Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

Transcriptie

1 %##$&&! "#$

2 Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht. Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012 i

3 MANAGEMENT SAMENVATTING UNITED WE STAND SAMEN LEREN INNOVEREN MANAGEMENT SAMENVATTING Diensteninnovatie vindt zelden plaats in isolatie. Bij het realiseren van nieuwe dienstenervaringen en oplossingen worden bijna zonder uitzondering eigen ideeën, kennis en ervaring en middelen gecombineerd met die van klanten en partners. Open innovatie wordt tot dusverre in de praktijk van alledag nog sterk geassocieerd met technologische innovatie in de industrie en veel minder met diensteninnovatie. Dat is een gemiste kans, want zoals blijkt uit onderstaande box 1 zijn juist in een diensteneconomie bij uitstek als die van de Noordvleugel van de Randstad volop voorbeelden te vinden van open diensteninnovatie 1. Om het inzicht in open diensteninnovatie te vergroten en om de Noordvleugel van de Randstad te kunnen positioneren als hot spot voor diensteninnovatie is in de periode januari 2010-juni 2012 een project uitgevoerd getiteld United We Stand (UWS) Open Diensteninnovatie in de Noordvleugel. United We Stand kent drie doelstellingen: 1) kennis over (management van) open diensteninnovatie in de Noordvleugel vergroten en verspreiden; 2) ondernemingen inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan (bedrijfsoverschrijdend) management van open diensteninnovatie, en; 3) beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart zetten. De bijhorende onderzoeksvragen zijn weergegeven in box 2 op de volgende pagina. 1 Voorbeelden zijn afkomstig uit het hier gerapporteerde onderzoek en staan in meer detail beschreven in de deelrapportages 1 en 2. Box 1: Enkele voorbeelden van Open Diensteninnovatie KLM Corporate Venturing, onderdeel van KLM Corporate Strategy and Innovation, gebruikt open diensteninnovatie om nieuwe inkomstenstromen te genereren en bestaande diensten efficiënter te maken. Samen met het bedrijf Your Airport Transfer (YAT) ontwikkelde het een dienst waarmee (primair) zakelijke klanten taxidiensten kunnen boeken naar en van het vliegveld, waar ook ter wereld. Rabobank is trendsetter op het gebied van Mobile banking in Nederland. Bij de ontwikkeling van Rabo Mobile banking (diensten gebaseerd op de Minitix technologie) innoveert ze nadrukkelijk met externen. Ze kan daardoor aanvullende expertise en vaardigheden aanboren, andere klantgroepen bedienen en uiteindelijk haar kennis intensiever benutten. TomTom ontpopt zich steeds meer als innovatieve dienstverlener. Door haar kaarttechnologie met verkeersinformatie te combineren heeft ze LIVE Services (waaronder de dienst HD Traffic) op de markt gebracht. De hiervoor benodigde kennis is in belangrijke mate extern verkregen. Achmea Innovation heeft samen met externe samenwerkingspartners grootschalige online communities voor 55+ ers (GoedenWel) en ZZP ers (Myler) gestart om directer met specifieke doelgroepen te communiceren. De samenwerking met partners is vooral ingegeven door complementariteit in kennis en vaardigheden, kostenefficiëntie en innovatiesnelheid. IBM ontwikkelt met partners innovatieve cloud computing diensten en werkt ook met partners samen om deze naar de markt te brengen. Het probleem waar IBM zich daarbij voor gesteld ziet, is om nieuwe business modellen met bestaande partners te ontwikkelen. ii

4 Box 2: Onderzoeksvragen in het project UWS Open DienstenInnovatie in de Noordvleugel 1. In hoeverre helpt open diensteninnovatie dienstenondernemingen om beter te innoveren? 2. Welke samenwerkingsvormen en allianties (van vooral Knowledge Intensive Business Services of KIBS) dragen bij aan open diensteninnovatie? 3. Hoe dragen innovatieve dienstverleners (vooral KIBS in combinatie met multinationale ondernemingen) bij aan de kwaliteit van (open) diensteninnovatie en (ruimer) het diensteninnovatie ecosysteem van de Noordvleugel? 4. Welke management tools zijn voorhanden om processen van open diensteninnovatie te managen? 5. Welke beleidsopties zijn voorhanden om open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad te bevorderen en de Noordvleugel als diensteninnovatie hotspot te profileren? Een consortium van Amsterdam Centre for Service Innovation 2 (AMSI), de sectie Economische Geografie van de Faculteit Geowetenschappen van de Universiteit Utrecht en Dialogic Innovatie & Interactie hebben dit project uitgevoerd. Het project is gefinancierd door het Ministerie van Economie, Landbouw & Innovatie (via Agentschap NL), de gemeente Amsterdam, de Provincies Noord- Holland en Utrecht en de gemeenten Amsterdam en Utrecht. Gedurende de looptijd van het project is een groot aantal deelactiviteiten uitgevoerd (case studies, surveys, beleidsstudies, workshops) die apart zijn gerapporteerd of anderszins gedeeld met bedrijven, beleidsmakers en wetenschappers. 3 De voorliggende rapportage bestaat, naast een korte situering van het onderzoek (de zogenaamde setting the scene rapportage), uit vijf (deel)rapportages, zoals genoemd in Box 3. Box 3: Eindrapport Open DienstenInnovatie in de Noordvleugel in zes delen. 0. Setting the scene. Doelstellingen, beleidscontext, sleutelconcepten en opzet van het project 1. Management van Open Diensteninnovatie 2. Management van Alliantieportfolio s bij Open Diensteninnovatie in KIBS 3. Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO s en KIBS. De rol van menselijke nabijheid. 4. Management Tools voor Open Diensteninnovatie: Probleemgerichte Analyse en Evaluatie 5. Strategische opties van beleidsmakers om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te stimuleren 4 In deze management samenvatting presenteren we onderstaand een aantal conclusies op hoofdlijnen. Dat is noodzakelijkerwijze een selectie. Ze hebben vooral tot doel geïnteresseerden te verleiden de eindrapportage te lezen. Meer gedetailleerde conclusies en onderbouwing zijn hierin terug te vinden. 1. Diensteninnovatie is multidimensionaal, gedistribueerd & open Diensteninnovaties komen tot uitdrukking in vernieuwing van tenminste één, maar meestal in combinaties van meerdere dimensies van een dienst. De meeste van deze diensteninnovaties kunnen beschreven worden aan de hand van zes onderscheiden dimensies. 5 Die diensteninnovaties zijn veelal niet het resultaat van een geconcentreerd en geformaliseerd R&D proces, maar berusten op moeilijk aanwijsbare, fuzzy en gedistribueerde zoekprocessen verspreid binnen de onderneming. Dit gedistribueerde karakter beperkt zich niet tot ondernemingsgrenzen. Integendeel, de meeste diensteninnovaties komen tot stand door 2 AMSI is samenwerkingsverband van Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam en de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit op het thema Management van Diensteninnovatie. 3 Voor een overzicht alsmede een korte presentatie met de belangrijkste resultaten, zie Parallel aan deze rapportage verschijnt bij de Stichting Maatschappij en Onderneming een (gepopulariseerde) uitgave: van der Aa, W. En P. Den Hertog (red), Open diensteninnovatie in Nederland. Hoe bedrijven gezamenlijk nieuwe diensten realiseren, SMO, Den Haag. 4 Daarnaast is apart essay over het aantrekken van buitenlandse directe investeringen geschreven, zie Rietbergen, T. en O. Atzema (2012), Het aantrekken van internationale KIBS in de Noordvleugel. The do s en don ts, UWS deelrapportage, Universiteit Utrecht. 5 Te weten: nieuw dienstenconcept/-formule, nieuwe vorm van interactie met klanten, nieuwe business partner of waardesysteem, nieuw verdienmodel, nieuwe vorm van dienstenlevering: organisatorisch/cultuur, en nieuwe vorm van dienstenlevering: technologisch. iii

5 open innovatie processen waarbij bedrijven samen een nieuwe dienstenervaring of oplossing bieden. Sterker nog, openheid is vaak een voorwaarde voor het slagen van diensteninnovatie. 2. Samenwerking met externe partners is geen luxe, maar noodzakelijk om tot diensteninnovatie te komen Openheid is in sommige van de onderzochte (exploratieve en exploitatieve) diensteninnovaties noodzaak en in alle gevallen een middel om het resultaat te verbeteren. Bedrijven die beter presteren op het vlak van diensteninnovatie werken vaker samen met partners en kennen een grotere variëteit aan samenwerkingspartners. Naast samenwerking is gekeken naar het gebruik van negen specifieke vormen van open innovatiepraktijken 6. Open diensteninnovatie wordt zeer uiteenlopend ingevuld, betreft veel learning on the job en is zeker niet louter het resultaat van door het management gemaakte strategische keuzes. Kansen voor cross-sectorale samenwerking blijven nog onderbenut. Dat is jammer omdat kansen om te excelleren juist ontstaan via kruisbestuiving en het overnemen van succesvolle praktijken uit andersoortige sectoren die oplossingen hebben voor vergelijkbare problemen. 3. Motieven om aan open diensteninnovatie te doen verschillen, evenals ervaren barrières Motieven voor de onderzochte case-bedrijven zijn onder andere toegang tot nieuwe markten en klanten; meer kennis van de vraagzijde; toegang tot complementaire (veelal technologische) kennis en toegang tot complementaire capaciteit. Gebrek aan financiële middelen, gevaar van weglekken van intellectuele eigendom en het feitelijk vormgeven van bedrijfsoverschrijdende samenwerking zijn de belangrijkste door bedrijven genoemde barrières voor open diensteninnovatie. Opmerkelijk is dat veel open diensteninnovatie plaats heeft in symbiotische relaties tussen grote en kleine bedrijven. Hierbij vullen ondernemerschap en vernieuwing van het MKB enerzijds en bijvoorbeeld marketing en opschalingmogelijkheden van het grootbedrijf elkaar aan. 6 Te weten: nieuwe diensten ontwikkelen samen met derden; werknemers uit de hele organisatie betrekken bij innovatie; samenwerking om kennis en ervaring op te doen; gebruikers betrekken bij innovatie; onderzoek en ontwikkeling uitbesteden; venturing; huur of koop van IP; verhuur/verkoop van IP en franchsing. 4. Bedrijven met open innovatiepraktijken zijn diensteninnovatiever en bedrijven met meer diensteninnovatie presteren beter Bedrijven die meer gebruik maken van open innovatiepraktijken (OI-praktijken) zijn over het algemeen beduidend innovatiever dan bedrijven die hiervan minder gebruik maken. Bedrijven die (diensten)innovatiever zijn presteren beter dan bedrijven die minder (diensten)innovatief zijn. Nuanceringen op bovenstaande zijn onder andere dat: relatief eenvoudige (operationele) vormen van OI-praktijken het meest worden gebruikt; operationele vormen van OI-praktijken sterk positief gerelateerd zijn aan de meeste vormen (dimensies) van diensteninnovatie; elk van de onderscheiden drie fasen van open diensteninnovatie (ideegeneratie, ontwikkeling en valorisatie/diffusie) zijn eigen typische OIpraktijken kent; grote bedrijven gevarieerder combinaties van OI-praktijken ontplooien; intensief en gevarieerd gebruik van OIpraktijken positief gerelateerd is met innovatie; OI-praktijken vaker voorkomen op markten die sterk aan verandering onderhevig zijn en juist minder op markten die sterk concurrerend zijn; leeftijd en het aantal jaren dat een manager in zijn of haar functie werkzaam is van invloed zijn op gebruik van OI praktijken. 5. Elke innovatiefase vraagt om passende diensteninnovatievaardigheden Ondernemingen moeten passende diensteninnovatievaardigheden ontwikkelen om herhaald en met succes nieuwe diensten te kunnen bedenken, ontwikkelen en tenslotte op de markt uitrollen. In de ideegeneratiefase speelt het signaleren van gebruikerswensen en het signaleren van veelbelovende (technologische) ontwikkelingen een belangrijke rol. In de aanloop naar de feitelijke ontwikkeling van de nieuwe dienst zijn eerst conceptualiseren of de feitelijke creatie van een nieuwe dienst van belang, en vervolgens de vaardigheid om te kunnen co-produceren en orkestreren of aansturen van partijen betrokken bij de voortbrenging van de nieuwe dienst. In de valorisatie of diffusiefase is het vooral belangrijk dat een dienstverlener in staat is de dienstenlevering op te schalen naar andere klanten. Het voortdurend leren en aanpassen van het diensteninnovatieproces zelf is een vaardigheid die van belang is in elk van de innovatiefasen. Vastgesteld is dat iv

6 bedrijven die over meer van bovengenoemde diensteninnovatievaardigheden beschikken dan wel daar toegang toe hebben via samenwerkingspartners ook daadwerkelijk innovatiever zijn. Het loont met andere woorden voor bedrijven om diensteninnovatie vaardigheden te ontwikkelen. 6. Management van het alliantieportfolio is van belang voor succesvolle open diensteninnovatie Het aangaan van duurzame relaties met externe partijen, ofwel allianties, kan een succesvolle strategie zijn om vorm te geven aan open diensteninnovatie, omdat zo ontbrekende kennis, kunde en toegang tot netwerken kan worden verkregen. Zowel exploratieve (gericht op het identificeren en creëren van nieuwe dienstenervaringen en oplossingen) als exploitatieve diensteninnovatie (gericht op de diffusie en exploitatie van diensteninnovaties) vragen om verschillende typen en portfolio s van samenwerkingspartners, die verschillend worden gecoördineerd. In de praktijk blijken nog maar weinig bedrijven voldoende aandacht te besteden aan het management van het alliantieportfolio. Uit ons survey- en case onderzoek onder kennisintensieve dienstverleners in de ICT, de creatieve industrie en ingenieursbureaus blijkt dat het in de praktijk lastig is voor hen om exploratieve diensteninnovatie en exploitatieve diensteninnovatie te combineren en te optimaliseren. Bedrijven die wel aandacht besteden aan management van het alliantieportfolio behalen wel betere innovatieresultaten. 7. Er zijn drie manieren van alliantieportfoliomanagement die bedrijven gebruiken om exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie te balanceren Management van het alliantieportfolio is van belang is voor succesvolle open innovatie in diensten. Uit ons case onderzoek blijkt dat er drie oplossingen zijn voor het realiseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie met behulp van allianties, te weten: 1) een parallelle benadering, waarbij beide vormen van innovatie gelijktijdig worden vormgegeven binnen één afdeling/organisatie; 2) een temporele benadering, waarbij een organisatie over een langere periode afwisselend focust op exploratie dan wel exploitatie, en; 3) een structurele benadering, waarbij exploratie en exploitatie doelbewust in verschillende afdelingen of organisatieonderdelen worden ondergebracht. Nog los van de specifieke oplossing die wordt gekozen (die bovendien kan variëren in de tijd) is het essentieel dat het management van het alliantieportfolio in samenhang wordt bekeken met a) de diensteninnovatiestrategie, b) de inrichting van de organisatie en c) de fusie en overname activiteiten. 8. Cognitieve nabijheid is essentieel bij kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen multinationale ondernemingen (MNOs) en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS) Interacties tussen multinationale ondernemingen en kennisintensieve zakelijke dienstverleners aangeduid als MNO-KIBS formaties - zijn cruciaal binnen ecosystemen van Wereldsteden. Uit ons onderzoek blijkt dat beide bij hun vestigingsplaatskeuze rekening houden met vergelijkbare locatiefactoren, elkaar nodig hebben en elkaar versterken. Overigens is niet geografische nabijheid maar cognitieve nabijheid, in de zin van overlappende kennisvelden, de drijvende kracht achter deze uitwisseling van kennis tussen MNO s en KIBS. Beide spelen een belangrijke rol bij het exporteren van (kennis)diensten en het aansluiten van het regionale innovatie ecosysteem op internationale netwerken en bijbehorende kennisstromen. De combinatie van aansluiting of internationale netwerken (global linkages) en regionale verwevenheid (local buzz) maken dat KIBS en MNOs cruciaal zijn voor de feitelijke concurrentiekracht en reputatie van de Greater Amsterdam/Utrecht Metropolitan Region als hotspot voor open diensteninnovatie in Nederland en West-Europa. 9. Diensteninnovaties ontstaat door interactie tussen MNO en KIBS en hebben plaats bij de klant. De kennisrelaties tussen MNOs en KIBS zijn veel sterker dan tussen KIBS onderling De interactie tussen MNO s en KIBS bedrijven is intensief en verloopt vooral via de arbeidsmarkt. De meeste arbeidsmobiliteit is tussen MNO-klanten en KIBS bedrijven, meer dan tussen KIBS bedrijven onderling. Klantrelaties en kennisrelaties gaan daarbij hand in hand. De diensteninnovaties die hiervan het gevolg zijn, vinden vooral bij de MNOcliënt plaats en niet bij de KIBS. Wel zijn deze relaties een stimulans voor KIBS bedrijven om zich nadrukkelijker op internationale markten te profileren. Het hebben van een internationaal vestigingsnetwerk is daarvoor cruciaal. Ook gebruiken KIBS bedrijven de opgedane kennis bij de volgende klant, meestal wederom een MNO. De scharnierfunctie van KIBS tussen internationale klanten en lokale markten blijft zodoende veelal beperkt tot de eigen v

7 KIBS-organisatie en wordt nauwelijks gedeeld met andere bedrijven in de regio. Er is daarom in deze KIBS-markten zelf vooralsnog nauwelijks sprake van open diensteninnovatie. Zo beschouwd heeft het ontwikkelen van clusters van alleen KIBS bedrijven ( campussen ) weinig zin. Het arbeidsverleden bij MNO s van de oprichters van KIBS bedrijven en de arbeidsmobiliteit van kenniswerkers tussen MNO s en KIBS bedrijven zijn in deze markt de belangrijkste kanalen voor de regionale diffusie van diensteninnovaties. 10. Managen van Open diensteninnovatie vergt aangepaste managementtools Bestaande management tools voor innovatie houden beperkt rekening met het open karakter van innovatie en de specifieke kenmerken van (open) diensteninnovatie. Om die reden zijn zes managementtools ontwikkeld en getest. Voor wat betreft open diensteninnovaties met een exploratief karakter gaat het om de volgende drie tools: netwerktool voor open diensteninnovatie (individu); scenarioplanning voor open diensteninnovatie (strategie) en een partnerschap portfolio tool (proces). Drie tools die vooral kunnen worden ingezet bij exploitatieve open diensteninnovatie zijn een gedragsverandering tool (individu); een diensteninnovatie vaardigheden tool (strategie) en een management tool van procesmatig innoveren. Afhankelijk van de exacte knelpunten die ervaren worden bij het vormgeven en managen van open diensteninnovatie kan een van de zes tools worden ingezet. 11. Bij eventuele beleidsinterventies moet versterking van het open diensteninnovatie ecosysteem het uitgangspunt zijn en dat kan op heel concrete manieren De sleutel tot succesvolle beleidsondersteuning van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad is om het open diensteninnovatie ecosysteem te versterken. Naast aspecten die door de markt zelf kunnen worden verzorgd, zijn er verschillende beleidsinterventies mogelijk die we in onze beleidsanalyse als kansrijk hebben aangemerkt, te weten: 1) start van een aantal Large Scale Demonstrators in een aantal maatschappelijke domeinen gericht op diensteninnovatie; 2) uitbreiding van de Small Business Innovation Research (SBIR) regeling waarbij nadrukkelijker wordt aanbesteed richting innovatieve diensten (om de potentie van open diensteninnovatie aan te tonen); 3) herintroductie van innovatievouchers die speciaal dienstenondernemingen kunnen ondersteunen bij het aangaan van kennisrelaties met kennisinstellingen; 4) investeren in onderzoek, onderwijs en training op het gebied van management van diensteninnovatie; 5) systematische monitoring van diensteninnovatie en daarbij ervaren barrières in de Noordvleugel of ruimer Nederland. 12. Een virtuele campus gericht op diensteninnovatie is een kansrijke weg om Open Diensteninnovatie te stimuleren De Noordvleugel van de Randstad als geheel is feitelijk al een gedistribueerde, open diensteninnovatieomgeving. De vele sectorale innovatienetwerken vormen een stevig fundament voor de Noordvleugel als open diensteninnovatiecampus. Maar de dynamiek van open innovatie gaat verder dan sectorale samenwerkingen. Het is daarom vooral zaak bestaande initiatieven zinvol te verbinden, op te schalen en cross-overs tussen sectoren te bewerkstelligen. Daartoe kan een sector overstijgend virtueel netwerk van bestaande sectorale innovatienetwerken worden opgericht Een dergelijke faciliteit voor bedrijven en andere actoren om eenvoudig intersectorale verbindingen aan te gaan, samen nieuwe dienstenproposities te ontwikkelen en te exploiteren en van elkaar te leren, is een waardevolle toevoeging aan het al bestaande open diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel van de Randstad. 13. Foreign Direct Investment (FDI) beleid kan nadrukkelijker worden ingezet voor het gericht aantrekken van internationale dienstverleners Het bestaande FDI-beleid is te ongericht en zou voor wat de Noordvleugel van de Randstad betreft nadrukkelijker moeten worden gericht op het aantrekken van internationale dienstverleners die het diensteninnovatie ecosysteem ervan kunnen versterken. Dit vergroot de kans op de ontwikkeling van sterke KIBS-MNO formaties (omdat hoofdkantoren van MNOs goed kunnen worden bediend) en vergroot ook de kans op spin offs die aansluiten bij de bestaande productiestructuur. Ook moet nadrukkelijk inspanningen gericht worden op het aantrekken van internationale kennisintensieve dienstverleners uit landen waarvan het wenselijk is dat ze in Nederland investeren, bijvoorbeeld de BRIClanden. Ze kunnen fungeren als bruggenhoofden voor andere ondernemingen uit betreffende landen. Om deze FDI-strategie zo efficiënt mogelijk uit te voeren moet nadrukkelijker dan nu het geval is aandacht worden besteed aan de prominente rol die (soms triviale) persoonlijke motieven spelen bij investeringsbeslissingen in het buitenland. vi

8