BUIGEN OF BARSTEN: TRENDBREUKEN IN DE INFORMATIE- VOORZIENING

Transcriptie

1 Tinus de Gouw, Niek van der Sanden, Jan Truijens In dit artikel wordt in de vorm van een bedrijfswijzer een instrument beschreven dat de temperatuur van de informatievoorziening bij Veranderingen in de bedrijvigheid de pri- BUIGEN OF BARSTEN: TRENDBREUKEN IN DE INFORMATIE- VOORZIENING voorgenomen businessveranderingen kan opnemen. Grote veranderingen vergen aanpassing van de informatiearchitectuur. Dat is een klus die ondernomen móet worden voordat de migratie wordt ingezet. Zonder een bestemmingsplan wordt het immers niks. Vernieuwingen in producten en in distributie en veranderingen in bedrijfsvoering staan vaak op gespannen voet met de systemen en de technische faciliteiten die in bedrijf zijn. Soms kan de informatievoorziening mee in de verandering. Maar soms is de rek eruit en dient de noodzaak van herstructurering zich aan. In dat geval is er een nieuwe informatiearchitectuur nodig die de nieuwe onderdelen en hun nieuwe onderlinge rangschikking beschrijft en op die manier bijdraagt aan een beheersbaar migratiepad. In dit artikel wordt een instrument beschreven waarmee de invloed van voorgenomen veranderingen op de informatievoorziening kan worden getaxeerd. Hiermee kan het algemeen management vernieuwingen toetsen op hun informatorische en technische avonturen vermijden. Tijdig anticiperen op verandering betekent: tijdig de bakens verzetten. In de informatievoorziening houdt dat in: tijdig de informatiearchitectuur vernieuwen opdat de businessvernieuwing met een adequaat bestemmingsplan kan worden gevolgd en ondersteund. OPZET 4 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2

2 BUIGEN OF BARSTEN maire en de ondersteunende bedrijfsprocessen en in de besturing daarvan kunnen verstrekkende gevolgen hebben voor de informatievoorziening, gevolgen die structurele veranderingen in de informatievoorziening met zich brengen en architecturele ingrepen vergen. Omgekeerd zullen structurele veranderingen in de informatievoorziening andere ondersteuningsmogelijkheden bieden. De vraag is nu wanneer een structurele verandering in de informatievoorziening noodzakelijk of gewenst is. Welke voorgenomen veranderingen zijn gebaat met architectuuraanpassing? Welke veranderingen in de bedrijvigheid vergen architectuuraanpassing? In welke gevallen geeft architectuuraanpassing extra kansen op de gewenste vernieuwing? Anders gesteld: wanneer schiet de bestaande informatiearchitectuur te kort en moet een trendbreuk worden geforceerd? Voor een trefzekere benadering van het vraagstuk is het nodig over een ondubbelzinnig architectuurbegrip te beschikken. Daarom wordt in dit artikel eerst het begrip informatiearchitectuur geïntroduceerd en gedefinieerd. Vervolgens schetsen we een beeld van een viertal kenmerkende bedrijfsdimensies en van hun invloed op de informatievoorziening bij veranderingen. Voor elke dimensie wordt een eenvoudige metriek gegeven, waardoor merkbare veranderingen in de bedrijvigheid ook meetbaar worden. Deze bedrijfswijzer wordt beoordeeld op de kritische overgangen in de diverse dimensies, opdat kan worden voorspeld welke vernieuwingen in bedrijf en technologie tot trendbreuken in de informatievoorziening kunnen leiden. Op grond van die vernieuwingsconsequenties en de kwaliteit van de vertreksituatie kunnen we het antwoord op de vraag buigen of barsten? gegeven. Als trendbreuken niet meer te vermijden zijn, is er een herstructurering nodig. Maar om structurele veranderingen in de informatievoorziening te kunnen beheersen en besturen is er een nieuwe informatiearchitectuur nodig. De implementatie daarvan kent natuurlijk vrijheidsgraden en de belangrijkste migratieaspecten komen in het laatste deel van het artikel aan de orde. Bij businessveranderingen in een informatie-intensieve organisatie bepalen de implementatiemogelijkheden van de informatiearchitectuur immers mede de realisatiesnelheid. Daarmee is de redenering rond. ARCHITECTUREN EN ARCHITECTEN Onder een informatiearchitectuur verstaan wij: een beschrijving van de functies van de informatievoorziening als geheel, een gestructureerde en samenhangende beschrijving van de samenstellende elementen, en een beschrijving van de randvoorwaarden, regels en richtlijnen waarbinnen ontwerp, realisatie en exploitatie van die voorziening mogelijk is. Een informatiearchitectuur bestaat daarmee uit drie onderdelen: een beschrijving van de bestaande dan wel gewenste functionaliteit van de informatievoorziening, de belangrijkste onderscheiden elementen en hun inhoudelijke logische samenhang en tenslotte de condities die realisatie en gebruik mogelijk maken. Het gaat er in dit artikel overigens niet om een theoretisch correcte definitie te ontwikkelen voor een informatiearchitectuur maar om het doel dat met een informatiearchitectuur wordt nagestreefd, namelijk: te komen tot een samenhangende en bestuurbare inrichting voor de informatievoorziening. Anders geformuleerd: van de informatiearchitectuur zijn functie, structuur én realisatievoorwaarden de bepalende en kenmerkende eigenschappen. De kneep zit m allereerst in de detaillering van de architectuurbeschrijving, in de korrelgrootte van de systeemschets die samenstelling en structuur ontbloot en van de condities waaraan realisatie en exploitatie moeten voldoen. Maar ook de condities voor realisatie en gebruik onderscheiden een architectuur van een whiteboard wensdroom. Volgens bovenstaande definitie geeft de informatiearchitectuur de samenhang tussen de belangrijkste samenstellende elementen van de informatievoorziening van een organisatie aan. MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2 5

3 applicaties Vanuit de business bezien wordt het architectuuraandachtsgebied bepaald door onder meer de segmentatie van de markt, door de wij- kennisinfrastructuur gegevensinfrastructuur technische infrastructuur Figuur 1: Elementen van de informatievoorziening Naar onze mening zijn dat in ieder geval: applicaties, gegevens, kennis en technische infrastructuur (figuur 1). Daar komt dan het stelsel van richtlijnen, uitgangspunten en randvoorwaarden bij voor de (verdere) ontwikkeling van de informatievoorziening. Het gaat bij de informatiearchitectuur vooral om het overzicht en minder om het inzicht in applicatieve en technologische details. Daarvoor zijn andere beschrijvingen, die op verschillende aspecten van de informatievoorziening inzoomen, zoals de systeemarchitectuur, kennisarchitectuur, gegevensarchitectuur en technische architectuur, die allemaal onderdeel zijn van de informatiearchitectuur. MANAGEMENTINSTRUMENT Een informatiearchitectuur is geen ontwerpdocument dat, nader uitgewerkt, tot een verzameling systeemspecificaties leidt, noch een bestek waarop een aannemer kan inschrijven. In onze opvatting is de informatiearchitectuur in de eerste plaats een managementinstrument om logische structurering en ordelijke inrichting van de informatievoorziening te kunnen besturen. Voor een dergelijke managementbenadering zijn verschillende argumenten te geven. Een informatiearchitectuur geeft immers de beschrijving van een voorziening die voor een organisatie belangrijk is en geeft de voorwaarden voor realisatie die kostbaar is: belang en impact van de informatievoorziening zijn nu eenmaal groot. Realisatie van de plannen die voor de informatievoorziening zijn ontwikkeld, heeft derhalve organisatie-impact die de nodige managementaandacht vergt. De plannen zélf vergen natuurlijk managementsupport als ze al niet samen met het management zijn ontwikkeld. De neerslag van die plannen in architectuur moet derhalve voor het management begrijpelijk en hanteerbaar zijn. De toekomstplannen zijn zowel functioneel als constructief. Businessverantwoordelijken zullen in die plannen ook hùn toekomst moeten zien. Besluitvorming is dus een essentiële stap bij de vaststelling van dáár gaan we heen en zó gaan we dat doen. De informatiearchitectuur zal daarom een bijdrage aan besluitvorming moeten leveren. De beschrijving van de informatievoorziening dient toekomstbestendig te zijn. Allerlei tijdgebonden details doen er niet toe als het om zicht op en bewaking van de samenhang gaat. Daarnaast zijn er argumenten op het terrein van de praktische haalbaarheid. Zo zou een ontwerpdocument niet alleen voldoende gedetailleerd moeten zijn, maar ook correct en consistent waar het om de functionele, technische en gebruikseigenschappen gaat; dit is in de praktijk ondoenlijk. Bovendien betekent dit óf fixatie over een reeks van (realisatie)jaren óf voortdurende aanpassing van een ontwerp dat juist bestendigheid moet brengen. Maar zo werkt het niet. Een ander argument betreft de korrelgrootte. Een bouwbestek voor de totale informatievoorziening nog méér detaillering vergt dan een ontwerpdocument. Daar komen allerlei technische keuzes bij. Een onbegonnen zaak derhalve. BEDRIJFSWIJZER Een belangrijke eis voor een informatiearchitectuur is toekomstbestendigheid. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat een informatiearchitectuur nooit kan veranderen. Maar een architectuur moet aanpasbaar zijn, anders zal elke verandering de overall structuur aantasten en daarmee allerlei essentiële eigenschappen voor gebruik en beheer in gevaar brengen. 6 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2

4 BUIGEN OF BARSTEN ze waarop met klanten wordt gecommuniceerd, door de aard en veranderlijkheid van de producten en door de bestaande en gewenste procesmatige en organisatorische inrichting. De informatievoorziening beoogt immers de product- en de bedrijfsvoering van een organisatie te ondersteunen dan wel mogelijk te maken. Eén van de doelstellingen van een informatiearchitectuur is dan ook om aan te geven welke delen van de informatievoorziening stabiel (en dus meer beheersbaar en bestendig) kunnen worden ingericht en welke delen noodzakelijk flexibel (en dus eenvoudiger aanpasbaar) moeten zijn. Deze noodzaak tot flexibiliteit komt natuurlijk voort uit de behoefte om producten en processen snel aan veranderende (markt)omstandigheden aan te passen en om door inzet van technologie nieuwe mogelijkheden te creëren. Voor veranderingen in de informatievoorziening onderscheiden we vier belangrijke veroorzakers; veranderingen in marktbenadering, in distributie, in producten en productvoering en in bedrijfsvoering (zie figuur 2). Hieronder werken we dit viertal veranderingen verder uit en maken we in elke dimensie een onderverdeling zodat we een bedrijf ook in elk van de vier dimensies kunnen typeren. De gedachte hierachter is tweeledig. Enerzijds gaan we ervan uit dat bij elk bedrijfstype informatorische voorzieningen (zoeksystemen en gegevensbeheer) voorkomen die min of meer kenmerkend voor dat bedrijfstype zijn. Anderzijds menen we dat bij veranderingen in het bedrijfstype de sprong in één of meer dimensies min of meer kenmerkend is voor de invloed van die veranderingen op de informatievoorziening. Omdat het ons mede om de flexibiliteit van de informatievoorziening gaat, willen we kunnen vaststellen in welke mate veranderingen in de bedrijvigheid nog in lijn zijn met de bestaande informatiearchitectuur en dus zonder grote breukvlakken in de bestaande informatievoorziening passen. De bedrijfswijzer zoals deze in figuur 3 is afgebeeld, is bij die vaststelling behulpzaam. markt en klant productvoering MEETLATTEN distributie bedrijfsvoering Figuur 2: Veranderingsdimensies De bedrijfswijzer bestaat uit vier meetlatten die even zovele dimensies van de bedrijfsontwikkeling in beeld brengen. Marktoriëntatie geeft aan op welke wijze het bedrijf met zijn omgeving zaken doet. Is er gesegmenteerd, is er diep gesegmenteerd, is er sprake van segmenten ter grootte van één? De informatievoorziening zal stellig de kenmerken van de marktoriëntatie dragen, zeker nu Customer Relationship Management een allesbepalende invloed op bedrijfsprocessen lijkt te krijgen... Distributie is de wijze waarop de producten aan de markt worden aangeboden. Dat kan variëren van monochannel via multichannel tot geïntegreerd multichannel, waarin kanalen samenwerken. Een voorbeeld van een monochannel-benadering is het bedienen van de markt via vaste tussenpersonen. Een geïntegreerde multichannel-aanpak houdt samenhang tussen de kanalen in en consistente communicatie met klanten óver alle beschikbare kanalen. Productvoering is de wijze waarop de organisatie haar producten heeft vormgegeven, variërend van enkelvoudige producten (zoals een verzekering), via pakketproducten (zoals een woonverzekering) tot varabele samenstellingen marktori ntatie marktoriëntatie distributievorm productvoering bedrijfsvoering markt markt segmentatie één-op-één monochannel multichannel geïntegreerd multichannel enkelvoudig samengesteld componenten afdeling business-unit netwerk Figuur 3: Bedrijfswijzer MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2 7

5 markt en klant productvoering van allerlei productcomponenten (zoals een all finance - of employee benefits -product). Bedrijfsvoering is de wijze waarop de processen en procesketens zijn ingericht en de organisatie is gestructureerd om de klanten te kunnen bedienen en de producten te kunnen voeren. We onderscheiden een traditionele, hiërarchische afdelingsgerichte structuur, een meer op autonomie gerichte business-unit structuur en een informele, vrije netwerkorganisatie. De bedrijfswijzer maakt het mogelijk een bedrijf te positioneren voor die aspecten van de bedrijvigheid die sterk afhankelijk zijn van de beschikbare informatievoorziening. Uit dit verband tussen de bedrijfswijzer en de informatievoorziening kan de impact van een bedrijfsverandering op de informatievoorziening worden bepaald (figuur 4). Op die manier kan bij veranderingen aan de business-kant worden vastgesteld hoe groot de schokgolven kunnen zijn. De vraag is immers: vergen veranderingen slechts beperkte aanpassing van de informatievoorziening of schieten de bestaande functies en de beschikbare samenstelling hinderlijk te kort, zijn ingrijpende aanpassingen vereist en moet de informatiearchitectuur worden aangepast? Kortom: is het buigen of barsten? DEUKEN, SCHEUREN OF BREUKVLAKKEN Voor de vier onderscheiden dimensies gaan we na welke overgangen wellicht kunnen leiden tot schokgolven in de informatievoorziening en dan nopen tot aanpassing van de informatiearchitectuur. Men moet zich daarbij realiseren dat distributie bedrijfsvoering applicaties kennisinfrastructuur gegevensinfrastructuur technische infrastructuur Figuur 4: Samenhang tussen bedrijfswijzer en informatievoorziening het om taxaties gaat die per bedrijfstak, per organisatietype en per organisatie kunnen verschillen. Het gaat ons om de wijze van benaderen en niet zozeer om de uitkomsten. MARKTORIËNTATIE marktori ntatie marktoriëntatie markt markt segmentatie één-op-één Markt segmentatie. De marktoriëntatie bepaalt in hoge mate de vorm en samenstelling van de informatievoorziening. Een marktgeoriënteerde organisatie legt de nadruk op de kwaliteit van product of dienst. In een op efficiency gerichte bedrijfsvoering daarentegen ligt de nadruk op standaardisatie en formalisatie van het primaire proces. De backoffice is daarmee bepalend voor de organisatorische en dus ook de informatorische inrichting. Een op segmenten georiënteerde organisatie wordt gekenmerkt door het streven naar onderscheidend vermogen en maximale groei. De effectiviteit van de verkoopprocessen staat voorop en voor de informatievoorziening komt het accent dan te liggen op de frontoffice ondersteuning en het beheren van markt- en klantgegevens. Een ommezwaai van backoffice naar frontoffice zal de informatievoorziening op zijn kop zetten, het uiterste van de informatiearchitectuur vergen en waarschijnlijk deuken en scheuren achterlaten. Segmentatie één-op-één. Een één-op-één oriëntatie wordt gekenmerkt door het streven naar persoonlijke relaties met individuele klanten. De nadruk ligt op het kunnen inleven in de klantsituatie en het daarop afstemmen van het individuele aanbod aan deze klant. Het accent ligt op de persoonlijke communicatie met klant, waarbij front- en backoffice zijn gekoppeld. Voor de informatievoorziening komt de nadruk te liggen op communicatiemiddelen en op de beschikbaarheid van klant- en marktinformatie. Om de klant zo snel mogelijk te kunnen helpen, dient ook productinformatie direct beschikbaar te zijn. Toepassing van deze één-op-één marktbenadering zal (te) veel van de informatievoorziening vergen. Bovendien zullen distributie, producten en bedrijfsvoering als gevolg van deze 8 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2

6 BUIGEN OF BARSTEN gewijzigde oriëntatie ook hogere eisen stellen aan de informatievoorziening. De bestaande informatiearchitectuur zal niet berekend zijn op functionele eisen die één-op-één oriëntatie vraagt en barst uit zijn voegen. DISTRIBUTIE distributievorm monochannel multichannel geïntegreerd multichannel Monochannel multichannel. Het toevoegen van één of meerdere kanalen brengt op zichzelf geen grote verschuivingen in de informatiearchitectuur te weeg. Door de toevoeging van een kanaal veranderen producten qua omvang en inhoud niet. De benodigde gegevens en daaraan gekoppelde registraties hoeven evenmin gewijzigd te worden. De impact ligt voornamelijk in de ondersteuning én afstemming van de kanalen. Nieuwe besturingskwesties zullen de vraag naar managementinformatie doen toenemen. De druk komt te liggen op applicatieve en technologische kwesties. De rekbaarheid bepaalt in hoeverre bestaande producten en gegevens ontsloten kunnen worden met de bestaande applicaties en achterliggende technologie. Wordt bijvoorbeeld een call centre als kanaal toegevoegd dan is vaak een extra ingang op de cliëntendatabase en een aangepast interface voldoende. Dat kan meestal zonder schokkende ingrepen worden gerealiseerd: bijbuigen van de bestaande toepassingen zal dus volstaan. De toevoeging van internet als verkoop- en bedieningskanaal vergt veel van de beveiligingssystematiek. Afhankelijk van de (her)bruikbaarheid van beschikbare onderdelen wordt het dan buigen of barsten. Multichannel all-channel. Ingrijpender is de stap van méér kanalen naar geïntegreerde kanalen. De overstap van niet-gebundelde kanalen naar kanalenintegratie legt grote druk op de bestaande voorzieningen. De klant (en ook de organisatie) zal namelijk steeds up-to-date zicht willen hebben op de producten en diensten die hij afneemt, via welk kanaal ook. Dit vereist niets minder dan dat ieder kanaal toegang moet hebben tot dezelfde gegevens en dat ieder kanaal over hetzelfde klantbeeld beschikt. De bestaande gegevenshuishouding komt door dergelijke nieuwe eisen van algemene beschikbaarheid en actualiteit onder druk te staan. Kanalen en processen dienen ingericht en op elkaar afgestemd te worden: klantcontacten dienen real-time geregistreerd te worden. Gezien het gevarieerde procesverloop en de eis van real-time informatievoorziening heeft de overgang naar all-channel grote impact op verschillende delen van de informatievoorziening. Met name de bestaande technologie zal door de historische vervlechting (legacy!) en de toegespitste ondersteuning per kanaal de transitie bemoeilijken. Actuele informatieverstrekking omtrent kanaal- en processtatus zal lastig te implementeren zijn hetzelfde geldt voor de bijbehorende autorisatievoorziening en de beveiligingssystematiek. De architectuur kan die druk niet weerstaan en barst. PRODUCTVOERING productvoering enkelvoudig samengesteld componenten Enkelvoudig samengesteld pakket. Bij enkelvoudig producten is veelal sprake van specifieke, productgebonden ondersteuning en van daarop aangepaste distributie en procesinrichting. Bij bundeling van bestaande enkelvoudige producten is de keuzevrijheid voor de klant in theorie beperkt tot keuzes voor de enkelvoudige producten die tezamen het pakket vormen. Pakketteren vergt beperkte wijzigingen in de toepassingen en de bijbehorende gegevens. Immers: de bestaande producten vormen de pakketten. Om die pakketten te kunnen ondersteunen zijn vaak wel extra (proces)gegevens nodig en zullen enkele veranderingen noodzakelijk zijn in de applicatieve ondersteuning en de bijbehorende procesinrichting. Pakketten worden meestal als een schil óm bestaande applicaties gerealiseerd. De schil bundelt en registreert de producten, en is feitelijk een technische strik... Het voortbrengingsproces van een pakket zal wellicht anders gaan verlopen en de verschillende procesflows van bestaande producten dienen dan verknoopt te worden tot één keten. Autorisatie en organisatorische inbedding vergen enige aanpassing, meestal zonder grote schokgolven. Samenvoegen van producten tot MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2 9

7 een pakket betekent dus meestal dat de bestaande informatiearchitectuur kan meebuigen. Pakket component. Bij pakketteren is de keuze nog beperkt bij een component-based productvoering is het keuzespectrum vele malen groter. Productcomponenten maken het een klant mogelijk zijn eigen product te assembleren. Het voeren van op componenten gebaseerde producten heeft derhalve verregaande gevolgen voor de bestaande informatievoorziening en de actieve onderdelen daarvan. De componenten en hun specifieke klantgerichte invulling vereisen een volstrekt andersoortige registratie dan enkelvoudige of samengestelde (pakket)- registraties. Wil men productcomponenten aanbieden (zoals bijvoorbeeld bij all-finance producten het geval is) dan kan een aanpassing niet meer volstaan en zijn er nieuwe, modulaire applicaties nodig die in staat zijn om snel het beoogde product op de markt te zetten en te ondersteunen. De informatiearchitectuur zal verband moeten leggen tussen de productcomponenten, procescomponenten en informatiecomponenten in alle gevallen een variant van barsten. deze stap te maken zal de architectuur vrijwel zeker opnieuw moeten worden opgesteld. Dat betekent: gecontroleerd laten barsten om aan de functionele eisen van de nieuwe verantwoordelijkheden te kunnen voldoen en voldoende rek te krijgen voor een volgende transitie... Business-unit netwerk. Een netwerkorganisatie kan niet zonder communicatie, coöperatie en flexibele inzet van expertise; processen en activiteiten worden op verschillende niveaus en plaatsen uitgevoerd en vereisen soepele ondersteuning. Als gevolg hiervan zal de opbouw van processen een modulair karakter krijgen: er zijn immers geen vaste, maar flexibele procesketens die door de hele netwerkorganisatie heenlopen. Het accent komt te liggen op de besturing van de netwerkorganisatie(ketens) en de verdeling van de werklast daarbinnen (allocatie van middelen) om de klant maximaal te kunnen bedienen. Toegang tot en uitwisseling van de juiste gegevens is hierbij cruciaal. Indien bij de eerste transitiestap, van afdeling naar business unit, voldoende rekening gehouden is met algemene inzetbaarheid van de informatorische voorzieningen, barst bij deze tweede transitie de architectuur niet. Er is ruimte om te buigen. BEDRIJFSVOERING bedrijfsvoering afdeling business-unit netwerk Afdeling business-unit. Bedrijven die afdelingsgericht zijn georganiseerd, zijn veelal verkaveld in sterk gescheiden functies en processen en kennen slechts beperkte onderlinge afstemming tussen afdelingen. Daardoor is per afdeling een passende informatievoorziening gegroeid en zullen ook de registraties sterk van elkaar verschillen. In de organisatie is de materiekennis in staven en afdelingen aanwezig, waardoor deze vaak gefragmenteerd is. Bij de overgang naar business units zullen gespreide systemen en registraties in een nieuwe samenhang moeten functioneren en op één managementnoemer moeten worden gebracht. Belangrijker nog is de noodzaak (taakgerichte) afdelingen tot één zelfstandige, resultaatverantwoordelijke organisatie te smeden, met eigen winst- en verliesrekening, eigen planning- & controlfuncties en eigen middelenbeheer. Om HET MES ERIN? Er is natuurlijk geen panklaar recept waarmee de vraag buigen of barsten? volstrekt instrumenteel zou kunnen worden behandeld en beantwoord. Veel hangt immers af van bijzondere specifieke omstandigheden zoals de haast waarmee maatregelen moeten worden geïmplementeerd, de schaal waarop dat dient te gebeuren en de mate waarin aan allerlei technische en organisatorische randvoorwaarden is voldaan. Maar toch is er wel een en ander te systematiseren. Het gaat om de vraag welke (voorgenomen) veranderingen in de bedrijvigheid tot méér dan kleine, lokale wijzigingen in de informatievoorziening zullen leiden en tot grondige aanpassing van de informatiearchitectuur nopen. 10 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2

8 BUIGEN OF BARSTEN Bij grote ICT-based ondernemingen staat de informatievoorziening eigenlijk voortdurend in de steigers. In de applicatieportfolio is altijd wel ergens een applicatie of database in onderhoud, worden er nieuwe applicaties gebouwd en nieuwe releases van pakketten geïnstalleerd. Voor de technische faciliteiten is het al niet anders: verouderde, afgeschreven apparatuur wordt vervangen, bestaande apparatuur wordt uitgebreid en nieuwe in gebruik genomen. Al die veranderingen en uitbreidingen kunnen worden doorgevoerd terwijl de operaties doorgang vinden. Professioneel beheer is hier natuurlijk een voorwaarde maar nog belangrijker is het dat de veranderingen beperkte impact hebben, geen schokgolven veroorzaken en de structuur van de informatievoorziening niet aantasten. Veel aanpassingen aan de informatievoorziening kunnen binnen de bestaande en beproefde applicatieve en technische lijnen plaats vinden, fundamentele veranderingen kunnen echter niet altijd vermeden worden. Een paar voorbeelden. Van een bedrijf dat van een afdelingsgerichte organisatie overgaat naar business-units, moet de programmatuur voor de financiële administratie en de verantwoording vervangen. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de betrokken medewerkers maar ook voor de geautomatiseerde systemen die boekingen en resultaten doorspelen aan de administratie. Hier is de impact van de vervangingsoperatie wellicht beperkt en is de noodzaak van architectuuraanpassingen derhalve eveneens beperkt, zoniet afwezig dat hangt van de bestaande administratieve koppelvlakken af alsook van het verschil tussen de bestaande en de nieuwe diagnosestekkers voor het managementdashboard. Een onderneming, met vestigingen in het hele land die elk over een lokaal netwerk met PC s beschikken, wil de onderlinge communicatie tussen de vestigingen verbeteren. Daartoe wil het van mailsysteem wisselen. Iedere werkplek is in het geding, het gehele adresseringsstelsel moet worden herzien en ook applicaties die van berichtenuitwisseling gebruik maken moeten worden aangepast omdat de messagemiddleware wijzigt. Dit geval: vernieuwing van het berichtenverkeer, tussen mensen en tussen applicaties, vergt natuurlijk een zorgvuldig georkestreerde operatie. Maar een grootscheepse actie, hoe bewerkelijk ook, hoeft nog geen ingrijpende (architectuur)verandering met zich te brengen. Dat hangt bijvoorbeeld af van de architectuuropvatting en de hoeveelheid technologie en productbeschrijving die men daarin wenst op te nemen. Er zijn informatiearchitecten die louter functionele lijnen trekken en er zijn architecten die implementatieregels en -richtlijnen tot en met technische standaarden en productpreferenties doortrekken. Een financiële dienstverlener beschikt over een omvangrijk bancair bedrijf en over een verzekeringsbedrijf met waardevolle levenproducten. De druk om combinatieproducten te ontwikkelen neemt toe en de eisen die marketing stelt aan de kwaliteit en de snelheid van combiproductontwikkeling worden dringender. Dit heeft geleid tot het besluit één gemeenschappelijke klantendatabase in te richten en de productsystemen in een servicearchitectuur op te nemen zodat productcombinaties minder complex geïmplementeerd kunnen worden. Dat betekent nogal wat. Productsystemen moeten op de schop, frontoffice applicaties moeten worden aangepast en de wijze van onderling verrekenen tussen de bedrijven vergt ingrepen. Deze derde situatieschets is waarschijnlijk het duidelijkst. De verzuilde applicatieportfolio moet kantelen en de voor verwerking geoptimaliseerde verticale systemen moeten horizontaal minder eenkennig worden om in verschillende combinaties te kunnen functioneren. Kanteling is eveneens vereist om een klanteninformatiebasis voor gemeenschappelijk gebruik te verkrijgen. Allerlei applicaties moeten derhalve worden aangepast, databasenieuwbouw moet worden aanbesteed en de gewenste nieuwe relaties komen neer op herstructurering van grote delen van de applicatieportfolio: de informatiearchitectuur wijzigt ingrijpend. De aspectsgewijze breukvlakverkenning die we in het voorgaande hebben uitgevoerd, leidt rechtstreeks tot enkele, in de praktijk beproefde, vuistregels. Een met de bedrijfswijzer geïndiceerd businessbreukvlak kan vertaald worden in een zeer waarschijnlijke noodzaak om de informatiearchitectuur aan te passen. Zeker als verschillende architectuurelementen tegelijk geïnfecteerd zullen worden. Herschikking van bestaande componenten wordt in dat geval immers erg complex en het zicht op bestaande en nieuwe (deel)structuren verdwijnt in de mist van mogelijke migraties. In slogan-vorm: Als er in één van de dimensies een businessbreukvlak dreigt te ontstaan dat structurele gevolgen zal hebben, dan is de noodzaak van architectuurvernieuwing in zicht; Als er in verschillende dimensies een businessbreukvlak zal ontstaan, dan is architectuurvernieuwing geboden; Verandering in een businessdimensie die tot een breukvlak in de informatievoorziening leidt, noopt waarschijnlijk tot verschillende aanpassingen in de informatiearchitectuur. Ter ondersteuning van de laatste vuistregel MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2 11

9 verwijzen we naar de al eerder genoemde overgang naar een één-op-één klantbenadering, die zowel gevolgen heeft voor de communicatievoorzieningen als voor de gegevensvastlegging en de kennisinfrastructuur. Waar het bij een architectuur om samenhang en structuur gaat, zal een nieuwe informatiearchitectuur dus inzicht dienen te verschaffen in de relatie tussen de beoogde veranderingen en de nieuwe functies, samenstelling en structuur van de informatiearchitectuur. Als er een veelheid aan op zichzelf nog overkomelijke veranderingen op de informatievoorziening afkomen, is aanpassing van de informatiearchitectuur misschien niet dringend maar vaak wel wenselijk. Op allerlei plaatsen zal het gaan knarsen. Zowel in de toepassingslagen als in de gegevenslaag van de architectuur zullen aanpassingen met de nodige behoedzaamheid moeten worden doorgevoerd, aanpassingen die samenhangen en dus onder strakke regie moeten worden uitgevoerd. Het kan zelfs zijn dat het doorvoeren van complexe veranderingen lastiger, tijdrovender en kostbaarder is dan een herstructurering en meer risico s voor succesvolle businessverandering met zich brengt. Dat hangt mede af van de huidige staat van de informatievoorziening en van de kwaliteit van het informatiemanagement. Kort gezegd: Bij een veelheid aan op zichzelf niet-kritische aanpassingen moet een herstructureringsoptie niet bij voorbaat worden verworpen; Complexe migraties genereren informatietechnische risico s met grote businessrepercussies. Een oordeel over de staat waarin de informatievoorziening verkeert, is vaak moeilijk te geven. Maar de (hoge) onderhoudslast waar veel ondernemingen mee worstelen, komt ergens vandaan! De technologische ontwikkelingen hebben voor een groot aantal generatiewisselingen gezorgd en de voortdurend wijzigende opvattingen over applicatieontwikkeling en applicatiestructuren komen daar bij. Er is zowel in technologisch als in applicatief opzicht sprake van een verscheidenheid aan samenlevingscontracten tussen componenten uit verschillende technologietijdperken. Men moet Oscar Wilde s uitspraak dan ook letterlijk nemen: wie veel verleden heeft, heeft weinig toekomst. Een architectuurargument zal dit effect nog versterken. De informatievoorziening zal, door allerlei vernieuwingen in het verleden die níet volgens moderne inzichten van openheid, uitbreidbaarheid en leveranciersonafhankelijkheid zijn gerealiseerd, waarschijnlijk geen fraaie projectie van een ordelijke architectuur zijn. Meestal hebben efficiencyoverwegingen ook tot extra dwarsverbanden en grensvervaging geleid en is structuur aan prestatie opgeofferd. Vertaald naar ons onderwerp, komt dat op het volgende neer: hoe meer ICT-generaties samen leven, des te bewerkelijker zijn de onderdelen van de informatievoorziening; hoe meer ICT-generaties in bedrijf zijn, hoe groter de kloof tussen de gewenste informatiearchitectuur en de feitelijke functionaliteit en structuur; hoe langer de informatiearchitectuur is gehandhaafd, des te groter is de kans op structurele erosie en des te noodzakelijker is herdefiniëring van de informatiearchitectuur. Los van allerlei veranderingen uit businessontwikkelingen waarop de informatievoorziening moet inspelen, is de complexiteit die uit veroudering van de componenten en erosie van de structuur voortkomt waard om aangepakt te worden. Immers, àls veranderingen ingrijpend zijn, zal historische ballast een implementatietraject verzwaren en erger nog misschien zelfs onmogelijk maken. VEEL VERLEDEN, WEINIG TOEKOMST MIGRATIESCENARIO S Hier stellen we enkele migratievarianten aan de orde om de concrete consequenties van een ingrijpende architectuurverandering te belichten. Als is vastgesteld dat de informatievoorziening grondig moet worden aangepast om in nieuwe businessomstandigheden naar behoren te functioneren, volgt de vraag hoe die verande- 12 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2

10 BUIGEN OF BARSTEN ringen moeten worden doorgevoerd. Naast het opstellen van een nieuwe informatiearchitectuur is immers ook de implementatie van die architectuur aan de orde. De informatievoorziening grondig aanpassen vergt de nodige stuurmanskunst: synchronisatie met de businessprocessen is voortdurend aan de orde en de technische complexiteit vereist eveneens een vaste hand. Bovendien geldt op ieder moment dat tijdens de verbouwing de verkoop gewoon doorgaat. Zonder een goed bestemmingsplan een informatiearchitectuur lijkt het voor de meeste organisaties onmogelijk een complex veranderingstraject uit te voeren. Big bang? Een verandering-in-één-keer wordt vaak gezien als een alles-of-niets gok die met een onderneming en haar informatievoorziening maar beter niet kan worden genomen. Maar dit kan niet alleen een laf maar ook een onjuist standpunt zijn. Geleidelijke veranderingen kennen veelal complexe projectstructuren en lange doorlooptijden. Als ergens in het netwerk van migratiestapjes iets mis gaat, is er geen hoofdschuldige maar een falende deelprojectleider. Het resultaat wordt niet geboekt maar de migratieregisseur is onschuldig. Een complexe migratie leidt bovendien tot veel projectdrukte, brengt allerlei bekende trammelant mee van planning en budgettering en bezetting en kennis en... het is de vraag of in al die inspanningen het einddoel steeds zichtbaar blijft en zijn motiverende werking behoudt. Het is evenzeer de vraag of die inspanningen tezamen niet méér risico vormen dan een big-bang aanpak. Verkruimelen van een risico over een groot aantal trajecten maakt dat risico minder tastbaar maar ook minder beheersbaar. Dominerende bijverschijnselen? Verandering in de informatievoorziening vergt zowel afstemming met businessontwikkelingen als afweging van technische haalbaarheden. Fundamentele koerswijzigingen worden vaak vermeden omdat justificatie en besluitvorming moeilijk rond te krijgen zijn. Maar afscheid nemen van legacy en vermijden van complexe migraties heeft ook voordelen. De verplichte aandacht voor oplossingen uit het verleden en de energie die in multi-projecttrajecten gaat zitten, vergen veel van het informatiemanagement en kunnen verlammend werken. Bij het taxeren van de noodzaak tot fundamentele hertekening van de informatiearchitectuur hoort dus tevens de taxatie of de aandacht nog in voldoende mate uitgaat naar voor de business relevante zaken. Het managen van bijverschijnselen is soms een noodzakelijk kwaad, maar niet altijd. De kosten van pappen en nat houden. Het lijkt er af en toe op dat de informatievoorziening van grote ondernemingen verlamd wordt door de successen uit het verleden. De kosten nemen toe, maar de meerwaarde van vernieuwingen neemt af omdat er steeds meer monumentenzorg nodig is. Met de hier geïntroduceerde bedrijfswijzer kan worden gesondeerd of voorgenomen (en soms gedwongen) veranderingen in de bedrijvigheid nog langs de bestaande architecturele lijnen kunnen worden gerealiseerd en in de bestaande informatievoorziening geïncorporeerd. Een andere vraag dient echter óók beantwoord te worden: als het mogelijk is nog langs bestaande lijnen verder te werken, is dat dan ook wenselijk? Migratie-impact. Na herformulering van de informatiearchitectuur, gestoeld op verwachte businessveranderingen, zal de implementatieimpact afhangen van het zwaartepunt van de veranderingen. In enkele vuistregels samengevat: Veranderingen die de lopende business niet belemmeren en het directe verdienvermogen niet aantasten, kunnen (planmatig) eenvoudiger worden doorgevoerd dan veranderingen die direct ingrijpen op de dagelijkse transacties; Veranderingen waarvan de noodzaak overduidelijk is en die aan de kern van de gewenste businessverandering bijdragen, zijn de spilveranderingen die de migratie aandrijven; Veranderingen die grote, gelijktijdig te realiseren veranderingen in de informatievoorziening vergen, zouden heroverwogen moeten worden en zijn reden om de informatiearchitectuur in meer detail te formuleren gelijktijdige herstructurering van fronten backoffice is een voorbeeld hiervan; Veranderingen die het gevolg zijn van een MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2 13

11 één-op-één relatie tussen business- en informatiearchitectuur zijn in meerdere opzichten ideaal. Ze bewijzen de juistheid van de architectuur en trekken de verandering. HERSTRUCTURERINGSSCENARIO Het passende veranderscenario wordt uiteindelijk bepaald door de verwachting binnen afzienbare tijd tegen een breuk aan te lopen en door de mate van aanpasbaarheid van de elementen van de informatievoorziening. Op grond van de technische aanpasbaarheid, de investeringsrealiteit en de businessurgentie kan worden vastgesteld welk scenario preferent is. Aanpassing van de technische infrastructuur is vaak ingrijpend. Het gaat meestal om hoge uitgaven gedurende een reeks van jaren. Maar soms valt aan herstructurering van de infrastructuur niet meer te ontkomen, bijvoorbeeld als de bestaande infrastructuur het geïntegreerde multichannel distributieconcept niet meer kan ondersteunen. Bij een verwachte breuk is het daarom verstandig na te gaan of een aanpassing van de technische infrastructuur vereist is. Dan is het maar het beste die ook voortvarend uit te voeren. Aanpassing van de gegevensinfrastructuur is eveneens zeer ingrijpend. De complexiteit van een dergelijke aanpassing hangt mede van de huidige structuur van de bedrijfsgegevens af en de kwaliteit van het gegevensmanagement. Worden de betreffende gegevens door de applicatie beheerd, dan zal een geheel nieuw stelsel van basisregistraties moeten worden ontwikkeld. Verschuift de productvoering naar componenten, dan is het juist verstandig informatiecomponenten te ontwikkelen die uit een combinatie van gegevenselementen en gebruiksfunctionaliteit bestaan een aanpassing die feitelijk op volledige nieuwbouw neerkomt. Applicaties zijn in architectureel opzicht vaak nog het eenvoudigst aan te passen. Dit kan door uitbreiding en toevoeging van de benodigde functionaliteit, door bundeling van bestaande applicaties tot een nieuwe applicatie ( wrapping ), door aanschaf van een standaardpakket of door volledige nieuwbouw. Voor infrastructurele applicaties, zoals bij kantoor- of ERP-pakketten het geval is, gelden soortgelijke argumenten als voor de technische infrastructuur; de aanpak zal er sterk op lijken. De kennisinfrastructuur kan veelal niet eenvoudig worden aangepast, al was het alleen maar omdat die in het verleden meestal impliciet gebleven is en vervlochten met de functionaliteit van businessapplicaties. Aanpassing heeft in de praktijk eenzelfde gewicht als aanpassing van de gegevensinfrastructuur. Maar gebrek aan ervaring hiermee zal veel organisaties tot bescheiden doelstellingen dwingen. IN EEN NOTENDOP Koppeling van de businessveranderingen aan de mate van aanpasbaarheid van de informatievoorziening werpt een nieuw licht op de veranderingsambities. Businessveranderingen die leiden tot buigen van de bestaande informatievoorziening hebben, lijkt het, vooral gevolgen voor de applicatieve toepassingen. Maar businessveranderingen die leiden tot barsten, vergen met name fundamentele aanpassingen van de infrastructuur. Het is derhalve zinvol bij voorgenomen businessveranderingen vooraf na te gaan welke gevolgen deze veranderingen voor de informatievoorziening hebben en hoe daarmee kan worden omgegaan. De auteurs Tinus de Gouw is bestuurskundige en werkt als senior consultant bij Altuïtion. Niek van der Sanden is werkzaam als consultant bij Ordina Finance. Jan Truijens werkt bij Rabobank Nederland aan de ontwikkeling van multi-channel CRM-voorzieningen. Tevens is hij part-time docent aan de Universiteit van Amsterdam, vooral op het terrein van de informatie-infrastructuur. 14 MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2

12 BUIGEN OF BARSTEN Geraadpleegde literatuur Brandt R. Allen, Andrew C. Boynton: Information Architecture: In Search of Efficient Flexibility, MIS Quarterly, December 1991, pp ; Cor Franke, Tinus de Gouw en Jan van Hamond: Informatiearchitectuur als basis voor flexibiliteit, Informatie, 1995, jrg. 37, nr. 9, pp ; J. Truijens: De kleur van informatietechnologie, Management & Informatie, jrg. 2, nr. 3, 1995, pg ; drs. A.W. Abcouwer en J.Truijens: Pleidooi voor een gedifferentieerde informatiestrategie, Management & Informatie, jrg. 4, nr. 6, 1996, pg ; Eberhardt Rechtin, Mark W. Maier: The art of systems architecting, CRC Press LLC, Boca Raton, Florida USA, 1997, ISBN ; Jan Truijens: Caoutchouc in Computers en Communicatie: over de Flexibiliteit van de Informatievoorziening, Management & Informatie, jrg. 5, 1997, nr. 3, pg ; J. Truijens: Lusten en lasten van informatie- en communicatietechnologie (ICT) (in ICT-thema s voor managers I, onder redactie van prof. drs. J.A. Oosterhaven, pg. 9-21), Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Diegem, 1998, ISBN : Prof. dr. ir. Walter De Backer: Informatie-Infrastructuur en haar onzichtbare architect, Management & Informatie, jrg. 6, 1998, nr. 2, pg ; Maikel Batelaan en Jan Truijens: Waarom de rek er uit is, Nijenrode Management Review, nr. 13, november /december 1998, pp. 8-17; Niek van der Sanden: Ontwerpen van Informatie-architectuur: un Tour de Force, Afstudeerscriptie Bestuurlijke Informatiekunde, Katholieke Universiteit Brabant, 1999; Tinus de Gouw, Fons van Haelst: Product-, markt- of klantgericht informatiseren, een bewuste vertaling van strategie naar structuur, Informatie, oktober 2000, jrg. 42, pp ; Tinus de Gouw, Aad Groenendijk, Nico de Ruiter: Besturing van de informatiefunctie een samenspel van rollen, organisatieprincipes en functies, Informatie, juni 2000, jrg. 42, pp. 8-16; Michael Sikkema: Ontwikkelen onder architectuur, Informatie, juni 2000, jrg. 42, pp MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/2 15