ze op het bord. Mogelijkheden zijn: Waarschuwing omtrent veiligheidsregels Schorsing Rapportage slecht bewerkte delen Haar vertellen dat een huis ook niet alles is. Van welke feiten heb je gebruik gemaakt om deze mogelijke actie te overwegen? Deelnemer geeft de feiten aan waarop hij zijn beslissing over mogelijke actie baseert. Als ze zeggen: alle feiten, of ze alleen met een nummer aanduiden, laat ze dan de feiten één voor één oplezen., wil jij het volgende subpunt voorlezen? Check bedrijfsregels, normen & waarden en de gewoontes. De mogelijke actie schijnt niet te botsen met de bedrijfsregels, normen & waarden van deze afdeling. SESSIE TWEE 73

76 Welke andere mogelijke acties zouden jullie overwegen? Schrijf de mogelijke actie op het bord. Welke feiten deden je denken aan de mogelijke actie? De mogelijke actie schijnt niet te botsen met de bedrijfsregels, normen & waarden van deze afdeling. Herhaal dit tot je 3 of 4 mogelijke acties op het bord hebt staan. Check bij iedere mogelijke actie: Van welke feiten is gebruik gemaakt In strijd met bedrijfsregels, normen & waarden Mocht een actie met de bedrijfsregels, normen & waarden botsen (bijv. Loonkorting ), wis je die uit en zeg je: Deze actie zou in strijd zijn met de bedrijfsregels. Ik ben zeker dat er naast deze nog meer acties mogelijk zijn, maar aangezien we aan het oefenen zijn met het gebruik van deze kaart, zou ik graag verdergaan. Is iedereen het ermee eens? Zorg ervoor dat mensen instemmen. Oké., wil jij het volgende subpunt voorlezen? Analyseer doel, de uitwerkingen op elk individu, op de groep en op het resultaat. Laat de groep alle vier de vragen beantwoord en Brengt de mogelijke actie ons tot het doel dat Tina veilig gaat werken en dat de productie weer op het normale peil komt te zitten? Hoe zit het met de uitwerking op haar? Wat is de uitwerking op andere medewerkers? Wat is de uitwerking op het resultaat? Herhaal deze reeks vragen voor iedere mogelijke actie. Laat ze iedere vraag bespreken; zeg niet wat je er zelf van vindt. Zeg gewoon: Oké en ga verder. 74 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

77 Oké,, wil jij de volgende waarschuwing voorlezen? Trek geen overhaaste conclusies. Dit is een waarschuwing voor de hele Stap 2. Laten we nu kijken wat er met dit specifieke probleem is gebeurd. Ga door met voorlezen van het probleem. De supervisor praat nu met Tina. Supervisor: Ik begrijp dat je daar last van hebt. Ik stel voor dat we naar beneden gaan en eens naar die delen kijken. Ik vind het heel erg vanwege je geldproblemen en ik ben heel blij met je hulp. En ik begrijp nu waarom je zoveel risico nam. Toch willen we geen overtredingen van veiligheidsregels toelaten. Commentaar van de trainer: De supervisor heeft van begin tot einde welwillend naar Tina geluisterd. Ze heeft haar aangemoedigd en geholpen over de dingen te spreken die voor haar belangrijk waren. Nu ze iets concreets te pakken heeft, slechte delen, gaat ze dat checken. Later is de supervisor terug in haar kantoor en belt ze haar eigen baas op. Supervisor: Bill, kan ik eventjes langskomen? Ik wilde je graag spreken over de delen die we van de stansafdeling krijgen. Die zijn niet schoon afgewerkt. Ik heb een goede operator op onze lijn, en het belemmert haar werk en vertraagt onze hele productie. En dat was het einde van het verhaal. SESSIE TWEE 75

78 Wat waren de aanvullende feiten die Tina s supervisor verkreeg door met haar te praten over haar meningen en gevoelens? Wijs op het bord naar de aanvullende feiten: Spaargeld voor huis kwijt Gevoel: niemand geeft om haar Bramen op delen De supervisor bekeek alle feiten en was overtuigd dat ze het complete verhaal had. Het laatste deel van Stap 1 op deze kaart luidt: Zorg ervoor dat je het complete verhaal hebt, en dat is heel belangrijk. Ze ontdekte hoe het kwam dat Tina constant aan het stressen was om een achterstand bij de andere productiewerkers in te halen. Toont dit niet dat soms één enkel aanvullend feit tot een mogelijke actie kan leiden of een actie kan uitsluiten? Zouden we hetzelfde lijstje met mogelijke acties hebben als we deze feiten niet hadden? Zorg ervoor dat mensen instemmen. Welke actie ondernam de supervisor nu in het verhaal? Deelnemers Handboek Pagina 13 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Schrijf op de rechterkant van het bord en onderstreep: Help de groep de actie van de supervisor aan te geven, en schrijf op het bord (in deze volgorde): Actie Toonde medeleven met Tina Vroeg hulp van Tina Waarschuwing veiligheid Checkte delen Rapporteerde defecte delen Op grond van welke feiten, denken jullie, is deze supervisor tot deze acties gekomen? 76 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

79 Oké, laten we dan nu naar Stap 3 kijken: Onderneem actie. Laat groepsleden de punten één voor één voorlezen. Geef na ieder punt commentaar. Ga je dit zelf aanpakken? Het was een probleem van deze supervisor. Het was haar verantwoordelijkheid hier actie te ondernemen. Hulp nodig? Ja, ze kreeg hulp van Tina. Hulp van buiten was niet nodig. Melden aan supervisor? Ze legde het aan haar chef voor om ervoor te zorgen dat de delen correct worden aangeleverd; maar ze vertelde hem niet over Tina s zorgen. Waarom? Het is nergens voor nodig om anderen over dit soort persoonlijke problemen te vertellen. Timing? Tina s supervisor liet er geen gras over groeien. Is dit belangrijk? Waarom? Zelfs een goede actie kan nutteloos blijken als je het niet het juiste tijdstip kiest. Verantwoordelijkheid afschuiven? Deze supervisor heeft de verantwoordelijkheid niet op iemand anders afgeschoven. SESSIE TWEE 77

80 Laten we nu naar Stap 4 kijken: Controleer resultaten. Wil iedereen op zijn kaart kijken? Laat de punten een voor een voorlezen. Geef telkens commentaar. Hoe snel doe je de opvolging? Hoe lang, denken jullie, zal ze ermee wachten? Hoe vaak moet je checken? Hoe vaak zul je in dit geval moeten checken? Is één keer genoeg? Waar zal ze naar kijken? Het staat op de kaart... Let op de veranderingen in resultaat, houding en werkrelaties. Wil je het volgende punt voorlezen? Laat groep antwoorden Laat groep antwoorden Laat groep antwoorden Heeft je actie de organisatie geholpen? Zijn deze acties bevorderlijk voor het resultaat? Denken jullie dat Tina s supervisor haar doel zal bereiken? Heeft deze supervisor tot nu toe de 4-Stappenmethode gevolgd? Willen jullie nu je kaart omdraaien? Welke van de Basisregels voor goede werkrelaties zijn hier van toepassing? Leg de nadruk op: Laat elke medewerker weten hoe goed hij of zij werkt. Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden. Als iemand een andere Basisregel noemt, sluit ze niet uit. ALLE Basisregels zijn ALTIJD van toepassing. Om de Basisregels te benadrukken die verband houden met dit geval, lees je hiervan de subpunten voor wanneer ze genoemd worden (en bij de andere niet). Kijk dan nog even naar de slotregel: Medewerkers moeten als individu worden behandeld. Dit is altijd van toepassing. 78 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

81 CONCLUSIE VAN HET PROBLEEM MET TINA De bedoeling van dit probleem was te benadrukken hoe belangrijk het verzamelen van de feiten is, en te zien hoe deze supervisor erin slaagde persoonlijke meningen en gevoelens te achterhalen. Je kunt je voorstellen wat er had kunnen gebeuren als deze supervisor verzuimd had meer feiten te verzamelen voordat ze actie ondernam. Vinden jullie het legitiem dat Tina s supervisor haar over haar persoonlijke zaken liet praten? Dit hangt af van de persoon en van het probleem. Deze supervisor kende de persoon goed genoeg om het te kunnen doen. Heeft iemand van jullie ooit een medewerker gehad, die thuis een problem had en waardoor er problemen ontstonden op het werk? Die persoon nam het probleem mee naar zijn werk, net zoals Tina. Dat is de reden waarom de supervisor zich om persoonlijke gevoelens moet bekommeren. Is het jullie opgevallen dat Tina s supervisor, toen ze haar chef belde, niet de persoonlijke informatie doorgaf die ze over Tina had verkregen? Ze had ook kunnen zeggen: Ik heb hier beneden een vrouw die alles heeft verloren op de beurs!, maar dat deed ze niet. Ze zei: Ik heb hier een goede medewerker. Een goede supervisor vertelt persoonlijke problemen niet door aan anderen. Hierdoor wint hij of zij het vertrouwen van hun medewerkers. Veeg het bord schoon Veeg het bord schoon, behalve stappen en vraag. 50 minuten tot hier SESSIE TWEE 79

82 3. HOE KOM JE AAN DE MENINGEN EN GEVOELENS? Plan 5 minuten Denk er nogmaals aan dat meningen en gevoelens moeilijk te achterhalen zijn. We kunnen allemaal leren deze vaardigheid te ontwikkelen. Als we dit eenmaal onder de knie hebben, is het een nuttig stuk gereedschap voor een supervisor. Schrijf op het bord: Hoe kom je aan de meningen en gevoelens Hoe kreeg Tina s supervisor het eigenlijk voor elkaar dat Tina haar meningen en gevoelens uitte? Deelnemers Handboek Pagina 14 Laat cursisten de lege velden invullen terwijl je ieder punt op het bord schrijft. De supervisor had Tina kunnen tegenspreken wat betreft de tijd die het kost om de machine uit te zetten. Maar heeft tegenspraak ooit tot een bevredigende oplossing geleid? Onze eerste tip is dus: Spreek niet tegen. Schrijf op het bord: Spreek niet tegen Er was enige aanmoediging voor nodig om Tina te laten vertellen wat belangrijk voor haar was, of niet? De supervisor moest haar helpen te zeggen wat er mis was. De tip luidt dus: Moedig de persoon aan te vertellen wat belangrijk voor hem of haar is. Schrijf op het bord: Moedig de persoon aan te vertellen wat belangrijk voor hem of haar is Als je een verhaal aan t vertellen bent en iemand valt je in de rede, heb je dan zin om door te gaan? Is Tina s supervisor haar in de rede gevallen nadat ze eenmaal was gaan praten? Onze tip is: Val niet in de rede. 80 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

83 Schrijf op het bord: Val niet in de rede Had de supervisor alles kunnen bederven door de overhaaste conclusie te trekken dat Tina kwaad was vanwege geld? De tip is: Trek geen overhaaste conclusies. Schrijf op het bord: Trek geen overhaaste conclusies De supervisor had een paar keer de kans een speech af te steken, of niet? Over veiligheid, of over hoe dingen ten slotte op hun pootjes terechtkomen. Jullie hebben zeker opgemerkt dat ze dat niet deed. Met andere woorden, ze zei zelf zo weinig mogelijk. De tip is: Praat zelf zo weinig mogelijk. Schrijf op het bord: Praat zelf zo weinig mogelijk Was Tina s supervisor een goede luisteraar? Als je graag meningen en gevoelens wilt horen, moet je luisteren, of niet? Onze tip is: Luister. Wie goed kan communiceren, kan goed luisteren. Schrijf op het bord: Luister Deze tips zijn nuttig om meningen en gevoelens boven water te halen. Het is ontzettend belangrijk dat we ze in praktijk brengen. Zelfs als de meningen en gevoelens van iemand op een misvatting berusten, voor de persoon in kwestie zijn het gewoon feiten. Als we daar niet achter komen, kunnen we niet zeggen dat we alle feiten bij elkaar hebben. 55 minuten tot hier SESSIE TWEE 81

84 4. PROBLEMEN VAN DE SUPERVISORS Plan 1 uur Veeg het bord schoon, behalve stappen en vraag. Vraag de deelnemers hun schrijfgerei weg te leggen. Maak van Tina s Supervisor op het bord Deze supervisor. Behandel 2 problemen, je hebt voor ieder 30 minuten. Pas de standaardprocedure toe. 1 uur 55 minuten tot hier Herinner de presentator: Geen namen, alleen meneer A, mevrouw B, enz. Neem de kaart mee naar voren. 5. CONCLUSIE Plan 5 minuten Veeg het bord schoon en zeg ondertussen: Oké, is er ook nog met een probleem, maar we zijn helaas door onze tijd heen. Wil jij er morgen opnieuw mee komen? Morgen gaan we drie problemen doen, en is dan de eerste. Ik zal er de volgende keer zelf ook weer een inbrengen. Willen jullie allemaal zorgen dat je er een klaar hebt? Dat kan een probleem zijn dat je ziet aankomen, waar je op in wilt spelen met preventieve actie. Of je kunt een probleem inbrengen waar je nu mee zit. Of misschien kunnen we een probleem bespreken dat je net hebt afgerond. 82 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

85 Maar er zijn wel een paar vereisten: Het moet iets zijn tussen jou en iemand aan wie je leiding geeft. Het moet een probleem zijn dat onder jouw verantwoordelijkheid valt, niet het werk van iemand anders. Je moet de nodige informatie hebben over de betrokken medewerker of medewerkers: leeftijd, aantal dienstjaren, ervaring, enzovoorts. en hebben problemen besproken, waar we mee te maken krijgen. Dat zijn de soort problemen die we willen bespreken. Problemen waarbij wel actie werd ondernomen, maar geen goede resultaten zijn verkregen, zijn ook welkom. Wijs drie cursisten aan. Hebben jullie allemaal een probleem waarover je ons kunt vertellen? Om onze 4-Stappenmethode te oefenen? We zijn hier aan het oefenen met onze 4-Stappenmethode, dus een simpel probleem is prima. Bedank iedereen voor hun enthousiasme en deelname. Herinner eraan dat ieder groepslid gehouden is een probleem voor te stellen, actief mee te doen en alle sessies bij te wonen. Vraag hen hun kaarten mee te brengen en op tijd te komen. 2 uur tot hier SESSIE TWEE 83

86 OVERZICHT VAN HET BORD MET HET PROBLEEM MET TINA Wat probeert Tina s supervisor te bereiken? Dat Tina veilig werkt en de productie weer op het normale peil komt. 1. Verzamel de feiten 2. Beoordeel en beslis 3. Onderneem actie 4. Controleer resultaten Feiten Was een goede werker Kwaliteit en kwantiteit daalt Veiligheidsregel gebroken Onvoorzichtig Eerder gewaarschuwd Nijdige reactie Spaargeld huis kwijt Gevoel: niemand geeft om haar Bramen op delen Beoordeel en beslis Mogelijke acties Waarschuwing omtrent veiligheidsregels Schorsing Rapportage slecht bewerkte delen Haar vertellen dat een huis ook niet alles is Actie Toonde medeleven met Tina Vroeg hulp van Tina Waarschuwing veiligheid Checkte delen Rapporteerde defecte delen 84 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

87 1. Vraag supervisor het probleem te vertellen 2. Hoe problemen zichtbaar worden STANDAARDPROCEDURE (Nadruk op Stap 1) Kom naar voren. Is dit een probleem tussen jou en iemand aan wie jij leiding geeft? Heb je actie ondernomen? Vertel tot aan de uiteindelijke actie. (Nog niet de actie zelf.) Op welke van de 4 manieren werd het probleem zichtbaar? Indien van toepassing, benadruk: je zag een verandering aankomen. Maak vanaf hier gebruik van de kaarten. 3. Bepaal het doel Wat is het doel? Iets om je op te richten. Mag nog gewijzigd worden. Wat wil je graag dat er hier gebeurt? Heeft dit probleem een uitwerking op de groep of op het resultaat? Wat is het nettoresultaat dat je met je actie wilt bereiken? Zorg dat er overeenstemming is over het doel. 4. Verzamel de feiten De supervisor eerst, aangezien hij/zij ze zich zonder meer herinnert. Loop de subpunten van Stap 1 na op zoek naar evt. aanvullende feiten. Verzamel aanvullende feiten door de groep vragen te laten stellen aan de supervisor. 5. Beoordeel en beslis Maak een overzicht van alle feiten. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. Leg deze twee subpunten in het kort uit. Verzamel eventuele aanvullende feiten. Laat de groep mogelijke acties noemen. Presentator: Welke feiten zijn meegenomen? Check met de supervisor bedrijfsregels, normen & waarden. Laat de groep nog 2, 3 mogelijke acties noemen Check met de supervisor de vermoedelijke uitwerking op doel, individu, groep, resultaat (voor iedere mogelijke actie) 6. Ondernomen actie Laat de supervisor kort vertellen welke actie hij heeft ondernomen. Welke feiten zijn meegenomen? 7. Check Stap 3 Loop de subpunten na met de supervisor. Waarom? - Hoe? - Timing? 8. Check Stap 4 Loop de subpunten na met de supervisor. Wanneer? - Hoe vaak? - Wat? 9. Check het doel Tegen de supervisor: Heb je je doel bereikt? 10. Basisregels Tegen de supervisor: Welke Basisregels zijn van toepassing? Had je het probleem van tevoren kunnen voorkomen? Bedank hem/haar en laat hem/haar opnieuw plaats nemen. Veeg het bord schoon behalve de vraag en de stappen. Geef nooit kritiek op het probleem zelf, de actie of de resultaten. SESSIE TWEE 85

88 86 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

89 SESSIE DRIE BEOORDELEN EN BESLISSEN Zet voor begin van de bijeenkomst op het bord: Wat probeert deze supervisor te bereiken? 1. Verzamel de feiten 2. Beoordeel en beslis 3. Onderneem actie 4. Controleer resultaten 1. GEEF EEN OVERZICHT VAN DE 4-STAPPENMETHODE Plan 5 minuten Zeg een paar passende woorden om de bijeenkomst te openen. Toon waardering voor het feit dat de deelnemers op tijd zijn, en vraag ze dat voor de volgende bijeenkomsten zo te houden. Check of ze hun kaarten bij zich hebben. Geef een reservekaart aan degenen die ze vergeten zijn. Als er observeerders zijn, stel ze voor en zeg: Zij willen ons programma beter leren kennen. Maar ze doen niet mee aan de discussie, stellen geen vragen en maken geen opmerkingen. Zo, heeft iedereen zijn kaart? Laten we nog even naar de 4- Stappenmethode kijken. In onze laatste sessie, met het probleem dat ik vertelde over Tina, die haar spaargeld verloor, lag de nadruk op het belang van het verzamelen van de feiten, in het bijzonder ook de persoonlijke meningen en gevoelens. SESSIE DRIE 87

90 We hebben ernaar gekeken hoe een supervisor feiten verzamelde om een goede beslissing te kunnen nemen. Het kost enige tijd, maar op de lange termijn bespaart het tijd, of niet? Als we in het begin een juiste beslissing nemen, voorkomen we latere problemen en kunnen we verder zonder daar weer tijd aan te verspillen. Het is interessant op te merken dat mensen in andere beroepen een soortgelijke methode gebruiken. Laten we bijvoorbeeld kijken hoe een arts met problemen omgaat. Laten we dit bekijken en daarbij iedere stap op onze kaart volgen. Wil iedereen even zijn kaart erbij pakken? Laat de punten één voor één voorlezen, geef het volgende commentaar: Stap 1 Verzamel de feiten. Verzamelt een arts de feiten? Ja. Kijk naar de historie. In het geval van de arts: persoonlijke ziektegeschiedenis, bloeddruk, temperatuur, röntgenfoto s, medische ingrepen, enzovoorts. Ontdek welke regels en gewoontes van toepassing zijn. Dit zijn: medische kennis, praktijk, ethiek. Praat met de personen om wie het gaat. De arts zoekt naar aanvullende feiten bij familie, vrienden van de patiënt en anderen. Deze moeten vertrouwelijk worden behandeld. Verzamel meningen en gevoelens. Het is erg belangrijk dat de arts de gevoelens en grieven van de patiënt kent. Zorg ervoor dat je het complete verhaal hebt. Met deze stappen verkrijgt de arts alle feiten. Stap 2 Beoordeel en beslis. De diagnose, zoals artsen het noemen. Maak een overzicht van alle feiten. Orden de feiten die je zelf gehoord of gezien hebt. 88 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

91 Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. De arts zou ze symptomen noemen. Welke acties zijn mogelijk? De arts overweegt medicamenten, operatie of een andere actie. Check bedrijfsregels, normen & warden en de gewoontes. De actie van de arts is gebonden aan wetgeving en beroepsethiek. Analyseer doel, de uitwerkingen op elk individu, op de groep en op het resultaat. Heeft de patiënt iets aan een operatie? Overleeft hij die? De arts moet rekening houden met de omgeving: sommige ziekten zijn besmettelijk. Trek geen overhaaste conclusies. De arts moet een zorgvuldige diagnose stellen. Stap 3 Onderneem actie. Een arts noemt dit behandeling. Het kan een voorschrift zijn, een injectie of een operatie. Ga je dit zelf aanpakken? Als de arts er competent voor is, oké. Heb je hulp nodig bij de aanpak? Soms is er hulp nodig van een verpleegkundige of technicus met specifieke vaardigheden, bv. een röntgentechnicus of anesthesist. Moet je dit je supervisor melden? Een arts hoeft zich er niet voor te schamen een collega met meer ervaring of een specialist te raadplegen. Let op de timing van je actie. Dit is voor een arts heel belangrijk. Afhankelijk van de toestand van de patiënt moet de arts het juiste moment voor de ingreep bepalen. Schuif je verantwoordelijkheid niet af. Een goede arts schuift nooit zijn verantwoordelijkheid af. SESSIE DRIE 89

92 Stap 4 Controleer resultaten. De arts vraagt je bijvoorbeeld terug te komen voor een controle. Hoe snel doe je de opvolging? Afhankelijk van de situatie. Hoe vaak denk je dat je moet checken? Dat is verschillend. Sommige patiënten moeten continu gevolgd worden, andere niet. Let op de veranderingen in resultaat, houding en werkrelaties, dat wil zeggen, de toestand van de patiënt. Heeft je actie de orgnisatie geholpen? Is de toestand van de patiënt verbeterd? Je kunt dus zien dat de methode waar we het over hadden, ook in andere beroepen werkt, of niet? Zelfs in situaties van leven of dood neemt de arts toch de tijd voor al deze stappen. Laten we nu de schijnwerpers op Stap 2 van onze methode richten: Beoordeel en beslis. Onderstreep Stap 2: Beoordeel en beslis. 2. Beoordeel en beslis Goede beslissingen moeten goed onderbouwd zijn. Je moet de feiten hebben. Je kunt alleen een beslissing nemen op basis van wat je weet. Het maakt niet uit bij welk probleem, elk problem moet na het verkrijgen van de feiten, zorgvuldig beoordeeld worden. Een goede onderbouwing is onmisbaar om een goede beslissing te nemen. Daarom gaan we vandaag in het bijzonder aandacht besteden aan Stap 2: Beoordeel en beslis. 5 minuten tot hier Ik zal jullie opnieuw een probleem vertellen. Aangezien de woordkeuze hier belangrijk is, zal ik het aan jullie voorlezen. 90 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

93 2. PRESENTEER HET PROBLEEM MET MIKE Plan 30 minuten Een supervisor op een kantoor had al verschillende klachten ontvangen over Mike, een man die daar sinds ongeveer 7 maanden werkte. Het was duidelijk dat Mike niet bepaald goed samenwerkte met de andere medewerkers van het kantoor. Bijvoorbeeld op de wekelijkse vergaderingen, waar lopende projecten werden besproken en toekomstige activiteiten gepland, was Mike vaak afwezig, en als hij er al was, deed hij duidelijk niet mee. Voordat hij naar het kantoor werd overgeplaatst, had Mike in de verkoop gewerkt. Hij had de pech gehad bij een auto-ongeluk een blessure aan zijn voet op te lopen, waardoor hij 6 maanden niet kon autorijden. Mike werd naar het kantoor overgeplaatst zodat hij zijn volledige loon uitbetaald kon krijgen in plaats van alleen een ziektewetuitkering. Mike had zich al sinds zijn overplaatsing niet bereid getoond tot samenwerking, maar sinds zijn voet was geheeld, liet hij weten dat het kantoorwerk hem niet beviel en dat hij zo snel mogelijk terug wilde naar zijn vroegere functie in de buitendienst. Op kantoor was het echter nogal druk, en er was behoefte aan de extra personeel. Mike was weliswaar niet enthousiast over zijn werk, competent was hij wel. Bovendien was Mike onlangs nog ingedeeld bij een cruciaal 6-maanden-project, dat hij samen met één van de andere kantoormedewerkers zou uitvoeren. Al snel klaagde de andere collega van het team dat Mike geen enkele moeite deed voor het project en geweigerd had een benodigd verslag te maken. De supervisor legde dat aan Mike voor en vroeg hem zich meer in te zetten voor zijn werk. Mike zei dat het lopende project of het kantoor hem niets kon schelen en hij alleen weer de buitendienst in wilde. De supervisor was behoorlijk kwaad over zijn houding. De afdelingsmedewerkers keken toe, nieuwsgierig wat er zou gebeuren. De supervisor vond het tijd om actie te ondernemen. SESSIE DRIE 91

94 Vandaar, hoe werd dit probleem zichtbaar? Weten jullie nog de vier manieren? (Laat de cursisten proberen ze op te noemen.) Ze zijn voorspelbaar Je constateert ze Ze worden je gemeld Ze overvallen je. Geef commentaar over hoe het probleem opkwam en hem overviel ondanks dat de manager was gewaarschuwd: verhalen van andere collega s. BEPAAL HET DOEL Wat is het doel bij dit probleem? Wat wilde de supervisor van Mike? Deelnemers Handboek Pagina 15 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Laat de groep het doel noemen en schrijf het op het bord: STAP 1 VERZAMEL DE FEITEN Het werk gedaan krijgen zonder ergernis op de afdeling Deelnemers Handboek Pagina 15 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Gebruik de kaart. Laten we de feiten op het bord zetten. Wat waren de feiten? Gebruik de standaardprocedure om snel deze feiten te verzamelen. Het hoeft niet per se in deze volgorde. Zet ze op het bord. Laat onderaan ruimte om later aanvullende feiten bij te kunnen plaatsen. Feiten 7 Maanden op kantoor Weigert samenwerking Blessure voet Op kantoor voor volledig salaris Voet geheeld Wil terug naar buitendienst Kantoor druk 6-Maanden-project Weigert verslag te maken Supervisor kwaad Afdeling kijkt toe 92 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

95 Hebben we het complete verhaal? Even checken met de kaart. Loop de subpunten na. Check de waarschuwing. Als iemand zegt: We hebben niet het hele verhaal, zeg je: Als jij Mikes supervisor was, zou je meer feiten hebben verzameld. Maar deze supervisor ging tot actie over gebaseerd op alleen deze feiten. Dus laten we verdergaan. STAP 2 BEOORDEEL EN BESLIS Ga verder met de standaardprocedure voor Stap 2. Deelnemers Handboek Pagina 15 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Laat de groep mogelijke acties noemen. Dat zou kunnen zijn: Schorsing Overplaatsing Ontslag Verslag afmaken, daarna overplaatsing Beoordeel en beslis Mogelijke acties Probeer goede acties genoemd te krijgen, om straks te laten zien dat deze supervisor niet alle feiten meenam die hij had. Check de gebruikte feiten en bedrijfsregels, normen & waarden. Toets mogelijke acties aan doel en mogelijke uitwerking op individu, groep en resultaat. Laten we nu kijken hoe het afliep met dit probleem. Benadruk het verschil tussen de supervisor van het kantoor en de supervisor van de Sales-afdeling. De supervisor van het kantoor meldde dit aan zijn eigen baas en ontsloeg Mike. Mike klaagde daarover bij zijn vroegere supervisor van de Sales-afdeling. De Sales-supervisor belde de baas van de kantoor-supervisor op en gaf de volgende feiten door; feiten die de kantoor-supervisor had kunnen achterhalen. SESSIE DRIE 93

96 Mike was bijna 20 jaar bij het bedrijf in dienst en was een succesvolle verkoper. Hij hield van de buitendienst, al betekende dit dat hij het grootste deel van de tijd onderweg was. Hij hield niet van kantoorwerk en wist niet dat men hem op het kantoor had gezet om ervoor te zorgen dat hij zijn volle loon bleef ontvangen. De kantoor-supervisor had niet eens bij Mikes vroegere supervisor naar zijn staat van dienst gevraagd voordat hij actie ondernam. De feiten kwamen alleen boven door de tussenkomst van de vroegere supervisor. Ten slotte werd Mike in zijn vroegere functie hersteld en met terugwerkende kracht betaald. Wat waren de nieuwe feiten van Mikes vroegere supervisor? Laat de groep aanvullende feiten noemen en vul de lijst daarmee aan. Deelnemers Handboek Pagina 15 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Dat waren de gemiste feiten. 20 Jaar bij het bedrijf Succesvolle verkoper Hield van buitendienst Wist niet waarom op kantoor loon STAP 3 ONDERNEEM ACTIE Dan gaan we naar Stap 3: Onderneem actie. Welke actie ondernam deze supervisor? Deelnemers Handboek Pagina 15 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Schrijf op het bord: Actie Ontslag Mike Wat waren de feiten waar Mikes supervisor zich op baseerde toen hij de beslissing nam Mike te ontslaan? Wijs ze aan op het bord (hoe minder hoe beter). 94 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

97 Wat zijn nu de feiten, denk je, die Mikes supervisor niet in aanmerking heeft genomen voor zijn beslissing? Benadruk de feiten die hij had, maar niet gebruikte. Zou dit de situatie van Mike wat kansrijker maken? Is dit voor jullie een aanwijzing dat de supervisor Mike niet zou hebben ontslagen als hij alle feiten die hij had, verstandig zou hebben overwogen? De supervisor heeft slechts een deel van de feiten die hij had, meegewogen bij zijn beslissing. Hij gebruikte niet alle feiten. Dit leidde tot een slechte beslissing en tot slechte resultaten. Andere supervisors hadden misschien een groter gewicht toegekend aan de feiten die hier gemist zijn. Dan zouden ze andere beslissingen hebben genomen, zoals deze op het bord onder Mogelijke acties staan. Geef commentaar bij de subpunten van Stap 3. Volg de standaardprocedure. Laat de groep de kaart volgen en de subpunten voorlezen. Ga je dit zelf aanpakken? Zelf aanpakken? Dit was zijn probleem. Heb je hulp nodig bij de aanpak? Hulp bij de aanpak? Hij vroeg niet om hulp. Moet je dit je supervisor melden? Je supervisor melden? Hij meldde het aan zijn baas. Laat de groep antwoorden Let op de timing van je actie. Timing van de actie? Was dit het juiste moment voor actie? SESSIE DRIE 95

98 Schuif je verantwoordelijkheid niet af. Tenminste op dit punt deed de supervisor het goed: hij schoof zijn verantwoordelijkheid niet af. STAP 4 CONTROLEER RESULTATEN Stap 4 is het controleren van de resultaten. Geef commentaar bij de subpunten van Stap 4. Volg de standaardprocedure. Gebruik de kaarten. Lees de eerste 2 subpunten voor. Hoe snel doe je de opvolging? Hoe vaak denk je dat je moet checken? Hoe snel moet hij checken? Hoe vaak moet hij checken? Deze supervisor bekommerde zich niet om de resultaten van zijn actie. Hij dacht kennelijk dat met het ontslag van Mike het probleem was opgelost. Let op de veranderingen in resultaat, houding en werkrelaties. Veranderingen in resultaat, houding en werkrelaties? Deze supervisor maakte zich onmogelijk in de ogen van het individu, de groep en het management. Heeft je actie de organisatie geholpen? Laat de groep antwoorden Was deze actie nuttig voor het resultaat? Heeft deze supervisor zijn eigen doel bereikt? BASISREGELS Zijn er volgens jullie Basisregels die dit soort problemen kunnen voorkomen als ze worden toegepast? Benadruk: Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden. (Preventie) 96 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

99 Ook: Laat elke medewerker weten hoe goed hij of zij werkt en Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken. Als deze Basisregels waren toegepast, had dit probleem misschien voorkomen kunnen worden. Bij dit probleem is het interessant op te merken dat niet alleen de feiten niet compleet waren. Daarnaast heeft deze supervisor ook geen goede afweging gemaakt van de feiten die hij wel had. Veeg het bord schoon 35 minuten tot hier Als hij een groter gewicht had toegekend aan een paar schijnbaar onbeduidende feiten, bijvoorbeeld dat Mike graag terug naar de buitendienst wilde, had hij niet dezelfde actie ondernomen. Wis het bord behalve de vraag en de stappen. 3. PROBLEMEN VAN DE SUPERVISORS Plan 1 uur 20 minuten Bespreek 3 problemen 1 probleem: 30 minuten 2 problemen: elk 25 minuten Maak telkens gebruik van de standaardprocedure. 1 uur 55 minuten tot hier 4. CONCLUSIE VAN DE DERDE SESSIE Plan 5 minuten Ik wil graag drie van jullie vragen morgen een probleem te presenteren. Zelf zal ik er ook weer een inbrengen. Wijs 3 mensen aan. SESSIE DRIE 97

100 Maar laten we eerst dit duidelijk maken: Wat is een probleem? Zoals we al zeiden, een probleem is alles waarop de supervisor actie moet ondernemen. Herinneren jullie je de manieren hoe problemen zichtbaar worden? Ze zijn voorspelbaar Je constateert ze Ze worden je gemeld Ze overvallen je Voorspelbaar zijn problemen die je van tevoren ziet aankomen omdat de situatie gaat veranderen. Bijvoorbeeld, als nieuwe richtlijnen of regels worden ingevoerd. Je weet van vroegere rapporten of door eigen ervaring dat een bepaald voorschrift mogelijk aanleiding zal geven tot problemen. Daarom neem je preventieve maatregelen om ervoor te zorgen dat deze problemen niet optreden. Constateren betekent dat je dingen opmerkt op je afdeling: tekenen dat er onrust dreigt, een probleem in de dop. Bijvoorbeeld, iemand krijgt plotseling met iedereen ruzie. Als er veranderingen optreden, merk je dat op, dus je constateert iets. Gemeld worden wil zeggen, er wordt iets van je gevraagd. Bijvoorbeeld, iemand vraagt opslag of een overplaatsing. Overvallen word je als de situatie een punt heeft bereikt waar je moet ingrijpen. Bijvoorbeeld, iemand lapt de voorschrijften aan zijn laars, is altijd te laat of komt helemaal niet opdagen. Laten we nog één keer naar het probleem met Mike kijken en hoe het zichtbaar werd. Op het moment dat Mike van de buitendienst naar het kantoor werd overgeplaatst, had de supervisor kunnen bedenken dat dit tot moeilijkheden zou kunnen leiden. Als hij dit had zien aankomen, zouden we kunnen zeggen dat het probleem voor hem voorspelbaar was. 98 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

101 Als deze supervisor het probleem meteen had aangepakt bij de eerste klachten dat Mike niet meewerkte, zouden we kunnen zeggen dat het zichtbaar werd toen hij het constateerde. Als hij het had aangepakt toen Mike liet weten dat hij terug naar de buitendienst wilde, zouden we kunnen zeggen dat het probleem hem werd gemeld. Hoe dan ook, hij ondernam geen van deze acties. In plaats daarvan wachte hij tot het uitliep op een open confrontatie en een hevige woordenwisseling. Toen pas pakte hij het probleem aan, dus we kunnen zeggen dat het zichtbaar werd toen het hem overviel. Als hij het eerder aangepakt zou hebben, dan had hij het probleem misschien kunnen voorkomen, dat het probleem ontstond. Bijvoorbeeld op het moment van constateren of bij het voorspellen van het probleem door van de Basisregels voor goede werkrelaties toe te passen. Bedank de deelnemers voor hun enthousiasme. Druk ze op het hart dat om een certificaat te ontvangen, iedere supervisor een probleem moet presenteren, actief moet meedoen en alle sessies bijwonen. Vraag hen voor de volgende sessie op tijd te zijn, enthousiast mee te doen en hun kaarten niet te vergeten. Wat ik jullie allemaal wil vragen om vanaf nu te doen, zonder uitstel, is dat je ermee begint deze principes van Job Relations in praktijk te brengen. Hiervoor vraag ik jullie de 4-Stappenmethode en de Basisregels voor goede werkrelaties die op deze kaart staan, te onthouden. En ook de aantekeningen die jullie gisteren hebben gemaakt over Hoe je aan meningen en gevoelens komt. Het is nodig dat we deze dingen van buiten kennen. Veeg het bord schoon 2 uur tot hier Op de laatste dag van de training, overmorgen dus, zal ik jullie vragen deze op te zeggen zonder op je kaart te kijken. Ik weet dat jullie het allemaal druk hebben, maar leer deze dingen van buiten. Dit is een verandering die ons allemaal raakt, dus ik vertel het jullie vooraf. Wis het bord. SESSIE DRIE 99

102 OVERZICHT VAN HET BORD MET HET PROBLEEM MET MIKE Wat probeert deze supervisor te bereiken? Het werk gedaan krijgen zonder ergernis op de afdeling 1. Verzamel de feiten 2. Beoordeel en beslis 3. Onderneem actie 4. Controleer resultaten Feiten 7 Maanden op kantoor Weigert samenwerking Blessure voet Op kantoor voor volledig salaris Voet geheeld Wil terug naar buitendienst Kantoor druk 6-Maanden-project Weigert verslag te maken Supervisor kwaad Afdeling kijkt toe 20 Jaar bij het bedrijf Succesvolle verkoper Hield van buitendienst Wist niet waarom op kantoor loon Beoordeel en beslis Mogelijke acties Schorsing Overplaatsing Ontslag Verslag afmaken, daarna overplaatsing Actie Ontslag Mike 100 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

103 1. Vraag supervisor het probleem te vertellen 2. Hoe problemen zichtbaar worden STANDAARDPROCEDURE (Nadruk op Stap 2) Kom naar voren. Is dit een probleem tussen jou en iemand aan wie jij leiding geeft? Heb je actie ondernomen? Vertel tot aan de uiteindelijke actie. (Nog niet de actie zelf.) Op welke van de 4 manieren werd het probleem zichtbaar? Indien van toepassing, benadruk: je zag een verandering aankomen. Maak vanaf hier gebruik van de kaarten. 3. Bepaal het doel Wat is het doel? Iets om je op te richten. Mag nog gewijzigd worden. Wat wil je graag dat er hier gebeurt? Heeft dit probleem een uitwerking op de groep of op het resultaat? Wat is het nettoresultaat dat je met je actie wilt bereiken? Zorg dat er overeenstemming is over het doel. 4. Verzamel de feiten De supervisor eerst, aangezien hij/zij ze zich zonder meer herinnert. Loop de subpunten van Stap 1 na op zoek naar evt. aanvullende feiten. Verzamel aanvullende feiten door de groep vragen te laten stellen aan de supervisor. 5. Beoordeel en beslis Maak een overzicht van alle feiten. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. Leg deze twee subpunten in het kort uit. Verzamel eventuele aanvullende feiten. Laat de groep mogelijke acties noemen. Presentator: Welke feiten zijn meegenomen? Check met de supervisor bedrijfsregels, normen & waarden. Laat de groep nog 2, 3 mogelijke acties noemen Check met de supervisor de vermoedelijke uitwerking op doel, individu, groep, resultaat (voor iedere mogelijke actie) 6. Ondernomen actie Laat de supervisor kort vertellen welke actie hij heeft ondernomen. Welke feiten zijn meegenomen? 7. Check Stap 3 Loop de subpunten na met de supervisor. Waarom? - Hoe? - Timing? 8. Check Stap 4 Loop de subpunten na met de supervisor. Wanneer? - Hoe vaak? - Wat? 9. Check het doel Tegen de supervisor: Heb je je doel bereikt? 10. Basisregels Tegen de supervisor: Welke Basisregels zijn van toepassing? Had je het probleem van tevoren kunnen voorkomen? Bedank hem/haar en laat hem/haar opnieuw plaats nemen. Veeg het bord schoon behalve de vraag en de stappen. Geef nooit kritiek op het probleem zelf, de actie of de resultaten. SESSIE DRIE 101

104 102 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

105 SESSIE VIER PREVENTIEF WERKEN EN RESULTATEN CONTROLEREN Zet voor begin van de bijeenkomst op het bord: Wat probeert deze supervisor te bereiken? 1. Verzamel de feiten 2. Beoordeel en beslis 3. Onderneem actie 4. Controleer resultaten 1. OEFEN DE STAPPEN 3 EN 4 Plan 30 minuten Zeg een paar passende woorden om de bijeenkomst te openen. Toon waardering voor het feit dat de deelnemers op tijd zijn, en vraag ze dat voor de volgende bijeenkomsten zo te houden. Check of ze hun kaarten bij zich hebben. Geef een reservekaart aan degenen die ze vergeten zijn. Als er observeerders zijn, stel ze voor en zeg: Zij willen ons programma beter leren kennen. Maar ze doen niet mee aan de discussie, stellen geen vragen en maken geen opmerkingen. Ik denk dat jullie inmiddels allemaal beseffen dat we in deze sessies niet proberen jullie problemen op te lossen, maar dat we de toepassing van de 4-Stappenmethode en de Basisregels voor goede werkrelaties oefenen, die op de kaart staan. De Basisregels zijn nuttig om problemen te voorkomen, de 4-Stappenmethode, om actie te ondernemen bij problemen die toch optreden. Het werk van de supervisor wordt hierdoor stukken makkelijker. SESSIE VIER 103

106 Aan de hand van het probleem met Tina hebben we in de tweede sessie besproken hoe je aan feiten komt door persoonlijke meningen en gevoelens boven te halen. In de laatste sessie hebben we aan de hand van het probleem met Mike Stap 2 geoefend: Beoordeel en beslis. Vandaag gaan we Stap 3 en 4 onder de loep nemen: Onderneem actie en Controleer resultaten. Onderstreep stappen 3 en Onderneem actie 4. Controleer resultaten Door uitbreiding, nieuwe producten, nieuwe materialen, nieuwe productiemethoden en vele andere oorzaken vinden er veranderingen plaats bij iedere organisatie, in het hele land. Er zijn vele soorten veranderingen, bijvoorbeeld met betrekking tot: Modellen of kwaliteit van producten Opstelling van werkbanken of machines Werkuren of dienstroosters PROBLEEM MET BETREKKING TOT NIEUWE VERANTWOORDELIJKHEDEN VOOR TEAMLEIDERS Het volgende probleem is een voorbeeld van één soort verandering. Ik ga jullie nu een probleem voorleggen dat laat zien hoe een supervisor preventief actie ondernam en hoe ze de resultaten van die actie controleerde. Omdat de woordkeuze belangrijk is, ga ik het aan jullie voorlezen. 104 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

107 De directeur van het bedrijf vroeg Mary Brown, de productiemanager, naar zijn kantoor. Hij vertelde haar dat het management besloten had het bedrijf anders te organiseren en meer nadruk te leggen op kleine teams. De manager vroeg Mary ermee te beginnen bepaalde verantwoordelijkheden naar de teamleiders te verschuiven, zoals de werkverdeling, de productierapportages en de beoordeling van de operators. Tot op dat moment werden deze taken door de afdelingsleiders uitgevoerd. Hij zei ook tegen haar dat de teamleiders voor het verrichten van deze taken dezelfde bevoegdheden krijgen die tot nu toe de afdelingsleiders hadden. Mary bekeek de zaak zorgvuldig. Daarbij nam ze de volgende feiten in overweging: De meeste teamleiders waren goede operators, die gevraagd waren om te helpen met bepaalde taken, maar zij hadden geen ervaring als manager. Omdat ze verantwoordelijkheden van de afdelingsleiders zouden overnemen, voorzag Mary problemen. Dit was een grote verandering. Sommige supervisors zouden erop tegen zijn. Ook zouden sommige medewerkers zouden de nieuwe verantwoordelijkheden van de teamleiders niet zien zitten. Dit was het probleem waar Mary mee geconfronteerd werd. Zou ze er iets aan moeten doen? Weten jullie allemaal nog de vier manieren waarop problemen zichtbaar worden? Zijn voorspelbaar Constateer je Worden je gemeld Overvallen je Deze vier punten zijn iets om heel goed te onthouden. Op welke van de vier manieren werd dit probleem zichtbaar? Voor een verandering zoals deze en op basis van ervaringen uit het verleden waren problemen te voorzien. Omdat Mary voorbereidingen trof om deze te voorkomen, kunnen we zeggen dat de Mary het probleem zag aankomen: het was voorspelbaar. SESSIE VIER 105

108 BEPAAL HET DOEL Deelnemers Handboek Pagina 16 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Wat was het doel van de supervisor? Laat de groep het zeggen en zet het op het bord: STAP 1 VERZAMEL DE FEITEN Acceptatie van teamleiders als leden van het management Volg de standaardprocedure. Deelnemers Handboek Pagina 16 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Laat de groep deze feiten noemen. Het hoeft niet per se in deze volgorde. Als je ze niet allemaal bij elkaar kunt krijgen, vul aan tijdens het nalopen van de kaart. Feiten Voorheen teamleiders geen leidinggevende postie Teamleiders: werkindelen, productierapportage, beoordeling Zelfde gezag als afdelingsleiders Geen ervaring of training als manager Problemen te voorzien: afdelingsleiders, medewerkers Is er iets dat we gemist hebben? Laten we de kaart pakken om te checken. Loop de subpunten van Stap 1 na: Verzamel de feiten. Gebruik de kaarten. Bij het punt Praat met de personen om wie het gaat : wijs erop dat Mary niet met personen kon praten om feiten te verzamelen zonder haar preventieve actie te bederven. Maar in dit geval kende ze hun meningen en gevoelens al zij zouden het niet zien zitten. 106 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

109 Deelnemers Handboek Pagina 16 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. STAP 2 BEOORDEEL EN BESLIS Volg de standaardprocedure. Maak een lijst van mogelijke acties die de groep voorstelt. Dat kan zijn: Algemene vergadering Aankondiging op prikbord Verantwoordelijkheid geven en niets zeggen Check de gebruikte feiten en bedrijfsregels, normen & waarden. Beoordeel en beslis Mogelijke acties Toets alle mogelijke acties op doel, en op mogelijke uitwerking op individu, groep en resultaat. Mary deed het volgende: Ze overdacht de situatie heel zorgvuldig. Toen praatte ze één voor één met haar afdelingsleiders en met diegenen onder de operators die als informele leiders werden gezien. Ze informeerde hen over de feiten en vroeg hen haar te helpen. Er ontstond nogal wat commotie; sommigen zeiden dat ze het niet zouden pikken. Mary gaf hun de gelegenheid hun zegje te doen en stoom af te blazen. Uiteindelijk stemden ze toe. Ze organiseerde ook een training om de teamleiders te leren rapporten op te maken en beoordelingen uit te voeren. Tegen de tijd dat de teamleiders hun nieuwe taken op zich namen, was de storm over, de mensen accepteerden de verandering en werkten mee. Voordat de teamleiders aan de slag gingen, praatte Mary met hen en zei dat ze vanwege de nieuwe situatie rekening moesten houden met moeilijkheden en dat ze er goed aan deden zich een dikke huid te hebben. Ze vroeg hen hun best te doen omdat hun succes ook gevolgen zou hebben voor de verantwoordelijkheden die in de toekomst aan teamleiders gegeven zouden worden. SESSIE VIER 107

110 Op de eerste dag dat de teamleiders aan hun nieuwe taak begonnen, praatte Mary met de afdelingsleiders en, later op de dag, met de informele leiders met wie ze eerder had gepraat. Zij konden haar melden dat de teamleiders kennelijk geaccepteerd werden en dat alles in orde was. Mary bedankte hen voor hun hulp, en om zeker te zijn dat haar preventieve actie goed werkte, hield ze de situatie nog enige tijd nauwlettend in de gaten. STAP 3 ONDERNEEM ACTIE Deelnemers Handboek Pagina 16 Laat cursisten deze pagina invullen terwijl jij de analyse op het bord opbouwt. Laat de groep de acties van de supervisor noemen en schrijf ze op het bord. In deze volgorde. Actie Informeerde vooraf over de feiten aan de agdelingsleiders en de informele leiders Vroeg hun hulp Liet ze stoom afblazen Gaf training Vroeg medewerking van teamleiders Op welke feiten baseerde Mary deze actie? (Wijs ze aan, een voor een, ook als iemand zegt: Allemaal ) Gebruik de kaart. Laat de groep bij ieder punt het antwoord geven. Mary pakte dit zelf aan. Waarom? Mary vond het als productiemanager haar taak, en zij was de meest geschikte persoon om dit af te handelen. Kreeg Mary hulp? Welk voordeel had dat? Mary kreeg hulp van de afdelingsleiders en van de informele leiders, want zij waren vanuit hun positie in staat om te helpen de verandering geaccepteerd te krijgen. 108 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

111 Had Mary dit aan haar supervisor moeten melden? Mary s supervisor had dit aan haar overgelaten en verwachtte van haar dat ze de juiste actie zou ondernemen. Op welke manier droeg de timing bij tot het succes van haar actie? Mary plande precies de tijd die nodig was voor hen om stoom af te blazen en tot bedaren te komen voordat ze de nieuwe taken gaf aan de teamleiders. Had Mary de verantwoordelijkheid kunnen afschuiven? Hoe? Ze had het management de schuld kunnen geven van het idee en dus van het slechte resultaat, als ze het tot een probleem had laten komen. STAP 4 CONTROLEER RESULTATEN Volg de kaart. Laat de groep bij ieder punt het antwoord geven. Hoe snel? Waarom was het belangrijk om meteen te checken? Deze verandering had een uitwerking op het hele bedrijf. Hoe vaak? Mary volgde de situatie op de voet. Waarom? Mary moest het van dichtbij volgen totdat ze er zeker van was dat de verandering geaccepteerd was. Heeft Mary de uitwerking gecheckt op houdingen, werkrelaties en resultaat? Waar keek ze naar? Goede houding van supervisors betekent acceptatie. Uit goede werkrelaties met medewerkers op de afdeling blijkt hun acceptatie. SESSIE VIER 109

112 Heeft haar actie de organisatie geholpen? Heeft Mary haar doel bereikt? Hoe kon ze dat weten? Ze volgde Stap 4. BASISREGELS Willen jullie je kaart nu omdraaien? Welke Basisregels werden bij dit probleem toegepast? Zorg dat de Basisregels 3 en 4 worden genoemd: Veeg het bord schoon Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken. Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden. Wis het bord behalve de vraag en de stappen. 30 minuten tot hier 2. BESPREEK HET EFFECT VAN VERANDERINGEN Plan 5 minuten Laten we kijken hoe belangrijk het is om veranderingen die personen en groepen raken, vroegtijdig voor te bereiden. Die verandering op Mary s afdeling was iets nieuws. Individuele medewerkers hadden persoonlijke gevoelens over hoe deze verandering hen zou raken. Mensen wennen eraan dingen op een bepaalde plaats of op een bepaalde manier te doen. We hebben allemaal de neiging ons af te vragen of het nou echt nodig is om dingen te veranderen, waar we aan gewend zijn. Hoe zou het voor jullie voelen als er een verandering op komst was bij iets waaraan je gewend bent? 110 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

113 Verzetten medewerkers zich tegen veranderingen die van invloed zijn op hun werkplek, hun gereedschap of op de mensen met wie ze werken? Echt wel, hé? Dit is dan precise het moment waar één van onze Basisregels voor goede werkrelaties van pas komt: Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken. De weg effenen voor een verandering is ook een goede maatregel wanneer er veranderingen met betrekking tot betalingen, dienstrooster, werkplekken, nieuwe machines, nieuwe producten of materialen gepland zijn. Nieuwe verantwoordelijkheden voor een groep mensen, die dit nooit gehad hebben, of nieuwe taken voor mensen die dat nog nooit gedaan hebben, zijn typische problemen waaraan supervisors vooraf iets kunnen doen. Met dergelijke voorbereiding voorkom je dat later problemen optreden, spaar je tijd en verbeter je de onderlinge relaties. Het is net een preventief middle. 35 minuten tot hier Maar ook als de verandering goed is voorbereid, is het verstandig de resultaten te controleren om te zien hoe de personen of groepsleden zich aan de nieuwe situatie aanpassen. 3. PROBLEMEN VAN DE SUPERVISORS Plan 1 uur 20 minuten Bespreek 3 problemen 1 probleem: 30 minuten 2 problemen: elk 25 minuten Maak gebruik van de standaardprocedure. 1 uur 55 minuten tot hier SESSIE VIER 111

114 4. CONCLUSIE VAN DE VIERDE SESSIE Plan 5 minuten Supervisors in de hele wereld hebben geleerd hun verschillende werkrelaties met hun medewerkers zorgvuldig te evalueren. Met andere woorden, ze kijken naar de dagelijks, optredendende problemen op hun afdeling. Ik herhaal het nog eens: we oefenen hier het gebruik van de 4- Stappenmethode. Met deze vaardigheid leren we beter om te gaan met de problemen op het vlak van menselijke relaties op ons werk. In het verhaal van vandaag over de nieuwe verantwoordelijkheden van de afdelingsleiders zijn twee van onze Basisregels voor goede werkrelaties van toepassing: Vertel mensen vooraf over veranderingen die hen raken en Maak maximaal gebruik van ieders talenten en vaardigheden. Deze Basisregels zijn een soort preventieve gezondheidszorg. Als we hier problemen voorkomen, hoeven we ze later niet op te lossen. De opdracht voor jullie is het toepassen van deze Basisregels en de 4-Stappenmethode op je afdeling. Ze zullen jullie en je werk helpen. Dit is, niet alleen voor het hele bedrijf, maar voor de hele maatschappij waarin we leven. Stel vast wie de volgende keer een probleem zal presenteren. Geef hulp indien nodig. Zeg: Als er iets is dat niet duidelijk is over de kaart, dan is de volgende sessie je laatste kans om het te vragen. Bedank allen voor hun enthousiasme en actieve deelname. Veeg het bord schoon 2 uur tot hier Voor de volgende keer vraag ik jullie de 4-Stappenmethode, de Basisregels voor goede werkrelaties en je aantekeningen over Hoe je aan Meningen en Gevoelens komt, van buiten te leren. Morgen is onze laatste sessie, dus graag weer op tijd komen. Wis het bord. 112 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

115 OVERZICHT VAN HET BORD MET HET PROBLEEM: NIEUWE VERANTWOORDELIJKHEDEN VOOR TEAMLEIDERS Wat probeert deze supervisor te bereiken? Acceptatie van teamleiders als leden van het management 1. Verzamel de feiten 2. Beoordeel en beslis 3. Onderneem actie 4. Controleer resultaten Feiten Voorheen Teamleiders geen leidinggevende positie Teamleiders: werkverdeling, productierapportage, beoordeling Zelfde verantwoordelijkheid als afdelingsleiders Geen ervaring of training als manager Problemen te voorzien: afdelingsleiders, Beoordeel en beslis Mogelijke acties Algemene vergadering Aankondiging op prikbord Gezag geven en niets zeggen Actie Informeerde vooraf de feiten aan de afdelingsleiders en de informele leiders Vroeg hun hulp Liet ze stoom afblazen Gaf training Vroeg medewerking van teamleiders SESSIE VIER 113

116 1. Vraag supervisor het probleem te vertellen 2. Hoe problemen zichtbaar worden STANDAARDPROCEDURE (Nadruk op Stap 3 & 4) Kom naar voren. Is dit een probleem tussen jou en iemand aan wie jij leiding geeft? Heb je actie ondernomen? Vertel tot aan de uiteindelijke actie. (Nog niet de actie zelf.) Op welke van de 4 manieren werd het probleem zichtbaar? Indien van toepassing, benadruk: je zag een verandering aankomen. Maak vanaf hier gebruik van de kaarten. 3. Bepaal het doel Wat is het doel? Iets om je op te richten. Mag nog gewijzigd worden. Wat wil je graag dat er hier gebeurt? Heeft dit probleem een uitwerking op de groep of op het resultaat? Wat is het nettoresultaat dat je met je actie wilt bereiken? Zorg dat er overeenstemming is over het doel. 4. Verzamel de feiten De supervisor eerst, aangezien hij/zij ze zich zonder meer herinnert. Loop de subpunten van Stap 1 na op zoek naar evt. aanvullende feiten. Verzamel aanvullende feiten door de groep vragen te laten stellen aan de supervisor. 5. Beoordeel en beslis Maak een overzicht van alle feiten. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. Leg deze twee subpunten in het kort uit. Verzamel eventuele aanvullende feiten. Laat de groep mogelijke acties noemen. Presentator: Welke feiten zijn meegenomen? Check met de supervisor bedrijfsregels, normen & waarden. Laat de groep nog 2, 3 mogelijke acties noemen Check met de supervisor de vermoedelijke uitwerking op doel, individu, groep, resultaat (voor iedere mogelijke actie) 6. Ondernomen actie Laat de supervisor kort vertellen welke actie hij heeft ondernomen. Welke feiten zijn meegenomen? 7. Check Stap 3 Loop de subpunten na met de supervisor. Waarom? - Hoe? - Timing? 8. Check Stap 4 Loop de subpunten na met de supervisor. Wanneer? - Hoe vaak? - Wat? 9. Check het doel Tegen de supervisor: Heb je je doel bereikt? 10. Basisregels Tegen de supervisor: Welke Basisregels zijn van toepassing? Had je het probleem van tevoren kunnen voorkomen? Bedank hem/haar en laat hem/haar opnieuw plaats nemen. Veeg het bord schoon behalve de vraag en de stappen. Geef nooit kritiek op het probleem zelf, de actie of de resultaten. 114 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

117 SESSIE VIJF DE OVERIGE WERKRELATIES VAN EEN SUPERVISOR Zet voor begin van de bijeenkomst op het bord: Wat probeert deze supervisor te bereiken? 1. Verzamel de feiten 2. Beoordeel en beslis 3. Onderneem actie 4. Controleer resultaten 1. PROBLEMEN VAN DE SUPERVISORS Plan 50 minuten Zeg een paar passende woorden om de bijeenkomst te openen. Toon waardering voor het feit dat de deelnemers vandaag en gedurende de hele training op tijd waren. Check of ze hun kaarten bij zich hebben. Geef een reservekaart aan degenen die ze vergeten zijn. Als er observeerders zijn, stel ze voor en zeg: Zij willen ons programma beter leren kennen. Maar ze doen niet mee aan de discussie, stellen geen vragen en maken geen opmerkingen. Behandel 2 problemen: 25 minuten voor elk Volg de standaardprocedure. 50 minuten tot hier SESSIE VIJF 115

118 2. EXTRA PROBLEEM Plan 25 minuten Er zijn hier 25 minuten ingepland om een 10e probleem van een supervisor te bespreken, of een aanvullend probleem uit de groep. Als deze tijd niet nodig is, ga verder met de sessie. Veeg het bord schoon 50 minuten of 1 uur 15 minuten tot hier Wis alles van het bord. Inmiddels heeft iedereen van jullie een probleem ingebracht, en we hebben deze problemen doorgewerkt en besproken aan de hand van de 4-Stappenmethode. Als jullie straks weer op je afdeling zitten, maak vooral gebruik van deze kaart als effectief onderdeel van je werk. 3. REPETITIE VAN DE JOB RELATIONS-KAART Plan 10 minuten Zijn er vragen over de 4-Stappenmethode voor de aanpak van een probleem van een supervisor? Beantwoord vragen in het kort. Laten we nu repeteren wat er op de kaart staat. Laten we eerst proberen de Basisregels voor goede werkrelaties op te zeggen. Willen jullie de kaart neerleggen met de Basisregels naar onder? Oké, wat zijn de Basisregels die op de kaart staan? Noem ze gewoon op zoals je ze onthouden hebt. Leg de 4-Stappen-kaart neer. Laat hen de Basisregels opzeggen zonder dat ze op hun kaart kijken. Noem zelf de regels waar anders niemand op komt. Als ze het niet weten, forceer niemand om te spreken. 116 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

119 Iedereen wil graag behandeld worden overeenkomstig de Basisregels voor goede werkrelaties. Hier ligt werk voor ons. Als we deze Basisregels dagelijks op ons werk in praktijk brengen, zal dat een hoop problemen voorkomen. Door gebruik van dit preventieve middel kunnen we problemen aanpakken voordat ze optreden, en ons werk zoveel makkelijker maken. Echter, om deze Basisregels op je afdeling te kunnen gebruiken, moet je ze eigen maken. Als er dan toch problemen optreden, hebben we een 4-Stappenmethode die ons helpt om ze aan te pakken. Alle punten die op de kaart staan, zijn belangrijk. We mogen er geen enkele overslaan. Deze methode zal je alleen aan betere resultaten helpen als je er gebruik van maakt! Het is niet genoeg te zeggen dat het een prima methode is. Je moet ze toepassen. Dus laten we nu nog één keer de 4-Stappenmethode repeteren. Willen jullie allemaal je kaart omdraaien, met de 4-Stappenmethode naar beneden? Als je de 4-Stappenmethode volgt, is de volgorde belangrijk. Dus deze keer vraag ik jullie ze in de juiste volgorde op te zeggen. Laat ze de 4 stappen en de subpunten opzeggen zonder dat ze op hun kaart kijken. Noem zelf de regels waar anders niemand op komt. Als ze het niet weten, forceer niemand om te spreken. Vergeet niet: om deze 4-Stappenmethode op de afdeling te kunnen gebruiken, moet je ze zelf eigen maken. We moeten de Basisregels en de 4-Stappenmethode niet alleen gebruiken. We moeten ze naar eigen inzicht en met gezond verstand beoordelen en gebruiken. In de tweede sessie hebben we een paar tips gekregen om aan persoonlijke meningen en gevoelens te komen. Die zijn belangrijk, die moeten we ook onthouden. Jullie hebben er allemaal aantekeningen van gemaakt. Weet iemand nog welke tips dat waren? SESSIE VIJF 117

120 Laat zo veel mogelijk de groepsleden zeggen, en zet op het bord: Hoe kom je aan meningen en gevoelens Spreek niet tegen Moedig de persoon aan te vertellen wat belangrijk voor de persoon is Val niet in de rede Trek geen overhaaste conclusies Praat zelf zo weinig mogelijk Luister Het is belangrijk dat we deze zes tips kennen om zo het hele verhaal te krijgen en geen feiten die verband houden met de betrokken person, te missen. Vergeet niet: wat een persoon denkt of voelt, al dan niet terecht, is voor die persoon een feit en moet als zodanig worden behandeld. Erbij stilstaan hoe belangrijk mensen in een situatie zijn, en weten wat voor een persoon belangrijk is, is geen kwestie van goed of fout, juist of onjuist. Het is gewoon een manier van leiderschap gebaseerd op gezond verstand. Excellente supervisors deden dit altijd al. Het is niets nieuws. Dit is een van de moeilijkste onderdelen van het werk van een supervisor. Je zou misschien denken dat het te veel tijd kost, maar het dagelijkse gebruik van deze vaardigheid om met mensen om te gaan, zal op den duur juist tijd besparen. Houd deze kaart altijd bij je op je afdeling en maak er gebruik van zodra er een probleem optreedt. Veeg het bord schoon 1 uur of 1 uur 25 minuten tot hier Een supervisor die zijn of haar medewerkers goed genoeg kent om ze tot een soepel werkend team te smeden, levert een belangrijke bijdrage aan het succes van het bedrijf, waar ook de medewerkers van profiteren. Wis alles van het bord. 118 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

121 4. VERANKER DE ACCEPTATIE VAN DE METHODE (Toon de voordelen voor iedere supervisor) Plan 10 minuten Oké dan, nu zou ik graag wat jullie gedachten over deze methode zijn. Wat denken jullie wat het gebruik van de 4-Stappenmethode en de Basisregels voor goede werkrelaties je zal opleveren? Hoe zal dit je helpen om op jouw afdeling succes te hebben? Graag jullie Ideeën over voordelen en resultaten die je ervan verwacht. Zorg dat de punten zonder veel aandringen uit het gesprek naar voren komen, en schrijf ze op het midden van het bord. Loop door de zaal en stel vragen om iedereen tot commentaar aan te moedigen. Zal dit je helpen om sommige problemen zelf aan te pakken in plaats van ze door te spelen naar je baas? Als je zorgt dat je het complete verhaal kent voordat je een beslissing neemt, denk je dat dat de werkrelaties op je afdeling zal verbeteren? Zal het helpen een standaardmethode te hebben die je kunt volgen? Hoe? Schrijf de opmerkingen op het bord zoals de cursisten ze uiten. Betere reputatie bij degenen die je aanstuurt Betere reputatie bij je baas Minder hoofdpijn Minder kritiek Standaard methode om te volgen Meer vertrouwen in eigen vermogen om met mensen om te gaan SESSIE VIJF 119

122 Oké, als dit jullie indrukken zijn, dan denk ik dat mijn werk hier de moeite waard was. Ik hoop dat jullie alles in het werk zullen stellen om wat je geleerd hebt, in praktijk te brengen. Veeg het bord schoon Als jullie straks weer op je eigen werkplek zitten, gebruik dan beide kanten van deze kaart: de Basisregels voor goede werkrelaties en de 4-Stappenmethode. Als je dat doet, kun je steeds betere resultaten verwachten. Wis alles van het bord. 1 uur 10 minuten of 1 uur 35 minuten tot hier 120 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

123 5. BESPREEK DE OVERIGE WERKRELATIES VAN EEN SUPERVISOR Plan 15 minuten Deelnemers Handboek Pagina 17 Gebruik dit plaatje om opnieuw het plaatje uit de eerste sessie op te gaan bouwen. Laat zien hoe de supervisor verbonden is met collega-supervisors, service-afdelingen en stafafdelingen. Laten we nog eens teruggaan naar het plaatje dat we in de eerste sessie hebben getekend. Bouw snel het plaatje over het Werk van de supervisor uit de eerste sessie opnieuw op. Vul daarbij de verantwoordelijkheden in die in de eerste sessie zijn genoemd (p. 28). Supervisor Job Relations Stel onder het schrijven korte vragen en geef uitleg. Training Productie Onderhoud Medewerkers Kosten Kwaliteit Veiligheid SESSIE VIJF 121

124 Tot zover hebben we gekeken naar de werkrelaties van de supervisor met de medewerkers die onder hem werken. Is dit het enige soort werkrelaties die je hebt? Met welke andere medewerkers in het bedrijf werk je samen? Stel, indien nodig, de volgende vragen: Wie geeft er instructies aan jou? Waar komt het materiaal vandaan? Waar gaan de producten naartoe? Welke andere medewerkers kun je om hulp vragen? Lopen er wel eens mensen binnen die niet op jouw afdeling werken? Heb je te maken met vertegenwoordigers van de vakbond? Die vakbondslieden werken ook samen met deze mensen. Als er geen vakbond is, moet je deze vraag niet stellen en ook geen Vakbond op het plaatje zetten. Deelnemers Handboek Pagina 17 Laat cursisten de nieuwe delen van het plaatje invullen, de overige werkrelaties, terwijl jij ze op het bord schrijft. Schrijf de relaties op, teken kaders en werkrelatie-lijnen. Iedere keer dat je een werkrelatie-lijn op het bord tekent, herinner je aan het feit dat deze relatie wederkerig is, zoals de pijlen aangeven. Er is sprake van tweerichtingsverkeer. Stel de volgende vragen bij iedere relatie die je op het bord tekent: Is deze relatie belangrijk voor de supervisor? (Ja) Is deze relatie belangrijk voor het hele bedrijf? (Ja) Wat kan de supervisor helpen een hechte werkrelatie te onderhouden? (Houd de kaart omhoog 4-Stappenmethode en Basisregels) 122 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

125 Het volledige plaatje op het bord ziet er nu zo uit: Baas Stafdiensten Supervisor Medewerkers Collegasupervisors Vakbond Buitenstaanders Job Relations Training Productie Onderhoud Kosten Kwaliteit Veiligheid SESSIE VIJF 123

126 De supervisor is in contact met al deze medewerkers en afdelingen. We hebben gezegd dat de supervisor resultaten behaalt door mensen. Als je t niet gelooft, probeer eens al je medewerkers naar huis te sturen. Hoe veel werk zul je dan nog gedaan krijgen? Alles wat je als supervisor doet, is afhankelijk van mensen. Hoe goed je met je medewerkers overweg kunt, geeft aan hoeveel waardering je geniet en in welke mate je succesvol bent als supervisor. Vindt je baas dat het een pluspunt is voor een supervisor als hij de reputatie heeft goed met mensen om te kunnen gaan? Met al deze medewerkers zal het een goed idee zijn om vooral in gedachten te houden dat ze allemaal mensen zijn en als individu moeten worden behandeld. En, we moeten beseffen dat er een werkrelatie-lijn is tussen de supervisor en al deze andere mensen op het plaatje. Om goede werkrelaties met hen te onderhouden, moeten we de Basisregels toepassen. Deze Basisregels zijn een soort preventieve maatregel. Ze helpen voorkomen dat problemen optreden. Voordat je actie onderneemt, voordat je een andere supervisor opzoekt, of je baas, zorg je ervoor dat je de feiten hebt. En je zorgt ervoor dat je het complete verhaal hebt. Dat je Beoordeelt en beslist en geen overhaaste conclusies trekt. Dat je Actie onderneemt en je verantwoordelijkheid niet afschuift. En als je je Resultaten controleert, kom je altijd tot deze eindtoets: 1 uur 25 minuten of 1 uur 50 minuten tot hier Heeft mijn actie de organisatie geholpen? Laat het plaatje op het bord staan. 124 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

127 6. VERSTERK DE OVERTUIGING DAT HET BELANGRIJK IS DEZE VAARDIGHEDEN TE GEBRUIKEN Plan 10 minuten Misschien vragen jullie je soms af of dat wat jullie doen, echt van invloed is op het resultaat. Laten we eens kijken. Hoeveel medewerkers staan er onder je directe leiding? Schrijf de aantallen op het bord dicht bij het plaatje. Tel ze bij elkaar op en noteer het totaal in het midden van het plaatje, boven Medewerkers. Wis de rekensom. Zo veel medewerkers hebben invloed op het resultaat van de afdelingen die jullie allemaal vertegenwoordigen. En wat jullie doen, heeft invloed op deze medewerkers. (Wijs naar Medewerkers op het plaatje.) We moeten niet vergeten dat een supervisor een spilfunctie heeft in het bedrijf. Op zijn eigen werkplek is een supervisor verantwoordelijk voor de gang van zaken en vertegenwoordigt hij of zij het management. Supervisors zijn verantwoordelijk voor de voortgang van het werk, kwaliteitsbewaking en kostenbeheersing. De alledaagse werkrelaties zijn belangrijk voor deze mensen. We werken allemaal voor hetzelfde: het succes van onszelf, van het bedrijf en van de gemeenschap. Veeg het bord schoon Eindig hier; het maakt niet uit hoe laat het is. Maak het bord schoon wanneer de deelnemers vertrekken. 1 uur 35 minuten of 2 uur tot hier SESSIE VIJF 125

128 STANDAARDPROCEDURE 1. Vraag supervisor het probleem te vertellen 2. Hoe problemen zichtbaar worden Kom naar voren. Is dit een probleem tussen jou en iemand aan wie jij leiding geeft? Heb je actie ondernomen? Vertel tot aan de uiteindelijke actie. (Nog niet de actie zelf.) Op welke van de 4 manieren werd het probleem zichtbaar? Indien van toepassing, benadruk: je zag een verandering aankomen. Maak vanaf hier gebruik van de kaarten. 3. Bepaal het doel Wat is het doel? Iets om je op te richten. Mag nog gewijzigd worden. Wat wil je graag dat er hier gebeurt? Heeft dit probleem een uitwerking op de groep of op het resultaat? Wat is het nettoresultaat dat je met je actie wilt bereiken? Zorg dat er overeenstemming is over het doel. 4. Verzamel de feiten De supervisor eerst, aangezien hij/zij ze zich zonder meer herinnert. Loop de subpunten van Stap 1 na op zoek naar evt. aanvullende feiten. Verzamel aanvullende feiten door de groep vragen te laten stellen aan de supervisor. 5. Beoordeel en beslis Maak een overzicht van alle feiten. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. Leg deze twee subpunten in het kort uit. Verzamel eventuele aanvullende feiten. Laat de groep mogelijke acties noemen. Presentator: Welke feiten zijn meegenomen? Check met de supervisor bedrijfsregels, normen & waarden. Laat de groep nog 2, 3 mogelijke acties noemen Check met de supervisor de vermoedelijke uitwerking op doel, individu, groep, resultaat (voor iedere mogelijke actie) 6. Ondernomen actie Laat de supervisor kort vertellen welke actie hij heeft ondernomen. Welke feiten zijn meegenomen? 7. Check Stap 3 Loop de subpunten na met de supervisor. Waarom? - Hoe? - Timing? 8. Check Stap 4 Loop de subpunten na met de supervisor. Wanneer? - Hoe vaak? - Wat? 9. Check het doel Tegen de supervisor: Heb je je doel bereikt? 10. Basisregels Tegen de supervisor: Welke Basisregels zijn van toepassing? Had je het probleem van tevoren kunnen voorkomen? Bedank hem/haar en laat hem/haar opnieuw plaats nemen. Veeg het bord schoon behalve de vraag en de stappen. Geef nooit kritiek op het probleem zelf, de actie of de resultaten. 126 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

129 REFERENTIE MATERIAAL De volgende pagina s zijn samengesteld om je in je rol als trainer te helpen een overtuigende presentatie te geven. Deze suggesties zijn uitgewerkt nadat honderden trainingen van tien uur van dichtbij zijn gevolgd om de beste methode te vinden om goede resultaten te behalen. Bij de Job Relations Training speelt de presentatie een beslissende rol. In het bijzonder moet de trainer de groep leiden bij discussies waaruit de punten naar voren moeten komen die in het programma worden aangekaart. Om de training tot een succes te maken, is het essentieel dat dit goed wordt aangepakt. Maak goed gebruik van dit referentiemateriaal. Het bevat ook informatie over hoe om te gaan met de problemen van de supervisors en over wat je beter niet kunt doen of zeggen. Al deze informatie zal bij het leiden van de training uiterst nuttig blijken. Om de onderwerpen die in dit handboek worden behandeld, verder toe te lichten, wordt geadviseerd je eigen vergelijkingen, verhalen, anekdoten of andere toelichtingen erin op te nemen. Dat maakt het voor de cursisten wat aanschouwelijker. Met uitzondering van de zinnen die van een vette zwarte lijn aan de linkerkant zijn voorzien, mag de trainer zijn of haar eigen woorden gebruiken, als maar de precieze betekenis van de inhoud overeind blijft. Het beste maak je de training zo levendig mogelijk door het gebruik van normale spreektaal in plaats van gewoon het handboek voor te lezen. Zorg er echter voor dat je niet de inhoud verandert en geen ongepaste opmerkingen toevoegt. VERTROUW ER NIET OP DAT JE ALLES UIT JE HOOFD KENT. BESTUDEER HET HANDBOEK EN ZORG DAT JE HET HELEMAAL BEGRIJPT VOORDAT JE BEGINT MENSEN TE TRAINEN. REFERENTIE MATERIAAL 127

130 128 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

131 Referentie 1 TIPS VOOR TRAINERS Het openen van de sessies Zorg dat je voor het geplande tijdstip aanwezig bent en de zaal gereed is. Als je op tijd begint, zal de groep extra moeite doen om niet te laat te komen. Dring erop aan dat je aan iedere groep wordt voorgesteld door een vertegenwoordiger van het topmanagement. Hun aanwezigheid en steun voor het programma zijn belangrijk. De tien uur van de sessies van Job Relations zijn ervoor bedoeld dat de supervisors de 4 Stappen en de toepassing van de Basisregels leren en ermee oefenen. We doen dit niet voor de lol of om het moreel te sterken. Probeer niet interessant te doen. Begin zonder omhaal en blijf benadrukken dat wat we aan het doen zijn, het oefenen van de methode is. Tijdens deze oefeningen komen we tot mogelijke acties, maar die mogen niet worden geïnterpreteerd als beslissingen. (Wanneer wij de procedure analyseren en toepassen, staan we niet zo dicht bij het probleem als de supervisor die daadwerkelijk de beslissing moet nemen. We kunnen beslist ervaring opdoen in het gebruik van de methode door deze toe te passen op het probleem van een ander. De mogelijke acties waar we daarbij op uitkomen, zijn in de regel echter minder betrouwbaar dan de oplossingen die door het gebruik van de methode worden verkregen door de supervisor die feitelijk de beslissing moet nemen.) Zorg dat er geen schoolse sfeer ontstaat, en hang vooral niet de deskundige uit. Je runt geen bedrijf voor persoonlijke relaties. Ga niet te lang uitweiden over je eigen ervaring en achtergrond. De bedoeling hiervan is alleen dat je een voorbeeld geeft dat de deelnemers kunnen volgen om zichzelf voor te stellen. Leg nadruk op de methode Vergeet niet de kaart te volgen en te gebruiken. Zie erop toe dat de groepsleden tijdens alle discussies de kaart volgen en er gebruik van maken. Check jezelf continu om te zien of je niet te veel nadruk legt op iets dat jou bijzonder aanspreekt, en daardoor aan andere punten te weinig aandacht geeft. Toon je enthousiasme voor dit programma. Enthousiasme is aanstekelijk. Na een aantal groepen wordt Job Relations misschien tot een oud liedje voor jou. Denk eraan dat jij de standaard zet voor de groep. Het programma kan niet beter zijn dan de trainer. Blijf op ieder moment met hart en ziel bij de zaak. Een trainer die slordig werk levert, doet meestal meer kwaad dan goed. Maak voor de deelnemers inzichtelijk waarom je hun problemen wilt bespreken in het licht van de methode: om hen te laten oefenen met de toepassing daarvan. We proberen ons een vaardigheid eigen te maken. Jouw taak gedurende de tien uur is het de methode te verkopen aan al de tien supervisors en hun een basistraining te geven in het gebruik ervan. REFERENTIE MATERIAAL 129

132 Lees niet gewoon uit het handboek voor. Spreek op een informele toon, met gevoel en uitdrukkingskracht. Breng het tot leven! Ga geen les afdraaien of een preek afsteken. Het werken met de groep Richt je opmerkingen en vragen niet tot een paar favorieten; zorg dat iedereen deelneemt. Breng met je groepen goede werkrelaties in praktijk. Spreek niet tegen; dat je de betere argumenten hebt, zal de ander niet noodzakelijkerwijs overtuigen. Probeer niet de persoonlijkheid van de leider van je TWI-Instituut te imiteren. Leg je eigen persoonlijkheid in je optreden, maar houd vast aan de ideeën en gedachten die in het handboek zijn geschetst. Plaats jezelf niet op een voetstuk boven de groep. Wees een van hen. Je zult hun respect verwerven als je er goed werk van maakt de sessies zo te brengen als ze in het handboek zijn geschetst. Wees oplettend als een deelnemer je een antwoord geeft, ook als je net met iets anders bezig bent. Onthoud het en kom erop terug. Sta altijd open voor bijdragen van personen uit de groep. Laat ze hun standpunt verwoorden en probeer niet hun bijdragen anders te interpreteren of te verdraaien om ze te laten aansluiten bij een gedachte of idee die jezelf in je hoofd hebt. Kijk altijd uit naar achtergrondmateriaal met betrekking tot de Basisregels, dat aangedragen wordt door de groep. Indien nodig, vraag de deelnemers of zij voorbeelden kennen van situaties waar door toepassing van de Basisregels een probleem had kunnen worden voorkomen. Zeg tegen de supervisors dat ze geen aantekeningen hoeven te maken, en vraag ze met name geen aantekeningen te maken van de problemen van andere supervisors, behalve als het gevraagd wordt. Omgang met de problemen van de supervisors Referentie 2, de Standaardprocedure voor de behandeling van een probleem van een supervisor, is de uiteindelijke leidraad. (Voor het gemak van de trainer is een verkorte vorm ervan aan het einde van elke sessie weergegeven.) De stappen van de procedure moeten precies worden gevolgd. Ze zijn ervoor bedoeld de individuele supervisor meer praktijkervaring te laten opdoen. Zorg dat overeenstemming wordt bereikt omtrent de manier waarop het probleem zichtbaar werd, en dat het belang van preventieve actie wordt onderkend. Het is belangrijk dat een reëel doel wordt bepaald. Zorg dat de supervisor niet alleen kijkt naar de afhandeling van het probleem, maar naar de algehele uitwerking op de resultaten die hij of zij nastreeft. Let op dat niet herhaaldelijk bij alle problemen van de supervisors dezelfde doelen worden genoemd. Varieer ze en stem ze concreet af op het probleem. Help de supervisors hun doel precies te bepalen, maar domineer niet hun gedachtegang. Formuleer de uitspraken over Feiten kort en krachtig. 130 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

133 Vergeet niet dat alle punten van Stap 2 gecheckt moeten worden. Dat het doel op de eerste plaats staat, betekent niet dat het belangrijker is dan de rest van de punten. Als iemand een mogelijke actie zo algemeen formuleert als bijvoorbeeld haar interesse wekken, stel je een hoe-vraag om de mogelijke actie concreter te maken. Anders krijg je bij het toetsen van de mogelijke acties ook vage vragen en antwoorden. Als een supervisor beweert dat hij of zij niet de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen, wijs erop dat een advies ook een beslissing is. Als een supervisor erom bekend staat goede adviezen te geven, zullen leidinggevenden er wel oor voor hebben wat hij of zij adviseert. Laat de groep niet in het wilde weg mogelijke acties verzinnen, maar reëel en concreet denken. Vraag: Wat zou jij op basis van deze feiten doen als jij met dit probleem zou worden opgezadeld? Zorg ervoor dat de groepsleden begrijpen dat je niet aanstuurt op een beslissing. Beslissingen kunnen niet van achter de vergadertafel worden genomen. We zijn er nooit zeker van dat we alle feiten hebben, en we kennen de betrokken personen niet. Nogmaals, als ergens niets gedaan wordt, is dat vaak op grond van een beslissing. Als een probleem optreedt, kan een supervisor besluiten geen actie te ondernemen, of het probleem aan zijn leidinggevenden voor te leggen. Het feit dat hij besluit zelf niets te doen, kan een belangrijke beslissing zijn. Als een groepslid een vraag stelt die te maken heeft met het probleem van een andere supervisor, speel de vraag dan door aan de supervisor in kwestie in plaats van te proberen zelf een antwoord te geven. Geef door je woorden of door je optreden geen hint welke mogelijke actie volgens jou ondernomen zou moeten worden. De functie van de trainer bestaat erin de gedachtegang van de supervisor en de groep door de verschillende stappen te leiden. Wij nemen geen beslissing voor de supervisor, maar oefenen een methode die iedere supervisor kan gebruiken om tot een eigen beslissing te komen over de vereiste actie. De supervisor kan de vermoedelijke uitwerking van iedere actie op zijn of haar doel, op het individu, de groep en het resultaat beter inschatten dan de trainer of een ander groepslid. Noch jij noch de groep gaat het probleem van de supervisor oplossen. We zijn onze vaardigheid in het gebruik van de Basisregels en de 4-Stappenmethode aan het ontwikkelen. Dit is een stuk gereedschap dat de supervisor kan gebruiken om zijn of haar eigen problemen op te lossen. Hang niet de deskundige uit, dus uit niet je persoonlijke mening, door te zeggen: Ik denk.... Vragen die je ertoe verleiden voor deskundige te spelen, kun je beter teruggeven aan de groepsleden. Een goede trainer brengt de groep ertoe zelf het meeste denkwerk te doen overeenkomstig het schema dat in het handboek is aangereikt. Job Relations is bedoeld om supervisors ertoe aan te zetten volgens een bepaald schema te denken en te redeneren, als grondslag voor verstandige acties, of als hulp bij verstandige acties. REFERENTIE MATERIAAL 131

134 Bordwerk Belet niet het zicht op het bord terwijl je het bordwerk bespreekt. Houd deze drie dingen in gedachten wanneer je aan het bord bezig bent: 1. Schrijf leesbaar 2. Ga zo veel mogelijk naast je werk staan 3. Praat terwijl je aan het schrijven bent Verander niet de eigen woorden van de supervisors behalve als het nodig is om zweverige formuleringen te vermijden. Feiten moeten echter kort en bondig worden genoteerd. Probeer de zin en betekenis van de feiten zo mogelijk in 3 à 5 woorden uit te drukken. Check dan om de betekenis te bevestigen, maar vermijd zweverige formuleringen. Als iemand ALS FEIT noemt: emotionele instabiliteit of sociale onaangepastheid, maak het concreet. Op het bord moeten de feiten komen te staan, niet hun interpretatie. Vraag de supervisor naar voorbeelden die hem aanleiding geven tot die uitspraak, en zet dan iets concreets op het bord zoals: werd hysterisch op kantoor. Zorg dat al het bordwerk duidelijk en leesbaar is. Praat of stel vragen terwijl je aan het bord bezig bent, om de aandacht van de groep vast te houden. Beschrijving van de praktijkoefeningen Besteed de laatste 15 minuten van de eerste sessie aan een uitgebreide toelichting op de procedure die gevolgd zal worden bij de bespreking van de problemen. Leg uit dat iedere supervisor gevraagd zal worden voor de groep te komen en gewoon de feiten van het verhaal aan te geven. De trainer zal ze op het bord zetten en de groep zal ervaring opdoen met het gebruik van de 4-Stappenmethode. Benadruk dat het niet de bedoeling is commentaar of kritiek te leveren. Het is belangrijk dat de supervisors beseffen dat ze niet bekritiseerd zullen worden. Benadruk aan het einde van de tweede, derde en vierde sessie dat iedere supervisor een probleem moet inbrengen om een certificaat te verkrijgen. Nu de deelnemers er een beter idee van hebben wat de problemen in feite voorstellen, krijgen de regels omtrent certificatie een betekenis voor hen. Als deelnemers problemen inbrengen waarbij niet de directe werkrelatie met een medewerker onder hun leiding in het spel is, wil het doel wel eens uitlopen op iets van of-of, of van wel of niet. Al is de methode ook voor horizontale relaties bruikbaar, voor het oefenen met de groep willen we een reëel doel om ons erop te richten, en dus een rechtstreekse, leidinggevende relatie. Als supervisors zeggen dat ze geen problemen hebben en als ze werkelijk supervisors zijn, vraag of ze preventief werk hebben gedaan om problemen te voorkomen. Dit is in het bijzonder nuttig tijdens de vierde sessie nadat het probleem van de trainer heeft getoond hoe een supervisor gebruik heeft gemaakt van zowel de Basisregels als ook de 4-Stappenmethode om op de afdeling een werkbare situatie te houden en problemen te voorkomen. 132 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

135 Het handboek Er is een typografische code gebruikt om te laten zien of een tekst: letterlijk voorgedragen moet worden in de eigen woorden van de trainer weergegeven kan worden op het bord geschreven dient te worden een aanwijzing voor de trainer voorstelt. De toelichting bij deze code staat in het hoofdstuk voor de eerste sessie (p. 10). Volg de voorgestelde timing voor ieder onderdeel. De ervaring leert dat de aangegeven tijd nodig is om het punt over te brengen. Als je over een bepaald onderdeel langer of korter doet dan in het handboek aangegeven, geeft de tijdsaanduiding je een idee hoe ver je voor of achter ligt. Begin iedere sessie op tijd en sluit op tijd af. Check na iedere sessie die je hebt geleid, het handboek en de behandeling van het probleem om na te gaan of je dingen hebt uitgelaten of een bepaald punt niet goed hebt kunnen overbrengen. Blijf je handboek en ook het referentiemateriaal bestuderen. Het TWI-Institute heeft je alleen in de startblokken gezet. De vertrouwdheid met de inhoud van het handboek zal je zelfvertrouwen en je effectiviteit als trainer verhogen. Als je niet zeker bent of je een of ander onderdeel van het handboek juist interpreteert, vraag het na bij een medewerker van het TWI-Institute. Let goed op dat iedere opmerking die je in aanvulling op het handboek maakt, betrekking heeft op een specifieke alinea in het handboek. Met andere woorden, maak een grondige analyse van iedere alinea of iedere zin, zodat je zeker bent dat je de betekenis ervan te pakken hebt. Het is een veel voorkomende fout van trainers om bij de poging om het handboek aan te vullen, op een zijspoor te raken en moeite te hebben terug te vinden tot de hoofdlijn. Het handboek volgen betekent niet te gaan zitten en het voor te lezen. Leer het en blijf vervolgens jezelf checken. Wanneer er bordwerk te doen is, zet je je stoel onder tafel en ga je staan. Leun achteruit op je stoel om het handboek in te kijken, maar ga niet terug naar je plaats terwijl je de plaatjes in de eerste en de vijfde sessie aan het opbouwen bent of tijdens het bordwerk met betrekking tot een probleem. Volg je handboek. Uitlatingen, overdreven nadruk of materiaal dat er niet bij hoort, kunnen je in moeilijkheden brengen. Volg je handboek nauwgezet. REFERENTIE MATERIAAL 133

136 Referentie 2 STANDAARDPROCEDURE VOOR DE BEHANDELING VAN EEN PROBLEEM VAN EEN SUPERVISOR (Om verwarring te vermijden: bij deze instructies is ervan uitgegaan dat een mannelijke supervisor het probleem presenteert; zodoende zijn er mannelijke voornaamwoorden gebruikt.) 1. Vraag de supervisor naar voren te komen en daar te blijven tot het probleem helemaal is afgerond. Vraag aan de supervisor: Is dit een probleem tussen jou en iemand aan wie jij leiding geeft? (Laat in geen geval toe dat de supervisor een hypothetisch probleem presenteert, of een geval waarbij hij niet als supervisor betrokken was.) Vraag: Heb je actie ondernomen ten aanzien van je probleem? Is het antwoord Ja, laat hem zijn probleem vertellen, maar zonder de uiteindelijke actie. Om hem ervan te weerhouden de uiteindelijke actie te verklappen, geef je een simpele verklaring waarom je hem stopt. De bedoeling is de groep er actiever bij te betrekken, maar de supervisor wel volop te laten profiteren van zijn praktijkprobleem. Vraag de supervisor de groep over de gebeurtenis of situatie te vertellen die hem deed beseffen dat hij een probleem had waartegen hij actie moest ondernemen, plus de stappen die hij toen heeft gezet om meer feiten te verzamelen. Maar laat hem stoppen voordat hij een interpretatie van de feiten geeft of beslissingen of acties noemt. In geen enkel geval moet je de supervisor onderbreken, zelfs niet om te beletten dat hij de uiteindelijke actie vertelt. Als hij vaag blijft, laat je hem zijn gang gaan (behalve wanneer het erg lang duurt), maar nadat hij is uitgesproken, maak je een opmerking zoals: Je zegt dat dit altijd gebeurt; laten we één voorbeeld pakken. Bij problemen waar een groot aantal mensen bij betrokken is, probeer je het probleem te beperken tot de betrokkenheid van één persoon. 2. Als hij klaar is met het vertellen van het probleem, vraag je de supervisor op welke van de vier manieren dit probleem voor hem zichtbaar werd (of je geeft er zelf commentaar bij). a. Je zag een verandering aankomen op je afdeling. (VOORBEELD: Je weet dat een verandering op stapel staat en je wilt erop voorbereid zijn.) b. Je merkte dat er op je afdeling iets veranderd was. (VOORBEELD: Je stelde vast dat een werkrelatie of de gewone routine veranderd was.) c. Dit werd je gemeld. (VOORBEELD: Een persoon kwam met een verzoek of liet een protest horen.) 134 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

137 d. Dit overviel je. (VOORBEELD: Het gebeurde gewoon.) De boven onder a, b, c, d genoemde voorbeelden moeten alleen worden gebruikt indien nodig. Mocht de supervisor zich afvragen wat de bedoeling ervan is: we willen expliciet maken hoe problemen zichtbaar worden, zodat supervisors zich er beter van bewust worden wat er preventief gedaan kan worden met name in de stadia a en b en hoe nuttig het is een probleem vroeg aan te pakken, als het nog klein is. BENADRUK a en b bij iedere gelegenheid; wijs erop dat dit de preventieve stadia zijn. Om deze procedure na de bespreking van een aantal problemen van supervisors wat te variëren, kun je iemand uit de groep naar de vier manieren vragen waarop problemen zichtbaar worden. 3. Vraag de supervisor: Wat probeer jij eigenlijk te bereiken? (Laat deze vraag staan waaneer je het bord wist na afronding van het eerste probleem van een supervisor. Je werkt sneller door als je ze niet opnieuw hoeft op te schrijven.) Het doel is iets om je op te richten. Soms is het moeilijk te bepalen. Het kan nodig zijn het in de loop van de bespreking van het probleem nog te wijzigen. Help de supervisor zijn doel te bepalen maar dwing hem niet de bepaling van iemand anders te accepteren. Trek het doel in twijfel als het kortzichtig of verkeerd lijkt. De volgende vragen kunnen erbij helpen: Wat maakt dit tot een probleem? Wat wil je graag dat er hier gebeurt? Hoe werkt zich dit uit op het resultaat? Zijn er andere medewerkers op de afdeling bij betrokken? Welke resultaten wil je hiermee behalen? Als de supervisor een doel aangeeft dat ongeschikt lijkt, zoals Joe discipline bijbrengen, help je hem een langetermijnvisie te ontwikkelen door te vragen waarom. Zo doe je hem inzien dat wat hij uiteindelijk wil bereiken, is dat Joe betrouwbaar werkt en bereid is overuren te maken. Zorg dat je van de groep instemming krijgt dat de supervisor precies heeft aangegeven wat hij probeert te bereiken. De volgende vragen kunnen erbij helpen: Zien jullie precies waar hij naartoe werkt? Snappen jullie het doel? Zouden jullie je hetzelfde doel stellen? Wat zouden jullie in gedachten hebben? REFERENTIE MATERIAAL 135

138 Als de supervisor het ermee eens is. Met het doel, dat door de groep wordt gegeven, schrijf dan dat doel op het bord op. Dat de andere supervisors gevraagd worden mee te denken, is met de bedoeling hun mening te horen en de supervisor die het probleem vertelt, van hun ideeën te laten profiteren. 4. Vraag de supervisor naar de belangrijke feiten en schrijf ze op het bord zoals hij ze aangeeft. Ga ze niet nummeren. (Je bordwerk moet bondig en precies zijn. Noteer zijn verklaringen telkens in drie of vier woorden.) Laat dit bordwerk niet AANSLEPEN. Help de supervisor de feiten te herinneren die hij al genoemd heeft. De feiten oplijsten is geen geheugenoefening. Suggereer ze. Maar, hij is de referent. Je mag zijn feiten niet wijzigen of interpreteren. GEBRUIK VANAF HIER DE KAART. Zeg: Laten we op onze kaart kijken. Zorg ervoor dat iedereen in de groep naar zijn of haar kaart kijkt voordat je verdergaat. Richt de vragen tot de supervisor. Vraag: Hebben we naar de historie gekeken, en hebben we die feiten op het bord? Wees niet tevreden met een simpel ja of nee. Loop op dezelfde wijze alle subpunten na. Ga na welke feiten verkregen zijn door met de betrokken persoon te praten om meningen en gevoelens te achterhalen. Wijs ze aan op het bord. Maak gebruik van de Tips om aan meningen en gevoelens te komen als dat toepasselijk is. Vraag waarom de medewerker deed wat hij deed. Deze procedure kan helpen om aanvullende, belangrijke feiten te vergaren en kan ertoe leiden dat met hem praten niet meer in aanmerking komt als mogelijke actie in Stap 2. Zet de aanvullende feiten op het bord, die genoemd worden in de antwoorden op de vragen uit de groep. Breng geen scheiding aan (door stippellijn of extra ruimte) tussen deze en de eerder opgesomde feiten. Vraag aan de supervisor: Zijn dit alle feiten die nodig zijn om tot een beslissing te komen? Als de supervisor die het probleem voorstelt, zegt dat hij niet alle feiten heeft, en nog geen actie heeft ondernomen, kunnen mogelijke stappen besproken worden om aan meer feiten te komen. Deze schrijf je echter niet op het bord, en er wordt niet gesproken over mogelijke acties of andere onderdelen van Stap 2. Als de supervisor die het probleem voorstelt, zegt dat hij al actie ondernomen heeft, en tijdens het gesprek zegt dat hij niet alle feiten had, ga je door met de bespreking van het probleem. Vraag aan de supervisor: Wil je dat de groep nu meedoet? Vraag aan de groep: Willen jullie over dit probleem vragen stellen aan de supervisor? 136 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

139 Vraag aan de groep: Als jullie in de situatie van deze supervisor zouden zitten, zouden jullie dan aanvullende feiten willen hebben? Als feiten worden voorgesteld die irrelevant lijken, wil je misschien aan de supervisor vragen: Is dit feit belangrijk om ons te helpen ten aanzien van dit probleem een beslissing te nemen? Hierdoor zal de supervisor in veel gevallen niet relevante feiten elimineren. In dit stadium kun jij als groepslid vragen stellen over het probleem; maar niet als alles al vlot loopt Het is goed mogelijk dat de hierna volgende suggesties bij een probleem nodig zijn. Maar de trainer zou dergelijke vragen kunnen stellen om meer feiten aan het licht te brengen; bijvoorbeeld vragen als: Zou je moeten weten of...?, Zou het wat uitmaken, als.....? De taak van de medewerker gewoon wat hij doet Hoe lang heeft hij deze taak al, en hoe lang werkt hij al bij het bedrijf Werk en opleidingsachtergrond voordat hij bij het bedrijf kwam Huidige werkomgeving Staat van dienst: resultaat, kwaliteit, netheid werkplek, afwezigheid, enzovoorts Hebben er onlangs veranderingen plaatsgevonden in de werkomstandigheden op de afdeling, die mogelijk van invloed op het probleem zijn? Zo ja, welke? Hoe is de werkrelatie tussen medewerker en supervisor, vanuit de medewerker gezien? Functiewaardering van de medewerker hoe doet hij/zij het? Loon van de medewerker is er onlangs iets veranderd? Hebben bedrijfsregels ermee te maken? Zo ja, welke? Persoonlijke gegevens van de medewerker a) Leeftijd b) Burgerlijke staat en gezinsleven c) Activiteiten buitenshuis: hobby s, sociaal leven, enzovoorts Persoonlijkheid, temperament, houding van de medewerker Welke andere personen, naast de medewerkers, zijn erbij betrokken? REFERENTIE MATERIAAL 137

140 Is er ten aanzien van het probleem tussentijdse actie ondernomen? Zo ja, welke? (Wat geen betrekking op een definitieve oplossing heeft.) Als een groepslid zegt: Maar stel dat het zus of zo was geweest, herinner eraan dat we alleen met feiten werken. De trainer moet er met name op letten niet te zeggen: Laten we aannemen dat... of Stel dat het zo was.... Vraag vervolgens: Zijn we redelijk zeker dat we het complete verhaal hebben? Als een groepslid zegt dat er volgens hem niet voldoende feiten zijn, is een geschikte vraag welk onderdeel van de kaart hem tot die conclusie brengt. De trainer kan het als volgt samenvatten: Dus als jij in de schoenen van de supervisor zou staan, zou je vinden dat je niet het complete verhaal hebt, en je zou niet klaar zijn om een beslissing te nemen over je actie tot je over meer feiten zou beschikken. Dit is van toepassing ongeacht of de supervisor die het probleem presenteert, actie ondernomen heeft of niet. 5. Zeg: Laten we een blik werpen op de tweede stap: Beoordeel en beslis. Schrijf op het bord: BEOORDEEL EN BESLIS. Nu gaan we deze feiten onderzoeken. Haal de kaart aan: De kaart zegt: Maak een overzicht van alle feiten. Om een overzicht te maken van de feiten, laat eerst iedereen overwegen of er tegenstrijdigheden zijn; vervolgens, of er gaten zijn die om aanvullende feiten vragen. Analyseer hoe deze feiten met elkaar te maken hebben. Geef hun een paar minuten om erover te denken. Later, wanneer je checkt welke feiten zijn meegenomen om tot een mogelijke actie te komen, kun je bevestiging krijgen hoe hun gedachtegang hier is geweest. Geven deze feiten aanwijzingen voor mogelijke acties? Hierna haal je opnieuw de kaart aan: Welke acties zijn mogelijk? Zet op het bord, onder Beoordeel en beslis: Mogelijke acties. Leg uit dat je de groep vraagt mogelijke acties voor te stellen om: oefening te krijgen in het beoordelen en beslissen te tonen dat er in de regel meerdere mogelijke acties zijn Je probeert niet de beslissing voor de supervisor te nemen of de actie te bekritiseren die hij ondernomen heeft. Kies één groepslid en vraag: Wat zou jij doen als jij dit probleem zou hebben? Schrijf de mogelijke actie op het bord. 138 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

141 Vraag hem of haar welke feiten zijn gebruikt. Laat ze ze niet aanduiden met het eerste en het derde laat ze ze samenvatten. Dit zijn de feiten die met elkaar te maken hebben en die leiden tot de mogelijke actie. Vraag aan de supervisor of de actie mogelijk is binnen de regels, normen en waarden van het bedrijf; als hij nee zegt, wis de mogelijke actie van het bord. Herhaal dit met nog twee supervisors uit de groep. Een supervisor die bij de bespreking van Stap 1 heeft betoogd dat volgens hem of haar niet alle feiten zijn verkregen, moet je niet vragen naar een mogelijke actie. Als iemand als mogelijke actie dingen oppert als Verzamel de feiten of Ga na waarom, kun je er als volgt op ingaan: Je bedoelt, je zou graag meer feiten willen hebben voordat je een beslissing neemt hoe je dit probleem zou aanpakken. Iedere supervisor moet er persoonlijk zeker van zijn dat hij de feiten heeft voordat hij een actie in overweging neemt dat is de kern van dit Job Relations-programma. Maar op het punt dat we nu hebben bereikt, willen we de supervisors die vinden dat er genoeg feiten zijn, voorstellen laten doen voor de acties die zij zouden overwegen. Wordt er als mogelijke actie bv. gesuggereerd: Spreek met de medewerker, helder je de betekenis ervan op. Als bedoeld wordt: om erachter te komen, dan is het geen mogelijke actie. Als er bedoeld wordt: om hem over te halen, ga je dit herformuleren voordat je het op het bord schrijft. Zorg dat de supervisor ermee instemt dat je het formuleert als ompraten, overtuigen of overhalen, en vraag hoe hij het zou doen om het concreter uit te drukken. Als er op enig moment aanvullende feiten aan het licht komen, schrijf je ze op het bord. Nadat er drie of vier mogelijke acties op het bord staan, check je de eerste door: aan de groep te vragen of daarmee het vastgestelde doel (noem het) bereikt zal worden hetzelfde aan de supervisor te vragen, in het kort ja of nee de supervisor te vragen naar de vermoedelijke uitwerking op: het individu de groep het resultaat. Ga geen mogelijke acties doorhalen, ook niet als uit het gesprek blijkt dat ze niet verstandig zijn. Doorhalen zou op sommigen kunnen overkomen als een beslissing nemen door te stemmen. REFERENTIE MATERIAAL 139

142 Herinner de groep eraan dat de vaardigheid om te beoordelen en te beslissen, door oefening wordt verkregen. Je raakt vertrouwd met de gebieden die je moet verkennen, en je weet steeds beter waar je naar moet uitkijken (zonder echter overhaaste conclusies te trekken). Als er in het gesprek uitspraken worden gedaan zoals Al die lui die uit de stad komen (of uit een ander land, of alle vrouwen, of een andere veralgemening), deugen niet of Alle vrijgezelle kerels zijn moeilijk om mee om te gaan, mag de trainer dit niet door laten gaan. Wijs erop dat personen verschillend zijn en dat je beslissing wel eens slecht kan uitpakken als je overhaaste conclusies trekt over hoe iemand is. 6. Laat de supervisor de balans opmaken van zijn probleem als er actie is ondernomen. Noteer de actie op het bord. Geef geen commentaar op de genomen actie. Vraag de supervisor welke feiten hij heeft meegenomen bij de keuze voor deze actie. Als er geen actie is ondernomen, ga verder met de Stappen 3 en 4. Ter inleiding kun je zeggen: Als je actie gaat ondernemen tegen dit probleem, ga je dit zelf aanpakken, enzovoorts. 7. Loop de subpunten onder Stap 3 na, samen met de supervisor. Vraag Waarom en Hoe bij de subpunten waarbij dit relevant is. Voer een korte groepsdiscussie over de timing de tijd tussen beslissing en actie. Zeg bij ieder probleem tegen de groep: Laten we op onze kaart kijken. Nieuwe supervisors zijn vaak bezorgd dat ze gepasseerd worden. Herinner hen dat ze gepasseerd zullen worden als het hun niet lukt situaties juist in te schatten om passende actie te ondernemen de actie die een probleem oplost. Sommige supervisors vinden dat zij niet verantwoordelijk zijn voor medewerkers die onder hun leiding werken, omdat een stafafdeling zoals HR, Kwaliteit of Veiligheid bepaalde diensten verricht of omdat een hogere leidinggevende klachten, grieven of overplaatsingen enzovoorts afhandelt. Maar bij alle problemen heeft de persoon die het dichtst bij de individuele medewerker staat, een werkrelatie met die medewerker, en hij of zij moet de zaak in orde brengen om de best mogelijke resultaten te halen. Het zal het leiderschap van de supervisor sterken als hij dat doet. Met name nieuwe supervisors zullen veel hulpverzoeken hebben zoals: Wat moet ik doen als hij zegt dat hij niet zal doen wat ik hem vraag, of anderszins toont dat hij het niet wil doen? Bespreek dit met betrekking tot de specifieke persoon die erbij betrokken is. Er bestaan geen algemene regels, en de supervisor kan maar beter ophouden daarnaar te zoeken. Dit is een reële situatie, en de enige hulp die iemand anders kan bieden, is hem te adviseren de situatie in het geheel te bekijken de betrokken personen, waaronder jezelf, de uitwerking op andere medewerkers probeer het en zie hoe het werkt. Als een supervisor vraagt: Wat vind je van wat ik deed?, is het nuttig te zeggen: Nou, laten we eens kijken wat je probeerde te bereiken. Wat was het resultaat? Laat geen kans voorbijgaan om de supervisors in je groep op het hart te drukken dat het beslist tot de taak van de supervisor behoort voor zichzelf duidelijk te hebben hoe ver zijn eigen verantwoordelijkheid en vaardigheid bij het omgaan met werkrelatieproblemen precies reikt. 140 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

143 Herinner de supervisors eraan zich altijd af te vragen: Is dit iets dat ik zelf moet aanpakken? Heb ik hulp nodig? Is het iets dat ik moet doorspelen naar mijn baas? Er zullen gevallen worden gepresenteerd waarbij medewerkers ontslag boven het hoofd hangt. En soms is dat het antwoord. Kijk naar de uitwerking op andere medewerkers. Weegt het werk dat de persoon verzet, op tegen de onrust die hij of zij veroorzaakt? Zo n persoon kan wel productief zijn, maar sommige mensen moeten echt worden ontslagen. 8. Loop de subpunten onder Stap 4 na, samen met de supervisor. Vraag wanneer, hoe vaak en wat bij de subpunten waarbij dit relevant is. Vraag hoe de supervisor de resultaten kan controleren en waar hij naar zal kijken. 9. Laat de supervisor checken of zijn doelen wel of niet bereikt zijn, of, als de beslissende actie tegen het probleem nog niet is ondernomen, of ze bereikt kunnen worden. Laat hem vertellen waarom. 10. Zeg: Laten we nu de andere kant van onze kaart bekijken. (Vergewis je dat de deelnemers op hun kaart kijken.) Pas de Basisregels toe in hun preventieve betekenis. Vraag aan de supervisor: Zijn op dit probleem een of meer van onze Basisregels voor goede werkrelaties van toepassing? Had het gebruik ervan dit probleem kunnen voorkomen? Geef ter overweging: Medewerkers moeten als individu worden behandeld. Als je overtuigd bent dat geen van de Basisregels van toepassing is, laat je deze stap achterwege. Bedank de supervisor voor zijn bijdrage. (Geef geen commentaar of oordeel over acties of resultaten.) REFERENTIE MATERIAAL 141

144 142 JOB RELATIONS TRAINERS HANDBOEK

145

146 ... dankzij TWI Training Within Industry (TWI) is in de Verenigde Staten in het begin van de 40er jaren ontstaan om de oorlog met industriële productie te ondersteunen. Het trainde medewerkers effectief en efficiënt, ook de vele vrouwen die voor het eerst in de productiewereld actief werden. TWI was een ongekend succes: Bij 86% van de bedrijven steeg de productie met minstens 25% Alle 100% verkortte hun trainingstijd met meer dan 25% 55% verminderde hun afval met minstens 25% Rosie the Riveter poster, circa 1942, U.S. National Archives and Records Administration 100% verminderde hun klachten met meer dan 25% Na de oorlog, hielp de Verenigde Staten bij de missie om de Japanse industrie weer snel op te bouwen. TWI werd bij de Japanse overheid en industrie geïntroduceerd, waar het omarmd en intensief in de productiemethoden en in de Japanse cultuur geïntegreerd werd. TWI was een van de meest cruciale basis elementen van het Toyota Productie Systeem, het model voor Lean Manufacturing. Sinds 2001, toen het TWI Institute TWI herintroduceerde, zijn duizenden mensen in haar methoden getraind om zo voor bedrijven aanzienlijke concurrentievoordelen te creëren. Door het leren en toepassen van TWI in uw organisatie, bent u onderdeel van deze opmerkelijke opleving.