Podium. Ideeën ontdekken in de eigen organisatie

Transcriptie

1 Ideeën ontdekken in de eigen organisatie Nieuw Verpleegkundig Leiderschap: We mogen meer van ons laten horen Onderzoek: Operatiekamers beter benut Medisch specialist ervaart: besturen is een vak apart Podium Juni 2017

2 Ideeën ontdekken Als opleidingsinstituut hebben wij, net als zorgorganisaties, een kwaliteitsbeleid te voeren, ondergaan we accreditaties en houden we uitvoerige evaluaties van ons onderwijs. En, net als in de zorg gebeurt, zuchten en steunen wij soms en vragen wij ons af en toe af: heiligt het doel de middelen? Onlangs wijdden we er een intern beraad aan. Belangrijke vragen waren: waarom evalueren wij en waarom op de manier zoals we dat doen? In ons geval gebeurt evaluatie vaak via een vragenlijstje dat we deelnemers aan het einde van een module voorleggen. Afhankelijk van het programma (en de accreditatievereisten) wordt dit aangevuld met een feedbackgesprek. Programmaopbouw en evaluaties worden daarnaast besproken met onze externe adviesraad. Wat ons zo enthousiast maakte? De ontdekking van onze eigen vernieuwingen en verbeteringen. Keurig op orde, zou je denken. Toch bleken we er niet helemaal gelukkig mee. De een vond dat we consumptief gedrag in de hand werken door onze scoreformulieren. De ander vond dat we te veel vragen en deelnemers onnodig vaak lastig vallen en dat de vorm (vragenlijstjes) achterhaald is. Levert een kort gesprek tijdens koffie, lunch en diner niet ook veel waardevolle informatie op? Vindt het echte leren (verwerken, vergelijken en verbinden aan de eigen praktijk) niet daar plaats? Doel en middelen Daarmee belandde de discussie bij het hogere doel van de evaluaties: wat willen we ermee bereiken? Het antwoord was tweeledig: wijzelf willen bedrijfsblindheid voorkomen door voortdurend te peilen hoe deelnemers het nut van thema s en werkvormen ervaren. Net zo belangrijk is dat een goede evaluatie onderdeel is van het leerproces zelf: het is een reflectieve bezigheid, die deelnemers uitdaagt na te gaan wat hen het meest aan het denken heeft gezet, waarom, en hoe zij daar zelf mee verder willen gaan. Hebben we daarvoor evaluatieformulieren nodig, of zijn er andere wegen naar Rome? Zoals zo vaak is de vraag stellen hem beantwoorden. En opeens bleek: we experimenteren al heel wat af op dit gebied. Het ene mooie voorbeeld na het andere ging over tafel. Van een evaluatieformulier met maar één vraag (wat wilt u ons meegeven voor de volgende module?), mini-interviews tot een contemplatieve dialoog. Vol van nieuwe ideeën en goede voornemens togen we daarna weer aan het werk. Wat ons zo enthousiast maakte? De ontdekking van onze eigen vernieuwingen en verbeteringen. Anders kijken Dit is precies wat deelnemers aan onze programma s vaak ook enthousiasmeert: dat ze gedurende het programma met andere ogen gaan kijken naar hun projecten en werkzaamheden en soms zo ontdekken met welke mooie innovaties zijzelf en anderen bezig zijn. Dat is stimulerend, wakkert ambities aan om het nog beter te willen doen en daagt uit nieuwe wegen te blijven verkennen. Al kauwend op deze ervaringen bedenk ik me hoe jammer het is als dat wat er spontaan aan vernieuwing en verbetering gebeurt in onze organisaties - zonder dat we er beleid op maken en ondanks dwingende kaders - onontdekt blijft. Innovatie proberen we af te dwingen met subsidies, kwaliteit met criteria, leren door te toetsen of evalueren. Maar zien we daarmee ook nog wat er onder onze neus ontstaat aan prachtige initiatieven, verbeteringen en nieuwe ideeën? Kortom: ga eens op ontdekkingstocht in de eigen organisatie! Wilma van der Scheer is directeur van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur.

3 Gerjanne ter Beest, verpleegkundig specialist in het Rijnstate ziekenhuis in Arnhem, nam dit jaar deel aan de leergang Nieuw Verpleegkundig Leiderschap. De grootste winst: ze ziet dat er in de rol van verpleegkundige veel meer mogelijk is dan ze dacht. Verpleegkundigen mogen meer van zich laten horen Waarom is verpleegkundig leiderschap belangrijk? Juist nu, nu de zorg onbetaalbaar dreigt te worden en er veranderingen worden ingezet in de sector, is het belangrijk dat verpleegkundigen meedenken over hun rol. Blijft de verpleegkundige naast de medicus staan, of kunnen we daar dingen in veranderen? Ik ben er van overtuigd dat wij een belangrijke bijdrage kunnen leveren vanuit onze kennis van patiëntenzorg. Verpleegkundigen zijn gewend om hard te werken en niet te zeuren. Maar we mogen meer van ons laten horen. Door de lezingen in de leergang en de gesprekken met de andere deelnemers zie ik wat er nog meer kan. Misschien kan onze verpleegkundige adviesraad, waar ik in zit, wel bindend meepraten met het bestuur. Er is veel meer mogelijk dan wat we nu al doen. Het programma besteedt aandacht aan de persoonlijke leiderschapsstijl Inderdaad, je krijgt echt een spiegel voorgehouden en ik heb geleerd welke leiderschapsstijl bij mij past maar vooral ook wat ik nog kan ontwikkelen om een goed leider te zijn. Ik denk dat veel verpleegkundigen, net als ik, zeer Deelnemers leergang Nieuw Verpleegkundig Leiderschap Uiterst rechts: programmadirecteur Lucie Boonekamp relatiegericht zijn. Dat hoort bij ons vak. In onderhandelingen is het belangrijk me hiervan bewust te zijn. Anders trap ik in de valkuil de relatie voorrang te geven, ten koste van het doel van de onderhandeling. Zijn meer eigenschappen typisch voor verpleegkundigen? Ik heb geleerd dat het een typisch verpleegkundigen-trekje is om bij een probleem direct in de oplossingsgerichte stand te schieten. Maar dat is onhandig als je iets structureel wilt veranderen en langetermijnoplossingen nodig hebt. Nu weet ik dat het veel kan opleveren wanneer je eerst een stap terug doet en vragen gaat stellen. Wat is er aan de hand? Hoe is dat gekomen? En aan wie is In de veranderende sector moeten we meedenken over onze rol het om er iets aan te doen? Die realisatie is de allergrootste winst. Wat leerde u tijdens de studiereis over de positie van verpleegkundigen? In Manchester hebben we gezien hoe het ook anders kan. In het ziekenhuis dat we bezochten, staat de verpleegkundige staf naast de medische staf. Ze hebben veel meer invloed in het bestuur. De programmaleiding daagde ons uit verder te kijken en te duiden wat we zagen. Ik zag ook dingen die we in Nederland goed doen. Hygiënemaatregelen hebben wij bijvoorbeeld beter geregeld. De reis was een goede aanvulling op de theorie en de gesprekken tijdens de modules. Het was ook goed voor het groepsgevoel van de deelnemers. In een Appgroep bespreken we nog steeds met elkaar de kwesties waar we allemaal tegenaan lopen. De volgende editie van Nieuw Verpleegkundig Leiderschap start in januari Meer informatie vindt u op onze site.

4 Operatiekamers beter benut Vier aanbevelingen In een tijd waarin ziekenhuizen op hun uitgaven moeten letten, is het slim omgaan met kostbare OK-tijd een belangrijke factor. Lizette van Veen- Berkx onderzocht hoe de Nederlandse universitair medische centra (UMC s) door middel van benchmarking tot verbeteringen komen in de benutting van hun OK s. Een nauwkeurige planning van operaties is belangrijk voor patiënten, het personeel en de bedrijfsvoering. Daarnaast moet er ruimte zijn voor de behandeling van spoedgevallen. Hoe ga je als organisatie efficiënt om met de OK-tijd? Dat is een onderwerp waar elk ziekenhuis mee kampt, en waarin ze dus van elkaar kunnen leren. Door middel van benchmarking van hun OK-data kunnen de acht Nederlandse UMC s hun bedrijfsvoering voortdurend verbeteren. Op basis van mijn onder zoek doe ik vier aanbevelingen voor het verbeteren van het benutten van de OK-tijd. 1: Reëel plannen Ondanks een strakke planning staan OK s te vaak leeg. Het gaat mis als wisseltijden langer vergen dan gedacht of bij leegstand aan het einde van de dag, als de operatie eerder eindigt dan gepland of een laatste operatie onverhoopt wordt afgezegd. Uit de data blijkt dat de planning overall kan verbeteren wanneer voor de anesthesietijd 33 procent van de chirurgische tijd wordt opgeteld bij de reeds geplande chirurgische tijd. Reëel plannen van zowel de anesthesietijd als de chirurgische tijd vermindert afgezegde operaties en versoepelt de OK-workflow. 2: Op tijd starten Jaarlijks verdwijnt in alle UMC s samen bijna uur aan OK-tijd door het te laat starten van de eerste operatie op het programma. Deze vertraging kan significant verminderen, als OK-teams regelmatig worden geïnformeerd over en aangesproken op het te laat starten. Ook afspraken met de IC over tijdelijke extra capaciteit en met de operatieassistent over het transport van de patiënt naar de OK, verminderen de vertraging aan het begin van de dag. 3: Multidisciplinaire teams Een betere benutting van de OK s, een stabielere en meer voorspelbare planning én verbeterde kwaliteit en veiligheid van de zorg: dat klinkt ziekenhuizen als muziek in de oren. Multidisciplinair teamwork in de bedrijfsvoering van OK s heeft deze effecten. Multidisciplinaire teams, bestaande uit een anesthesioloog, chirurg, planner, operatieassistenten, anesthesiemedewerkers en verpleegkundigen van de verkoeverkamer en kliniek, maken en evalueren samen de OK-planning. Zo werken ze ook samen aan het signaleren en oplossen van knelpunten. 4: Aangewezen spoed-ok Spoedgevallen: het ene ziekenhuis houdt capaciteit vrij in het electieve OK-programma, het andere houdt er een spoed-ok voor leeg. De tweede methode lijkt te prefereren. De netto benutting van de electieve OK s neemt toe en het percentage afgezegde operaties wegens spoed neemt af als er een dedicated spoed-ok is. Stof tot nadenken De UMC s hebben dankzij benchmarking veel kennis gedeeld en ook op onderdelen echt van elkaar geleerd, verbeterideeën van elkaar overgenomen en deze succes vol geïmplementeerd. Goed voorbeeld doet volgen is echter niet zo vanzelfsprekend als we graag zouden willen. Er zijn een boel mooie voorbeelden te noemen waar weinig mee is gedaan. Bereidheid om te participeren en investeren is prachtig; zonder de bereidheid om te leren verandert er echter niets. Als ik iets heb geleerd van mijn jaren als projectleider is het wel hier veel meer aandacht aan te geven. Lizette van Veen-Berkx is bij het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur programma manager van programma s voor medisch specialisten en onderzoeker. Meer informatie over haar proef schrift Benchmarking Operating Room Performance vindt u op onze website. Of mail naar: berkx@bmg.eur.nl

5 Besturen is een vak apart Als medisch specialist met managementervaring en bestuurlijke ambities kan het lastig zijn om de stap naar besturen te zetten. Beschik je over de competenties om een goede bestuurder te worden? En wat is er voor nodig? In 2016 startten we met een nieuwe leergang, speciaal op deze vragen gericht: de leergang Medisch Specialist en Bestuur. V=oor Marie-Louise Verhulst, momenteel werkzaam als MDL-arts en hoofd zorggroep Vrouw-Moeder-Kind en Urologie van het Máxima Medisch Centrum, was het duidelijk: ze wil zelf aan het roer: Ik zie en ervaar de veranderingen in de zorg en heb een eigen visie ontwikkeld. Ik voel de drive om mee de koers te bepalen. Strategisch denken, dat is wat ze wilde leren. Ze dacht mee met Piet-Hein Buiting over het ontwikkelen van een leergang voor medisch specialisten die haar ambitie delen. In december 2016 was de eerste bijeenkomst van de leergang Medisch Specialist en Bestuur, die loopt tot september. Ziekenhuis van de toekomst De eerste editie van de leergang behelst zes modules rond het thema ziekenhuis van de toekomst. Als leidraad zijn genomen de competenties voor bestuurders, zoals opgesteld door de NVZD. Verhulst: We krijgen handvatten om strategisch te denken. Om te zien welke kansen er op je af komen, waar je in mee kunt gaan en welke je kunt overslaan. De dokters worden daarin begeleid door Piet-Hein Buiting en gastsprekers. We gaan dus niet alleen als deelnemers met elkaar in gesprek maar ook met mensen van buiten. Zo krijgen we een inkijkje in hun visie op de ziekenhuiswereld en op besturen. Dat helpt ons weer bij het definiëren en aanscherpen van onze competenties. Besturen doe je er niet even bij Besturen is een vak apart, leerde Verhulst: Dokters zijn opgeleid om problemen te analyseren en tot actie over te gaan. Nu heb ik geleerd dat besturen is: je hebt een visie op waar je naar toe wilt, en daar ga je aan werken. Daar heb je andere mensen bij nodig en die hebben invloed op het pad dat Ik voel de drive om mee de koers te bepalen je volgt. Je zet wel een richting uit, maar het is niet voorspelbaar waar je uitkomt. De leergang kost tijd, en dat geldt ook zeker voor besturen zelf. Besturen doe je er niet even bij. Je moet de ruimte hebben om te bedenken: waar ben ik mee bezig, waar wil ik naartoe en wat komt er ondertussen allemaal op mijn pad. Dat betekent dat ik kies om er tijd voor te maken. Daarbij denk ik dat je als dokter uiteindelijk meerwaarde hebt als bestuurder. Omdat je zelf uit het veld komt, kun je inschatten wat werkt en wat niet. Spiegel De deelnemers krijgen een spiegel voorgehouden, en dat kan confronterend zijn. Verhulst: Nu ben ik bijvoor beeld bezig met een opdracht over persoonlijk leiderschap. Wat voor leider ben ik volgens mezelf, en hoe kijken anderen naar mij als leider? Dat is best spannend. Je moet ook niet bang zijn om jezelf te bekijken, want daar leer je van. Binnen de veilige omgeving van de groep is daar volgens Verhulst volop ruimte voor. Er is geen goed of fout tijdens de bijeenkomsten. Het is een gezelschap dat goed bij elkaar aansluit. We hebben dezelfde ideeën en ambities. De afspraak is: wat we hier delen, blijft binnen deze muren. De volgende editie van de leergang Medisch Specialist en Bestuur start in het voorjaar van 2018.

6 Leidinggeven(d) in de zorg Het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur biedt post-academische opleidingsprogramma s voor leiders (bestuur ders, managers, professionals) in de gezondheidszorg die in een veeleisende maatschappelijke omgeving hoogwaardige prestaties willen leveren. Master Class Management development programma voor eindverantwoordelijke bestuurders van gezondheidszorgorganisaties. Master of Health Business Administration De enige internationaal geaccrediteerde MBAopleiding in Nederland specifiek voor de zorg. Imagine2 Een programma om medisch specialisten toe te rusten een leidende rol te nemen in de continue verbetering van de zorg. Waarden van Zorg Een zoektocht naar waarden in de zorg met eindverantwoordelijke bestuurders. Top Class Management development programma voor toekomstige bestuurders van gezondheidszorg organisaties. programmadirecteuren: dr. Wilma van der Scheer prof. dr. Pauline Meurs programma directeuren: dr. Elly Breedveld prof. dr. Inge Bongers programma directeuren: dr. Wilma van der Scheer dr. Kris Vanhaecht prof. dr. Inge Bongers programma directeuren: prof. dr. Paul Frissen prof. dr. Pauline Meurs dr. Marlies Ott 14 februari september september 2017 april 2018 januari 2018 Financieel Bestuur in de Zorg Academische Leergang Zorg Management Medisch Specialist en Bestuur Nieuw Verpleegkundig Leiderschap Programma s op maat Behandelt actuele en aankomende finan cieeleconomische vraagstukken van managers en bestuurders in de zorg. dr. ir. Joost Zuurbier Zes academische bijeenkomsten over het strategisch management en bestuur van organisaties in de zorg. drs. Lucie Boonekamp Een programma voor bestuurlijke medici die zich verder willen bekwamen op bestuur lijk, persoonlijk en inhoudelijk vlak. drs. Piet-Hein Buiting, arts Een programma voor verpleegkundig leiders, die het voortouw nemen in ontwikkelingen binnen de zorg. drs. Lucie Boonekamp Ook voor in-company leerprogramma s kunt u bij ons terecht, gericht op versterking van de organisatie en verbetering van de zorg. 4 oktober 2017 maart 2018 maart 2018 jan uari 2018 Onze website is vernieuwd. Bekijk het laatste nieuws op Colofon Dit is een uitgave van Erasmus Centrum voor Zorgbestuur Teksten en eindredactie Erasmus Centrum voor Zorgbestuur, Mies Mikx. Grafische realisatie en drukwerk Grapefish, Voorschoten. Foto s Yvonne Witte, Eric Fecken. Erasmus Centrum voor Zorgbestuur is een onderdeel van het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam.