Samenvatting. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet. Bedrijf: Forte Solutions B.V. Versie: 1.0. Status: Definitief

Transcriptie

1 Samenvatting Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet Bedrijf: Forte Solutions B.V. Versie: 1.0 Status: Definitief Datum: 17 april 2014

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Voorwoord... 3 Leeswijzer Het goede is de vijand van het geweldige Van goed naar geweldig Niveau 5 Leiderschap; bescheiden & gedreven Eerst wie dan wat Zie de harde feiten onder ogen (maar verlies nooit de hoop) Het Egelprincipe : streef naar de essentie Bedrijfsdiscipline Technologie als versneller Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren Epiloog

3 Voorwoord Forte Solutions levert duurzaam programma management voor strategische transities. Om duurzame verbeteringen te realiseren, ondersteunen wij als onafhankelijke leverancier organisaties bij de verbetertrajecten die daarvoor nodig zijn. Deze trajecten worden begeleid door resultaatgerichte mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Mensen die oog hebben voor de kracht van samenwerking en vanuit gedegen vakmanschap werken. Wat ons bijzonder maakt is onze implementatiekracht die garant staat voor concrete en duurzame resultaatsverbetering. Onze aanpak is gebaseerd op vertrouwen en visie, waarbij de uitvoering pragmatisch en stimulerend is. Zowel vanuit de praktijk, als vanuit de wetenschap is aangetoond dat 50% van het succes bepaald wordt door leiderschap, 30% door de gekozen veranderaanpak en de laatste 20% door focus. Daarmee is de menselijke factor, de belangrijkste factor voor de kans op slagen van een voorgenomen project of transitie, vermeerderd met 20% door focus. Omgekeerd werkt het dus ook zo: 70-90% van de voorgenomen projecten of transities faalt en de oorzaken daarvan zijn in een groot aantal gevallen terug te voeren op leiderschap en/of gebrek aan focus. Aangezien leiderschap de meest belangrijke succesfactor is voor duurzame veranderingen, hebben wij leiderschap & verandermanagement als specialisme ontwikkelt. Om deze reden bieden wij u bij deze een samenvatting aan van de wereldwijde bestseller Good to Great van Jim Collins, een onmisbaar onderzoek naar buitengewoon presterende organisaties. We willen u uitdagen de inzichten in uw eigen praktijk toe te passen. Indien u daarbij hulp kunt gebruiken, staan wij u graag ten dienst als coach, trainer, gastspreker of vanuit de praktijk als project- of interimmanager. We wensen u veel leesplezier toe, Namens Forte Solutions, Jordie van Berkel-Schoonen Ondernemer info@forte-solutions.nl 3

4 Leeswijzer Het feit dat u deze woorden leest, betekent dat u belangstelling hebt naar meer kennis over het onderzoek van Jim Collins. Dat maakt ons nieuwsgierig. Wij willen u uitdagen niet alleen de theorie tot u te nemen, maar vooral na te denken over op welke wijze u deze theorie in uw eigen organisatie kan toepassen. In de samenvatting vindt u enkele reflectievragen. Deze zijn te herkennen aan de cursief geformuleerde zinnen aan het einde van elke hoofdstuk, dan wel paragraaf. De reflectievragen zijn bedoeld om u op weg te helpen om de vertaalslag te maken naar uw eigen organisatie. In onze epiloog hebben we zelf onze vertaling gemaakt van de theorie naar de toepassing op ons eigen bedrijf. Ter inspiratie. We wensen u veel succes om uw ambitie om een uitmuntend bedrijf te worden om te zetten naar realiteit. 4

5 1. Het goede is de vijand van het geweldige Het goede is de vijand van het geweldige. Daarom is er zo weinig dat echt uitzonderlijk wordt. Uit een langdurig onderzoek van honderden succesvolle bedrijven kwamen elf bedrijven naar voren die in een periode van vijftien jaar explosief groeiden: een tijdlang presteerden ze even 'good' als hun concurrenten in dezelfde branche, maar plotseling accelereerden ze en werden 'great'. Wat onderscheidt deze succesvolle bedrijven nu van hun concurrenten en wat kunnen anderen daarvan leren? De wereldwijde bestseller Good to Great bevat de conclusies van dit onderzoek dat Jim Collins en zijn team van Amerikaanse wetenschappers uitvoerden naar buitengewoon presterende organisaties. In zijn boek heeft Collins zijn inzichten in een aantal principes geformuleerd. Het zijn tijdloze factoren voor succes geen hype. Voor al deze bedrijven gold en geldt nog steeds: - Het leiderschap bevindt zich op niveau 5 (dienstbaar) - Ze werven de juiste mensen - Ze zien de harde feiten onder ogen, maar blijven vertrouwen op succes - Ze vinden een antwoord op 3 afbakeningsvragen: wat kunt u het best, waar gelooft u het meest in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan? - Ze zorgen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur - Ze hechten groot belang aan technologie, maar zijn daarin selectief - Ze werken gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken. Het team van Collins heeft een selectie gemaakt van succesvolle organisaties. Deze great companies zijn organisaties die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het transition point ) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de aandeelhouderswaarde). Collins selecteerde uit honderden bedrijven in totaal elf great companies (bijvoorbeeld Gilette, Kimberly-Clarke, Wells Fargo) en heeft deze per branche vergeleken met een referentiegroep van organisaties die niet in staat waren deze prestatie te leveren. 5

6 De uitkomsten van het onderzoek zijn verrassend: - Bij 10 van de 11 succesvolle organisaties kwamen de CEO s vanuit de organisatie zelf - Succesvolle organisaties richten zich primair op wat vooral niet moet gebeuren en stoppen daarmee - Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar op de uitkomst van de verandering zelf - Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatie-offensief in om veranderprojecten te benoemen - Technologie is slechts een versneller van verandering, maar geen aanjager Aspecten die geen/nauwelijks verschil maken: - Overname en fusies - Aard van de branche - De strategie op zich - De beloningsstructuur van topmanagement Reflectievragen: Welk succes streeft u na als organisatie? Wanneer bent u succesvol? 6

7 2. Van goed naar geweldig Collins benoemt een 3-tal factoren waarmee organisaties zich kunnen onderscheiden, verdeeld over drie categorieën: discipline van mensen, discipline van denkwijze en discipline van activiteiten. Deze factoren versterken elkaar en creëren gezamenlijk het beoogde vliegwiel effect. De kracht van dit denkbeeldige vliegwiel stelt een organisatie in staat de sprong te maken van goed naar groots en dus succesvol te blijven. De nadruk ligt hierbij op het begrip discipline. Het gaat niet alleen om het gedisciplineerd neerzetten van acties, maar ook om op consistente en coherente wijze het model te blijven volgen. De samenvatting behandelt achtereenvolgens de 6 kritische stappen uit bovenstaande afbeelding en sluit af met het effect van het vliegwiel dat hiermee teweeg gebracht wordt. Reflectievragen: Discipline is de rode draad van het onderzoek van Collins: gedisciplineerde mensen, denkwijzen en activiteiten. In hoeverre hebt u de 7

8 voornaamste sleutel tot succes om uitmuntend te worden al in huis? En in hoeverre benut u dit ook? 2.1 Niveau 5 Leiderschap; bescheiden & gedreven Zonder uitzondering is aangetoond dat succesvolle organisaties aangestuurd worden door succesvolle leiders. De definitie daarvan is een van de verrassingen van zijn onderzoek: alleen organisaties die bestuurd worden door managers op het hoogste niveau, zijn in staat succesvol te zijn en te blijven. Dit is tegelijkertijd een zeldzame vorm van leiderschap. Collins onderscheidt de volgende vijf niveaus van leiderschap: Niveau 5 Niveau 5 - Leidinggevende Bouwt aan een langdurig succes met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil Niveau 4 Effectieve leider Weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk commitment op te roepen. Stimuleert hoge prestaties. Niveau 3 Competente manager Weet mensen en resources te organiseren. Realiseert op een effectieve en efficiente manier van tevoren vastgestelde doelen. Niveau 2 Goed presterend teamlid Draagt met zijn individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen. Werkt effectief samen met andere groepsleden. Niveau 1 Veelbelovend individu Heeft talent, kennis, vaardigheden en een goede werkhouding. Is productief. Niveau 5-leiders bestaan uit tegenstellingen: bescheidenheid en wilskracht, nederigheid en onverschrokkenheid. Zij zijn het tegenovergestelde van de egocentrische leiderschapsstijlen. Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. De ambities van Niveau 5 Leiders zijn niet gericht op het nastreven persoonlijk gewin, maar dekken het lange termijn succes van de gehele organisatie, dus ook na hun bestuursperiode. Het streven naar lange termijn succes bepaalt de inrichting van de organisatie, is de leidraad voor beslissingen en voor het oplossen van conflicten. 8

9 De combinatie van een professionele wil en persoonlijke bescheidenheid maakt hen uniek. Hiermee wordt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten geboden. De drang naar geweldige resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid. Niveau 5 Leiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de leider consequent worden gehanteerd. Niveau 5 Leiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan geluk. Niveau 5 Leiders zijn schaars, maar niet onvindbaar. Reflectievragen: Is uw organisatie wel geschikt leiders te stimuleren om zich naar niveau 5 te ontwikkelen? Met andere woorden: verdraagt dienstbaar leiderschap zich tot uw bestaansrecht? Wat zijn de randvoorwaarden om promotie te maken? Welk type leider is het meest succesvol in uw bedrijf? 2.2 Eerst wie dan wat Uitmuntende bedrijven hebben hun focus en prioriteit gegeven aan het vinden van de juiste mensen en afscheid nemen van medewerkers die minder goed passen. Pas daarna werd aandacht besteed aan het formuleren van de best passende strategie ( get the right people on the bus ). Door de focus op mensen waren deze bedrijven beter in staat zich aan te passen aan de veranderende wereld en werd minder tijd besteed door managers aan motiveren en managen van de medewerkers (simpelweg omdat dit niet meer nodig is). Op gebied van personeelsbeleid zijn uitmuntende bedrijven streng, maar niet meedogenloos. Ontslagen en reorganisaties zijn zelden nodig geweest om de omslag te maken. Wel formuleert Collins een aantal gouden regels voor het personeelsbeleid: 1. Bij twijfel, niet inhuren gewoon verder zoeken (impact: een bedrijf moet de groei aanpassen aan de mogelijkheden om het juiste personeel te vinden) 2. Handel onmiddellijk als je ander personeel nodig hebt (impact: kijk eerst of niet de juiste persoon op de verkeerde functie zit) 3. Zet de beste mensen in op de grootste uitdagingen, niet op de grootste problemen (gevolg: raak wel problemen kwijt, maar niet je beste mensen). 4. Accepteert geen middelmaat: neem afscheid 5. Start geen nieuwe belangrijke projecten, voordat de juiste mensen aan boord zijn. 9

10 In de boardroom van uitmuntende bedrijven ontstaan vaak heftige discussies over de beste oplossingen. Maar ze staan als één man achter elk besluit, waarbij hun persoonlijk belang echt van ondergeschikt belang is in woord en daad. Is personeel daarmee je belangrijkste kapitaal? Nee, dus niet altijd! Dat geldt alleen voor het juiste personeel. En wat bepaalt nu of mensen goed zijn of niet? Lastig te definiëren, maar het heeft meer te maken met karaktereigenschappen en aangeboren capaciteiten, dan met kennis, achtergrond of vaardigheden. Die zijn eenvoudiger ontwikkelbaar. De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is overigens niet verassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt op de consequenties van deze constatering: die vergt een hoge mate van discipline. Een tegenovergestelde aanpak, waarbij de strategie wordt neergezet door een sterke leider en daarna de juiste mensen worden gezocht, geeft een minder succesvol resultaat. Korte termijn successen worden wel behaald, omdat het (nieuwe) team zich richt op de uitvoering van de gekozen aanpak. Het lange termijn resultaat komt echter in het geding omdat de teamleden niet onafhankelijk van een sterke leider kunnen opereren. Wanneer een dergelijke leider wegvalt, vervalt de groep in chaos, of proberen opvolgers eenzelfde sterk leiderschapsmodel neer te zetten. Zoals eerder wellicht opgemerkt is de beloningsstructuur in de organisatie geen onderscheidende factor voor succes. Collins merkt daarbij op dat de beloningsstructuur van succesvolle bedrijven niet gericht is op het breed belonen van goed gedrag, maar in de eerste plaats er toe dient dat de goede mensen aan boord blijven. Niet medewerkers zijn het belangrijkste productiemiddel, maar alleen de juiste medewerkers zijn belangrijk. Wederom geldt: accepteer geen middelmatigheid en beloon de medewerkers die belangrijk zijn om te behouden. Reflectievragen: Hoe houdt u de kanjers binnen de gelederen van uw organisatie? Welke mogelijkheden heeft u om middelmatigheid tegen te gaan? Hoe achterhaalt u of en bij wie middelmatigheid nog kan groeien naar een topniveau? Is uw organisatie in staat om afscheid te nemen van mensen? 10

11 2.3 Zie de harde feiten onder ogen (maar verlies nooit de hoop) Alle uitmuntende organisaties durven de harde realiteit onder ogen te zien door het oprecht achterhalen van de waarheid. Hieruit volgen automatisch de juiste beslissingen. Deze zijn gebaseerd op feiten en niet op gevoelens, emoties of dromen. Alhoewel dit een open deur lijkt, ontbreekt het vaak aan durf om de droom van het (top)management bloot te stellen aan de harde realiteit. Het creëren van een veilig klimaat waarin echt naar mensen geluisterd wordt, in plaats van het bagatelliseren van problemen is een cruciale randvoorwaarde voor succes. Hiervoor zijn vier dingen belangrijk: 1. Geef leiding door het stellen van vragen, niet door het geven van antwoorden; 2. Gebruik het debat en de discussie als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren; 3. Zoek oorzaken, geen schuldigen. Doorgrondt problemen en gemaakte fouten; met als doel ervan te leren. Creëer een klimaat waarin fouten maken mag; 4. Deel rode vlaggen in de organisatie. Deze alarmbellen zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden. Niet om afdelingen/mensen aan de schandpaal te hangen. Overigens is het durven dromen op zich zeker niet fout of onjuist, integendeel! Maar om de stap te maken naar het omzetten van dromen in realiteit, moet eerst op basis van feiten de haalbaarheid doorgrond en bediscussieerd worden: een realiteitstoets. Hiermee worden bedrijven behoed voor overmoed en blinde vlekken. De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. Collins beschrijft dit als de Stockdale paradox: Blijf geloven in een uiteindelijke overwinning, ongeacht de moeilijke omstandigheden die je geheid tegenkomt, maar ziet tegelijkertijd de harde realiteit van dat moment onder ogen, in welke vorm die zich ook presenteert. Reflectievragen: In hoeverre staat u als leidinggevende open voor dialoog, stelt u vragen, en welke ruimte is er überhaupt om medewerkers de ruimte te geven mee te denken en blinde vlekken in uw keuzes op te merken? Bagatelliseert u ongewenste feedback of bent u in staat echt te luisteren en te handelen? 11

12 2.4 Het Egelprincipe : streef naar de essentie Voor het succes van uitmuntende bedrijven is diep inzicht noodzakelijk in drie elkaar overlappende cirkels. Hiermee ontstaat een eenvoudig, glashelder concept, door Collins geduid als het egelprincipe. Het Egelprincipe verwijst naar twee typen mensen: egels en vossen, beschreven in een essay van Isaiah Berlin, gebaseerd op een oude Griekse parabel. De vos weet heel veel dingen, maar de egel weet er maar 1. Daar is de egel wel heel zeker van. Als hij zich oprolt, dan kan hij zich verdedigen. De vos daarentegen is sluw, bedenkt talloze strategieën om zijn prooi, de egel te vangen. Maar wat hij ook doet, de egel wint keer op keer, door zich op moment van gevaar op te rollen tot een bol met scherpe stekels. Goede bedrijven hebben vooral vossen. Ze handelen gefragmenteerd, diffuus en inconsequent. Uitmuntende bedrijven zijn gebouwd door egels. Het gaat hierbij om het antwoord op de vraag waarin een bedrijf het beste zou kunnen worden. Het gaat daarbij niet om wat een bedrijf zou willen. Het Egelprincipe is geen doel, strategie of intentie, maar een inzicht. Het duurt gemiddeld vier jaar voor het Egelprincipe bij de bedrijven uit de onderzoeksgroep glashelder was. Het vinden van het Egelprincipe vergt wederom discipline. Door het Egelprincipe te vinden en naar te handelen, bereikt een organisatie een focus op de essentie. Hiermee wordt zowel het commerciële concept als de organisatie zelf vereenvoudigd. Keuzes worden simpeler en zuiverder. De essentie van de organisatie ligt in het snijvlak van Passie, Talent en Economie: - Passie. Focus van uitmuntende bedrijven wordt gericht op zaken die hartstocht oproepen. En dat kan je niet opleggen, maar wel ruimte geven om bloot te leggen. - Talent: het hebben van kernactiviteiten betekent nog niet dat een bedrijf daar ook daadwerkelijk de allerbeste in is. Dat is wel noodzakelijk om een uitmuntend bedrijf te worden. Een talent is veel meer dan een kerncompetentie. Je moet de capaciteit hebben om de allerbeste te kunnen worden. Je hoeft dat overigens nog niet te zijn. - Economie. Het is cruciaal die ene belangrijke standaardrekeneenheid te kennen in plaats van complexe en ondoorzichtige calculatiemodellen ( winst per x of geldstroom per y ), zodat inzicht ontstaat in de financiën. Uitmuntende bedrijven hebben scherp inzicht hoe ze die ene winst of geldstroom kunnen optimaliseren. 12

13 De kern van het business model wordt gevonden door het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt. De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet aan tot nadenken over de essentie van het commerciële bestaansrecht. Waar gaat het écht om? De uitkomst is overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant, bezoek, gebied, medewerker, tonnage, enzovoorts. Passie: Wat roept je hartstocht op? Talent: Waarin ben je het allerbeste? Economie: Op welke brandstof loopt jouw economische motor? Reflectievraag: Uw bestaansrecht als organisatie (door Collins genoemd: Het Egelprincipe ) ligt waarschijnlijk voor de hand. Wilt u het toch eens onder woorden brengen? 2.5 Bedrijfsdiscipline Het begrip discipline zoals door Collins gebruikt overstijgt veruit het platte niveau van afspraak = afspraak. Langdurige, geweldige resultaten kunnen alleen ontstaan binnen een bedrijfscultuur waarin gedisciplineerde mensen gedisciplineerde activiteiten ondernemen en daarbij heel consequent en fanatiek binnen de drie cirkels van het Egelprincipe blijven. Daarbij hebben deze mensen de discipline om eerst na te denken, en dan pas te doen. Het vermogen is aanwezig om dingen ook niet te doen, waarmee focus behouden wordt. In de cultuur van het bedrijf is ruimte en veiligheid voor ondernemerschap. Bureaucratie is nagenoeg afwezig, die ontstaat namelijk door verkeerde activiteiten van verkeerde mensen, maar daar was in eerder stadium al afscheid van genomen. De behoefte aan 13

14 bureaucratie, evenals aan hiërarchie in uitmuntende organisaties is laag. Ook heerst er geen vergadercultuur, mensen zijn gewend zelf verantwoordelijkheid te kunnen en mogen nemen. Een aantal tips van Collins geeft om bedrijfsdiscipline te stimuleren: - Stel de begrippen vrijheid en verantwoordelijkheid centraal in de organisatie. Zoek naar concrete invulling hiervan. Het gaat niet alleen om de discipline van het management, maar om de gehele organisatie. - Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdiscipline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het aan discipline ontbreekt. - Verwar een cultuur van discipline niet met een tirannie, het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en vasthouden aan de essentie. - Maak een to-stop lijstje. Dat is belangrijker dan een to-do lijstje. Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van de organisatie. - Blijf binnen de cirkels van het Egelprincipe en focus op samenhang. Reflectievragen: Zeg eens eerlijk: Heeft u meer to-stop lijsten of to-do lijsten? Hoe stelt u de begrippen vrijheid en verantwoordelijkheid centraal in uw organisatie? Wat is daarvan het resultaat? Geeft u hetzelfde antwoord als een gemiddelde medewerker? 2.6 Technologie als versneller Technologie creëert geen succes, de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van de organisatie. Zolang dit onduidelijk is, is het verstandiger om weg te blijven van de nieuwste technische snufjes. Tenzij dit uiteraard binnen het Egelprincipe past en je tot de organisatie behoort die het allergrootste talent, passie en economische drijvers ter wereld beschikt om die technologie te ontwikkelen. Alleen in die omstandigheden ga je als uitmuntend bedrijf pionieren met nieuwe technologie. De honger vooraan te willen lopen met de nieuwste technologie is tevens de grootste valkuil van veel goede, maar niet van uitmuntende organisaties. De laatste wagen zich hier niet aan. Uitmuntende bedrijven hebben een creatieve en innerlijke drang te excelleren. Zij gebruiken hiervoor technologie als versneller. Middelmatige bedrijven zetten technologie in omdat ze gedreven worden door de angst om achterop te raken. Collins benadrukt het effect van technologie als versneller, niet als veroorzaker van groei. Slim gebruik van aanwezige technologie stelt uitmuntende organisaties in staat hun groei enorm te 14

15 accelereren. Ook hier is waakzaamheid op zijn plaats: verkeerde toepassing van technologie heeft eveneens de kracht de hele organisatie versneld onderuit te halen. Reflectievragen: Voelt u de hete adem in uw nek van concurrentie waardoor angst ontstaat achterop te lopen op technologisch gebied? Hoe ziet uw investeringsbeleid eruit? 15

16 3. Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren Het bereiken van duurzame verandering is een kwestie van lange adem. Het is een continu proces, waarin stap voor stap wordt gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Dit leidt tot zichtbaar resultaat, wat leidt tot motivatie, waardoor het vliegwiel meer vaart krijgt. In uitmuntende bedrijven gaat het creëren van draagvlak en commitment nagenoeg vanzelf, doordat mensen gemotiveerd en geïnspireerd raken door de kracht van het vliegwiel. Van de buitenklant af bezien ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een uitmuntend bedrijf, wordt daarom vaak gezien als een big bang, maar is feitelijk het resultaat van heel veel kleine stapjes die gedurende een lange periode consequent in dezelfde richting gezet zijn. Het team van Jim Collins is steeds op zoek gebleven naar het ene grote moment, of het ene grote onderscheidende element van succesvolle bedrijven, maar heeft dat niet gevonden. De conclusie is dat succes evolueert. Daarom is blijvend succes moeilijk te managen, omdat het de gedisciplineerde aandacht en geduld blijft vragen. En daarvoor zijn blijvend de juiste mensen en focus nodig. Het vliegwiel heeft steeds meer vaart Een stap vooruit volgens het Egelprincipe Mensen raken nog meer gemotiveerd; resultaten geven energie Steeds meer zichtbare resultaten Het vliegwieleffect 16

17 Reflectievraag: Hoe kunt u bijdragen om uw mensen regelmatig succes te laten ervaren en hen energie te geven om door te pakken? Het omgekeerde effect is de valkuil van veel goede organisaties: Geen opbouw, dus geen vaart Teleurstellende resultaten Nieuw(e) richting, programma, leider, gebeurtenis, hype of overname Acties zonder ze te begrijpen De reden dat uitmuntende bedrijven vaak meer succes hebben met overnames dan andere bedrijven, is dat deze overnames vaak pas plaatsvonden nadat ze een Egelprincipe hadden uitgewerkt en vervolgens de overname inzetten als versneller. Hun vliegwiel had al een vaart en krijgt door de overname meer vaart. De overname wordt daarmee gebruikt om snelheid te vergroten en niet om snelheid te creëren. Reflectievraag: Hoeveel nieuwe programma s zijn afgelopen jaar aangekondigd en hoe groot waren de benodigde communicatiebudgetten daarvoor? 17

18 Epiloog Forte Solutions is opgericht in maart Vanaf september 2012 kennen we 1 fulltime medewerker. Op moment van schrijven (april 2014) is dit uitgebreid naar 3 mensen, kunnen we rekenen op een flexibele betrouwbare schil partners van een man of 15 en zijn we gemiddeld met 6 a 7 man aan het werk. Tot onze klantengroep behoren grote, toonaangevende organisaties in verschillende branches als Strukton Worksphere, High Tech Campus, GGZ Overijssel, Gemeente Helmond, Maas International, VGZ, Heijmans en anderen. Dit maakt ons op geen stukken na een uitmuntend bedrijf. Wel zijn we trots op wat we bereikt hebben tot nu toe en werken met de nodige discipline aan een duurzaam resultaat met gedisciplineerde mensen. We zijn zelf een duurzaam bedrijf aan het opbouwen, door bovenal duurzame resultaten voor onze klanten te realiseren. Zodat de verandering doorgaat op het moment dat wij verder gaan. En niet langer afhankelijk is van een individu. Over ons Egelprincipe zijn we nog aan het nadenken. Maar daar mogen we van Jim Collins ook vier jaar over doen gelukkig. Toch lijken we onze focus al aardig gevonden te hebben. We hebben onze wat -vraag vastgelegd in onze infographic die u vooraan in de samenvatting vindt, maar vertaalt naar het Egelprincipe ontstaat het volgende beeld. Passie: Organisaties en mensen duurzaam verbeteren Talent: Implementatie kracht, gedreven uit visie Economie: Een eerlijke marge op inzet van mensen 18

19 Het Egelprincipe van Forte Solutions: wat Wat ons verbindt in het snijvlak is vertrouwen. Een bijzonder principe, wat het nodige lef en moed vraagt om daadwerkelijk in te zetten als basismechanisme. Hier heeft een andere managementgoeroe ons weten te inspireren: Stephen Covey jr. in The Speed of Trust. Wij zullen van zijn theorie binnenkort ook een samenvatting uitbrengen. Als Forte Solutions zijn we overigens nog volop in een opbouwfase. Wat we nodig hebben om te groeien naar een uitmuntend bedrijf is niveau 5 leiderschap en het werven van de juiste mensen. We zijn volledig doordrongen dat onze business staat of valt met het vinden, binden en boeien van de juiste mensen. We zijn hier dan ook continue naar op zoek, focussen ons hierbij op de competenties en karaktereigenschappen en zijn bereid te investeren daar en waar deze mensen (nog) tekort komen, bv op gebied van kennis of relevant netwerk. Een spannend, maar tegelijkertijd leuk proces wat ons veel energie geeft! Maar met name niveau 5 leiderschap is nogal wat. Die onverschrokken wil herkennen we ons ook nog wel in. We doen wat nodig is. En we hebben een visie op de toekomst. We durven kritisch te zijn. Maar of we daarbij bescheiden genoeg zijn? Dat is maar zeer de vraag. We vinden het heerlijk om in de tuin te schoffelen, maar we beseffen ons ook de noodzaak om gevonden te worden. En boven het maaiveld uitsteken in Nederland ten tijde van een recessie lukt daar niet mee. Dus tsja? Waar het Egelprincipe meer gaat over de principiële wat-vraag, gaat ons andere vliegwiel over hoe klanten ons vinden. We hebben hiervoor een eigen vliegwiel geformuleerd, wat steeds harder en harder draait. Onze filosofie is dat door het bekendstaan om geleverde kwaliteit potentiële klanten en de juiste mensen naar Forte Solutions toe komen. En dat is mogelijk in strijd met de benodigde bescheidenheid van Collins. Stap 1 In dit vliegwiel is het duidelijk (laten) communiceren waar Forte Solutions voor staat en wat Forte Solutions doet. Zodat potentiële klanten en eventuele nieuwe medewerkers verleid worden vanuit de inhoud. Stap 2 Potentiële klanten benaderen Forte Solutions, omdat zij begrijpen wat Forte Solutions doet, een concrete vraag/probleem hebben en een samenwerking zouden willen aangaan. Voor Forte Solutions is dat een kans tot een opdracht en komt snel met een passend aanbod. Stap 3 Forte Solutions levert kwaliteit en aantoonbaar resultaat bij de opdrachtgever. Het communiceren van deze informatie betekent meer bekendheid waaruit potentiële klanten en eventuele nieuwe medewerkers te weten komen wie Forte Solutions is en wat zij doen. 19

20 Hiermee is de cirkel rond. Door deze succesverhalen komt Forte Solutions steeds meer bekend te staan op basis van bewezen kwaliteit en resultaat, wat weer nieuwe klanten oplevert! Stap 4 Ons vliegwiel kan alleen draaien als de randvoorwaarden geregeld zijn. Een gezamenlijke verantwoordelijkheid om te regelen. Variërend van salarisbetalingen, IT, facturatie, verzekeringen of wat dan ook. Het hart Meer wezenlijk nog dan de buitenste schil is de wijze waarop we samenwerken. Sturen vanuit vertrouwen vraagt lef en kwetsbaarheid van alle betrokkenen, maar heeft niets te maken met naïviteit. Vertrouwen groeit door de juiste dialoog en ontwikkeling op 4 basisaspecten: integriteit, ambities, competenties en bewezen resultaten. Hetzelfde hart als het Egelprincipe. 20

21 Het vliegwiel van Forte Solutions: Hoe Aan technologische versnellers zijn we op geen stukken na toe. Voorlopig werken met pragmatische oplossingen die ons niet afleiden van onze core business en ons in staat stellen op flexibele manier met een lage overhead te werken. Meer hebben we niet nodig. 21