Profiel van de administratieve manager

Transcriptie

1 Profiel van de administratieve manager in de context van verzelfstandiging binnen justitie Joris Plessers Roger Depré Annie Hondeghem

2 Profiel van de administratieve manager in de context van verzelfstandiging binnen justitie

3

4 Profiel van de administratieve manager in de context van verzelfstandiging binnen justitie Een studie in opdracht van het Federale Wetenschapsbeleid Uitgevoerd door: Dhr. Joris Plessers Prof. dr. em. Roger Depré Prof. dr. Annie Hondeghem Katholieke Universiteit Leuven Instituut voor de Overheid E. Van Evenstraat 2A 3000 Leuven Onderzoeksperiode: 1 oktober augustus 2006 Deze uitgave is het resultaat van een samenwerking tussen de FOD Justitie en de Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde ( FOD Justitie

5

6 Inhoudsopgave I Inleiding 17 1 Probleemstelling 21 2 Onderzoeksdesign Fase 1 Uitdieping van enkele buitenlandse praktijkvoorbeelden Fase 2 Analyse van de Belgische situatie Fase 3 Diagnose Fase 4 Profielen Methodologie Internationaal vergelijkend onderzoek Analyse personeelsgegevens Documentenanalyse Interviews Focusgroepen Leeswijzer 27 II Nederland en Frankrijk als inspiratie 29 5 Nederland Voorgeschiedenis Centrale aansturing... tot de jaren tachtig Sinds de DGO-structuur

7 INHOUDSOPGAVE Sinds 1998 en officieel vanaf decentralisatie als beheersstructuur De huidige situatie Beheersstructuur duaal of collegiaal model? Schaalgrootte? Welke bevoegdheden? Wie beheert? Wat te leren van Nederland? Frankrijk Voorgeschiedenis De huidige situatie Beheersstructuur duaal of collegiaal model? Schaalgrootte? Welke bevoegdheden? Wie beheert? Wat te leren van Frankrijk? III De situatie betreffende verzelfstandiging en de positie van de administratieve manager in België 77 7 Het Themisplan De krijtlijnen van het plan Nieuwe bevoegdheidsniveaus Nieuwe beheersstructuren Bevoegdheden Plan van uitvoering en ontwikkelingen in het zog van het Themisplan Analyse van de adviezen op het Themisplan De adviezen De adviezen geargumenteerd Bijkomende analysepunten in het Themisplan Diagnose van Themisplan Algemeen Beheersstructuur duaal of collegiaal model? Schaalgrootte?

8 INHOUDSOPGAVE Welke bevoegdheden? Wie beheert? Themisplan 2 en de diagnose ervan De huidige situatie betreffende verzelfstandiging en de positie van de administratieve manager in België Gerechtelijke organisaties Aantal gerechtelijke organisaties Schaalgrootte Personeelsgegevens over de huidige leidinggevenden binnen de gerechtelijke organisaties Magistraten korpschefs Hoofdgriffier/hoofdsecretarissen Samenvattend overzicht van de situatie in België 147 IV Functiebeschrijvingen en competentieprofielen in het kader van het Themisplan Onduidelijkheden in verband met de context in het Themisplan ten aanzien van de vooropgestelde nieuwe beheersfuncties Tegenovergestelde verwachtingen ten aanzien van de vooropgestelde nieuwe beheersfuncties Gemaakte opties van het onderzoeksteam bij de opmaak van de functiebeschrijvingen en de competentieprofielen van de vooropgestelde nieuwe beheersfuncties Functiebeschrijvingen en competentieprofielen van de vooropgestelde nieuwe beheersfuncties in het kader van het Themisplan Methodologie Werkwijze Voorbereiding focusgroep Uitvoeren focusgroepen Validering van de verslagen van de focusgroepen

9 INHOUDSOPGAVE Competentieprofielen schrijven op basis van de beschikbare verzamelde informatie Functiebeschrijving en competentieprofiel directeur Human Resources Doel van de functie Positie van de functie Bevoegdheden van de functie Permanente taak- en resultaatgebieden van de functie Noodzakelijke competenties voor het uitvoeren van de functie Functiebeschrijving en competentieprofiel directeur budget en controle Doel van de functie Positie van de functie Permanente taak- en resultaatgebieden van de functie Noodzakelijke competenties voor het uitvoeren van de functie Functiebeschrijving en competentieprofiel directeur-generaal van het beheersbureau Doel van de functie Positie van de functie Bevoegdheden van de functie Permanente taak- en resultaatgebieden van de functie Noodzakelijke competenties voor het uitvoeren van de functie Functiebeschrijving en competentieprofiel chef van de griffies Doel van de functie Positie van de functie Bevoegdheden van de functie Permanente taak- en resultaatgebieden van de functie Noodzakelijke competenties voor het uitvoeren van de functie Besluit 199 8

10 INHOUDSOPGAVE V Algemeen besluit 201 Bijlagen 209 A Samenvatting van het onderzoeksrapport 209 B Résumé de l étude 225 Bibliografie 241 9

11

12 Voorwoord van de minister Als minister van justitie deel ik de uitgangspunten van dit onderzoek: justitie heeft veel meer nood aan een professioneel en performant management dan aan nieuwe wetgeving. Justitie heeft dus nood aan geschikte managementsystemen en - instrumenten. Het onderzoek Profiel van de administratieve manager in de context van verzelfstandiging binnen justitie werd gefinancierd door het Federaal Wetenschapsbeleid en werd uitgevoerd door het Instituut voor de Overheid van de K.U.Leuven. De onderzoeksresultaten geven stof tot nadenken. Het rapport gaat uit van een vergelijkende studie van de situatie in de buurlanden en bevat een wetenschappelijke beschouwing bij de Themisplannen van de vorige minister van justitie, mevrouw Onkelinx. De Themisplannen leveren concrete ideeën over de verzelfstandiging van het beheer van de parketten, rechtbanken en hoven, zowel op het niveau van de gerechtelijke arrondissementen als op het niveau van de hoven van beroep. Als nieuwe minister van justitie wil ik de hervorming van de gerechtelijke organisatie voortzetten. Ik werk daarvoor samen met de Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde en met de Algemene Raad van de Partners van de Rechterlijke Orde. Met de Commissie voor de Modernisering van de Gerechtelijke Orde maken we als beleidsmakers afspraken over welke opdrachten prioritair zijn voor een transparant beheer van de personele en budgettaire middelen van de rechterlijke organisatie. Op basis daarvan zullen we het management van de rechtsbedeling verzelfstandigen en optimaliseren. In de beginfase van mijn regeringsperiode acht ik het zeer nuttig dat deze publicatie het debat over het beheer van de rechtsbedeling onder de aandacht brengt en inspireert. Ik dank de auteurs en de vele betrokken actoren voor het zeer relevante werk dat ze leverden. Ik dank het Federaal Wetenschapsbeleid voor de 11

13 financiering van het onderzoek en de Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde samen met de FOD Justitie voor de tweetalige publicatie van het onderzoeksresultaat. We hebben belang bij een breed debat. Dat kan nu van start gaan. 25 april 2008 Jo Vandeurzen, minister van Justitie 12

14 Voorwoord Dit eindrapport geeft de onderzoeksresultaten weer van het onderzoek Profiel van de administratieve manager in de context van verzelfstandiging binnen justitie. Het onderzoek nam 11 maanden in beslag. Het nam een aanvang op 1 oktober 2005 en werd afgesloten op 31 augustus In het kader van dit voorwoord past het om enkele woorden van dank uit te spreken ten aanzien van mensen en instellingen die een bijdrage geleverd hebben tot het welslagen van dit onderzoek. Wij danken Federaal Wetenschapsbeleid omdat het dit onderzoek mogelijk heeft gemaakt. Mevrouw Lieve Van Daele van Federaal Wetenschapsbeleid danken we voor de coördinatie van het onderzoek en haar voorzitterschap van het begeleidingscomité. Tevens danken wij alle leden van het begeleidingscomité voor hun medewerking en voor hun kritische en opbouwende bemerkingen: Claude Cheruy (directeur-generaal Rechterlijke Organisatie, FOD Justitie), Xavier De Riemaecker (bureaulid Hoge Raad voor de Justitie), Anita Harrewyn (advocaat-generaal, parket-generaal te Gent), Henri Haex (voorzitter, rechtbank van eerste aanleg te Leuven), Lieve Lagae (HRM-adviseur, hof van beroep te Antwerpen), Bart Lesage (hoofdsecretaris, parket van eerste aanleg te Leuven), prof. dr. Jeroen Maesschalck (professor, Instituut Recht en Samenleving - K.U.Leuven), prof. dr. Jan Mattijs (professor, Ecole de commerce Solvay - Université Libre de Bruxelles), 13

15 Léon-Hubert Oldenhove de Guertechin (substituut-procureur-generaal, parket-generaal te Bergen), Nicole Pieroux (hoofdgriffier, rechtbank van eerste aanleg te Charleroi), Diane Reynders (adviseur-generaal, Dienst voor het strafrechtelijk Beleid), prof. dr. Frédéric Schoenaerts (professor, Université de Liège), Jean-Marie Siscot (administrateur, Hoge Raad voor de Justitie), Stefan Thomas (adjunct-adviseur, Dienst voor het strafrechtelijk Beleid), Leen Van De Velde (adjunct-adviseur, Dienst voor het strafrechtelijk Beleid) We danken Theo Jacobs en Monique Beuken van de beleidscel van de minister van justitie voor de ons toevertrouwde informatie en documenten betreffende het Themisplan. Geert Vervaeke van de Hoge Raad voor de Justitie danken we voor de nuttige informatieuitwisseling. Onze dank gaat ook uit naar enkele personen uit Frankrijk en Nederland waarvan we in het kader van dit onderzoek veel mochten leren. Uit Frankrijk danken wij in het bijzonder de heer M. Jeannoutot, eerste voorzitter van het hof van beroep te Dijon, en mevrouw H. Magliano, procureurgeneraal bij het hof van beroep te Dijon, die ons hartelijk hebben ontvangen en in contact gebracht hebben met alle geledingen binnen het ressort Dijon. Uit Nederland danken we de heer H. Rodenburg directeur bedrijfsvoering bij de arrondissementsrechtbank van Den Haag, de heer M. Van De Mortel van de Raad voor de Rechtspraak en de heren J. Van Dorpen en A.J. Mensink van het College van Procureurs-Generaal. Vervolgens danken we ook diegenen die we hebben geïnterviewd, van wie we relevante documenten mochten ontvangen en die hebben deelgenomen aan de focusgroepen. Hun bijdragen aan het onderzoek waren zeer verrijkend. Tot slot willen we ook al diegenen bedanken die interesse getoond hebben voor de problematiek van het verzelfstandigen van de gerechtelijke organisaties in een Belgische context. De inzet en motivatie die wij mochten ervaren bij onze 14

16 kleine bijdrage tot het verzelfstandigingsproces is in ieder geval een goede vertrekbasis voor een allicht lang en hopelijk succesvol veranderingsproces. Leuven, september 2006 Joris Plessers, Roger Depré & Annie Hondeghem 15

17

18 Deel I Inleiding 17

19

20 Er is een trend naar een efficiënter en effectiever aanwenden van de middelen, met andere woorden naar meer management en beleidsvoering. Dit geldt ook voor de werking van de gerechten. Het klassieke juridische apparaat is niet meer opgewassen tegen de massale stijging van het aantal voorgelegde zaken 1. De grote vraag is echter wie een efficiënt administratief managementsysteem binnen de gerechtelijke organisatie moet en kan ontwikkelen, beheren en implementeren. Het toewijzen van deze opdracht aan magistraten alleen lijkt een probleem vermits zij vanuit hun professionele achtergrond vooral gefocust zijn op de inhoud van de wetgeving en de rechtspraak 2. Eén van de denkpistes om deze vraag te beantwoorden is het toevertrouwen van het beheer en het management van de middelen aan een professioneel manager, zij het een court manager, een directeur, een gerechtsbeheerder, een administratieve manager... In dit onderzoek werd nagegaan hoe dergelijke administratieve manager kan gesitueerd worden binnen de moderniseringstrends in justitie van op afstand plaatsen, meer autonomie verlenen aan parketten en rechtbanken. Tevens werd nagegaan over welk competentieprofiel zo een administratieve manager moet beschikken. Uit internationaal vergelijkend onderzoek blijkt dat er een grote verscheidenheid is in de wijze waarop de verzelfstandiging van de gerechten vorm krijgt. Dit heeft te maken met de politieke structuur, de cultuur, de taal en het bestaande gerechtelijke systeem. Bij het invoeren van meer management in de Belgische gerechtelijke organisaties is dat niet anders. In het onderzoek werd bijgevolg ruim aandacht besteed aan de analyse van de bestaande situatie en aan de beleidsvoorkeuren van betrokken actoren. Deze analyses maakten het onderzoeksteam mogelijk om zeer beleidsgerichte aanbevelingen te formuleren. 1 DEPRÉ, R., Gerecht en management: moeilijk, maar niet onmogelijk, in: MAESSCHALCK, J., BISCOP, S., VAN VYNCKT, V. (red.), Naar een beter bestuur. Liber Amicorum Prof. Dr R. Van Hooland, Gent, Story Scientia, 2002, pp FABRI, M., Selected Issues of judicial administration in comparative perspective, in: FABRI, M. & LANGBROEK, M., The challenge of change for judicial systems, IOS Press, 2000,

21

22 Hoofdstuk 1 Probleemstelling In de huidige maatschappij wordt zowel van privé-instellingen als van overheidsinstellingen verwacht dat ze democratischer, transparanter, efficiënter en effectiever worden. In de overheidsadministraties is deze trend reeds op gang gekomen met het New Public Management. Justitie en het gerechtelijke apparaat zijn hieraan tot voor kort wegens de scheiding van de machten ontsnapt, wellicht ten onrechte. Deze trend naar het invoeren van management wekt wantrouwen in de rechterlijke macht en zeker bij de rechters die in de controle en het afleggen van verantwoording over de aangewende middelen een aanslag zien op hun autonomie... Het nieuwe publiek management of aanverwante stromingen die niet zozeer sturen op input of op toepassing van wetten en regels maar op resultaten en kostprijs vraagt ook een hertekening van de organisatiestructuur en processen. Wie verantwoordelijk gesteld wordt voor de resultaten dient immers te beschikken over de nodige middelen om deze resultaten te behalen. In België hebben de korpschefs van de gerechtelijke organisaties zeer beperkte bevoegdheden op het terrein van de personeels- en materiële middelen. Deze middelen worden immers centraal beheerd door de Federale Overheidsdienst (FOD) Justitie. Dit is waarom in de gerechtelijke organisaties het duale systeem of de scheiding tussen gerechtelijke en administratieve zaken bestaat. Het is de hoofdgriffier die (deels) verantwoordelijk is voor boekhouding en personeelsbeheer. De hoofdgriffier legt daarvoor verantwoording af aan de minister van Justitie. Op deze manier dient de korpschef-magistraat geen verantwoording af te leggen voor het aanwenden van de middelen tegenover de minister en wordt het principe van de scheiding van de machten gerespecteerd. 21

23 Probleemstelling Het resultaatgericht organiseren vereist een vorm van decentralisatie en op afstand plaatsen. Dit betekent dat de verantwoordelijke(n) van de parketten, rechtbanken en hoven beschikken over de nodige middelen en bevoegdheden en dat de relatie tussen de gerechtelijke organisaties en de FOD op het vlak van het beheer van de middelen terug bekeken wordt. Aan het proces van het op afstand plaatsen en het decentraliseren van de middelen zijn er voorwaarden verbonden. De belangrijkste voorwaarden zijn: voldoende bekwaamheid en competentie, voldoende bevoegdheden, middelen in verhouding tot verwacht resultaat, een zekere schaalgrootte en veranderingsvermogen. Dit is een fundamenteel probleem voor de gerechtelijke organisaties. Het op afstand plaatsen botst niet alleen met de aangeleerde beroepsethos van magistraten waarin ruim plaats is voor onafhankelijkheid maar ook op het gebrek aan kennis en vaardigheid van management en beheer. De magistraten en het ondersteunend juridisch personeel hebben weinig ervaring met en kennis van managementtechnieken en methoden (ze hebben dat immers nooit in hun opleiding gezien). Een oplossing voor meer efficiëntie en beheerscapaciteit wordt dus niet gezocht bij de magistraten maar bij de administratie. Vandaar de uitspraak Let the judges judge (Chamelin, 1977). Dit komt neer op een scheiding tussen beheer en rechtspreken. Toch vindt men ook beheersvormen waarin de nadruk niet ligt op een scheiding maar eerder op een samenwerking in team tussen magistraten en beheerders, al of niet onder de leiding van magistraten. Alhoewel er een trend is naar meer resultaatgericht werken, dient er ook rekening gehouden te worden met de specifieke situatie en de eigenheid van elk land. 22

24 Hoofdstuk 2 Onderzoeksdesign Oorspronkelijk was het de bedoeling dat het onderzoeksteam enkele mogelijke modellen van verzelfstandiging in de Belgische context schetste, alsook de hierbij horende profielen van de administratieve manager. De administratieve manager krijgt immers een plaats binnen een welbepaalde organisatorische structuur. Vervolgens was het de bedoeling, in samenspraak met de beleidsverantwoordelijken, een specifiek profiel van de administratieve manager verder uit te werken en enkele kritische succesfactoren te formuleren betreffende de implementering van deze nieuwe functie. Hoewel het bovenstaande onderzoeksdesign aanvankelijk was voorzien, achtte het begeleidingscomité en het onderzoeksteam het nuttig het onderzoeksdesign bij te schaven in functie van het Themisplan dat op 24 augustus 2005 op voorstel van mevrouw Onkelinx, Minister van Justitie, door de regering werd goedgekeurd. De aanpassingen van het onderzoeksdesign werden goedgekeurd door het begeleidingscomité. Het onderzoekdesign bestond uit volgende 4 fasen. 2.1 Fase 1 Uitdieping van enkele buitenlandse praktijkvoorbeelden In de verkenning van buitenlandse modellen werd niet zozeer gezocht naar mogelijke toepassingen voor België, maar eerder naar kansen en valkuilen voor de geplande hervormingen van de gerechtelijke organisatie in België. Het internationaal vergelijkend onderzoek werd toegespitst op de landen die 23

25 Onderzoeksdesign een model gekozen hebben dat verwantschap vertoont met het Themisplan. In het bijzonder Nederland en Frankrijk werden onderzocht, met aandacht voor de profielen van de administratieve managers. Voor deze fase werd 1 maand onderzoek voorzien. 2.2 Fase 2 Analyse van de Belgische situatie In deze fase werd samengewerkt met het begeleidingscomité van het Themisplan zodat overbevraging en dubbele interviews konden vermeden worden. Het onderzoeksteam focuste zich op het afnemen van interviews met bevoorrechte getuigen die een globale visie hebben op de hervormingen in justitie. De documenten met opmerkingen van de diverse geledingen die als reactie op het Themisplan binnenkwamen, werden door het onderzoeksteam als informatiebron aangewend. Daarnaast werd aan de hand van personeelsdata de situatie in de rechtbanken en parketten in kaart gebracht. Voor deze fase werden 3 maanden onderzoek voorzien. 2.3 Fase 3 Diagnose Op grond van het documentenonderzoek en de interviews werd een diagnose gemaakt van de problemen die het Themisplan in de praktijk opleveren. Voor deze fase werden 2 maanden onderzoek voorzien. 2.4 Fase 4 Profielen In deze fase werden vier profielen uitgewerkt, met bijzondere aandacht voor de relatiepatronen van de nieuwe functies met andere functies: directeur van het beheers-bureau, HR-manager, begrotingsmanager & chef van de griffies en de parketsecretariaten. Voor deze fase werden 4 maanden onderzoek voorzien. 24

26 Hoofdstuk 3 Methodologie Tijdens het onderzoek werd gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. We sommen ze hier op. 3.1 Internationaal vergelijkend onderzoek Enkele van onze buurlanden hebben vergelijkbare ontwikkelingen naar verzelfstandiging en konden in die zin fungeren als beste praktijken. In fase 1 beoogden we vooral een uitdieping, eerder dan een uitgebreide beschrijving. We focusten ons op het verzelfstandigingsmodel en het profiel van de administratieve manager in deze landen, dit was immers ook het centrale thema van het onderzoeksvoorstel. Dit verklaart ook waarom we maar één maand voorzien hadden voor deze fase van het onderzoeksproject. Om de nodige informatie te verzamelen hebben we gebruik gemaakt van het uitgebreide documentatiebestand dat op het Instituut voor de Overheid reeds beschikbaar was over justitie in andere landen, aangevuld met gerichte vragen die we stelden aan collega s uit ons netwerk van experts terzake. 3.2 Analyse personeelsgegevens In samenspraak met de dienst statistieken van de FOD justitie en de personeelsdienst van het directoraat gerechtelijke organisatie werden gegevens over de kwantiteit, de demografie en de kwalificaties van het personeel in de rechtbanken en parketten in kaart gebracht. 25

27 Methodologie 3.3 Documentenanalyse Het verzelfstandigingsdebat en bijhorend profiel van de administratieve manager werd gereconstrueerd aan de hand van documenten, zoals regeringsverklaringen, beleidsnota s, managementplannen en visieteksten van actoren in justitie. 3.4 Interviews Aan de hand van interviews met betrokken actoren werden beleidsvoorkeuren in verband met verzelfstandiging en het hierbij horende profiel van de administratieve manager in kaart gebracht. Er werden vragen gesteld zoals: Welke bevoegdheden dienen centraal gehouden te worden en welke dienen er gedeconcentreerd of gedecentraliseerd te worden? Dient het managementmodel binnen de rechterlijke orde integraal of duaal te zijn georganiseerd? Is schaalvergroting wenselijk en zo ja, hoe dient dit dan georganiseerd te worden? Hoe kan het veranderingsproces georganiseerd worden (topdown vs. bottom-up, systematisch vs. ad hoc, omvattend vs. incrementeel, vrijwillig vs. de jure, tijdsspanne,...)?... Gedurende het onderzoek was tussen het onderzoeksteam en het begeleidingsteam overeengekomen dat het aantal interviews relatief beperkt zou blijven. Immers, de adviezen op het Themisplan stelden reeds veel informatie ter beschikking van het onderzoeksteam. 3.5 Focusgroepen Er werden focusgroepen georganiseerd om de functiebeschrijving en het bijhorend competentieprofiel voor de administratieve manager te valideren. Aan deze focusgroep werd deel genomen door diverse belanghebbenden: korpschefs, potentiële functievervullers, collega-functievervullers, HR - en financiële experts van justitie. 26

28 Hoofdstuk 4 Leeswijzer In wat volgt bespreken we vijf hoofdstukken. Deze hoofdstukken lopen haast parallel met de fasen zoals in het onderzoeksdesign uitgetekend. In hoofdstuk 2 bespreken we het verzelfstandigingsproces van de gerechtelijke organisaties in Nederland en Frankrijk. In het bijzonder belichten we wat we van deze landen kunnen leren betreffende de positie van de administratieve manager die belast wordt met het beheer van de gerechtelijke organisaties. In hoofdstuk 3 schetsen we de situatie in België. In hoofdstuk 4 geven we een diagnose van de problemen die het Themisplan in de praktijk oplevert bij het invullen van de functie van de administratieve manager in de context van verzelfstandiging binnen justitie. Tevens geven we een mogelijke invulling van de functiebeschrijvingen en competentieprofielen van de nieuw te creëren functies in het kader van het Themisplan. Tenslotte eindigen we in hoofdstuk 5 met een algemeen besluit. Na het Algemeen besluit vindt u zowel een Nederlandstalige als een Franstalige samenvatting van het eindrapport. Deze samenvatting vat in een tiental pagina s de essentie van het eindrapport samen. 27

29

30 Deel II Nederland en Frankrijk als inspiratie 29

31

32 In dit hoofdstuk hebben we enkele belangrijke kenmerken van het verzelfstandigingsproces in Nederland en Frankrijk besproken. Ten eerste beschreven we de voorgeschiedenis van dit proces, vervolgens de huidige situatie en tenslotte stonden we in het bijzonder stil bij wat we kunnen leren van het verzelfstandigingsproces in Nederland en Frankrijk voor de eigen situatie in België. 31

33

34 Hoofdstuk 5 Nederland 5.1 Voorgeschiedenis In Nederland heeft de rechtspleging een ontwikkeling doorgemaakt van centrale aansturing door het Ministerie van Justitie naar integraal management door de gerechtelijke organisatie zelf. Integraal management betekent dat het beleid en het beheer van alle middelen in handen is van het verantwoordelijk bestuur van de parketten en rechtbanken zelf. Deze verandering duurde twintig jaar lang. De gerechten en parketten dienden immers kennis op te bouwen op het gebied van beleid en beheer Centrale aansturing... tot de jaren tachtig Het beheer van de gerechtelijke organisaties werd vanouds centraal aangestuurd door het Ministerie van Justitie. Binnen het Ministerie van justitie was de Hoofddirectie Organisatie Rechtspleging en Rechtshulp verantwoordelijk voor het personeels- en middelenbeheer. Voor iedere uitbreiding van personeel, iedere bevordering en elke aanschaf van materiële middelen was voorafgaande toestemming van deze Hoofddirectie nodig. Er bestond geen instrument om de middelen op een objectieve manier onder de gerechtelijke organisaties te verdelen. De hoeveelheid middelen die werden toegekend aan een bepaalde gerechtelijke organisatie was in sterke mate afhankelijk van goede persoonlijke contacten. 3 BROMMET, E., Van rechterlijke macht naar rechterlijke organisatie kroniek van achttien jaar verandering, Den Haag, Ministerie van Justitie, 2002, 207p. 33

35 Nederland De interne structuur van een rechtbank bestond destijds uit kamers voor de verschillende soorten rechtspraak (meervoudige en enkelvoudige kamers voor bijvoorbeeld civiele en strafzaken). De voorzitter van een rechtbank of een hof ontleende zijn gezag vrijwel uitsluitend aan zijn juridische kwaliteiten. Ook voor ondervoorzitters gold dat zij voor die functie werden geselecteerd op vakinhoudelijke kennis en ervaring. Anciënniteit speelde toen immers nog een grote rol. Ondervoorzitters fungeerden meestal als voorzitter van een meervoudige kamer (maar soms ook in een bijzondere enkelvoudige kamer als kinderrechter of politierechter). In die functie waren zij in zeer beperkte mate manager van hun kamer. Zij zaten de zittingen van die kamer voor, verdeelden de zaken die aan die kamer werden toebedeeld, beslisten mee over de samenstelling van de kamers en deden soms iets aan voortgangsbewaking. Op tal van terreinen (automatisering, personeelsbeleid, opleidingen, beheer etc.) vonden onafhankelijke veranderings- en ontwikkelingsprojecten plaats. Vanaf het midden van de tachtiger jaren werd echter duidelijk dat deze projecten zich, in een omgeving met een sterk oplopende werklast en gegeven de noodzaak om de overheidsuitgaven terug te brengen, niet langer leenden om op de klassieke wijze unicentrisch (door de Hoofddirectie) te worden gestuurd. Deze situatie die tot in de jaren tachtig duurde, is vergelijkbaar met de huidige situatie in België Sinds de DGO-structuur Gaandeweg ontstond bij het Ministerie van Justitie de bereidheid tot verzelfstandiging. Naargelang de wijze waarop deze verzelfstandiging gebeurt, spreken we over deconcentratie en decentralisatie 4. Bij deconcentratie richt de centrale overheid eigen instellingen op in verschillende delen van het land om bepaalde taken in dat gebied uit te voeren. Het is een top-down benadering waarbij de centrale overheid de touwtjes stevig in eigen handen houdt. Decentralisatie omvat de overdracht van een pakket aan taken, bevoegdheden, middelen en beslissings- 4 JACOBS, T., Toespraak van mevrouw de Vice-Eerste Minister en Minister van Justitie Laurette ONKELINX. Presentatie in het kader van de studiedag Van kwantiteit naar kwaliteit: werklastmeting en kwaliteitsmanagement in de Belgische parketten, rechtbanken en hoven, Leuven, Instituut voor de Overheid, 15 december 2003, 9-11; HOGE RAAD VOOR DE JUSTITIE, Advies inzake de aanwending van de beschikbare financiële middelen voor de werking van de rechterlijke organisatie en voorstel voor de installatie van een werkgroep voor het ontwikkelen van het project Zelfbeheer rechterlijke organisatie, Brussel, Hoge Raad voor de Justitie, 24 maart 2004, 16p. 34

36 5.1 Voorgeschiedenis Figuur 5.1: Nederlandse DGO-structuur, situatie 1990 macht van de centrale overheid naar andere bestuursniveaus (vb. van centraal naar lokaal bestuursniveau óf van de uitvoerende naar de rechterlijke macht). Omdat de gerechtelijke organisaties onvoldoende waren toegerust om verantwoordelijkheden en bevoegdheden op beheersgebied over te nemen, werd in eerste instantie gekozen voor een deconcentratie. In 1990 werd in elk arrondissement een directeur gerechtelijke ondersteuning (DGO) aangesteld voor alle gerechtelijke organisaties van het arrondissement. Met de invoering van de DGO-structuur werd niet alleen het beheer gedeconcentreerd naar de arrondissementen, maar er veranderde ook iets binnen parketten, rechtbanken en hoven. Er waren tal van nieuwe projecten 5 : het J 120 project voorzag in een adequate huisvesting. Bijgevolg konden magistraten ook in het gerechtsgebouw gaan werken (in plaats van thuis); het bedrijfsmatiger gaan werken; 5 PVRO, Oogsten om te zaaien, Eindrapport Programma Versterking Rechterlijke Organisatie, Den Haag, Ministerie van Justitie, 2002, 201p. 35

37 Nederland de invoering van automatisering; de toename van schaalgrootte; de invoering van werklastvergelijking en budgettering. Bij wijze van voorbeeld gaan we eens kijken wat deze nieuwe DGO-structuur intern en extern voor de werkwijze van de zetel betekende. Intern Bovenstaande veranderingen eisten intern, binnen de rechtbanken en hoven, een nieuwe structuur. De organisatie werd meer in grotere organisatorische eenheden, sectoren genoemd, georganiseerd. Aanvankelijk waren er de sectoren handel, familie en straf (en belasting bij de hoven), later kwam daar voor de rechtbanken de sector bestuursrecht bij. Bij de (toen nog zelfstandige) kantongerechten ontstond er een organisatorisch samenwerkingsverband tussen de kantongerechten in hetzelfde arrondissement: de Arrondissementele Kanton Organisatie (AKO). Die grotere organisatorische eenheden vroegen natuurlijk om coördinatie en zo ontstond gaandeweg de functie van sectorvoorzitter. Aanvankelijk was dat een van de ondervoorzitters (bij de AKO één van de kantonrechters) die door de collega-rechters uit de eigen sector werd aangewezen of gekozen. In deze eerste fase bleef het coördinatorschap beperkt tot het rechterlijk beleid (verdeling van zaken, zittingsrooster, werkwijze, jurisprudentieoverleg, opleiding van rechters etc.). Voorzitters van gerechten en hoofden van parketten bleven binnen de DGOstructuur verantwoordelijk voor het rechterlijk beleid en rechtshandhaving; de beheers-bevoegdheden en verantwoordelijkheden kwamen bij de DGO te liggen. Het duale model met een scheiding van beleid en beheer bleef in de DGOstructuur dan ook bestaan. Ook het beheer en de zeggenschap over de ondersteuning (alle niet-rechters) lag bij de DGO. Niet alleen de duale structuur met een scheiding tussen beleid en beheer maar ook de duale structuur met een gescheiden zeggenschap over rechters en over niet-rechters heeft geduurd tot 1 januari

38 5.1 Voorgeschiedenis Extern De DGO nam in feite op lokaal niveau het personeels- en middelenbeheer van het ministerie over. Aan de overdracht door het ministerie aan de DGO van het personele en materiële budget en de daarbij horende verantwoordelijkheden en bevoegdheden werd als voorwaarde gesteld dat in het arrondissement een goed financieel beheer aanwezig was en dat er voor de niet-magistraten binnen de gerechten en parketten in dat arrondissement door het ministerie goedgekeurde formatieplannen waren (kader, schalen en financiering). Deze overdrachtsfase bleek in de praktijk een doorlooptijd van ongeveer twee jaar te vergen. In een drietal pilootarrondissementen werd gedurende twee jaren geëxperimenteerd. Deconcentratie van budgetten en bevoegdheden brengt met zich mee dat tussen het centrale en lokale orgaan managementafspraken moeten worden gemaakt en dat verantwoording moet worden afgelegd. In de relatie tussen het ministerie en de arrondissementen is daarvoor als instrument de planning- en controlcyclus gekozen. Dit wil zeggen dat er binnen een vastgelegde structuur door het arrondissement enerzijds voorstellen worden gedaan voor managementafspraken voor het komende jaar en dat door het ministerie (na overleg met het arrondissement) voor de gemaakte afspraken middelen ter beschikking worden gesteld (planning), en anderzijds dat door het arrondissement verantwoording wordt afgelegd over de afgelopen periodes (control) 6. Het maken van afspraken en het afleggen van verantwoording vergt vastgelegde normen die door alle betrokken partijen worden aanvaard. Het ontwikkelen van die normen is echter een moeizaam proces. Voor de zetel is in dat verband in 1989 gekozen voor een systeem van werklastvergelijking waarbij de ontwikkelde normen uitsluitend gebruikt worden om de werklast van gerechten van dezelfde soort met elkaar te vergelijken. Vanaf 1 januari 2000 worden binnen de zittende magistratuur de Lamicie-normen gehanteerd. Van meet af aan zijn de magistraten betrokken bij het ontwikkelen en onderhouden van werklastnormen; het ministerie verleent alleen technische bijstand. In het parket wordt gewerkt met een Budget Verdeel Systeem (BVS) waarin het aantal strafzaken, het bevolkingsaantal en het aantal gemeenten, samen met andere factoren, de hoogte van het budget bepalen 7. 6 RAAD VOOR DE RECHTSPRAAK, Begroting 2005, Den Haag, Raad voor de Rechtspraak, 2004, 47p. 7 ANDERSSON ELFFERS FELIX, Budgetverdeelsysteem Openbaar Ministerie - Deel 1, 2, 3 en 4, Den Haag, College van Procureurs-Generaal,

39 Nederland Op 1 januari 1998 kwam er een einde aan de DGO-structuur. Rechtbanken (inclusief de kantongerechten) en gerechtshoven kregen eigen budgetten. Er werden directeuren beheer gerechten aangesteld die verantwoordelijk en bevoegd werden voor het beheer en voor de niet-rechters. Zij kregen als opdracht mee de organisatie voor te bereiden op integraal management 8. In diezelfde periode is het project Versterking Rechterlijke Organisatie (pvro) van start gegaan. Dat project voorzag in versterking en vernieuwing van de rechterlijke organisatie; het project bood in de breedte ook ondersteuning aan het proces tot invoering van integraal management bij de gerechten Sinds 1998 en officieel vanaf decentralisatie als beheersstructuur Vanaf het midden van de jaren negentig zijn er vraagtekens gezet bij het voortbestaan van de (duale) DGO-structuur. De roep om beleid en beheer in één hand te brengen en om een grotere betrokkenheid van magistraten daarbij nam toe. Op 1 januari 2002 is, na een voorbereidingsperiode van enkele jaren, officieel een vergaande reorganisatie van de gerechtelijke organisatie ingevoerd. Uiteindelijk is de beheersovergang naar de parketten en rechtbanken gerealiseerd. Die beheersovergang hield in dat het arrondissementele budget gesplitst moest worden in afzonderlijke budgetten voor de gerechten, parket(ten) en gemeenschappelijke stafdienst, en dat de functie van DGO kwam te vervallen. Er kwam een eigen beheersverantwoordelijke: voor de parketten de hoofden van de parketten, voor de gerechten de directeuren beheer en voor de gemeenschappelijke stafdiensten de directeuren stafdiensten. Deconcentratie werd decentralisatie. De huidige situatie is dat de voorzitters van de rechtbanken en de hoofden van de parketten op basis van hun jaarplan respectievelijk met de Raad voor de Rechtspraak en het College van Procureurs-Generaal als tussenschakels van het ministerie van justitie begrotingsbesprekingen houden en managementafspraken maken. Die afspraken houden in welk budget er voor het komend jaar ter beschikking wordt gesteld en welke prestaties daarvoor zullen worden geleverd. Het is aan de gerechten en parketten overgelaten hoe dat budget wordt besteed: 8 BUDDENDIJK, H. & MOOIJEN, J., Leerervaringen met veranderingsprocessen in Nederland en België, in: DEPRÉ, R. & HONDEGHEM, A. (ed.), Management, bestuur en beleid in de rechterlijke organisatie, Brugge, die Keure, 2000, PVRO, Oogsten om te zaaien, Eindrapport Programma Versterking Rechterlijke Organisatie, Den Haag, Ministerie van Justitie, 2002, 201p. 38

40 5.2 De huidige situatie meer of minder magistraten en/of ondersteuning, het personeelsbestand uitbreiden of de aanschaf van een nieuw computersysteem enzovoort. Vanaf het begin van de negentiger jaren van de vorige eeuw zijn er gaandeweg bij alle gerechten (dagelijkse) besturen ontstaan. Zoals eerder aangeven maakten het vormen van (groter wordende) sectoren het noodzakelijk een coördinerende functie in het leven te roepen. Diezelfde noodzaak leidde tot de vorming van (dagelijkse) besturen op gerechtsniveau. Aanvankelijk was het immers nodig de belangen van het gerecht binnen de DGO-organisatie te behartigen en later was het bestuur nodig als vertegenwoordiger van het gerecht ten opzichte van de minister van justitie. In die besturen zaten, in het algemeen, de voorzitter, de directeur beheer gerechten en de sectorvoorzitters (en soms ook een kwaliteits- of opleidingscoördinator). Een wettelijke basis voor de functie van sectorvoorzitter en/of voor (dagelijkse) besturen van gerechten was er niet. In feite ging het om een min of meer natuurlijke ontwikkeling. Veranderende omstandigheden maakten dat de noodzaak ontstond om coördinerende functies in het leven te roepen. Die functies hebben zich gaandeweg ontwikkeld tot een sectorvoorzitter zoals we dat nu kennen: een integraal manager van zijn eigen sector die tevens integraal bestuurder van het gerecht is. Een gerechtsbestuur (de voorzitter, de directeur bedrijfsvoering en de sectorvoorzitters) is (nu ook formeel) collegiaal en integraal verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van het gerecht. Op landelijk niveau fungeert er vanaf 2002 ook een Raad voor de rechtspraak. Deze uit vijf leden bestaande Raad, met een eigen Bureau, heeft een aantal in de wet vastgelegde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De huidige situatie De huidige Beheerstructuur Nederlandse Justitie die sinds 2002 operationeel is, wordt in het algemeen zeer goed ervaren. Er is officieel (nog) geen evaluatierapport over de nieuwe structuur, doch uit diverse interviews met praktijkgetuigen blijkt dat de structuur als een verbetering wordt ervaren. 10 Wet van 6 december 2001 tot wijziging van de wet op de rechterlijke organisatie, de wet rechtspositie rechterlijke ambtenaren en enkele andere wetten in verband met de modernisering van de organisatie en de instelling van een bestuur bij de gerechten (wet organisatie en bestuur gerechten ), Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden 582, 18 december

41 Nederland Figuur 5.2: Beheersstructuur Nederlandse Justitie, situatie

42 5.2 De huidige situatie In wat volgt bespreken we enkele thema s in de Nederlandse situatie die momenteel in het kader van de verzelfstandiging binnen de Belgische justitie interessant kunnen zijn: duaal of collegiale model, schaalgrootte, verhoudingen in de interne structuur van een rechtbank of parket, welke bevoegdheden op afstand plaatsen en wie beheert deze nieuwe bevoegdheden op lokaal niveau? Tenslotte gaan we in op de selectie en opleiding van de leden van het gerechtsbestuur en geven we enkele personeelsgegevens van de leden van de gerechtsbesturen Beheersstructuur duaal of collegiaal model? In 2002 is in Nederland met de nieuwe Beheersstructuur Nederlandse Justitie de overstap gemaakt van een collegiaal model naar een duaal model. Waar er vóór 2002 nog onder de verantwoordelijkheid van het ministerie van Justitie een Directeur Gerechtelijke Ondersteuning (DGO) was per arrondissement, is er nu voor elk parket en elke rechtbank afzonderlijk een manager die instaat voor het beheer van de middelen en het personeel. Dit duaal model wordt in de gerechtelijke kringen als een meerwaarde beschouwd. Elke rechtbank of parketorganisatie is nu immers zelf verantwoordelijk voor het beheer van de middelen en het personeel. De splitsing van het beheer van parket en zetel werd vooral als een noodzaak aanzien omdat de doelstellingen van parket en zetel niet dezelfde zijn. Eerlijkheidshalve dienen we ook te vermelden dat de Nederlandse geïnterviewden het er over eens waren dat de DGO-structuur een noodzakelijke tussenstap was. De onmiddellijke overgang van een centralistisch beheer van de middelen door het ministerie van Justitie naar integraal management in de parketten en rechtbanken zou te groot zijn geweest. De belangrijke rol die de Directeur bedrijfsvoering kreeg in de DGO-structuur van vóór 2002 was noodzakelijk. De parketten en rechtbanken hadden intern niet de nodige managementcapaciteiten om het beheer van de middelen zelf uit te voeren. De president- magistraat bijvoorbeeld had in die tijd niet de managementscapaciteiten om deze beheerstechnieken te hanteren. Ze waren het ook nooit aangeleerd. Integraal management stelt andere eisen aan een bestuurder van een gerecht dan voorheen. Voorheen stuurde hij vanuit de inhoud en op de inhoudelijk kwaliteit. Nu stuurt men tevens vanuit het proces aan op de productie en de bedrijfsmatige kwaliteit. Uit de gegeven schets blijkt dat de functie van voorzitter of sectorvoorzitter zich in een periode van 10 tot 15 jaar gaandeweg heeft ontwikkeld van een juridisch inhoudelijke functie (kamervoorzitter) tot een manager/bestuurder die, waar nog 41

43 Nederland mogelijk, ook op beperkte schaal rechterlijke werkzaamheden verricht (afhankelijk van bijv. schaalgrootte). Het ministerie van Justitie heeft in Nederland op het vlak van het beheer van de middelen van de gerechtelijke organisaties nog slechts een zeer beperkte rol te spelen. De minister van Justitie dient een zo groot mogelijk budget onderhandeld te krijgen met de regering en geeft vervolgens dat budget haast integraal aan de Raad voor de Rechtspraak en het College van Procureurs-Generaal die verantwoordelijk zijn om dat budget over de rechtbanken en parketten te verdelen. Het ministerie van Justitie voert nog financiële controles uit op de Raad voor de Rechtspraak en het College van Procureurs-Generaal, maar heeft geen bevoegdheden meer om het budget van de parketten en rechtbanken te controleren. De band tussen het ministerie van Justitie en de directeurs bedrijfsvoering in de rechtbanken en hoofden bedrijfsvoering in de parketten is volledig doorgeknipt nadat in 2002 de DGO-structuur werd opgegeven. De verdeling van het budget over de parketten en rechtbanken is volledig overgenomen door de Raad voor de Rechtspraak en het College van Procureurs- Generaal, beide instellingen die deel uitmaken van de rechterlijke macht. De relatie tussen het gerecht/parket en Raad/College is ingebed in een planningen-verantwoordingscyclus met jaarplannen, voortgangsrapportages en jaarverslagen. De relatie tussen Raad/College en rechtbank/parket is niet louter financieel. De Raad voor de Rechtspraak en het College van Procureurs-Generaal hebben ook naar de rechtbanken en parketten toe opdrachten van bedrijfsvoering, kwaliteitsstreven en adviesverlening gekregen. Dit betekent dat de president/officier van justitie en/of de directeur bedrijfsvoering/het hoofd bedrijfsvoering op geregelde tijdstippen met de Raad voor de Rechtspraak/College van Procureurs-Generaal overleg pleegt opdat de gerechten/parketten hun taak goed kunnen vervullen Schaalgrootte? In Nederland is de schaal van de arrondissementen een belangrijk onderwerp van discussie. Hoewel in het verleden reeds succesvol schaalvergrotingen zijn doorgevoerd, gaan er nu terug stemmen op om enkele van de huidige 19 arrondissementen samen te voegen tot grotere entiteiten. Schaalvergroting van rechtbanken en parketten wordt overwogen om redenen van efficiëntere bedrijfsvoering en van specialisatie in inhoudelijke thema s. Wat betreft de rechtbanken zijn er 2 scenario s. In een eerste scenario worden 42

44 5.2 De huidige situatie voor bepaalde thema s nieuwe landelijke structuren gecreëerd. De impact van de Raad voor de Rechtspraak zou daardoor nog sterker worden op deze thema s ten koste van de invloed van lokale rechtbanken. In een tweede scenario zoeken de arrondissementsrechtbanken steun bij elkaar. De rol van arrondissementen wordt versterkt door de onderlinge samenwerking. De Raad voor de Rechtspraak blijft dan meer op de achtergrond 11. In het Openbaar Ministerie is er grote steun om naar 10 à 11 arrondissementsparketten te gaan. Er zijn immers grote verschillen in de omvang van de parketten. Zo is het parket van Middelburg bijvoorbeeld 5 keer zo klein als het parket van Amsterdam. Maar er is ook veel weerstand tegen schaalvergroting. Vooral de zittende magistratuur heeft bezwaar. Ondanks dit bezwaar zijn reeds enkele concrete stappen gezet. Het project Het OM verandert overkoepelt de initiatieven op het vlak van specialisatie en concentratie. In het kader van specialisatie worden enkele experts inzake thema s als fraude, milieu,... op landelijk niveau samengebracht om de krachten te bundelen. Concentratie staat voor het organiseren van het routinematig afhandelen van dossiers zoals bijvoorbeeld verkeerszaken. Zo is op 1 december 2005 in Utrecht een fabriek geopend waar 130 fulltime equivalenten onder leiding van een magistraat alle verkeersboetes van het land verwerken. Voorts zijn er ook enkele parketten die samenwerken om hun taken in verband met hun PIOFAH-taken 12 op een hoger niveau te kunnen afwerken. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat 2 parketten een halftijds medewerker nodig hebben om het financieel beheer van het parket te kunnen doen. Een financieel beheerder is echter niet gemakkelijk tot een halftijdse functie bereid. Het is in dat geval mogelijk dat op 1 parket 1 voltijds financieel manager wordt aangeworven die verantwoordelijk is voor het financieel beheer van de 2 parketten Welke bevoegdheden? In Nederland zijn de middelen, het personeel, het gebouwenbeheer, de materiële uitrusting en de informatica gedecentraliseerd. De gerechtskosten zijn niet gedecentraliseerd. 11 RAAD VOOR DE RECHTSPRAAK, Agenda van de Rechtspraak , Den Haag, Raad voor de Rechtspraak, 2004, 33p. 12 PIOFAH staat voor: Personeel, Informatisering, Organisatie, Financiën, Administratie en Huisvesting. 43

45 Nederland De gerechtskosten worden nog steeds centraal bij het ministerie van Justitie beheerd. De rechtbanken en parketten dienen hun gerechtskosten wel bij de Raad voor de Rechtspraak of het College van Procureurs-Generaal aan te vragen, maar deze instellingen treden wat betreft de gerechtskosten louter op als doorgeefluik van het ministerie van Justitie. Beheer van financiële middelen Wat de rechtbanken betreft geldt met betrekking tot het beheer van de middelen het stelsel op is op. De gerechten hebben voor een bepaald jaar een bepaald budget toegekend waarmee zij het moeten doen. Zij werken met een kosten-baten-stelsel. Een zeer transparant stelsel dat ook bij privé-organisaties gebruikelijk is. Het stelsel houdt niet alleen rekening met de kosten die gemaakt worden. De financiering hangt af van de output van de rechtbank. Het budget van het komend jaar wordt als het ware toegekend op basis van het aantal vonnissen dat zal afgewerkt worden. Dit betekent ook dat een rechtbank in principe winst kan maken als zij met een gegeven budget meer vonnissen maakt. Omdat het hoofddoel van een rechtbank natuurlijk niet is winst te maken, worden de rechtbanken die meer vonnissen maken dan voorzien daar ook niet te veel toe gestimuleerd. De rechtbanken worden voor de vonnissen die zij extra gemaakt hebben slechts voor 70% uitbetaald. Tevens worden nu grote inspanningen verricht om naast de kwantiteit de kwaliteit van de vonnissen te monitoren en te verbeteren. Het verhogen van de kwaliteit van de vonnissen wordt ondermeer gestimuleerd door technieken als daar zijn intervisie en burger-bevragingen. Wat de parketten betreft worden de middelen beheerd volgens het budgetverdeel-systeem. Dit kostensysteem is vooral inputgericht. De verdeling van de budgetten door het College van Procureurs-Generaal is gebaseerd op omgevingsindicatoren. Het nadeel van dit bekostigingssysteem is dat het altijd wat achterloopt. Omdat bijvoorbeeld in één jaar de criminaliteit in een bepaald arrondissement stijgt, zal dat arrondissement slechts een jaar later meer middelen krijgen. Personeel, gebouwen en materiële uitrusting en informatica Al deze bevoegdheden zijn in handen van de rechtbanken en parketten zelf. Bijgevolg zijn er weinig bruikbare gegevens over kwantiteit en kwaliteit van deze the- 44