! " #$ "

Transcriptie

1 ! "#$"

2 Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht. Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

3 MANAGEMENT SAMENVATTING UNITED WE STAND SAMEN LEREN INNOVEREN MANAGEMENT SAMENVATTING Diensteninnovatie vindt zelden plaats in isolatie. Bij het realiseren van nieuwe dienstenervaringen en oplossingen worden bijna zonder uitzondering eigen ideeën, kennis en ervaring en middelen gecombineerd met die van klanten en partners. Open innovatie wordt tot dusverre in de praktijk van alledag nog sterk geassocieerd met technologische innovatie in de industrie en veel minder met diensteninnovatie. Dat is een gemiste kans, want zoals blijkt uit onderstaande box 1 zijn juist in een diensteneconomie bij uitstek als die van de Noordvleugel van de Randstad volop voorbeelden te vinden van open diensteninnovatie 1. Om het inzicht in open diensteninnovatie te vergroten en om de Noordvleugel van de Randstad te kunnen positioneren als hot spot voor diensteninnovatie is in de periode januari 2010-juni 2012 een project uitgevoerd getiteld United We Stand (UWS) Open Diensteninnovatie in de Noordvleugel. United We Stand kent drie doelstellingen: 1) kennis over (management van) open diensteninnovatie in de Noordvleugel vergroten en verspreiden; 2) ondernemingen inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan (bedrijfsoverschrijdend) management van open diensteninnovatie, en; 3) beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart zetten. De bijhorende onderzoeksvragen zijn weergegeven in box 2 op de volgende pagina. 1 Voorbeelden zijn afkomstig uit het hier gerapporteerde onderzoek en staan in meer detail beschreven in de deelrapportages 1 en 2. Box 1: Enkele voorbeelden van Open Diensteninnovatie KLM Corporate Venturing, onderdeel van KLM Corporate Strategy and Innovation, gebruikt open diensteninnovatie om nieuwe inkomstenstromen te genereren en bestaande diensten efficiënter te maken. Samen met het bedrijf Your Airport Transfer (YAT) ontwikkelde het een dienst waarmee (primair) zakelijke klanten taxidiensten kunnen boeken naar en van het vliegveld, waar ook ter wereld. Rabobank is trendsetter op het gebied van Mobile banking in Nederland. Bij de ontwikkeling van Rabo Mobile banking (diensten gebaseerd op de Minitix technologie) innoveert ze nadrukkelijk met externen. Ze kan daardoor aanvullende expertise en vaardigheden aanboren, andere klantgroepen bedienen en uiteindelijk haar kennis intensiever benutten. TomTom ontpopt zich steeds meer als innovatieve dienstverlener. Door haar kaarttechnologie met verkeersinformatie te combineren heeft ze LIVE Services (waaronder de dienst HD Traffic) op de markt gebracht. De hiervoor benodigde kennis is in belangrijke mate extern verkregen. Achmea Innovation heeft samen met externe samenwerkingspartners grootschalige online communities voor 55+ ers (GoedenWel) en ZZP ers (Myler) gestart om directer met specifieke doelgroepen te communiceren. De samenwerking met partners is vooral ingegeven door complementariteit in kennis en vaardigheden, kostenefficiëntie en innovatiesnelheid. IBM ontwikkelt met partners innovatieve cloud computing diensten en werkt ook met partners samen om deze naar de markt te brengen. Het probleem waar IBM zich daarbij voor gesteld ziet, is om nieuwe business modellen met bestaande partners te ontwikkelen. ii

4 Box 2: Onderzoeksvragen in het project UWS Open diensteninnovatie in de Noordvleugel 1. In hoeverre helpt open diensteninnovatie dienstenondernemingen om beter te innoveren? 2. Welke samenwerkingsvormen en allianties (van vooral Knowledge Intensive Business Services of KIBS) dragen bij aan open diensteninnovatie? 3. Hoe dragen innovatieve dienstverleners (vooral KIBS in combinatie met multinationale ondernemingen) bij aan de kwaliteit van (open) diensteninnovatie en (ruimer) het diensteninnovatie ecosysteem van de Noordvleugel? 4. Welke management tools zijn voorhanden om processen van open diensteninnovatie te managen? 5. Welke beleidsopties zijn voorhanden om open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad te bevorderen en de Noordvleugel als diensteninnovatie hotspot te profileren? Een consortium van Amsterdam Centre for Service Innovation 2 (AMSI), de sectie Economische Geografie van de Faculteit Geowetenschappen van de Universiteit Utrecht en Dialogic Innovatie & Interactie hebben dit project uitgevoerd. Het project is gefinancierd door het Ministerie van Economie, Landbouw & Innovatie (via Agentschap NL), de gemeente Amsterdam, de Provincies Noord- Holland en Utrecht en de gemeenten Amsterdam en Utrecht. Gedurende de looptijd van het project is een groot aantal deelactiviteiten uitgevoerd (case studies, surveys, beleidsstudies, workshops) die apart zijn gerapporteerd of anderszins gedeeld met bedrijven, beleidsmakers en wetenschappers. 3 De voorliggende rapportage bestaat, naast een korte situering van het onderzoek (de zogenaamde setting the scene rapportage), uit vijf (deel)rapportages, zoals genoemd in Box 3. Box 3: Eindrapport Open diensteninnovatie in de Noordvleugel in zes delen. 0. Setting the scene. Doelstellingen, beleidscontext, sleutelconcepten en opzet van het project 1. Management van Open Diensteninnovatie 2. Management van Alliantieportfolio s bij Open Diensteninnovatie in KIBS 3. Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO s en KIBS. De rol van menselijke nabijheid. 4. Management Tools voor Open Diensteninnovatie: Probleemgerichte Analyse en Evaluatie 5. Strategische opties van beleidsmakers om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te stimuleren 4 In deze management samenvatting presenteren we onderstaand een aantal conclusies op hoofdlijnen. Dat is noodzakelijkerwijze een selectie. Ze hebben vooral tot doel geïnteresseerden te verleiden de eindrapportage te lezen. Meer gedetailleerde conclusies en onderbouwing zijn hierin terug te vinden. 1. Diensteninnovatie is multidimensionaal, gedistribueerd & open Diensteninnovaties komen tot uitdrukking in vernieuwing van tenminste één, maar meestal in combinaties van meerdere dimensies van een dienst. De meeste van deze diensteninnovaties kunnen beschreven worden aan de hand van zes onderscheiden dimensies. 5 Die diensteninnovaties zijn veelal niet het resultaat van een geconcentreerd en geformaliseerd R&D proces, maar berusten op moeilijk aanwijsbare, fuzzy en gedistribueerde zoekprocessen verspreid binnen de onderneming. Dit gedistribueerde karakter beperkt zich niet tot ondernemingsgrenzen. Integendeel, de meeste diensteninnovaties komen tot stand door open innovatie processen waarbij bedrijven samen een nieuwe dienstenervaring of oplossing bieden. 2 AMSI is samenwerkingsverband van Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam en de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit op het thema Management van Diensteninnovatie. 3 Voor een overzicht alsmede een korte presentatie met de belangrijkste resultaten, zie Parallel aan deze rapportage verschijnt bij de Stichting Maatschappij en Onderneming een (gepopulariseerde) uitgave: van der Aa, W. En P. Den Hertog (red), Open diensteninnovatie in Nederland. Hoe bedrijven gezamenlijk nieuwe diensten realiseren, SMO, Den Haag. 4 Daarnaast is apart essay over het aantrekken van buitenlandse directe investeringen geschreven, zie Rietbergen, T. en O. Atzema (2012), Het aantrekken van internationale KIBS in de Noordvleugel. The do s en don ts, UWS deelrapportage, Universiteit Utrecht. 5 Te weten: nieuw dienstenconcept/-formule, nieuwe vorm van interactie met klanten, nieuwe business partner of waardesysteem, nieuw verdienmodel, nieuwe vorm van dienstenlevering: organisatorisch/cultuur, en nieuwe vorm van dienstenlevering: technologisch. iii

5 Sterker nog, openheid is vaak een voorwaarde voor het slagen van diensteninnovatie. 2. Samenwerking met externe partners is geen luxe, maar noodzakelijk om tot diensteninnovatie te komen Openheid is in sommige van de onderzochte (exploratieve en exploitatieve) diensteninnovaties noodzaak en in alle gevallen een middel om het resultaat te verbeteren. Bedrijven die beter presteren op het vlak van diensteninnovatie werken vaker samen met partners en kennen een grotere variëteit aan samenwerkingspartners. Naast samenwerking is gekeken naar het gebruik van negen specifieke vormen van open innovatiepraktijken 6. Open diensteninnovatie wordt zeer uiteenlopend ingevuld, betreft veel learning on the job en is zeker niet louter het resultaat van door het management gemaakte strategische keuzes. Kansen voor cross-sectorale samenwerking blijven nog onderbenut. Dat is jammer omdat kansen om te excelleren juist ontstaan via kruisbestuiving en het overnemen van succesvolle praktijken uit andersoortige sectoren die oplossingen hebben voor vergelijkbare problemen. 3. Motieven om aan open diensteninnovatie te doen verschillen, evenals ervaren barrières Motieven voor de onderzochte case-bedrijven zijn onder andere toegang tot nieuwe markten en klanten; meer kennis van de vraagzijde; toegang tot complementaire (veelal technologische) kennis en toegang tot complementaire capaciteit. Gebrek aan financiële middelen, gevaar van weglekken van intellectuele eigendom en het feitelijk vormgeven van bedrijfsoverschrijdende samenwerking zijn de belangrijkste door bedrijven genoemde barrières voor open diensteninnovatie. Opmerkelijk is dat veel open diensteninnovatie plaats heeft in symbiotische relaties tussen grote en kleine bedrijven. Hierbij vullen ondernemerschap en vernieuwing van het MKB enerzijds en bijvoorbeeld marketing en opschalingmogelijkheden van het grootbedrijf elkaar aan. 4. Bedrijven met open innovatiepraktijken zijn diensteninnovatiever en bedrijven met meer diensteninnovatie presteren beter 6 Te weten: nieuwe diensten ontwikkelen samen met derden; werknemers uit de hele organisatie betrekken bij innovatie; samenwerking om kennis en ervaring op te doen; gebruikers betrekken bij innovatie; onderzoek en ontwikkeling uitbesteden; venturing; huur of koop van IP; verhuur/verkoop van IP en franchsing. Bedrijven die meer gebruik maken van open innovatiepraktijken (OI-praktijken) zijn over het algemeen beduidend innovatiever dan bedrijven die hiervan minder gebruik maken. Bedrijven die (diensten)innovatiever zijn presteren beter dan bedrijven die minder (diensten)innovatief zijn. Nuanceringen op bovenstaande zijn onder andere dat: relatief eenvoudige (operationele) vormen van OI-praktijken het meest worden gebruikt; operationele vormen van OI-praktijken sterk positief gerelateerd zijn aan de meeste vormen (dimensies) van diensteninnovatie; elk van de onderscheiden drie fasen van open diensteninnovatie (ideegeneratie, ontwikkeling en valorisatie/diffusie) zijn eigen typische OIpraktijken kent; grote bedrijven gevarieerder combinaties van OI-praktijken ontplooien; intensief en gevarieerd gebruik van OIpraktijken positief gerelateerd is met innovatie; OI-praktijken vaker voorkomen op markten die sterk aan verandering onderhevig zijn en juist minder op markten die sterk concurrerend zijn; leeftijd en het aantal jaren dat een manager in zijn of haar functie werkzaam is van invloed zijn op gebruik van OI praktijken. 5. Elke innovatiefase vraagt om passende diensteninnovatievaardigheden Ondernemingen moeten passende diensteninnovatievaardigheden ontwikkelen om herhaald en met succes nieuwe diensten te kunnen bedenken, ontwikkelen en tenslotte op de markt uitrollen. In de ideegeneratiefase speelt het signaleren van gebruikerswensen en het signaleren van veelbelovende (technologische) ontwikkelingen een belangrijke rol. In de aanloop naar de feitelijke ontwikkeling van de nieuwe dienst zijn eerst conceptualiseren of de feitelijke creatie van een nieuwe dienst van belang, en vervolgens de vaardigheid om te kunnen co-produceren en orkestreren of aansturen van partijen betrokken bij de voortbrenging van de nieuwe dienst. In de valorisatie of diffusiefase is het vooral belangrijk dat een dienstverlener in staat is de dienstenlevering op te schalen naar andere klanten. Het voortdurend leren en aanpassen van het diensteninnovatieproces zelf is een vaardigheid die van belang is in elk van de innovatiefasen. Vastgesteld is dat bedrijven die over meer van bovengenoemde iv

6 diensteninnovatievaardigheden beschikken dan wel daar toegang toe hebben via samenwerkingspartners ook daadwerkelijk innovatiever zijn. Het loont met andere woorden voor bedrijven om diensteninnovatie vaardigheden te ontwikkelen. 6. Management van het alliantieportfolio is van belang voor succesvolle open diensteninnovatie Het aangaan van duurzame relaties met externe partijen, ofwel allianties, kan een succesvolle strategie zijn om vorm te geven aan open diensteninnovatie, omdat zo ontbrekende kennis, kunde en toegang tot netwerken kan worden verkregen. Zowel exploratieve (gericht op het identificeren en creëren van nieuwe dienstenervaringen en oplossingen) als exploitatieve diensteninnovatie (gericht op de diffusie en exploitatie van diensteninnovaties) vragen om verschillende typen en portfolio s van samenwerkingspartners, die verschillend worden gecoördineerd. In de praktijk blijken nog maar weinig bedrijven voldoende aandacht te besteden aan het management van het alliantieportfolio. Uit ons survey- en case onderzoek onder kennisintensieve dienstverleners in de ICT, de creatieve industrie en ingenieursbureaus blijkt dat het in de praktijk lastig is voor hen om exploratieve diensteninnovatie en exploitatieve diensteninnovatie te combineren en te optimaliseren. Bedrijven die wel aandacht besteden aan management van het alliantieportfolio behalen wel betere innovatieresultaten. 7. Er zijn drie manieren van alliantieportfoliomanagement die bedrijven gebruiken om exploratieve en exploitatieve diensteninnovatie te balanceren Management van het alliantieportfolio is van belang is voor succesvolle open innovatie in diensten. Uit ons case onderzoek blijkt dat er drie oplossingen zijn voor het realiseren van zowel exploratieve als ook exploitatieve diensteninnovatie met behulp van allianties, te weten: 1) een parallelle benadering, waarbij beide vormen van innovatie gelijktijdig worden vormgegeven binnen één afdeling/organisatie; 2) een temporele benadering, waarbij een organisatie over een langere periode afwisselend focust op exploratie dan wel exploitatie, en; 3) een structurele benadering, waarbij exploratie en exploitatie doelbewust in verschillende afdelingen of organisatieonderdelen worden ondergebracht. Nog los van de specifieke oplossing die wordt gekozen (die bovendien kan variëren in de tijd) is het essentieel dat het management van het alliantieportfolio in samenhang wordt bekeken met a) de diensteninnovatiestrategie, b) de inrichting van de organisatie en c) de fusie en overname activiteiten. 8. Cognitieve nabijheid is essentieel bij kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen multinationale ondernemingen (MNOs) en kennisintensieve zakelijke dienstverleners (KIBS) Interacties tussen multinationale ondernemingen en kennisintensieve zakelijke dienstverleners aangeduid als MNO-KIBS formaties - zijn cruciaal binnen ecosystemen van Wereldsteden. Uit ons onderzoek blijkt dat beide bij hun vestigingsplaatskeuze rekening houden met vergelijkbare locatiefactoren, elkaar nodig hebben en elkaar versterken. Overigens is niet geografische nabijheid maar cognitieve nabijheid, in de zin van overlappende kennisvelden, de drijvende kracht achter deze uitwisseling van kennis tussen MNO s en KIBS. Beide spelen een belangrijke rol bij het exporteren van (kennis)diensten en het aansluiten van het regionale innovatie ecosysteem op internationale netwerken en bijbehorende kennisstromen. De combinatie van aansluiting of internationale netwerken (global linkages) en regionale verwevenheid (local buzz) maken dat KIBS en MNOs cruciaal zijn voor de feitelijke concurrentiekracht en reputatie van de Greater Amsterdam/Utrecht Metropolitan Region als hotspot voor open diensteninnovatie in Nederland en West-Europa. 9. Diensteninnovaties ontstaat door interactie tussen MNO en KIBS en hebben plaats bij de klant. De kennisrelaties tussen MNOs en KIBS zijn veel sterker dan tussen KIBS onderling De interactie tussen MNO s en KIBS bedrijven is intensief en verloopt vooral via de arbeidsmarkt. De meeste arbeidsmobiliteit is tussen MNO-klanten en KIBS bedrijven, meer dan tussen KIBS bedrijven onderling. Klantrelaties en kennisrelaties gaan daarbij hand in hand. De diensteninnovaties die hiervan het gevolg zijn, vinden vooral bij de MNOcliënt plaats en niet bij de KIBS. Wel zijn deze relaties een stimulans voor KIBS bedrijven om zich nadrukkelijker op internationale markten te profileren. Het hebben van een internationaal vestigingsnetwerk is daarvoor cruciaal. Ook gebruiken KIBS bedrijven de opgedane kennis bij de volgende klant, meestal wederom een MNO. De scharnierfunctie van KIBS tussen internationale klanten en lokale markten blijft zodoende veelal beperkt tot de eigen KIBS-organisatie en wordt nauwelijks gedeeld met v

7 andere bedrijven in de regio. Er is daarom in deze KIBS-markten zelf vooralsnog nauwelijks sprake van open diensteninnovatie. Zo beschouwd heeft het ontwikkelen van clusters van alleen KIBS bedrijven ( campussen ) weinig zin. Het arbeidsverleden bij MNO s van de oprichters van KIBS bedrijven en de arbeidsmobiliteit van kenniswerkers tussen MNO s en KIBS bedrijven zijn in deze markt de belangrijkste kanalen voor de regionale diffusie van diensteninnovaties. 10. Managen van Open diensteninnovatie vergt aangepaste managementtools Bestaande management tools voor innovatie houden beperkt rekening met het open karakter van innovatie en de specifieke kenmerken van (open) diensteninnovatie. Om die reden zijn zes managementtools ontwikkeld en getest. Voor wat betreft open diensteninnovaties met een exploratief karakter gaat het om de volgende drie tools: netwerktool voor open diensteninnovatie (individu); scenarioplanning voor open diensteninnovatie (strategie) en een partnerschap portfolio tool (proces). Drie tools die vooral kunnen worden ingezet bij exploitatieve open diensteninnovatie zijn een gedragsverandering tool (individu); een diensteninnovatie vaardigheden tool (strategie) en een management tool van procesmatig innoveren. Afhankelijk van de exacte knelpunten die ervaren worden bij het vormgeven en managen van open diensteninnovatie kan een van de zes tools worden ingezet. 11. Bij eventuele beleidsinterventies moet versterking van het open diensteninnovatie ecosysteem het uitgangspunt zijn en dat kan op heel concrete manieren De sleutel tot succesvolle beleidsondersteuning van open diensteninnovatie in de Noordvleugel van de Randstad is om het open diensteninnovatie ecosysteem te versterken. Naast aspecten die door de markt zelf kunnen worden verzorgd, zijn er verschillende beleidsinterventies mogelijk die we in onze beleidsanalyse als kansrijk hebben aangemerkt, te weten: 1) start van een aantal Large Scale Demonstrators in een aantal maatschappelijke domeinen gericht op diensteninnovatie; 2) uitbreiding van de Small Business Innovation Research (SBIR) regeling waarbij nadrukkelijker wordt aanbesteed richting innovatieve diensten (om de potentie van open diensteninnovatie aan te tonen); 3) herintroductie van innovatievouchers die speciaal dienstenondernemingen kunnen ondersteunen bij het aangaan van kennisrelaties met kennisinstellingen; 4) investeren in onderzoek, onderwijs en training op het gebied van management van diensteninnovatie; 5) systematische monitoring van diensteninnovatie en daarbij ervaren barrières in de Noordvleugel of ruimer Nederland. 12. Een virtuele campus gericht op diensteninnovatie is een kansrijke weg om Open Diensteninnovatie te stimuleren De Noordvleugel van de Randstad als geheel is feitelijk al een gedistribueerde, open diensteninnovatieomgeving. De vele sectorale innovatienetwerken vormen een stevig fundament voor de Noordvleugel als open diensteninnovatiecampus. Maar de dynamiek van open innovatie gaat verder dan sectorale samenwerkingen. Het is daarom vooral zaak bestaande initiatieven zinvol te verbinden, op te schalen en cross-overs tussen sectoren te bewerkstelligen. Daartoe kan een sector overstijgend virtueel netwerk van bestaande sectorale innovatienetwerken worden opgericht Een dergelijke faciliteit voor bedrijven en andere actoren om eenvoudig intersectorale verbindingen aan te gaan, samen nieuwe dienstenproposities te ontwikkelen en te exploiteren en van elkaar te leren, is een waardevolle toevoeging aan het al bestaande open diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel van de Randstad. 13. Foreign Direct Investment (FDI) beleid kan nadrukkelijker worden ingezet voor het gericht aantrekken van internationale dienstverleners Het bestaande FDI-beleid is te ongericht en zou voor wat de Noordvleugel van de Randstad betreft nadrukkelijker moeten worden gericht op het aantrekken van internationale dienstverleners die het diensteninnovatie ecosysteem ervan kunnen versterken. Dit vergroot de kans op de ontwikkeling van sterke KIBS-MNO formaties (omdat hoofdkantoren van MNOs goed kunnen worden bediend) en vergroot ook de kans op spin offs die aansluiten bij de bestaande productiestructuur. Ook moet nadrukkelijk inspanningen gericht worden op het aantrekken van internationale kennisintensieve dienstverleners uit landen waarvan het wenselijk is dat ze in Nederland investeren, bijvoorbeeld de BRIClanden. Ze kunnen fungeren als bruggenhoofden voor andere ondernemingen uit betreffende landen. Om deze FDI-strategie zo efficiënt mogelijk uit te voeren moet nadrukkelijker dan nu het geval is aandacht worden besteed aan de prominente rol die (soms triviale) persoonlijke motieven spelen bij investeringsbeslissingen in het buitenland. vi

8 INHOUD Management samenvatting 0. Setting the scene Doelstellingen, beleidscontext, sleutelconcepten en projectstructuur 1. De onderneming Management van open diensteninnovatie 2. Management van alliantieportfolio s Balanceren van exploratie en exploitatie 3. Interactie op regionaal niveau Kennisuitwisseling en diensteninnovatie tussen MNO S en KIBS 4. Management tools voor open diensteninnovatie Probleemgerichte analyse en evaluatie 5. Beleidsopties Strategische opties om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te stimuleren p. i-vi p p p p p p

9

10 Dit project is financieel ondersteund door het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie (via Agentschap NL), Gemeente Amsterdam, de Provincie Noord-Holland, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht. Amsterdam/Utrecht, Oktober 2012

11 INHOUD 1. Aanleiding en doelstelling Beleidscontext Centrale concepten Structuur rapportage Referenties Bijlage 1: Ruimtelijke afbakening Noordvleugel en definitie KIBS

12 0. SETTING THE SCENE DOELSTELLINGEN, BELEIDSCONTEXT, SLEUTELCONCEPTEN EN PROJECTSTRUCTUUR 1. AANLEIDING EN DOELSTELLING Innovatie en zeker diensteninnovatie vindt zelden plaats in isolatie. Sterker nog, bij het realiseren van nieuwe diensten worden bijna zonder uitzondering eigen ideeën, kennis en ervaring en middelen gecombineerd met die van klanten en samenwerkingspartners om zo (in een co-productie) tot nieuwe diensten te komen en deze vervolgens te vermarkten. Deze processen van open innovatie worden tot dusverre in de (wetenschappelijke en bedrijfs) praktijk van alledag sterk geassocieerd met technologische innovatie in de industrie en veel minder met diensteninnovatie. Dat is een gemiste kans, want juist in een diensteneconomie bij uitstek als die van de Noordvleugel 1 zijn volop voorbeelden te vinden van wat we hier aan zullen duiden als open diensteninnovatie. Enkele van de voorbeelden uit het onderhavige project zijn: KLM Corporate Venturing, onderdeel van KLM Corporate Strategy and Innovation, gebruikt open diensteninnovatie om nieuwe inkomstenstromen te genereren en bestaande diensten efficiënter te maken. Samen met het bedrijf Your Airport Transfer (YAT) ontwikkelde het een dienst waarmee (primair) zakelijke klanten taxidiensten kunnen boeken naar en van het vliegveld, waar ook ter wereld. Rabobank is trendsetter op het gebied van Mobile banking in Nederland. Bij de ontwikkeling van Rabo Mobile banking (diensten gebaseerd op de Minitix technologie) innoveert ze nadrukkelijk met externen. Ze kan daardoor aanvullende expertise en vaardigheden aanboren, andere klantgroepen bedienen en uiteindelijk haar kennis intensiever benutten. 1 Voor een exacte geografische afbakening van het gebied dat we aanduiden als Noordvleugel zie bijlage 1. TomTom ontpopt zich steeds meer als innovatieve dienstverlener. Door haar kaarttechnologie met verkeersinformatie te combineren heeft ze LIVE Services (waaronder de dienst HD Traffic) op de markt gebracht. De hiervoor benodigde kennis is in belangrijke mate extern verkregen. Achmea Innovation heeft samen met externe samenwerkingspartners grootschalige online communities voor 55+ ers (GoedenWel) en ZZP ers (Myler) gestart om directer met specifieke doelgroepen te communiceren. De samenwerking met partners is vooral ingegeven door complementariteit in kennis en vaardigheden, kostenefficiëntie en innovatiesnelheid. IBM ontwikkelt met partners innovatieve cloud computing diensten en werkt ook met partners samen om deze naar de markt te brengen. Het probleem waar IBM zich daarbij voor gesteld ziet, is om nieuwe business modellen met bestaande partners te ontwikkelen. Veel van ons huidige denken over diensteninnovatie, het managen ervan en het beleid gericht op het stimuleren van diensteninnovatie is nog gebaseerd op een economie waarin industrie en fysieke goederen de overhand hebben. Innovatie wordt daarbij gereduceerd tot technologische innovatie. Dat geldt evenzeer voor ons denken over open innovatie. Om te voorzien in deze leemten in onze kennis en om handelingsperspectieven te ontwikkelen om de Noordvleugel van de Randstad nadrukkelijker te kunnen positioneren als hot spot voor diensteninnovatie is in de periode januari 2010-juni 2012 een project uitgevoerd getiteld United We Stand Open Diensteninnovatie in de Noordvleugel. United We Stand kent drie doelstellingen: 1. Toegepaste kennis op het gebied van (management van) ketens en netwerken van 2

13 open diensteninnovatie in de Noordvleugel vergroten en verspreiden; 2. Ondernemingen inzicht bieden hoe zij succesvol vorm kunnen geven aan bedrijfsoverschrijdend management van processen van open diensteninnovatie; 3. Met beleidsmakers beleidsopties identificeren om de Noordvleugel als centrum voor open diensteninnovatie internationaal op de kaart zetten. Bij aanvang van United We Stand zijn deze vertaald in de volgende drie sets van leidende vragen: 1. Hoe komen (open)diensteninnovaties in de managementpraktijk tot stand? In hoeverre helpen processen van open diensteninnovatie innovatieve dienstenondernemingen om beter (effectiever en efficiënter) te innoveren? Wat zijn good practices? Hoe ziet alliantie portfoliomanagement eruit voor (open) diensteninnovatoren en in het bijzonder KIBS? Welke management tools zijn voorhanden om processen van open diensteninnovatie te managen? 2. Wat is de relatie tussen internationalisering, (open) diensteninnovatie en de rol van kennisintensieve zakelijke dienstverleners? Hoe dragen innovatieve dienstverleners (in het bijzonder KIBS) bij aan de kwaliteit van het proces van (open) diensteninnovatie en (ruimer) het diensteninnovatie ecosysteem van de Noordvleugel (local buzz, global pipelines, stickiness)? 3. Welke concrete beleidsopties zijn voorhanden om open diensteninnovatie in de Noordvleugel te bevorderen en de Noordvleugel als diensteninnovatie hotspot te profileren? Wat zijn de ontwerpeisen voor een Open Diensteninnovatie Campus in de Noordvleugel? Hoe kan de effectiviteit van de acquisitie (en behoud) van buitenlandse ondernemingen in het licht van bovengenoemde doelstellingen worden verbeterd? In ultimo moeten de opgedane kennis en inzichten, good practices, management tools en beleidsopties die in dit eindrapport op hoofdlijnen worden gerapporteerd ertoe bijdragen dat de Noordvleugel uitgroeit tot hét diensteninnovatie ecosysteem van Nederland dat internationaal onderscheidend is als hot spot voor open diensteninnovatie. Een consortium van Amsterdam Centre for Service Innovation (AMSI, waarin de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam en de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit samenwerken op het thema Management van Diensteninnovatie), de sectie Economische Geografie van de Faculteit Geowetenschappen van de Universiteit Utrecht en Dialogic Innovatie & Interactie hebben dit project uitgevoerd. Gedurende de looptijd van het project is een groot aantal deelactiviteiten uitgevoerd (case studies, surveys, beleidsstudies, workshops). Deze zijn in diverse vormen apart gerapporteerd, verslagen of anderszins teruggekoppeld aan financiers, bedrijven, deelnemers bijeenkomsten, beleidsmakers en andere belangstellenden (zie de website Onderhavige rapportage is het geconsolideerde eindrapport van het project United We Stand. Het beoogt in de eerste plaats financiers, geïnteresseerde bedrijven en beleidsmakers te informeren over de belangrijkste uitkomsten van het project 2. Voor meer gedetailleerde rapportages verwijzen we kortheidshalve naar de hierboven genoemde website. Alvorens in te gaan op de belangrijkste resultaten van de verschillende deelonderzoeken gaan we in dit inleidende setting the scene hoofdstuk eerst kort in op beleidscontext van het United We Stand project (paragraaf 1.2). Vervolgens presenteren we als opstapje naar de inhoudelijke delen van de rapportage een aantal centrale concepten die gebruikt zijn. Deze concepten geven goed aan hoe we het fenomeen open diensteninnovatie in de Noordvleugel conceptueel hebben benaderd (paragraaf 1.3). Tot slot geven we kort weer hoe deze eindrapportage is opgebouwd (paragraaf 1.4). 2 In het najaar zal op basis van deze rapportage een populaire uitgave verschijnen: van der Aa, W. en P. Den Hertog (red), Open diensteninnovatie in Nederland. Hoe bedrijven gezamenlijk nieuwe diensten realiseren, Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag. 3

14 2. BELEIDSCONTEXT Enkele sleutelkenmerken maken dat de Noordvleugel zonder meer als kloppend hart van Nederland Dienstenland kan worden aangemerkt. Er is echter ook een aantal uitdagingen die maken dat de Noordvleugel van de Randstad vooralsnog niet of onvoldoende bekendstaat als internationaal centrum van diensteninnovatie (zie tabel 0.1). Een van de uitgangspunten van United We Stand is dat een verbetering van de kennis over en inzicht in de interactie tussen kennisintensieve zakelijke dienstverleners en internationale dienstverlenende ondernemingen (beide goed vertegenwoordigd in de Noordvleugel) kan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van een diensteninnovatie ecosysteem in de Noordvleugel. Beide moeten meer profiteren van elkaars aanwezigheid, elkaars kennis en kunde en samen tot innovatie komen. De Noordvleugel moet uniek en internationaal onderscheidend worden als hot spot voor open diensteninnovatie. gevarieerde en sterke dienstenclusters (creatieve industrie, financiële en zakelijke dienstverlening, ICT en nieuwe media, transport en logistiek), de verwevenheid van vooral de zakelijke dienstverleners met andere typen bedrijvigheid, de hoofdkantoorfunctie en niet in de laatste plaats de sterke economische verwevenheid van de twee belangrijkste stedelijke kernen Amsterdam en Utrecht. Bij zwakten worden onder andere genoemd onvoldoende aansluiting kennisaanbod en vraag en achterblijven van de Noordvleugel op het punt van technologische R&D en innovatie. Op dit laatste punt wordt de opgave waar de Noordvleugel voor staat als volgt omschreven: De Noordvleugel heeft op dit terrein [technologische R&D en innovatie] echter (juist) veel potentieel, maar het gebied slaagt er nog niet in om de innovatie in de dienstensector zichtbaar en effectief te maken (2011, p. 7). Het project United We Stand beoogt juist deze opgave te adresseren. Het Tabel 0.1: Sleutelkenmerken en centrale uitdagingen voor de diensteneconomie Noordvleugel (uit plan van aanpak UWS, 2010) Deze ambitie klinkt ook nadrukkelijk door in de september 2011 gepresenteerde Visie op de Noordvleugel ( Amsterdambrief ) van het Ministerie van Economie, Landbouw & Innovatie. 3 Hierin wordt nogmaals het economische belang van de Noordvleugel onderstreept (kwart van BBP van Nederland is afkomstig uit de Noordvleugel) en gewezen op de sterkten en zwakten ervan. Bij sterkten wordt onder andere gerefereerd aan de 3 Een uitwerking op het niveau van de metropoolregio Amsterdam in de kennis en Innovatieagenda van de Amsterdam Economic (Development) Board (2011). Voor Groot-Utrecht zijn de ambities onder meer verwoord in het strategische plan van Taskforce Innovatie Regio Utrecht (2009). project draagt bij aan de realisatie van twee van de in totaal zeven genoemde agendapunten in de Amsterdambrief. Op de eerste plaats aan de valorisatie en betere benutting van ontwikkelde kennis door meer inzicht te bieden in het hoe, wat en waarom van processen van open diensteninnovatie. Op de tweede plaats aan clustering en synergie tussen sectoren door inzicht te bieden in hoe waardevolle kennis, producten en diensten juist tot stand komen op het snijvlak van uiteenlopende sectoren. 4

15 3. CENTRALE CONCEPTEN Onderstaande centrale concepten geven in combinatie aan hoe we het fenomeen open diensteninnovatie in de Noordvleugel conceptueel hebben ingekaderd. We introduceren de concepten hier kort, omdat de meeste nog uitgebreid aan de orde komen in de inhoudelijke delen van dit eindrapport. 1. Diensteninnovatie: kenmerken en een definitie 2. Geconcentreerd R&D naar een gedistribueerd innovatiemodel 3. Open innovatie en open innovatie praktijken 4. Open Diensten Innovatie (ODI) als een fenomeen op verschillende analyseniveaus 5. Diensteninnovatievaardigheden 6. Management van alliantieportfolio s van Knowledge Intensive Business Services (KIBS) 7. Global Pipelines, local buzz en stickiness 8. Rol van kennisintensieve zakelijke dienstverleners 9. Typen management tools 10. Drie aanvliegroutes voor diensteninnovatiebeleid 1. Diensteninnovatie: kenmerken en een definitie Diensten zijn wezenlijk verschillend van fysieke producten: ze zijn niet tastbaar of op te slaan, ze zijn bijzonder heterogeen (er is veel variatie in hun verschijningsvorm), en vaak worden ze voortgebracht in samenspel met de consument zelf (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Gevolg van deze karakteristieken is dat ook diensteninnovatie getypeerd wordt door enkele unieke eigenschappen. Een veelgebruikte definitie van diensteninnovatie is opgenomen in Box 0.1. Het is van essentieel belang daarbij te vermelden dat diensteninnovatie niet is voorbehouden aan pure dienstverleners. Integendeel, diensteninnovatie komt in alle profit en non-profit sectoren voor. Veel bedrijven uit de maakindustrie investeren nadrukkelijk in of oriënteren zich nadrukkelijk op diensteninnovatie als een manier om het productaanbod te differentiëren van de concurrentie. Een aantal van hen gaat zover dat zij zich van leverancier van fysieke producten (met wat bijkomende dienstverlening ten behoeve van dat product) transformeren tot aanbieder van dienstenoplossingen. Meest markante representant van deze trend van servitization is wellicht IBM, maar tal van andere producenten die het grote publiek nog associeert met industriële productie, onderscheiden zich steeds meer door de dienstenfunctionaliteit die ze aanbieden. Bekende spelers in Nederland als Philips, OCÉ en bijvoorbeeld energieleveranciers zijn feitelijk overwegend dienstenaanbieder geworden. A service innovation is a new service experience of service solution that consists of a new (or considerably changed) service concept, new customer interaction, new value system/business partners, new revenue model, new organizational or technological service delivery system. These new service dimensions lead, individually but most likely in combination, to one or more new service experiences or service solutions as experienced by the client. These new experiences and solutions do require structurally new technological, human or organisational capabilities of the service organisation and are introduced and diffused with (some degree of) success on the market. Box 0.1: Formele definitie diensteninnovatie (aanpassing op van Ark et al., 2003, p. 16) De subtiele vorm waarin diensteninnovatie zich openbaart wordt dikwijls beschreven aan de hand van een zestal concepten (Den Hertog, 2010). Uit toepassing van dit model, beschreven en geïllustreerd in de empirische secties, zal blijken dat het zich uitstekend leent voor het karakteriseren van de vele vormen waarin diensteninnovatie zich kan manifesteren. De zes concepten in kwestie, hieronder toegelicht, kunnen gebruikt worden om uitdrukking te geven aan de verschillende dimensies die men kan aantreffen in een enkele diensteninnovatie, of in een diensteninnovatieportfolio als geheel. 5

16 1. Nieuw dienstenconcept/-formule Innovatie die een nieuwe oplossing of ervaring biedt ten aanzien van problemen of behoeftes die een klant ondervindt. Een dienstenconcept is een uitgewerkt idee met concrete details over de beoogde doelgroep, leveringswijze, etc. Dikwijls bestaat een nieuw dienstenconcept uit een combinatie van bestaande diensten. 2. Nieuw vorm van interactie met klanten Bij het produceren en consumeren van een dienst speelt de klant een belangrijke rol. Innovatie kan betrekking hebben op de taakverdeling tussen de leverancier en de gebruiker van een dienst. Eén vorm is dat een dienstaanbieder activiteiten overneemt van de klant. Een alternatief is dat de klant juist meer controle krijgt, en daarmee de dienst kan personaliseren. Self-service is hiervan het meest extreme voorbeeld. ICT heeft een belangrijke rol bij het creëren van interfaces via welke hernieuwde interactie kan plaatsvinden. 3. Nieuwe business-partner of waardesysteem Vernieuwing van de wijze waarop een (bestaande of nieuwe) dienst geproduceerd wordt samen met de verschillende externe partijen die daarbij betrokken worden. Net als bij interactie met klanten kan er sprake zijn van een herverdeling van taken, maar nu verspreid over verschillende dienstaanbieders. Dergelijke aanpassingen in de architectuur van een waardesysteem komen voor wanneer aanbieders verschillende dienstenconcepten proberen te bundelen, maar zijn ook relevant voor bestaande diensten. Een voorbeeld is het outsourcen van bepaalde activiteiten, wat financiële of strategische redenen kan hebben. 4. Nieuw verdienmodel Naast het aanpassen van een dienst of de leveringswijze ervan, kan een bedrijf ook kiezen voor optimalisatie van de manier waarop inkomsten gegenereerd worden. Nieuwe modellen op dit vlak kunnen betrekking hebben op omvang, richting of timing van geldstromen. Dienstaanbieders hebben de keuze om hun omzet te verhogen, te distribueren of te stabiliseren. Een alternatief voor bijvoorbeeld de eenmalige verkoop van een dienst (e.g. een autoreparatie) is levering op continue basis (e.g. een onderhoudscontract). 5. Nieuwe vorm van dienstenlevering: Organisatorisch/Cultuur Veranderingen in de manier waarop een dienst geleverd wordt hebben soms een bedrijfsinterne \ dimensie. In dergelijke gevallen gaat het om organisatorische aanpassingen ten behoeve van de productie van een verbeterde of nieuwe dienst. Hierbij kan men denken aan het introduceren van nieuwe structuren of het verkrijgen van nieuwe persoonlijke vaardigheden. Box 0.2: Omschrijving dimensies van diensteninnovatie (Den Hertog, 2010) 2. Geconcentreerd R&D- versus een gedistribueerd innovatiemodel Diensteninnovaties zijn veelal niet het resultaat van een geconcentreerde R&D activiteit in een specialistische R&D omgeving, gemanaged als een klassiek R&D proces in een labomgeving. Integendeel veel nieuwe diensten proposities komen verspreid over een onderneming tot stand en moeten in een real scale, real life omgeving worden beproefd. Diensteninnovaties zijn minder het resultaat van een geformaliseerd proces. Het betreft veel vaker moeilijk aanwijsbare, fuzzy en gedistribueerde zoekprocessen. Initiatieven voor nieuwe diensten kunnen voortkomen uit marketing, new business development, de ICT afdeling, de operationele lijnorganisatie etcetera. In dit verband wordt ook wel gesproken over het diensteninnovatieproces als een loosely-coupled system (Zie Sundbo & Gallouj, 2000) of het gedistribueerde innovatiemodel (den Hertog, 2010). Veel diensteninnovaties zijn ook vermomd als klantspecifieke dienstenoplossingen. 6

17 3. Open (diensten)innovatie en open (diensten-) innovatiepraktijken Het basisidee achter de notie van open innovatie (Chesbrough, 2003) is dat ondernemingen niet in splendid isolation innoveren, maar zich nadrukkelijk open stellen voor hun omgeving en samenwerken met partners om ideeën, kennis en middelen te verkrijgen. De trend van open innovatie wordt onder andere mogelijk gemaakt door de grote voorraad beschikbare basiskennis wereldwijd (die door allerhande ICT toepassingen ook beter toegankelijk en deelbaar is); hoogopgeleide en mobiele beroepsbevolking en de ruimere beschikbaarheid en toegang tot kapitaal. Hoewel samenwerking met allerhande externe en interne partners bij innovatie een bekend thema is in de innovatie- en management literatuur, heeft Chesbrough met het nadrukkelijk onderscheiden van gesloten en open innovatie, open innovatie nadrukkelijk op de agenda van bedrijfsleven, wetenschap en beleid geplaatst. Het gaat bij open innovatie nadrukkelijk zowel om binnen de onderneming aanwezige kennis en ideeën (interne kennisbronnen) alsook kennis en ideeën van partners (externe kennisbronnen) te benutten en commercialiseren om de concurrentie voor te blijven (Chesbrough, 2003; Laursen & Salter, 2006; Dahlander & Gann, 2010; Rohrbeck et al., 2008). De veronderstelling is dat dergelijke open innovatiemodellen bedrijven in staat stellen om efficienter tot nieuwe proposities (voor diensten tot nieuwe dienstenervaringen en oplossingen) te komen en waarde te creëren c.q. toe te eigenen. De organisatie en dus het management van het innovatieproces is dan in toenemende mate een bedrijfsoverschrijdende activiteit die samenwerking vereist met externe partners. Overigens is het niet zo dat open innovatie per definitie en louter plussen kent. In de literatuur is gesuggereerd dat te veel open innovatie ook kan leiden tot hogere zoek- en transactiekosten (Keupp & Gassmann, 2009), hogere coördinatiekosten (West & Gallagher, 2006) en, wanneer te veel op externe kennisbronnen wordt vertrouwd, mogelijk zelfs tot een verlies van kennis (Enkel et al., 2009). Open innovation is defined as systematically encouraging and exploring a wide range of internal and external sources for innovation opportunities, consciously integrating that exploration with firm capabilities and resources, and broadly exploiting those opportunities through multiple channels Box 0.3: Formele definitie open innovatie (West and Gallagher, 2006, p. 320). De switch naar open (diensten) innovatie markeert een paradigma verandering die moeilijk is te overschatten. Kenmerkend is dat: innovatie niet langer wordt vereenzelvigd met enkel R&D (zie punt 2 hierboven); de onderneming niet langer alleen een innovation pipeline aanstuurt want die pijplijn is poreus en externe vehikels spelen in toenemende mate een rol (zie onder); niet de individuele onderneming, maar het netwerk van samenwerkende actoren de centrale actor is in het innovatieproces; eindgebruikers niet langer als passieve consumenten worden beschouwd aangezien zij in toenemende juist mede vorm geven aan innovatie. Er worden in de literatuur verschillende vormen van open innovatie (zowel outside in alsook inside out) genoemd. In dit project is aansluiting gezocht bij een indeling van Van de Vrande et al. (2009). In onderstaande tabel zijn zes outside in en drie inside out open innovatiepraktijken onderscheiden. Franchising is toegevoegd aan de schaal omdat die juist voor dienstenondernemingen relevant is. De negen open innovatiepraktijken zoals hier weergegeven moeten niet te strikt worden gehanteerd. In werkelijkheid bestaan vele mengvormen en individuele praktijken op uiteenlopende wijzen kunnen worden vormgegeven. Crowdsourcing is bijvoorbeeld een manier om (potentiële) gebruikers of cliënten te betrekken bij innovatie. De eveneens veelgebruikte term co-creatie een aanduiding om aan te geven dat verschillende actoren bijdragen aan innovatie. Het hier gehanteerde perspectief is wel dat van de onderneming die met andere actoren, al dan niet in netwerken en allianties en al dan niet ingebed in een regionaal innovatiesysteem, innoveert in samenwerking met diverse actoren buiten de traditionele R&D of innovatieafdeling. Open innovatie wordt in een toenemend aantal bedrijven en sectoren toegepast. Na de eerste bekende voorbeelden van open innovatie bij bedrijven als Xerox en P&G, is inmiddels het fenomeen open innovatie beschreven voor veel meer bedrijven en sectoren. 4 Daarbij valt op dat het merendeel van de analyses tamelijk beschrijvend is en betrekking heeft op high tech bedrijven in de 4 Daarbij gaat het deels om het al langer bekende fenomeen van samenwerking met andere bedrijven en spelers bij innovatie. 7

18 industrie. Voor Nederland zijn naast analyses van Philips en DSM slechts een handvol cases van open innovatie beschreven en ook hier is sprake van een bias richting industrie 5. Pas recentelijk heeft ook Chesbrough zelf (Chesbrough, 2011) het in zijn gelijknamige boek expliciet over open service innovation. Gegeven het (deels) specifieke karakter van diensteninnovatie (zie punt 1) is de verwachting dat ook open diensteninnovatie en het management daarvan (deels) specifiek is en in belangrijke opzichten afwijkt van (het) reguliere (management van) open innovatie. diensteninnovatie op ondernemingsniveau. Echter, zoals ook blijkt uit punt 4 hieronder, is open diensteninnovatie een fenomeen dat niet enkel op ondernemingsniveau geanalyseerd moet worden. Juist het netwerk- en regionale innovatieniveau biedt managers van ondernemingen, maar ook beleidsmakers die willen bijdragen aan een goed open diensteninnovatieklimaat inzicht in (on)mogelijkheden van beleid. Tabel 0-2: Onderscheiden open innovatie-praktijken (gebaseerd op Van de Vrande et al., 2009, p. 428) In de studies die we in deze eindrapportage presenteren, en die nadrukkelijk betrekking hebben op de Noordvleugel als diensteneconomie bij uitstek, hebben we expliciet gekeken naar processen van open diensteninnovatie. Empirisch, wetenschappelijk, maar ook beleidsmatig bestaat er nog onvoldoende inzicht in processen van open diensten=innovatie. Welke vormen van samenwerking bij innovatie moeten bijvoorbeeld onder het begrip open diensteninnovatie worden begrepen? (1); Wat zijn de belangrijkste drivers en baten enerzijds en risico s en kosten die geassocieerd worden met open diensteninnovatie anderzijds? (2); Welk type ondernemingen en sectoren is het meest gebaat bij open diensteninnovatie? (3); Welke dienstenspecifieke innovatievaardigheden zijn vereist om open diensteninnovatie succesvol toe te passen? (4) en hoe verhouden adoptie van open diensteninnovatie praktijken en innovatiesucces zich tot elkaar? (5). Inzicht in deze aspecten kan direct bijdragen aan een beter management van open 4. Open Diensten Innovatie (ODI) als een fenomeen op verschillende analyseniveaus Open innovatie is een snel expanderend onderzoeksthema waar sprake is van een zekere fragmentatie. Het onderzoek zoals dat heeft plaatsgevonden in United We Stand brengt analyses op drie verschillende niveaus samen, te weten: Ondernemingsniveau. Hier ligt de nadruk op de onderneming als centrale actor in het innovatieproces en de wijze waarop deze de ondernemingsgrenzen managed om nieuwe ideeën te exploreren en bestaande ideeën of onconventionele wijzen te exploiteren (zie bijvoorbeeld Rohrbeck et al, 2008; Gassmann & Enkel, 2004; Dahlander & Gann, 2010; Chesbrough, 2006). In deel I van dit eindrapport komt dit niveau uitgebreid aan de orde en specifiek zal daarbij gekeken worden naar open diensteninnovatieroutines (zie punt 5 hieronder). 5 Uitzondering zijn de Jong (2006), OECD (2008) en Sargsyan et al. (2011). 8

19 Alliantie of netwerkniveau. Hier is het niveau van analyse de samenwerkingsverbanden waarin verschillende aanbieders gezamenlijk een gebundeld pakket van diensten aanbieden of een nieuwe dienst ontwikkelen. Daarbij geldt dat vooral grotere bedrijven er niet één enkel samenwerkingsverband, maar juist diverse, vaak verschillend samengestelde samenwerkingsverbanden op na houden. Om die reden wordt gesproken over allianceportfolio management (Sarkar et al., 2009; Wassmer, 2010). In deel II van dit eindrapport gaan we uitgebreid in op dit niveau en kijken daarbij specifiek naar allianties van kennisintensieve zakelijke dienstverleners (of KIBS, zie punt 6 hieronder) en internationale dienstverlenende ondernemingen ergo het management van alliantieportfolio s in diensten (zie punt 7 hieronder). Regionale niveau. Dit derde niveau of ruimtelijke perspectief is gebaseerd op inzichten uit de economische geografie en regionale economie. Daarbij wordt vooral gekeken naar het belang van agglomeratie effecten c.q. voordelen van ruimtelijke nabijheid voor samenwerking en verspreiding van kennis (cf. Boschma, 2005; Malmberg & Maskell, 2006). Overigens is ruimtelijke nabijheid niet persé voordelig. Het kan ook tot een gebrek aan openheid en regionale lock-in leiden. Veel van deze analyses hadden tot dusverre betrekking op de maakindustrie en veel minder op diensten en processen van diensteninnovatie. In deel III van dit eindrapport kijken we specifiek naar de ruimtelijke interactive tussen KIBS en vooral multinationale ondernemingen. In dit verband, maar ook elders, zullen we refereren aan het begrippenpaar local buzz en global linkages (zie punt 8 hieronder). Diensteninnovatie vergt niet alleen een aanpassing van de wijze waarop innovatie wordt aangestuurd en georganiseerd in individuele ondernemingen en organisaties, maar vraagt om aanpassing van het hele weefsel of samenspel van partijen (bedrijven, kennisinstellingen, financiers, intermediairs, klanten, overheid) die gezamenlijk tot innovatie komen. Ook vanuit het beleid is een dergelijk systeemperspectief aantrekkelijk, omdat beleid niet alleen aangrijpt op individuele ondernemingen, maar evenzeer op de ruimere randvoorwaarden voor innovatie en relaties tussen uiteenlopende actoren. Enerzijds moet het innovatie-ecosysteem in de Noordvleugel zo zijn ingericht dat het voorziet in de behoeften van innovatieve dienstenondernemingen, denk aan juist opgeleide mensen, kwalitatief goede regulering, innovatief overheidsaankopenbeleid of een innovatie-instrumentarium dat ook dienstenondernemingen kan faciliteren waar nodig. Anderzijds moet nadrukkelijker worden ingezien dat innovatieve dienstverleners (en vooral KIBS), een sleutelrol kunnen spelen bij innovatie en vooral het economisch aanpassingsvermogen van regio s en steden. 5. Diensteninnovatievaardigheden Gezien de enorme socio-economische relevantie van diensten, is de beschikbaarheid van richtinggevende innovatietheorieën van groot belang. Het vakgebied van strategisch management biedt een vruchtbare basis om dergelijke theorieën op te baseren. In dit onderzoek wordt aansluiting gezocht bij een perspectief dat bekend staat als de resource-based view / dynamic capabilities view (Teece, 1997; Prahalad and Hamel, 1990). Deze literatuurstroom veronderstelt dat het doen van organisationele aanpassingen, inclusief productieprocessen, de inzet van specifieke vaardigheden vereist. In het United We Stand project zijn ex ante zes dienstenspecifieke innovatievaardigheden of routines onderscheiden (Den Hertog et al., 2010). Deze worden in box 0.4 beschreven: 9