dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog"

Transcriptie

1 #!!"$%$!"

2 dr. Alexander S. Alexiev ir. Matthijs Janssen dr. Wietze van der Aa dr. Pim den Hertog Amsterdam Center for Service Innovation (AMSI) Universiteit van Amsterdam Vrije Universiteit Amsterdam Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht. Amsterdam/Utrecht, Oktober

3 INHOUD 1. Introductie... 3 Hoofdvragen en onderzoeksopzet... 3 Structuur rapportage en relaties met andere analyses United We Stand Theorie... 6 Strategie voor open diensteninnovatie... 6 Proces van open innovatie in diensten Kwalitatief onderzoek... 7 Opzet en aanpak van de case studies... 7 Cases van negen bedrijven... 8 Cross-case analyse Overzicht van bevindingen Bijlagen bij case studie onderzoek Kwantitatief onderzoek Onderzoeksthema s Steekproef Methode Resultaten Overzicht van bevindingen Bijlagen bij vragenlijstonderzoek Referenties

4 1. DE ONDERNEMING MANAGEMENT VAN OPEN DIENSTENINNOVATIE 1. INTRODUCTIE Open innovatie is een kansrijke ontwikkeling voor veel dienstverlenende bedrijven. Voor bedrijven en beleidsmakers is het essentieel om meer inzicht te krijgen in de vormgeving, de organisatie en de achtergronden van open diensteninnovatie, om zo beter te kunnen profiteren van de kansen die open innovatie biedt. In dit eerste deel presenteren we de uitkomsten van de analyses bij bedrijven. In dit eerste hoofdstuk presenteren we eerst kort de hoofdvragen en de twee onderzoekslijnen die zijn gevolgd om deze hoofdvragen te beantwoorden (paragraaf 1.2). Vervolgens schetsen we de structuur van deze rapportage en de relaties ervan met de overige delen van deze overall United We Stand eindrapportage. HOOFDVRAGEN EN ONDERZOEKSOPZET In deze deelrapportage staan drie hoofdvragen centraal: 1. Hoe is open diensteninnovatie vorm gegeven in dienstverlenende bedrijven? 2. Wat zijn de belangrijkste strategische overwegingen en keuzes voor van open diensteninnovatie? 3. Hoe managen dienstenondernemingen het proces van open diensteninnovatie? Wat zijn organisatorische succesfactoren en barrières voor open diensteninnovatie? Daarmee draagt dit deelonderzoek primair bij aan de tweede hoofddoelstelling van United We Stand, te weten: dienstverlenende bedrijven inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan bedrijfsoverstijgend management van open diensteninnovatie (en veel van de bijbehorende eerste set van onderzoeksvragen). Die inzichten zijn in de eerste plaats van belang voor de managers die aan het roer staan van ondernemingen c.q. leidinggeven of anderszins bijdragen aan (processen van) diensten innovatie. Daarnaast zijn ook beleidsmakers, zowel op regionaal als nationaal niveau, gebaat bij meer inzicht in processen van open diensteninnovatie en het management daarvan. Onderstaand lichten we de drie hoofdvragen kort toe. Vormgeving van open diensteninnovatie Open innovatie heeft betrekking op verschillende soorten activiteiten waarin het uitwisselen en combineren van kennis centraal staat. Het begrip open innovatie is vaak gepresenteerd in de context van technologische innovatie. Om te bepalen welke rol open innovatie speelt of kan spelen bij diensteninnovatie is het belangrijk vast te stellen welke verschijningsvormen er bij dienstverleners voorkomen bij het opdoen of exploiteren van ideeën en expertise. Deelvragen die hier onder andere aan de komen, zijn: Welke vormen van ODI kunnen worden onderscheiden? Hoe staat het met de balans tussen outside in en inside out vormen van ODI? Met welke partners heeft ODI plaats? Wat is de rol van KIBS en andersoortige partijen in ODI processen? Hoe breed en diep zijn de samenwerkingsrelaties bij ODI? Strategische overwegingen en keuzen bij open diensteninnovatie In de analyse van de overwegingen en keuzen bij het benutten van open diensteninnovatie-praktijken kijken we naar de volgende vragen: 3

5 In welke fase van het innovatieproces vindt ODI plaats en welke functie vervult ODI voor de betrokken bedrijven in exploratie en exploitatie van innovaties? Wordt ODI vooral ingezet op core/non-core markets & services? Wat zijn de belangrijkste strategische voordelen/nadelen, kansen/risico s die worden geassocieerd met open diensteninnovatie? Draagt open diensten innovatie daadwerkelijk bij aan een efficiënter en effectiever innovatieproces? Wat zijn factoren en vaardigheden bij bedrijven die tot succes kunnen leiden van open innovatie? Hoe worden open diensteninnovatie-processen gemanaged? De hamvraag van dit deelonderzoek betreft het management van processen die als open diensteninnovatie kunnen worden aangemerkt. In dit kader zijn er twee centrale thema s: innovatievaardigheden en de rol van de (individuele) manager. Met betrekking tot het eerste thema gaan we in dit deelrapport kort in op open diensten-innovatie vaardigheden (en de onderliggende organisatiekenmerken) die nodig zijn om als organisatie herhaald te kunnen innoveren. Deze diensteninnovatievaardigheden zijn kort geïntroduceerd in paragraaf 3 (punt 5) van de overall inleiding. Op het tweede thema gaat het om zaken als leiderschap en vooral leiderschapsstijl zoals die valt af te lezen aan functioneren en wijze van besluitvorming in management/directieteams (behavioural integration) en de mate waarin management geneigd is advies te vragen binnen en buiten de eigen organisatie (advice seeking). Relevante deelvragen die aan de orde komen zijn: Wat zijn de belangrijkste diensteninnovatievaardigheden voor het managen van open diensteninnovatieprocessen? In hoeverre zijn ze meer of minder van belang in de te onderscheiden fasen van het innovatieproces? Welke lessen/vuistregels kunnen opgetekend worden ten aanzien van management van open diensteninnovatie (diensteninnovatieroutines, maar bijvoorbeeld ook samenstelling van (top-) managementteams)? Bovenstaande onderzoeksvragen onderzoeken we langs twee onderzoekslijnen: a) Case studies. Bij analyse van een nieuw fenomeen is het gebruikelijk om te kiezen voor kwalitatieve onderzoeksmethode. Alleen door daadwerkelijk het veld in te gaan en met betrokkenen te praten kan een beeld worden gevormd van in dit geval open diensteninnovatie. In totaal zijn 14 diensten geanalyseerd die resulteerden uit een open diensteninnovatietraject. De case studies zijn uitgevoerd bij in totaal 9 ondernemingen in de Noordvleugel (voor een overzicht zie hoofdstuk 3.1) en zijn aangevuld met desk research. Daarnaast is naar 39 MKB bedrijven een specifiek deelonderzoek gedaan. Alle casestudies zijn gerapporteerd in case beschrijvingen 1, die zijn besproken met de case-houders en ter verificatie aan hen voorgelegd. Hier presenteren we cross-case analyse. Een eerste versie van de cross case analyse is ook voorgelegd op een workshop met de deelnemers aan de verschillende cases. b) Survey. In belangrijke mate parallel aan de case studies is een uitgebreide survey onder bijna 500 bedrijven in zowel industriële als dienstverlenende bedrijven in de Noordvleugel van de Randstad uitgevoerd. In de survey zijn onder andere verschijningsvormen, strategie en management, diensteninnovatie routines en samenstelling en functioneren van management teams bij open diensteninnovatie aan de orde gekomen. De survey heeft ons geholpen een robuuster beeld te schetsen van open diensteninnovatie, bijvoorbeeld door hypotheses te testen die gevormd zijn op basis van de casestudies. In de bijlage van dit deelrapport wordt de methode en de wijze waarop de data zijn geanalyseerd verder toegelicht. 1 Voor een overzicht zie bijlage 1 van deze deelrapportage waar alle publicaties en deelrapporten van dit onderdeel van het United We Stand project zijn opgenomen zie ook : 4

6 STRUCTUUR RAPPORTAGE EN RELATIES MET ANDERE ANALYSES UNITED WE STAND Hoofdstuk 2 van dit deelrapport geeft de theoretische inkadering van de analyse van management van open diensteninnovatie op ondernemingsniveau. Achtereenvolgens gaan we in op de zes onderscheiden dimensies van diensteninnovatie die we hebben gebruikt om diensteninnovatie beter meetbaar te maken; de diverse open diensteninnovatiepraktijken en diensteninnovatie vaardigheden of routines (beide noties introduceerden we al kort in paragraaf 0.3); de innovatie waardeketen om de verschillende fasen in (open) diensteninnovatie te kunnen onderscheiden en tenslotte de zojuist genoemde noties die verband houden met de ervaring van management/directieteams. Hoofdstuk 3 en 4 behandelen respectievelijk de resultaten van de case studies en de survey naar open diensteninnovatie. In hoofdstuk 3 wordt naast de toelichting op de methode eerst de 10 case bedrijven en de cases gekarakteriseerd. Vervolgens wordt de cross-case analyse gepresenteerd waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar vormen van open diensteninnovatie, strategie, proces en management van open diensteninnovatie. In de afsluitende paragraaf worden de resultaten samengevat in de vorm van hoofdboodschappen. Hoofdstuk 4 volgt een vergelijkbaar stramien. In de toelichting op de methode gaan we ook in op de steekproeftrekking en de introductie van een typologie op basis van hun dienstenkenmerken als alternatieve dimensie voor sector en bedrijfsgrootte. Hoofdstuk 3 en 4 worden ieder besloten met een overzicht van bevindingen. gepresenteerd en geanalyseerd waarin de in deze deelrapportage beschreven bedrijven functioneren. In deelrapportage IV worden onder andere tools voor management van open diensteninnovatie gepresenteerd. Deze zijn deels gebaseerd op de resultaten van deze deelrapportage (alsmede deelrapportage II). Ruimer bieden de in deelrapportage IV beschreven zes tools de individuele ondernemingen die in deze deelrapportage aan bod komen aanknopingspunten hoe meer praktisch open diensteninnovatie te managen. Deel V behandelt de vraag welke aanknopingspunten er zijn voor beleidsmakers om processen en management van open diensteninnovatie te faciliteren. Die aanknopingspunten zijn deels gebaseerd op de case studies en surveyresultaten op ondernemingsniveau zoals beschreven in deelrapportage I. Tenslotte is er ook publiek aspect of belang aan de vraag hoe open diensteninnovatie te managen. Inzicht in de open diensten innovatieprocessen en het management daarvan op ondernemingsniveau (en andere niveaus) kan handvatten bieden op welke punten ondernemingen kunnen worden verleid tot open diensteninnovatie en aanwijzingen opleveren hoe het regionaal innovatie ecosysteem (breed opgevat, zie deelrapportage III) vanuit innovatie- en eventueel ander beleid kan worden versterkt. Beleidsmakers kunnen bijdragen aan het creëren van een open diensten innovatie klimaat. Dit komt aan de orde in de beleidsgerichte deelrapportage V. Deelrapportage I is met alle andere deelrapportages verbonden. In de in deel II gepresenteerde analyses hebben ook case studies en surveys plaatsgevonden naar management van open diensteninnovatie. Daar is echter nadrukkelijker gericht op netwerken en allianties en is in het bijzonder gekeken hoe (overwegend) grote dienstverlenende bedrijven allianties met verschillende partners naast elkaar managen. Ook is vooral in de surveys gekeken naar dienstverleners die in de Noordvleugel zeer goed zijn vertegenwoordigd, te weten drie deelsectoren uit de kennisintensieve zakelijke dienstverlening (ICT dienstverlening, creatieve industrie en ingenieursbureaus). In deel 3 komt nadrukkelijker het derde, ruimtelijke analyse niveau naar voren. Feitelijk wordt hier de ruimtelijkeconomische en innovatiesysteem context 5

7 2. THEORIE In hoofdstuk 0.3 zijn de concepten diensteninnovatie, open innovatie en diensteninnovatievaardigheden reeds uitvoerig geïntroduceerd. Als aanvulling hierop wordt er in deze sectie stilgestaan bij twee theoretische beschouwingen die speciaal van belang zijn voor het managen van open innovatie. STRATEGIE VOOR OPEN DIENSTENINNOVATIE Bedrijven kunnen verschillende motieven hebben om hun innovatieproces te openen en samen te werken. De belangrijkste overweging is vaak de complementariteit in middelen. Door toenemende specialisatie en technologische ontwikkeling zal het steeds lastiger worden om alle relevante kennis in eigen huis te hebben. De kennis en technologie die nodig zijn voor innovatie zal via samenwerking van buiten de organisatie betrokken moeten worden. Door gebruik te maken van de middelen en kennis van partners kan het innovatieproces meer rendement opleveren en ook sneller verlopen (Pittaway et al. 2004). Szulanski, 2002). In het innovatieconcept dat in dit onderzoek wordt gehanteerd kijken we ook nadrukkelijk naar latere fasen in het innovatieproces. Een model dat die fasen goed beschrijft op ondernemingsniveau is de innovation value chain van Hansen en Birkinshaw (2007). Dit model helpt ons om te analyseren in welke fase open innovatie plaatsvindt, hoe dat gebeurt en wat de belangen zijn van verschillende partijen in deze fasen. Naast de voordelen van open innovatie zijn er ook nadelen en risico s aan verbonden. Een van de uitdagingen is om externe partijen te motiveren de beste prestatie te leveren. Partijen zullen elkaars belangen en beperkingen goed moeten begrijpen. Een van de problemen waar dienstverleners mee worstelen is de onduidelijkheid ( fuzziness ) van de innovatie en het innovatieproces bij diensten. Wanneer bedrijven door de ontastbaarheid en het proceskarakter van een dienst niet goed kunnen operationaliseren wat ze willen en kunnen ontwikkelen levert dat een risico op (Goldstein et al. 2002). PROCES VAN OPEN INNOVATIE IN DIENSTEN Open innovatie wordt vaak geassocieerd met de eerste fase van het innovatieproces. Dat zien we bijvoorbeeld bij een van de voorlopers van open innovatie Procter & Gamble met hun bekende Connect & Develop programma. P&G is succesvol gebleken in het externaliseren van een belangrijk deel van hun Research and Development. Maar innovatie omvat veel meer dan R&D. Zeker in dienstverlenende bedrijven is dit het geval. Daar zien we nauwelijks formele R&D afdelingen en processen. Belangrijker nog lijkt de vraag waar de grootste uitdaging ligt voor dienstverleners in het innovatieproces. Is dat de eerste fase van ideegeneratie of juist meer in latere fasen van executie en groei door reproductie en opschaling (Winter & 6

8 3. KWALITATIEF ONDERZOEK OPZET EN AANPAK VAN DE CASE STUDIES In de case studies staan drie vragen in het middelpunt: Welke vormen van open diensteninnovatie zien we in de cases? Welke strategieën gebruiken de bedrijven voor open innovatie? Hoe worden open innovatieprocessen gemanaged? Omdat open innovatie bij dienstverlenende bedrijven een nog betrekkelijk nieuw onderwerp is, is ervoor gekozen om dit te verkennen door case studies. Bij de selectie van de cases is diversiteit in branches en type bedrijven een belangrijk criterium. Diversiteit aan praktijken van open innovatie biedt een goed uitgangspunt om te komen tot een dieper begrip wat open innovatie inhoudt en welke motieven en processen er spelen bij deze bedrijven. In Tabel 3-1 staan de gegevens van de bedrijven, hun partners en de 14 bestudeerde cases. Tabel 3-1: Overzicht van onderzochte case-houders, partners en cases 7

9 CASES VAN NEGEN BEDRIJVEN De cases worden hier individueel geïntroduceerd. In de cross case analyse die daarna volgt gaan we dieper in op patronen en achtergronden van de innovaties. Achmea - GoedenWel, Myler Verzekeringsgroep Achmea biedt enkele nieuwe diensten aan via online platforms. GoedenWel is een online social community voor 55+ ers die ontwikkeld is met de Numa Group en Red Chocolate. In deze community kunnen (nietbetalende) leden interacteren met vrienden en interesses met elkaar delen. De diensten zijn o.a.: specifieke groepen voor gebruikers, informatie van Achmea en de mogelijkheid om experts van Achmea vragen te stellen. Het platform Myler is opgericht wegens het succes van GoedEnWel. Hier is samengewerkt met Manpower en de Numa Group. De doelgroep bestaat uit freelancers op het gebied van zakelijke dienstverlening en ICT. Via het platform kunnen leden banen en opdrachten zoeken of aanbieden. Myler zorgt voor contracten en administratie. Het lidmaatschap geeft toegang tot een community voor professionals. Naast deze specifieke diensten worden ook andere (verzekerings)diensten aangeboden. Via de communities blijft Achmea op de hoogte van wensen van (potentiële) klanten en kan direct contact met hen maken, onder meer om diensten te testen. Achmea Innovatie is verantwoordelijk voor de innovatie. Samenwerking bij de ontwikkeling is gebaseerd op complementariteit in kennis, efficiency en snelheid. Numa heeft als partner aan alle fases van het innovatieproces bijgedragen. Interne diffusie naar andere labels van Achmea is een van de uitdagingen waar men voor staat. KLM Waste2Energy, SkyEnergy en YourAirportTransfer Bij KLM zijn drie cases van open innovatie onderzocht die geïnitieerd zijn door de afdeling KLM Corporate Venturing : SkyNRG is door KLM opgezet en verkoopt duurzame brandstoffen voor vliegtuigen. Waste2Energy zet catering-afval om in brandstof en energie voor KLM Catering Services (KCS). De technologie is van Green Energy Technologies (GET). Your Airport Transfer (YAT) organiseert in samenwerking met KLM wereldwijd taxidiensten voor zakelijke klanten en regelt vervoer van deur tot deur. Bij SkyNRG hebben drie partijen een joint venture opgericht en is er sprake van codevelopment en samenwerking in exploitatie. Naast KLM zijn er ook andere klanten. Waste2Energy is gebaseerd op samenwerking in de commercialisatie van technologie die GET ontwikkeld had. KLM is launching customer en krijgt deelt in inkomsten uit verspreiding van de dienst naar derden. Ook voor YAT biedt de KLM de mogelijkheid om hun dienst te exploiteren. KLM heeft een belang in YAT en profiteert zo van de verdere commercialisatie van de taxi-dienst. Doordat KLM Venturing zich bezighoudt met vernieuwingen die baanbrekend zijn voor KLM, heeft zij soms eveneens problemen om radicale innovaties in de organisatie te integreren. Door samen met haar partners diensten te produceren creëert KLM de mogelijkheid om innovaties te testen en op te schalen. Doel is dat niet alleen KLM zelf de innovaties benut, maar dat ook andere luchtvaartmaatschappijen die diensten afnemen. De rollen van KLM als ontwikkelaar en investeerder en KLM als klant worden in de praktijk gescheiden. Rabobank - Minitix De Rabobank wordt gezien als een innovatieve bank. Een van de innovaties is Minitix. Dit is een virtuele portemonnee waarmee gebruikers kunnen betalen via internet of signalen die op fysieke nabijheid gebaseerd zijn (zoals een OV-chipkaart). Voordelen zijn: cash geld wordt overbodig, grotere veiligheid voor gebruikers en nieuwe omzet voor de bank. Minitix is een platform waaraan diverse betaaldiensten te koppelen zijn. Deze diensten ontwikkelt Rabobank niet allemaal zelf het platform staat open voor andere partijen. Bij de ontwikkeling en introductie van Minitix werkt Rabo samen met MultiCard en MyOrder (digitaal bestellen en afrekenen). Door de samenwerking met partners met andere expertise en andere klanten is de Rabobank in staat haar technologie en kennis intensiever te benutten. Via nieuwe diensten van de partners wordt het bereik van de diensten (B2B en B2C) van Rabobank bovendien vergroot. De Minitixstandaard en -technologie zijn voor andere partijen beschikbaar gesteld via Atos. Het IP blijft bij de Rabobank. Het innovatieproces binnen de Rabobank wordt bestuurd door het Innovation Department, maar het proces is niet sterk geformaliseerd. Bij ieder innovatietraject is er één hoofdverantwoordelijke. Door thema-stuurgroepen zorgt men voor interne afstemming. Van de jaarlijkse nieuwe ideeën wordt via prototyping en 8

10 pilots bepaald welke kansrijk zijn. De pilots zijn belangrijk voor de interne verspreiding en commercialisatie van nieuwe diensten. Vitae - Expertise+Experience Vitae is een uitzendbureau voor Werving & Selectie en Interim Professionals. Het is in 1986 opgericht en in 2008 overgenomen door Manpower en samengevoegd in Experis. Op jaarbasis detacheert ze zo n 4000 kandidaten en 1000 interim professionals. Vitae heeft samen EversPartners (EP) een nieuwe dienst ontwikkeld voor Tata Steel. EversPartners is een ingenieurs- en adviesbureau in IJmuiden met 100 medewerkers en levert regelmatig diensten aan Tata, zoals detachering van ingenieurs. Omdat technische medewerkers schaars zijn, komt het voor dat Tata de medewerkers van EP overneemt. Dit leidt telkens tot het verlies van kennis die in de medewerkers geborgd is. In 2007 is nieuwe dienst ontwikkeld die als flexibele schil rond EP functioneert. Vitae levert de mensen aan die EP naar Tata kan sturen. Deze gedetacheerden ontvangen van EP trainingen op locatie. Dankzij de samenwerking zijn EP en Vitae in staat om voldoende goed-geschoolde mensen aan te leveren. Wanneer Tata medewerkers wil overnemen, komen die niet langer uit de kern van EP. Vitae heeft nu bij TaTa Steel een accountmanager om de uitzendkrachten te begeleiden en de relaties met Tata te onderhouden. Vitae kan ook beter signaleren waar er mogelijke opdrachten voor EP liggen. Vitae en EP hechten beide veel waarde aan de samenwerking waarin afspraken zijn gemaakt over onder meer de taak- en opbrengstverdeling, Na de tender die Tata in 2007 uitzette was Vitae officieel de enige contractnemer; de inhoudelijke invulling van haar diensten heeft ze intern met EP geregeld. Succes van de innovatieve samenwerking blijkt uit het feit dat Vitae in de tender van 2011 weer heeft gewonnen. TomTom LIVE Services/HD Traffic TomTom is een mondiaal bedrijf als het gaat om verkeersnavigatie. Door kaart-technologie te combineren met verkeersinformatie is TomTom in staat nieuwe diensten te ontwikkelen. Eén van de nieuwe diensten is LIVE Services, in het bijzonder HD Traffic. Door flow data (in de eerste instantie op basis van GPS-data van Vodafone) te combineren met incident data creëert TomTom actuele verkeersinformatie voor de navigatie van de gebruiker. Dit stelt gebruikers in staat om bijvoorbeeld files te vermijden. Door de locatiegegevens van de gebruikers zelf te gebruiken beschikt TomTom over een extra data-bron, die ook bruikbaar is bij het updaten van kaarten. Essentieel voor de ontwikkeling de LIVE Services technologie waren twee kleine en innovatieve bedrijven uit Schotland en Berlijn. Via acquisitie van deze partijen verschafte TomTom zich toegang tot de technologie en expertise die nodig waren voor de beschreven innovatie. Voor de twee partijen betekent de overname dat hun technologie op grote schaal toegepast wordt. Er is sprake van synergie tussen deze technologie en de capaciteiten van TomTom in ontwikkeling en commercialisatie. Het proces van open innovatie berust in deze case op het benutten en integreren van externe kennis. TomTom haalt kennis en technologie binnen door bedrijven over te nemen die over cruciale en geteste technologie beschikken. TomTom opereert in een markt waarin de bescherming van intellectueel eigendom van groot belang is. VNU Exhibitions Europe Trade Mart Jewels & Watches Jarenlang was de Trade Mart Utrecht, geëxploiteerd door VNU, een handelsgebouw waar diverse soorten standhouders over alle vloeren verspreid hun producten aan detaillisten verkochten. Door minder gunstige ontwikkelingen in een aantal retail-branches werd VNU zich genoodzaakt zag haar dienstverlening te vernieuwen. Dit begon bij de ontwikkeling van een nieuw beursconcept voor één groep exposanten: leveranciers van juwelen en horloges. In plaats van deze exposanten een nieuwe aanpak op te leggen, is VNU samen met deze klanten om de tafel gaan zitten. Om het proces te faciliteren werd een ook een extern bureau ingeschakeld bij de conceptontwikkeling. Het resultaat is Jewels & Watches (J&W); een beursconcept waarbij alle exposanten bij elkaar zijn gebracht op één vloer met een nieuwe inrichting, een nieuwe naam en een nieuwe marketing-aanpak. Vanuit een gezamenlijke marketingcommissie hebben VNU en de exposanten het concept door de jaren heen verbeterd. Ook de exposanten hebben geïnvesteerd in nieuwe inrichting en de nieuwe aanpak. De focus van deze case is de continue gezamenlijke conceptontwikkeling en coproductie van VNU en exposanten. J&W is hier het eerste en krachtige voorbeeld van. VNU onderneemt verschillende activiteiten om de relatie met exposanten te 9

11 onderhouden; de marketing-commissie speelt hierin een grote rol. Voorheen bood VNU alleen een platform voor beurzen, nu bemoeit ze zich ook met de kwaliteit van het aanbod en de bezoekersstromen. En men ontwikkelt samen nieuwe beursconcepten die bezoekers trekken. VNU heeft dit nieuwe concept opgeschaald en ook toegepast op enkele andere groepen detaillisten en exposanten. DHV - Managing Agent Model Het Nederlandse Advies- en ingenieursbureau DHV levert overal ter wereld diensten voor het ontwerp, de constructie en het onderhoud en beheer van onroerend goed. DHV biedt sinds kort in Nederland een nieuwe dienst aan: het Managing Agent Model. Dit is een nieuwe invulling van asset management, waarbij DHV de rol van risicodragend beheerder heeft. Daarbij vindt een verschuiving van verantwoordelijkheden plaats in de richting van DHV. Dankzij inhoudelijke expertise is DHV in staat om betere beheersplannen te ontwikkelen dan een onroerend goed-eigenaar zelf zou kunnen en kan ze nieuwe werkwijzen (bijv. op het vlak van duurzaamheid) in beheersplannen introduceren. In het Managing Agent Model is DHV verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van beheersplannen en kan de klant zich op zijn kerntaken richten. In Nederland is DHV de eerste die het model toepast, onder meer voor DSM in Chemelot. Inmiddels heeft ze ook andere klanten op het industrieterrein daar. DHV heeft als doel om niet alleen bij de bouw van projecten betrokken te zijn, maar ook bij het onderhoud. Oogziekenhuis Rotterdam - Team Resource Mgmt, Parkeerservice, Oogzorgnetwerk Het Oogziekenhuis Rotterdam wordt vaak gezien als een organisatie met het vermogen om continu te innoveren. De raad van bestuur van het OZR, al 20 jaar in dezelfde samenstelling, is hier een stuwende kracht met een duidelijke visie op veiligheid en kwaliteit. Het OZR zoekt nieuwe ideeën en praktijken vaak buiten de zorgsector, met als reden de ambitie voorop te lopen binnen de eigen sector. Het OZR kijkt naar andere bedrijven in sectoren waar vergelijkbare problemen spelen. Een inspiratiebron is de luchtvaart. Door samen te werken met professionals uit deze branche heeft het OZR onder andere Team Resource Management (TRM) ontwikkeld. Dit is een training die het bedrijf QST Safe Skies oorspronkelijk aan piloten gaf, maar die in aangepaste versie dient om samenwerking in medische teams te bevorderen. Ook het adopteren van een controleprocedures (zoals Time Out ) voor iedere operatie resulteert in verhoogde veiligheid. Wat betreft gastvrijheid (en het streven naar angstreductie) is de Parkeerservice illustratief. In samenwerking met het bedrijf Jeeves biedt het OZR als eerste ziekenhuis in Nederland valet-parking aan, waardoor bij bezoekers de zorgen over parkeren verminderd worden. Het OZR betrekt partners vaak in een samenwerking waarbij kennis uitgewisseld wordt zonder dat er grote investeringen en risico s mee gemoeid zijn. Voor de partners is het OZR vaak een launching customer in de zorg. Een opmerkelijke praktijk is de wijze waarop het OZR haar kennis deelt met ketenpartners uit het door haar Oogzorgnetwerk. Naast het feit dat het verspreiden van innovatieve werkwijzen franchiseinkomsten genereert, waarmee innovatie zichzelf terug kan verdienen, leidt het ook tot feedback van professionals. Terugkoppeling dankzij toepassing in andere settings helpt het OZR om de werkwijzen te verbeteren. Soms kan vernieuwing bij een partner in het netwerk eerder worden geïntroduceerd dan in het eigen ziekenhuis. Het OZR is eveneens initiator van een wereldwijd netwerk voor oogheelkundige instituten. Dit netwerk stelt het OZR in staat om op de hoogte te blijven van mondiale ontwikkelingen en best practices. Port of Amsterdam Shuttle service Port of Amsterdam (PoA) beheert, exploiteert en ontwikkelt de Amsterdamse haven. Ze levert haar klanten infrastructuur (kades, rail, nautische infrastructuur) en diverse diensten. Als verbinding tussen de zee (en Rotterdam) en het achterland, heeft PoA er belang bij dat het binnenvaartsysteem qua afstemming en capaciteit goed op orde is. Inkomsten worden gegenereerd uit de verhuur van grond en uit zeehavengeld dat door bezoekende/ passerende schepen betaald wordt. PoA verwacht groei van de binnenvaart vanwege toenemende goederenstromen en de gunstige milieuprestaties. Om van deze trend te profiteren, vernieuwt PoA de infrastructuur en dienstverlening voor de binnenvaart. Een vernieuwing is de Shuttle Service, waarbij binnenvaartschepen met een vaste regelmaat een bepaald traject afleggen. Uit een pilot blijkt dit goedkoper en stabieler dan wanneer allerlei bedrijven enkel het vervoer van hun eigen goederen organiseren. PoA is voor de implementatie van innovaties afhankelijk van andere partijen 10

12 in de logistieke keten (rederijen, tussenpersonen, verladers, terminals). Dit is lastig, omdat zij met een kortere horizon werken en primair naar hun eigen situatie kijken. Het terminalbedrijf SCS Multiport had een actieve rol in het opzetten van Shuttle Services, maar is uitzonderlijk in haar innovativiteit en ondernemerschap. Vaak is het lastig dergelijke partijen te vinden, bovendien vraagt het optimaliseren van de keten om innovaties waarbij meer dan twee partijen betrokken zijn. Dit leidt tot situaties waarin het ingewikkeld is om voor iedereen een sluitende business-case te maken. Project MKB - 29 bedrijven Naast de negen grote ondernemingen is een apart onderzoek uitgevoerd naar open innovatie in het MKB. In de bovenstaande cases bleek al het belang van samenwerking rond innovatie tussen grote bedrijven en het MKB. Toch blijken juist deze kleinere en jongere bedrijven in veel onderzoeken naar open innovatie onderbelicht. Leeftijd aantal % , , , ,7 10> 5 17,2 Aantal medewerkers aantal % , , , ,3 Tabel 3-2: Samenstelling populatie Project MKB In het onderzoek is naar 29 bedrijven gekeken, via een survey, aangevuld met interviews. De bedrijven zijn gevraagd naar de motieven voor open innovatie, de organisatorische vormen die men daarvoor kiest en de belemmeringen die zij ervaren (van Rijn, 2012). CROSS-CASE ANALYSE In het onderzoek is bewust gekozen voor diversiteit. De diversiteit in de cases heeft betrekking op de branches, de vestigingsplaats (spreiding in de Noordvleugel regio), de soorten innovaties en de vormen van samenwerking. Hieronder brengen we de lessen bij elkaar en beschrijven we enkele patronen in de totale groep van 14 cases. Deze patronen zijn geordend onder drie thema s: vorm, strategie & management. In de tekst en tabellen zijn illustraties uit de cases opgenomen om een scherp beeld te creëren van de resultaten en inzichten. Vormen van open innovatie bij diensten Openheid is vaak een voorwaarde voor het slagen van diensteninnovatie Een eerste bevinding is dat de onderzochte innovaties alleen via samenwerking met andere bedrijven gerealiseerd konden worden. Vrijwel alle betrokken managers zijn het erover eens dat openheid essentieel was voor het slagen van de innovatie. Sommige innovaties hebben expliciet betrekking op de relatie met een andere partij (Vitae, VNU, DHV, PoA). In andere gevallen (Vitae, VNU, DHV, TomTom) is openheid geen bewuste en geplande keuze geweest, maar deed zich een situatie voor waarbij partneren met anderen een logische zet leek. Voor de overige innovatietrajecten geldt dat de bedrijven niet over de juiste kennis en middelen beschikten (Achmea, Rabo, KLM) of dat andere partijen zoveel verder waren dat het onaantrekkelijk zou zijn om alle kennis zelf te ontwikkelen (OZR, TomTom). Openheid is in sommige gevallen noodzaak voor diensteninnovatie en in alle gevallen een middel om het resultaat te verbeteren. Diensteninnovatie is een multidimensionaal fenomeen Er is veel variëteit in het resultaat van de gezamenlijk afgelegde innovatietrajecten. De Tabel in Bijlage 2 laat zien door welke dimensies van diensteninnovatie de resulterende diensten gekenmerkt kunnen worden, waarvan enkele illustraties opgenomen zijn in Box 3-1 hieronder. Cases als TRM en de parkeerdienst bij het Oogziekenhuis hebben betrekking op een relatief beperkt aantal dimensies, twee of drie, terwijl andere cases juist een heel diverse aard hebben. Hoewel diverser niet noodzakelijkerwijs ook innovatiever hoeft te betekenen, zien we dat innovaties die veel dimensies beslaan vaak gepaard gaan met omvangrijkere (intensievere en/of langdurigere) samenwerkingstrajecten. Geen enkele case beslaat duidelijk alle dimensies. Op één case na is er wel in alle innovaties sprake van 11

13 een nieuwe business-partner, wat alles te maken heeft met de focus op open diensteninnovaties. Soms is deze partner vooral betrokken bij de ontwikkeling, en niet zozeer bij de levering van een nieuwe dienst (Achmea). In andere gevallen heeft een partner een iets andere rol, maar is zij niet echt nieuw (de exposanten bij VNU). Bedrijven die innoveren op meerdere dimensies doen dat vaak via relatief intensieve of langdurige samenwerking met partners. 1. Nieuw dienstenconcept Het Oogziekenhuis Rotterdam biedt patiënten onder meer parkeerservice om de beleving van de zorg te verbeteren en onzekerheid te reduceren gericht op meer kwaliteit en veiligheid. 2. Nieuwe interactie en taakverdeling met klanten VNU Exhibitions Europe ontwikkelt samen met klanten (exposanten) een nieuw beursconcept voor Jewels & Watches. Alle partijen investeren in nieuwe inrichting en marketing. 3. Nieuwe samenwerking met partners In Waste2Energy gaat KLM Catering Services samen met partner Green Energy Technologies het afval van haar catering omzetten in energie. 4. Nieuw verdienmodel Verzekeraar Achmea heeft online-platforms en communities opgezet waarop doelgroepen zoals 55plussers en ZZP-ers adviseert. Achmea krijgt inkomsten uit contributies, diensten en advertenties. intensiteit van samenwerking en betrokkenheid. Dat valt onder meer af te lezen aan de investeringen die plaatsvinden en de mate waarin men samen ontwikkelt. Type relatie Business contract Co-development Co-investering Overname Case DHV, OZR, Vitae Achmea, Rabo, PoA VNU, KLM TomTom Tabel 3-3: Type relaties Enkele voorbeelden staan in Tabel 3-3. Vitae en het Oogziekenhuis (de parkeerservice-case) werken samen in een vorm waarbij zij en hun partners ieder een deel van de dienstverlening voor hun rekening nemen, zonder daarvoor steeds intensief af te stemmen. DHV gaat een stapje verder en stelt met zijn partners beheersplannen op waarbij volgens de partners er zowel bij de ontwikkeling als bij de uitvoering sprake is van gelijkwaardigheid. Bij Achmea en Rabobank is sprake van codevelopment waarbij meerdere partijen tijd en middelen investeringen in een gezamenlijk innovatietraject. Bij VNU, KLM en Port of Amsterdam zijn de innovatietrajecten ook gemoeid met het inbrengen van kapitaal. TomTom gaat in dit opzicht nog verder door de partijen met wie men samenwerkt uiteindelijk over te nemen. Omdat de overgenomen bedrijven een zekere zelfstandigheid behouden, is er ook bij de ontwikkeling van HD Traffic sprake van een vorm van samenwerking en open innovatie. 5. Organisatorische innovatie De Port of Amsterdam heeft de Shuttle service ontwikkeld, een nieuw logistiek concept dat tot meer efficiency in de vervoersstromen in de haven leidt. Box 3-1: Illustraties van dimensies van diensteninnovatie De aard van samenwerking en de praktijken van open innovatie zijn divers Samenwerken in innovatie is voor de bedrijven belangrijk, maar de wijze waarop dat ingevuld wordt loopt uiteen. In de cases zien we verschillen in de 12

14 Open praktijk innovatie Beschrijving Case waarin toepassing van Venturing Het opstarten van nieuwe zelfstandig opererende bedrijven. KLM Outward IP licensing Verhuur of verkoop van eigen intellectueel eigendom (bijv. patenten, licenties). Rabo Employee involvement Werknemers uit de gehele organisatie bij innovatie betrekken. (allemaal) Customer involvement Gebruikers bij innovatie betrekken. VNU, DHV, PoA External networking External participation Outsourcing R&D Samenwerken met (netwerk)partners om innovatie te bevorderen (bijv. door beroep te doen op externe kennis). Het doen van equity investeringen in nieuwe of gevestigde ondernemingen om toegang tot hun kennis te krijgen of andere synergiën te creëren. Het tegen betaling inwinnen van R&D (bijv. door universiteiten on onderzoeksbureaus). OZR (overige netwerken). Achmea, Vitae TomTom - Inward IP licensing Aankopen of huren van intellectueel eigendom. (TomTom) Franchising Het tegen een fee beschikbaar stellen van dienstconcepten (incl. strategie, merknaam, etc.). OZR (Oogzorgnetwerk) Tabel 3-4: Gebruik van open diensteninnovatie-praktijken (zie ook: Van de Vrande et al. 2009, p. 428) Bedrijven hebben verschillende praktijken van open innovatie. De diversiteit in praktijken zien we in Tabel 3-4. Veel van deze praktijken kennen we ook uit de industrie. Voor franchising geldt dat het typisch is voor diensten. Franchising maakt replicatie van een succesvolle dienst mogelijk door specifieke kennis of het hele business-model te exploiteren en op te schalen. Verder blijken dienstverlenende bedrijven een specifieke invulling te geven van de interactie met klanten of ketenpartners. De vaste marketingcommissie waar VNU en haar exposanten samen in zetelen is een goed voorbeeld van continue samenwerking met klanten. Kansen voor cross-sectorale samenwerking blijven nog onderbenut Bedrijven kunnen verschillende type relaties met partners hebben, We onderscheiden hier vier typen: klanten, toeleveranciers, overige partners binnen de sector, en partners buiten de sector. In Tabel 3-5 laten we zien welk type relatie de bedrijven hebben met de partner met wie men het meest intensief samenwerkt. In de meeste gevallen gaat het om ketenpartners. Zij zijn bereikbaar en bezitten kennis die een aanvulling is op hetgeen een innovator al weet. Klanten zijn een relatief veel benutte partner. Bij leveranciers of andersoortige partners gaat het om nieuwe expertise die nodig is voor de innovatie. Sommige bedrijven kijken relatief veel naar best practices buiten hun eigen sector. Zij sluiten partnerships met organisaties die specifieke technologische expertise hebben. Dit is bijvoorbeeld het geval bij Rabo (ICT), Achmea (software) en KLM (software + duurzame technologie). Complementariteit tussen de kennis en capaciteiten van de partners staat hierin centraal. Het Oogziekenhuis laat zich inspireren door praktijken uit andere sectoren waarin vergelijkbare vraagstukken spelen. Het OZR neemt ideeën over van bedrijven in sectoren (zoals de luchtvaart en het hotelwezen) waarin gastvrijheid, veiligheid en efficiency in logistiek ook belangrijke issues zijn. De wijze waarop het Oogziekenhuis innoveert heeft weer geleid tot belangstelling van bijvoorbeeld rechtbanken en hypotheekverstrekkers (uit interesse voor angstreductie bij klanten). Type partner Case waarin van toepassing Klant VNU, DHV, PoA Toeleverancier TomTom, Rabo, Achmea, KLM Partner binnen de sector OZR (netwerkpartners), PoA Partner buiten de sector OZR (quality+safety), Rabo, KLM Tabel 3-5: Type partners De reden voor het OZR om naar andere sectoren te kijken is dat men daar grotere vernieuwing van 13

15 verwacht dan van het volgen van andere spelers in de gezondheidszorg. Men opereert zelf in de voorhoede van de sector. Om nog beter te worden kan ze maar in beperkte mate van concurrenten leren. Kansen om te excelleren ontstaan juist via kruisbestuiving en het overnemen van succesvolle praktijken uit sectoren die oplossingen hebben voor een vergelijkbare problemen. Uit de gesprekken met bedrijven blijkt dat deze vorm van open innovatie vaak onderbenut blijft. Hier liggen kansen voor bedrijven, mede omdat het uitwisselen van ideeën en praktijken uit andere sectoren relatief lage investeringen met zich meebrengt. loyaliteit van de klant, de kwaliteit van de dienst en de reputatie van de leverancier. Ook tussen drijfveren voor innovatie en voor openheid bestaat samenhang. Verscheidene bedrijven, zoals Vitae, KLM, Rabobank en DHV gebruiken open constructies om nieuwe markten te kunnen betreden. Laatstgenoemde doet dat bijvoorbeeld door asset management niet alleen aan te bieden aan publieke organisaties met veel assets, maar ook aan industriële klanten. Andere redenen voor samenwerking zijn het verkrijgen van kennis die cruciaal is voor de ontwikkeling van een innovatie en de toegang tot competenties die nodig zijn voor de levering van een nieuwe dienst. Strategie Open innovatie komt voort uit verschillende motieven en drijfveren De motiveringen voor het doen aan open diensteninnovatie lopen erg uiteen. Er kan grofweg een onderscheid gemaakt worden tussen redenen waarom bedrijven nieuwe diensten willen ontwikkelen, en waarom ze dat in openheid doen. Voor elk van de categorieën worden in Tabel 3-6 vier voorname drijfveren genoemd. De meeste bedrijven doen aan open (diensten) innovatie om nieuwe inkomstenbronnen te ontwikkelen. KLM doet dit door aandeel te nemen in een bedrijf dat technologie levert die ook aan andere luchtvaartorganisaties verkocht kan worden. Ook Achmea heeft zich juist gericht op diensten waarmee ze haar bestaande klanten nieuwe oplossingen kan bieden dan ze voorheen al deed. Ook TomTom heeft een nieuwe dienst ontwikkeld gericht op groei van de omzet. Een belangrijke drijfveer is ook het verbeteren van bestaande diensten. Dat zien we terug bij VNU, Vitae en het Oogziekenhuis die voornamelijk hun kerndiensten hebben verbeterd. Verder willen bedrijven voorkomen dat hun omzet terugloopt. Door de nieuwe dienst van het opstellen van meerjarenplannen versterkt DHV de relatie met klanten. DHV heeft met het managing agent model veel kennis over de organisatie en wensen van haar klanten en dat versterkt hun onderlinge relatie. Dit geldt ook voor VNU en de Rabobank.. Verder hebben bedrijven zoals DHV informatie van de partners nodig om goede beheersplannen op te stellen. Een hechte relatie draagt ook bij aan de Drijfveer voor innovatie (focusbedrijf) Drijfveer voor openheid (focusbedrijf) Drijfveer voor participatie (partner) Drijfveer Nieuwe inkomstenbronnen Verhogen van kwaliteit Stabilisering van omzet Versterking relatie met de klant Toegang tot nieuwe markten en klanten Meer kennis van vraagzijde Inwinnen van (technologische) kennis Toegang complementaire capaciteit tot Toegang tot nieuwe markten Versterken van eigen dienstenaanbod Focus kernactiviteiten op Case waarin van toepassing KLM, Achmea, Rabo, (TomTom) VNU, Vitae, OZR, TomTom DHV, PoA, MKB VNU, DHV Vitae, Rabo, MKB VNU, DHV Rabo, KLM, DHV, KLM, Achmea, TomTom, MKB Vitae, OZR OZR, MKB VNU, Rabo DHV Rabo, Leverage kennis en KLM, TomTom technologie Tabel 3-6: Drijfveren voor open diensteninnovatie 14

16 Ook de strategische overwegingen van de partner zijn belangrijk om te kennen. Deels is hier sprake van symmetrie; ook partners willen hun diensten verbeteren en opschalen. Het belang van complementariteit geldt dikwijls voor beide kanten. Partners zijn gebaat bij de mogelijkheid om hun kennis te exploiteren bij of via een andere partij. Dat gebeurt onder meer doordat de grote bedrijven de functie van launching customer vervullen en kleinere partijen profiteren van hun reputatie of distributienetwerken. De verschillende beweegredenen vertonen samenhang. Een organisatie moet niet alleen haar eigen interne activiteiten afstemmen, maar ook aansluiting zoeken bij wat partners motiveert. Radicale open innovatie gebeurt meer bij aanvullende en ondersteunende diensten Radicale innovaties, met ingrijpend effect op de organisatie, blijken veelal niet gericht te zijn op de core business van de bedrijven in het onderzoek. Innovaties in de belangrijkste diensten qua omzet voor het bedrijf zijn eerder incrementeel van aard. Dat zien we onder meer bij VNU, Vitae, DHV en het Oogziekenhuis (bij Team Resource Management). In deze bedrijven wordt geïnnoveerd in de kernactiviteiten van het bedrijf, maar dat gebeurt met relatief kleine stappen. VNU organiseert nu betere beurzen, Vitae heeft een nieuw model om te detacheren, DHV biedt haar asset management anders aan, en de veiligheid van operaties bij het Oogziekenhuis is hoger. In geen van deze cases heeft een ingrijpende verandering plaatsgevonden waarvoor bijvoorbeeld hele andere kennis en vaardigheden vereist zijn. Dat geldt meer in de cases van KLM en Achmea. In deze gevallen houdt de organisatie zich met andersoortige activiteiten bezig dan voorheen. Vaak gaat het hier om activiteiten die aanvullend of ondersteunend zijn voor de kernactiviteiten. We zien twee redenen waarom de dienstverleners zich bij radicale innovatie met externe partners relatief minder richten op hun core business. Ten eerste missen externe partijen vaak de ervaring en de kennis van de kernactiviteiten om daar direct van toegevoegde waarde te zijn. Ten tweede blijken lijken bedrijven vanwege de risico s huiverig te zijn voor open innovatie op hun kernactiviteit. TomTom is een van de weinige cases waar men uitgebreid en expliciet stilstaat bij de risico s van openheid. Dit komt omdat bescherming van IP van groot belang is in de sector van TomTom. Weliswaar heeft juist zij grootschalige wijzigingen doorgevoerd in de wijze waarop ze routeberekening en navigatie (haar core business) aanbiedt, maar door via een acquisitie heeft zij de kennisuitwisseling als het ware intern weten te houden. Bij andere cases zijn de risico s vaak beperkt gebleven, doordat investeringen vergezeld gaan van strikte contracten of doordat investeringen vooral een in kind karakter (tijd, energie en aandacht) hebben. Enkele bedrijven in het onderzoek (met name Vitae, VNU, DHV en het Oogziekenhuis) hebben de ervaring dat hun diensten relatief meestal lastig te kopiëren zijn en maken zich minder zorgen over dit vraagstuk. De aantrekkelijkheid van openheid hangt af van turbulentie en competitie in de markt Strategische overwegingen die pleiten voor of tegen openheid kunnen het best worden beschouwd in de omgeving waarin een organisatie actief is. Factoren zoals de snelheid waarmee bedrijven met veranderingen worden geconfronteerd of de concurrentiedruk die zij ervaren, spelen een belangrijke rol bij beslissingen over samenwerking. Ten eerste is openheid een manier om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen. De afnemende belangstelling vanuit retailers voor de beurzen dwong VNU tot intensievere samenwerking met de exposanten. En de Rabobank, voor wie ICT van essentieel belang is bij het leveren van financiële diensten, heeft partnerships nodig om bij te blijven in de technologische ontwikkeling. Een optie is om zelf intensief en continu kennis te blijven vergaren, maar meestal blijkt het aantrekkelijker om te partneren met specialisten in een bepaald domein. Dit geldt bijvoorbeeld voor onroerend goedeigenaren die het beheer ervan outsourcen aan DHV. Ook het Oogziekenhuis is onderhevig aan turbulentie en de onzekerheid in het overheidsbeleid. Om te voorkomen te afhankelijk te zijn van overheidsgelden ontplooit ze initiatieven die haar bestaanszekerheid beogen veilig te stellen. Hieronder vallen het opzetten en participeren in netwerken en andere manieren om voortdurend aan te tonen dat ze met het creëren en delen van waardevolle kennis een maatschappelijke functie vervult. 15

17 Een van de nadelen van open innovatie is het blootgesteld worden aan risico s, bijvoorbeeld andere partijen krijgen toegang tot informatie die bedrijfsgevoelig kan zijn. Een case waarin dit geïllustreerd wordt is TomTom. Zij geeft eerder de voorkeur aan volledige controle over IP dan dat ze in meer open constructies werkt. Zoals een medewerker het formuleert: Openheid is voor ons een optie wanneer we iets zelf niet kunnen kopen. Ook voor de Rabobank geldt dat ze met externe partijen partnert om up-to-date te blijven, maar ze blijft wel zelf eigenaar van het IP dat ingebracht wordt in de samenwerking. Wanneer de Rabobank een partnerschap aangaat, gaat ze zorgvuldig om met de impact die dat op haar reputatie kan hebben. Het open beschikbaar stellen van IP is een manier om met partners samen te werken, zonder een hoog risico te lopen. Open innovatie is een combinatie van een bewuste (top down) strategie en een bottom-up proces Een aantal bedrijven heeft een duidelijke visie op de kansen en bedreigingen van open innovatie. Zij besteden relatief veel aandacht aan vormgeving en uitvoering van de samenwerking, zoals blijkt uit de mate waarin gebruik wordt gemaakt van planningen en contracten. Van organisaties als KLM, Achmea, Rabobank, TomTom en het Oogziekenhuis (het Oogzorgnetwerk) kan gesteld worden dat zij zich bovendien met geavanceerde vormen van openheid bezighouden. Hieronder vallen activiteiten als IP licensing, venturing en outsourcing van onderzoek en ontwikkeling. VNU, Vitae, Port of Amsterdam, en in mindere mate DHV werken direct met partners in de waardeketen (klanten of toeleveranciers). Formalisatie lijkt daar een minder belangrijke rol dan in de complexere constructies die bij de eerste categorie voorkomen. Intensievere coördinatie lijkt vereist bij praktijken als venturing en franchising, alsmede bij grote gemeenschappelijke technologie-projecten. Minder geformaliseerde samenwerkingen kunnen lang duren en de relaties berusten vaker op vertrouwen en persoonlijke verhoudingen dan (voornamelijk) op contracten. Een verschil is ook dat de frequentie waarmee men in open innovatieprojecten participeert variatie vertoont. Proces en management Iedere fase van open innovatie kent specifieke samenwerkingsvormen Net als andersoortige innovatieprocessen is open diensteninnovatie te beschouwen als een gefaseerd traject. Opvallend is dat praktijken vaak betrekking lijken te hebben op één van de afzonderlijke fases (zie Tabel 3-7). 2 In de eerste fase van het innovatieproces zoeken bedrijven vooral nieuwe ideeën, kennis en technologie. In veel van de cases zien we dat grote bedrijven partners zoeken die voor een inflow van deze nieuwe kennis kunnen zorgen. In de tweede fase draait het om verdere ontwikkeling. In de derde fase staat het produceren en opschalen centraal. In die fase zijn grote bedrijven belangrijke partners vanwege hun toegang tot markten en productiecapaciteit. Idee generatie Customer integration: VNU, Vitae, PoA, DHV Acquirement: TomTom Employee involvement: (alle) External networking: OZR, Achmea, Vitae, PoA Ontwikkeling Test markt: Rabo, OZR, PoA Joint development: Rabo, KLM, VNU, Achmea Venturing: KLM Valorisatie / diffusie Open platform Rabo Expertise licensing DHV Franchising OZR Joint promotion: Rabo, DHV, OZR, PoA Tabel 3-7: Relatie tussen praktijken en fasering van open diensteninnovatie Het belang van formalisatie neemt toe in latere fases van het open innovatieproces Veel innovatietrajecten zijn in de beginfase relatief vrij en niet geformaliseerd. Het zoeken van partners en het ontwikkelen van de eerste ideeën blijken zelden onderdeel te zijn van een nauwgezet plan. Veel innovatietrajecten krijgen pas hun officiële status wanneer een nieuw concept uitgewerkt wordt en er een concreet business-model afgesproken wordt. 2 De in deze Tabel getoonde activiteiten corresponderen niet letterlijk met de praktijken die eerder geïntroduceerd zijn (Tabel 3-4). De reden hiervoor is dat enkele van de hier genoemde activiteiten iets specifieker beschrijven welke vorm van open innovatie benut is. 16

Open diensteninnovatie. Waarom en hoe dan?

Open diensteninnovatie. Waarom en hoe dan? Open diensteninnovatie. Waarom en hoe dan? NVRD Themadag Verbinden in de openbare Ruimte, Ede, 6/02/2013 Dr. Pim den Hertog 1 # 1 Heb oog voor de niet-technologische dimensies van innovatie # 2 Kijk over

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012 %##$&&! "#$ 12 456728792 67 Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy

Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy Iedere manager in Nederland kent het vraagstuk: Make or Buy en Ally? Blijkbaar zijn er steeds meer organisaties die kiezen voor allianties in verschillende vormen: FrieslandCampina Joint Venture Coöperatie

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie

Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Regionale Samenwerking in de Zorg Van idee tot innovatie Voorwoord Meer dan tien jaar geleden is in Nederland de discussie over het opzetten van een landelijk elektronisch patiëntdossier gestart. Sindsdien

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl

The Netherlands of 2040. www.nl2040.nl The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Informatie over onze vereniging

Informatie over onze vereniging Informatie over onze vereniging Editie 2014 Uitgebreide en actuele informatie op www.cio-platform.nl CIO Platform Nederland, mei 2014 Informatie over onze vereniging - CIO Platform Nederland mei 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Groeien met clusters

Groeien met clusters Bon Uijting innovatieadviseur Groeien met clusters Duurzaam samenwerken als versneller voor nieuwe waardecreatie in de zorg SamenwerkingsTOP 28 nov. 2013 - Utrecht 27-11-2013 Syntens? 1 januari 2014 gaat

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY?

NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY? Symposium NEMACC NBC Nieuwegein 3 juni 2015 NIEUWE BUSINESS MODELLEN IN DE ACCOUNTANCY? De toekomst van MKB Accountantskantoren Prof. dr. Henk W. Volberda Dr. Niels van der Weerdt Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Ecological Management Foundation

Ecological Management Foundation Ecological Management Foundation Beleidsplan Frederik Claasen In opdracht van Bestuur EMF December 2013 Projectnummer 2047 Ecological Management Foundation C/o Aidenvironment Barentszplein 7 1013 JN Amsterdam

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

AMBITIES HOLLAND FINTECH

AMBITIES HOLLAND FINTECH AMBITIES HOLLAND FINTECH 1 infrastructuur Holland FinTech streeft naar het creëren van transparantere, toegankelijke (digitale) financiële diensten en financiële van het allerbeste niveau door middel van

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

Even voorstellen. Clemens Huis in t veld Directeur. Niels Huismans Business Development

Even voorstellen. Clemens Huis in t veld Directeur. Niels Huismans Business Development Prepare to Connect Even voorstellen Clemens Huis in t veld Directeur Niels Huismans Business Development Hoeveel verschillende arbeidsrelaties voor externe professionals zijn er momenteel in Nederland

Nadere informatie

Samenvatting ... 7 Samenvatting

Samenvatting ... 7 Samenvatting Samenvatting... In rapporten en beleidsnotities wordt veelvuldig genoemd dat de aanwezigheid van een grote luchthaven én een grote zeehaven in één land of regio, voor de economie een bijzondere meerwaarde

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor. Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact

Strategic Decisions Monitor. Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact Strategic Decisions Monitor Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact KIRC 2013 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar worden

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Duurzame innovaties in het MKB

Duurzame innovaties in het MKB M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver

Nadere informatie

MAC Midden-Brabant platform voor zorginnovaties

MAC Midden-Brabant platform voor zorginnovaties platform voor zorginnovaties Ontwikkeling Business Case MAC 25 november 2010 Dit project is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage van De Ideale Connectie (REAP) Pagina: 2 Business Case De business case

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Panelonderzoek Vernieuwing & Internationalisering

Panelonderzoek Vernieuwing & Internationalisering Panelonderzoek Vernieuwing & Internationalisering Resultaten onderzoek KvK-Ondernemerspanel over Vernieuwing en Internationalisering In december 2014 is onder alle 6000 deelnemers van het KvK-Ondernemerspanel

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Leo Witvliet. Instituut voor Interventie Management. Marktverkenning Interim Management. dr. mr. Leo Witvliet. juni 2008.

Leo Witvliet. Instituut voor Interventie Management. Marktverkenning Interim Management. dr. mr. Leo Witvliet. juni 2008. Leo Witvliet Instituut voor Interventie Management Marktverkenning Interim Management juni 2008 dr. mr. Leo Witvliet Deskresearch: Michaëla Wevers Sandra van Meijel Marktdefinitie Definities Van Dale:

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Corporate Venturing in het MKB

Corporate Venturing in het MKB M200920 Corporate Venturing in het MKB Ruimte voor vernieuwing, durf en kansen C. van Essen MSc Zoetermeer, 10 december 2009 Corporate venturing in het MKB Corporate venturing is onder grote, multinationale

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Duurzaam ondernemen met de Rabobank.

Duurzaam ondernemen met de Rabobank. Duurzaam ondernemen met de Rabobank. Ron Droste, commercieel directeur. Rabobank Den Haag en omgeving Rabobank en duurzaamheid Coöperatieve organisatievorm Klant- en maatschappelijk belang als uitgangspunt

Nadere informatie

ALERT project; Cyber security en de menselijke factor

ALERT project; Cyber security en de menselijke factor SBIR cyber security Projecttitel: Bedrijf: In samenwerking met: ALERT project; Cyber security en de menselijke factor InfoSecure BeOne Development / TNO / BusinessGames Projectsamenvatting De doelstelling

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

DELPHI CONSORTIUM, een business model voor strategisch- fundamenteel wetenschappelijk onderzoek

DELPHI CONSORTIUM, een business model voor strategisch- fundamenteel wetenschappelijk onderzoek CONSORTIUM, een business model voor strategisch- fundamenteel wetenschappelijk onderzoek Voor universiteiten zijn er een aantal interessante mogelijkheden om een prominente rol te spelen in het innovatieproces.

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

Highlights resultaten partnerenquête DNZ

Highlights resultaten partnerenquête DNZ Highlights resultaten partnerenquête DNZ Peter Brouwer 28 mei 2015 1 van 8 Inleiding Jaarlijks organiseert De Normaalste Zaak (DNZ) een enquête onder haar leden. De enquête levert nuttige informatie op

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Training en workshops

Training en workshops Mirabeau Academy DATA DRIVEN UX DESIGN Training en workshops MIRABEAU ACADEMY AHEAD IN A DIGITAL WORLD Digitaal denken zit in onze code. We weten exact wat er online speelt. Sinds 2001 ontwikkelen we platformen

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Visie op Valorisatie. van onderzoeken naar ondernemen. InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011. Maarten van Gils

Visie op Valorisatie. van onderzoeken naar ondernemen. InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011. Maarten van Gils Visie op Valorisatie van onderzoeken naar ondernemen InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011 Maarten van Gils Agenda Persoonlijke introductie Het onderzoeken bij MICORD De overgang in

Nadere informatie

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse

Simone Vermeulen. Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Simone Vermeulen Een goede businesscase start met een stakeholders analyse Syntens Innovatiecentrum Nieuwe verbindingen, nieuwe business 12-10-2012 > Onafhankelijke sparringpartner voor MKB-ondernemers

Nadere informatie

Reference case Atlas Copco. Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren. Vodafone Power to you

Reference case Atlas Copco. Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren. Vodafone Power to you Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren Vodafone Power to you Atlas Copco gebruikt Vodafone M2M om wereldwijd de klantondersteuning te verbeteren Atlas Copco

Nadere informatie

Werkplan Centrum XL 2015/2016

Werkplan Centrum XL 2015/2016 Werkplan Centrum XL 2015/2016 Maart 2015, Amsterdam Inleiding: toekomstperspectief Centrum XL Er zijn veel ontwikkelingen gaande in Amsterdam op het gebied van economie, logistiek en duurzaamheid die van

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen

TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS. Geïntegreerde Operations Support oplossingen TELECOM UTILITIES & MEDIA SOFTWARE SOLUTIONS Geïntegreerde Operations Support oplossingen Geïntegreerde Operations Support voor Telecom, Utilities & Media Als branchespecialist ondersteunt Atos Origin

Nadere informatie

Internationaliseringsdesk regio Zwolle

Internationaliseringsdesk regio Zwolle Internationaliseringsdesk regio Zwolle Rapportage over de mogelijke behoefte aan een internationaliseringsdesk/duitslanddesk voor de regio Zwolle Lectoraat International Business Kenniscentrum Strategisch

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare

Nadere informatie

IPC VOOR ARCHITECTEN - PROCESINNOVATIE DOOR WERKEN MET BIM Innoveren op architectenbureaus met behulp van IPC- subsidie

IPC VOOR ARCHITECTEN - PROCESINNOVATIE DOOR WERKEN MET BIM Innoveren op architectenbureaus met behulp van IPC- subsidie IPC VOOR ARCHITECTEN - PROCESINNOVATIE DOOR WERKEN MET BIM Innoveren op architectenbureaus met behulp van IPC- subsidie Tot 20 juni 2013 kan er opnieuw worden ingeschreven voor de IPC- regeling. Deze subsidieregeling

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie