Goed is de vijand van groots

Transcriptie

1 Goed is de vijand van groots Good to Great, why some companies make the leap and others don t Wat onderscheidt bedrijven die een voorsprong nemen op hun branchegenoten? Grondig en wetenschappelijk onderzoek zet dit op een onderbouwde en praktisch aansprekende manier uiteen. Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Jim Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in great companies. Het boek gaat uitgebreid in op de aanpak die is gevolgd om het model te komen. Deze boekbespreking zal de aanpak op hoofdlijn behandelen, maar laat zich vooral lezen als een stappenplan voor een succesvolle organisatie. Jim Collins, 2001, Scriptum, ISBN Succes is geen toeval, het is een bewuste keuze Het team van Collins heeft een selectie gemaakt van succesvolle organisaties. Deze great companies zijn organisaties die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het transition point ) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de aandeelhouderswaarde). Collins selecteerde in totaal elf great companies (bijvoorbeeld Gilette, Kimberly- Clarke, Wells Fargo) en heeft deze per branche vergeleken met een referentiegroep van organisaties die niet in staat waren succesvolle prestaties vast te houden. De uitkomsten zijn verrassend: - Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO s vanuit de organisatie zelf - Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet moet gebeuren en handelen daarnaar - Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar op de uitkomst van de verandering zelf - Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen - Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes - De aard van de branche is geen onderscheidende factor voor succes - De beloningsstructuur van het topmanagement is geen onderscheidende factor voor succes - Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes - Succesvolle organisaties zien technologie als een middel dat verandering kan versnellen, maar niet iets dat een verandering veroorzaakt 1

2 Figuur 1: De zes stappen in het vliegwiel van goed naar groots Van goed naar groots Collins beschrijft een aantal factoren waarmee organisaties zich kunnen onderscheiden, verdeeld over drie categorieën: gedisciplineerde medewerkers, gedisciplineerd denken en gedisciplineerd handelen. Deze factoren versterken elkaar en creëren een vliegwiel effect. De kracht van dit denkbeeldige vliegwiel stelt een organisatie in staat de sprong te maken van goed naar groots en dus succesvol te blijven. Collins onderscheidt in zijn model de volgende zes factoren 1. Level 5 Leiderschap 2. Eerst wie, dan wat 3. Confronteer de feiten Cultuur van discipline 6. De nadruk ligt op het begrip discipline. Het gaat niet alleen om het gedisciplineerd neerzetten van acties, maar ook om op consistente en coherente wijze het model te blijven volgen. De kracht van het vliegwiel wordt later verder toegelicht, nu volgt eerst een overzicht van de zes afzonderlijke stappen. 1: Level 5 Leiderschap: Bescheiden gedrevenheid Succesvolle organisaties worden aangestuurd door succesvolle leiders. Collins onderscheid daarbij vijf niveaus van leiderschap. Alleen organisaties die bestuurd worden door managers op het hoogste niveau, zijn in staat succesvol te zijn en te blijven. 5 niveaus van leiderschap Niveau 5 Level 5 Leiderschap Niveau 4 De effectieve leider Niveau 3 De competente manager Niveau 2 Het gewaardeerde teamlid Niveau 1 Het capabele individu Bouwt aan duurzame grootsheid door middel van een paradoxale mix van persoonlijke bescheidenheid en fanatieke professionele gedrevenheid. Het gaat uiteindelijk om het succes van de gehele organisatie en niet van de leider zelf. Versterkt het commitment en de motivatie van medewerkers en koppelt deze aan een duidelijke en aantrekkelijk visie. Stimuleert medewerkers om op een hoger niveau te presteren. Organiseert de inzet van mensen en middelen op een effectieve en efficiënte wijze, om gestelde doelstellingen te behalen. Draagt door middel van persoonlijke capaciteiten bij het succes van de groep en werkt effectief samen met andere teamleden. Maakt een productieve bijdrage door inzet van talent, kennis, vaardigheden en een goed gedrag. 2

3 Level 5 Leiderschap is het tegendeel organisatie voldoen. Bovendien, zolang de juiste mensen van egocentrische leiderschapsstijlen. Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun koninkrijk vaak ineen. De ambities van Level 5 Leiders zijn niet gericht op het nastreven persoonlijk gewin, maar dekken het lange termijn succes van de gehele organisatie, dus ook na hun bestuursperiode. Het streven naar lange termijn succes bepaalt de inrichting van de organisatie, is de leidraad voor nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord zijn), is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke projecten. Vooral dit laatste punt vergt veel discipline van de organisatie, omdat de managementagenda of aandeelhouders vaak een projectritme dicteren. Een tegenovergestelde aanpak, waarbij de strategie wordt neergezet door een sterke leider en daarna de juiste mensen worden gezocht, geeft een minder succesvol resultaat. Korte termijn successen worden wel behaald, omdat het (nieuwe) beslissingen en voor het oplossen van conflicten. De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten. De drang naar uitmuntende resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid. Level 5 Leiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de leider consequent worden gehanteerd. Level 5 Leiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan externe factoren. Level 5 Leiders zijn schaars, maar niet onvindbaar. 2: Eerst wie, dan wat; kiezen voor mensen Wat gaat voor: de beste strategie of de juiste mensen? Great companies team zich richt op de uitvoering van de gekozen aanpak. Het lange termijn resultaat komt echter in het geding omdat de teamleden niet onafhankelijk van een sterke leider kunnen opereren. Wanneer een dergelijke leider wegvalt, vervalt de groep in chaos, of proberen opvolgers eenzelfde sterk leiderschapsmodel neer te zetten. Zoals eerder opgemerkt is de beloningsstructuur in de organisatie geen onderscheidende factor voor succes. Collins merkt daarbij op dat de beloningsstructuur van succesvolle bedrijven niet gericht is op het breed belonen van goed gedrag, maar in de eerste plaats er toe dient dat de goede mensen aan boord blijven. Niet medewerkers zijn het belangrijkste productiemiddel, maar alleen de juiste medewerkers zijn belangrijk. Wederom geldt: accepteer geen middelmatigheid en beloon de medewerkers die belangrijk zijn om te behouden. Collins geeft nog enkele praktische tips voor het zoeken naar onderscheiden zich van minder en behouden van de juiste medewerkers succesvolle organisaties, door de 1. Bij twijfel niet aannemen blijf zoeken naar kanjers prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen. Het aantrekken en behouden van een goed team biedt een aantal belangrijke voorwaarden voor succes: - Het vergroot de flexibiliteit van de organisatie, waardoor de organisatie zich weet aan te passen aan onvoorziene veranderingen - Managers besteden minder tijd aan het motiveren en managen van medewerkers 2. Wanneer duidelijk wordt dat een medewerker niet bij de organisatie past, direct actie ondernemen. Niet alleen frustreert het de organisatie, het werkt ook averechts op de goede medewerkers 3. Betrek de beste medewerkers bij de grootste commerciële kansen en niet bij de grootste problemen. Zet de toegevoegde waarde van de beste medewerkers in op de positieve ontwikkeling van de organisatie. Bovendien geldt omgekeerd dat het aantrekken van verkeerde medewerkers nooit kan leiden tot grootse successen. 3 :Confronteer de feiten; overstijg blinde vlekken Beslissingstrajecten van succesvolle De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is niet organisaties zijn altijd gebaseerd verassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt Eerst wie, dan wat op feiten in plaats van dromen. Dat op de consequenties van deze constatering. Accepteer geen lijkt een open deur. Toch ontbreekt middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe medewerkers die niet aan de competentie-eisen van de het in organisaties vaak aan durf om de droom van het (top)management bloot te stellen aan de harde realiteit. 3

4 Dromen worden dan onderbouwd door vermoedens en niet door feiten. Dat betekent niet dat het hebben dromen fout of onjuist is. Integendeel, maar de organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Op deze manier voorkomt de organisatie blinde vlekken in haar strategische aanpak. Om blinde vlekken te voorkomen moet een organisatie werken aan een cultuur die open staat voor de feiten en discussie. Collins geeft raad en komt met enkele tips: de organisatie op aarde is. Vervolgens moet vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthouden beschrijving. Figuur 2: De essentie van de organisatie ligt in het snijvlak 1. Leidt de organisatie door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden 2. Gebruik het debat en de discussie als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om draagvlak te creëren 3. Ontleedt problemen en gemaakte fouten; niet om schuldigen te zoeken maar om er van te leren. Er kan D E A C T I V I T E I T E N W A A R I N D E O R G A N I S A T I E E X C E L L E E R T D E K E R N V A N H E T B U S I N E S S M O D E L altijd iets geleerd worden 4. Organiseer rode vlaggen in de organisatie. Deze alarmbellen zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor Alle goede dingen bestaan in drieën, alle grootse dingen blijkbaar ook. De essentie van de organisatie ligt in het snijvlak van de volgende drie aspecten: zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden - De activiteiten waarin de organisatie excelleert. Het gaat er niet om dat organisaties nastreven ergens in De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. De analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te houden met de harde werkelijkheid. Kortom, vertrouw op God, maar zet je fiets op slot. te excelleren, maar dat organisaties begrijpen wat hun sterkste krachten zijn. Het is niet altijd vanzelfsprekend dat de uitkomst overeenkomt met bestaande kernactiviteiten van de organisatie. Great companies hebben hun kernactiviteiten volledig afgestemd op datgene waarin ze excelleren, alle overige activiteiten zijn afgestoten. 4 : ; kom tot de kern van de zaak Het succes van great companies wordt ook verklaart door het - De kern van het business model. De kern van het business model wordt gevonden door het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt. Eerst wie, Confronteer dan wat de feiten hartstochtelijk streven naar de De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet essentie van de organisatie. Dit aan tot nadenken over van het commerciële bestaansrecht. Waar gaat het écht om? De uitkomst is overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant, bezoek, gebied, medewerker, tonnage, enzovoorts. streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten en het vereenvoudigen van het commerciële concept en de organisatie. Houdt het simpel. Organisaties die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daarmee een sterk mentaal referentiekader die medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken. - De gedeelde passie van de organisatie. Ga op zoek naar de gedeelde passie van de medewerkers Het vinden van is niet altijd eenvoudig en vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag waartoe en vertaal deze passie naar de waarden waar de organisatie voor staat. 4

5 Het streven naar van de organisatie is een iteratief effect werkt echter ook negatief. Verkeerde toepassing van proces en niet een eenmalige gebeurtenis. Het vaststellen van kost tijd en veel energie, waar blijvend op gestuurd moet worden door het topmanagement. 5 :Cultuur van discipline; vasthouden aan Het begrip discipline zoals door Collins gebruikt overstijgt het Eerst wie, Confronteer dan wat de feiten niveau van enkel afspraken nakomen. Gedisciplineerde organisaties leven volgens Collins naar te tucht van zelfcorrectie en het technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen. Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren De verandering van goede bedrijven naar great companies gaat niet over één nacht ijs. Het is een gradueel proces, waarin stap voor stap wordt gewerkt aan de verbetering van de organisatie. Van de buitenklant af bezien ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een great company, wordt daarom vasthouden aan. Naarmate organisaties meer gedisciplineerd werken neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder vergaderd en de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe. Omdat medewerker gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur. Collins geeft een aantal tips om een gedisciplineerd gedrag te stimuleren: - Stel de begrippen vrijheid en verantwoordelijkheid centraal in de organisatie. Zoek naar de gepaste invulling van deze begrippen. Het gaat niet alleen om de gedisciplineerdheid van het management, maar om de gehele organisatie - Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdiscipline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het aan discipline ontbreekt - Verwar een cultuur van discipline niet met een tiranniek bewind, het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en vasthouden aan - Stop met activiteiten die niet bijdragen aan van de organisatie. Houd focus en maak naast een to-do lijst, ook een to-stop overzicht. 6 : creëert geen succes, de juiste toepassing ervan wel. Gebruik vaak gezien als een big bang. Het team van Jim Collins is steeds op zoek gebleven naar het ene grote moment, of het ene grote onderscheidende element van succesvolle bedrijven, maar heeft dat niet gevonden. De conclusie is dat succes evolueert. Daarom is blijvend succes moeilijk te managen, omdat het de gedisciplineerde aandacht en geduld blijft vragen. Het vliegwiel wordt aangezwengeld door steeds het momentum te pakken van succes, hoe klein of groot ook. Door de organisatie de feedback te laten ervaren van succes, ontstaat er nieuwe energie en aandacht om door te pakken. Hoe duidelijker een organisatie weet wanneer ze succesvol is, hoe krachtiger deze terugkoppeling werkt. Tegelijkertijd dwingt het de organisatie niet te blijven praten over verandering, maar om het vooral te doen. Good to Great biedt aansprekende voorbeelden, en nog belangrijker: concrete aanknopingspunten die een onderneming moet zetten om onderscheidend te zijn. Het boek is terecht een bestseller en een must voor managers en organisatieadviseurs. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ithar Gielisse (igielisse@turner.nl) en Maaikel Klein Klouwenberg Eerst wie, Confronteer dan wat de feiten nieuwe technologie pas zodra (mkk@turner.nl) van Turner duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan van de organisatie. Zolang dit onduidelijk is, blijkt het verstandiger om weg te blijven van de nieuwste technische snufjes. De aantrekkelijkheid om vooraan te willen lopen met de nieuwste technologie is tevens de grootste valkuil. Organisaties kunnen succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt het katalyserende effect van technologie. Wanneer succesvol toegepast, stelt het organisaties ook in staat om een enorme groei door te maken. Dit versnellende 5