Achtergrond document. Bondscongres 2010

Transcriptie

1 Achtergrond document Bondscongres 2010

2 Achtergrond document Bondscongres 2010

3

4 4

5 Inhoudsopgave 1 Inleiding 7 2 Strategisch beleid 9 3 Vernieuwing van de dienstverlening Opdracht Activiteiten Onderzoeken Vernieuwing van de dienstverlening Projecten Uitgangspunten voor beleid gericht op groei 22 4 Verenigingsvernieuwing Opdracht Activiteiten Projecten 32 5 Gezamenlijke activiteiten 37 5 Bijlage 41 Projecten ten behoeve van vernieuwing van de dienstverlening 41 Wervingsprojecten 41 Behoudprojecten 42 Projecten ten behoeve van ontwikkeling producten en diensten 44 Projecten ten behoeve van ontwikkelingen en verbetering processen en systemen 46 Samen werken aan jouw toekomst

6 6

7 1 Inleiding In dit achtergronddocument staat wat er in het verleden is besproken en besloten door het congres van 2006, het congres van 2008 en de bondsraden in de periode van Het zet op een rij wat er de afgelopen periode is gebeurd op basis van deze besluiten. Het achtergronddocument is daarom niet amendeerbaar, of bediscussieerbaar op het bondscongres Het achtergronddocument is de opmaat voor het beleidsplan en beschrijft de context en alle relevante informatie die nodig is om de besluiten te nemen op het congres. In de verschillende hoofdstukken bespreken we de drie pijlers van onze strategie. Het vijfde hoofdstuk geeft een aantal gezamenlijke activiteiten weer. Missie, visie en strategie Onze missie, visie en strategie zijn een kompas voor de toekomst. Voor onze dienstverlening, onze interne organisatie, maar vooral ook voor de manier waarop we naar buiten treden. Onze visie is het cement dat ons bindt, inspireert en richting geeft. Het richtsnoer voor onze dagelijkse vakbondsactiviteiten is onze missie. Of we nu gewoon lid, kaderlid, bestuurder of medewerker zijn. Het buitengewoon congres van maart 2008 herbevestigde de missie, visie en strategie zoals vastgesteld door de bondsraad en het bondsbestuur op 29 mei Missie ABVAKABO FNV is een behartiger van collectieve én individuele belangen van werknemers op het gebied van werk en inkomen. De bond organiseert, activeert en mobiliseert werknemers, zodat ze hun belangen op een solidaire wijze kunnen behartigen en niet tegen elkaar worden uitgespeeld. Visie ABVAKABO FNV moet in de toekomst een zichtbare, herkenbare en geloofwaardige behartiger zijn van individuele en collectieve belangen van alle werkenden en niet meer werkenden in onze sectoren. Dat geldt voor zowel de lager betaalden als de professionals met nadruk op beroepsinhoud en de beter geschoolden. Strategie De komende jaren zetten we in op een gezonde groei. Wij willen groeien naar leden in De strategie is gebaseerd op drie pijlers: vernieuwing van onze dienstverlening, verenigingsvernieuwing en het huis op orde brengen. Concreet betekent dit dat we ons beter richten op de behoeftepatronen van leden en potentiële leden, onze verenigingsstructuur laten aansluiten op de geïndividualiseerde en gedigitaliseerde samenleving en efficiënter en effectiever gaan werken. 7 De oplettende lezer ziet dat de drie pijlers uit de strategie zijn aangepast. Omdat het huis inmiddels op orde is, vraagt dit geen nieuwe beleidsbeslissingen. Je ziet deze pijler hier verder dan ook niet terug. Wel vinden wij het nodig om ons strategisch beleid te formuleren en te vernieuwen. Dat betekent dat we voor de komende congresperiode opnieuw voor drie pijlers kiezen: vernieuwing van strategisch beleid, duurzame ledenontwikkeling en verenigingsvernieuwing. Samen werken aan jouw toekomst

8 8

9 2 Strategisch beleid We zetten de belangrijkste uitgangspunten uit de afgelopen beleidsprogramma s op een rij. Zo kan de discussie tijdens het congres zich zoveel mogelijk richten op nieuwe en vernieuwende onderwerpen. Publieke dienstverlening Burgers verwachten een hoge kwaliteit van publieke dienstverlening. Wij vinden zelfs dat zij recht hebben op goede publieke dienstverlening. De overheid legt daarover verantwoording en rekenschap af. De volgende drie elementen zijn volgens ons noodzakelijke voorwaarden voor een goede publieke dienstverlening: 1. Werknemers in de publieke dienstverlening zijn professionals die voldoende ruimte krijgen om hun werk op kwalitatief hoogwaardige wijze uit te voeren; 2. Publieke instellingen krijgen voldoende ruimte om hun dienstverlening efficiënt en servicegericht te organiseren. Zij verliezen daarbij de belangen van werknemers en burgers niet uit het oog. Burgers hebben in organisaties invloed op de dienstverlening, bijvoorbeeld via cliëntenparticipatie; 3. Een helder en sociaal kader (wet- en regelgeving en budgetteringssystemen) waarbinnen de dienstverlening wordt geleverd. Aan goede publieke dienstverlening hangt een prijskaartje. In een samenleving waarin mensen steeds langer leven, cliënten steeds hogere eisen stellen aan de overheid, en technologische ontwikkelingen meer mogelijk maken, nemen ook de kosten voor de publieke dienstverlening toe. Wij vinden dat de publieke sector op een duurzame manier binnen een meerjarenperspectief gefinancierd dient te worden. 9 Met een divers samengesteld werknemersbestand kunnen publieke instellingen kwalitatief goed beleid maken en uitvoeren, waarin alle burgers zich kunnen herkennen. Dat is belangrijk, omdat de kwaliteit van de dienstverlening én de toegankelijkheid daar beter van worden. ABVAKABO FNV maakt in collectieve arbeidsovereenkomsten (cao s) maatwerkafspraken om de diversiteit in het personeelsbestand in de publieke sector te vergroten. Wij vinden dat een goede afspiegeling van het personeelsbestand desnoods via quotaregelingen afgedwongen kan worden. Werknemers verdienen een werkplek waar zij veilig en gezond hun werk kunnen doen. Een veilige werkplek leidt tot een betere werkinvulling en werkplek, een lager ziekteverzuim en uiteindelijk tot lagere (financiële) publieke lasten. Arbeidsvoorwaarden en koopkracht Werkgevers en bonden leggen arbeidsvoorwaarden per cao of collectieve regeling in overleg vast. Dat willen wij graag zo houden. Daarbij streven we naar het samenvoegen van kleine bedrijfs-cao s in één bedrijfstak-cao, die door de overheid algemeen verbindend wordt verklaard. Onze onderhandelingsruimte (de loonruimte) en de looneis baseren we op de formule Samen werken aan jouw toekomst

10 die de FNV hanteert. Deze formule gaat uit van de hoogte en de ontwikkeling van: De arbeidsproductiviteitsstijging in de marktsector; De productieprijsstijging in de marktsector; De inflatie afgemeten aan de afgeleide consumentenprijsindex. Wij vinden dat de arbeidsvoorwaarden in de publieke sector en de marktsector gelijk moeten opgaan. Koopkrachtontwikkeling van mensen met de laagste inkomens loopt minimaal gelijk op met de algemene koopkrachtontwikkeling. Daarnaast staan we voor het handhaven van de koppeling tussen lonen en uitkeringen. In het cao-overleg wil ABVAKABO FNV invulling geven aan een meer gelijke inkomensverdeling. Loonsverhogingen, inclusief eenmalige loonstijgingen, moeten ook doorwerken in de uitkeringen die in cao s zijn vastgelegd, en in de rechtspositie- en pensioenregelingen. Wij zien bovendien liever dat loonsverhogingen in vaste bedragen worden uitbetaald als het om eenmalige uitkeringen gaat. 10 Ook werknemers met een flexibel contract hebben goede arbeidsvoorwaarden nodig. Wij willen dat er geen rechtsongelijkheid bestaat tussen werknemers met een flexibel en een vast contract. De rechtspositie van werknemers met een flexibel contract moet daarom verbeterd worden. Dat kan volgens ons door flexibele arbeid in arbeidsorganisaties te beperken en niet meer met nul-urencontracten te werken. Uitzendkrachten moeten onder de cao van de inlenende partij vallen. Tegenover het recht op arbeid, staat de plicht van iedereen om via betaalde arbeid in zijn of haar levensonderhoud te voorzien. Dat betekent overigens niet dat werknemers verplicht zijn werk te doen dat niet past binnen hun persoonlijke omstandigheden, opleiding of ervaring. Met een verantwoorde loonontwikkeling willen wij bijdragen aan een gunstige werkgelegenheidsontwikkeling. In economisch lastige tijden kan het creëren van werkgelegenheid druk leggen op de koopkrachtontwikkeling. Wij maken dan een zorgvuldige afweging tussen koopkrachtontwikkeling en het behoud van werkgelegenheid. De zekerheid van werk moet een logisch onderdeel zijn van het reguliere arbeidsvoorwaardenbeleid. Werkzekerheid betekent een inspanningsverplichting voor de werkgever, maar ook voor de werknemer. Iedere werknemer heeft de plicht zich blijvend te ontwikkelen en ook buiten de grenzen van de eigen sector te kijken. Arbeidsduurverkorting bevordert werkgelegenheid. Dat is vooral van belang als de werkloosheid oploopt en in sectoren waar de normwerkweek langer dan 36 uur is. Het is belangrijk om afspraken over arbeidsduurverkorting te koppelen aan controleerbare afspraken over herbezetting. ABVAKABO FNV zet zich in om de (semi-)publieke sector ook in de toekomst een aantrekkelijke werkgever te laten blijven. Vergrijzing en ontgroening zijn twee belangrijke ontwikkelingen die ertoe kunnen leiden dat er minder mensen voor publieke diensten beschikbaar zijn. Daarom heeft het verbeteren van arbeidsvoorwaarden

11 hoge prioriteit met extra aandacht voor de positie van jongeren. Specifieke aandacht vraagt: de realisatie 13 e maand, extra begeleiding voor startende professionals, voldoende loopbaanmogelijkheden, kortere loonschalen, job rotation en sociale innovatie om het werk aantrekkelijk te houden en slimmer te organiseren. Wij zetten ons in voor een hogere werkgeversbijdrage, die meer recht doet aan de diensten die de bonden leveren in de aanloop naar en uitwerking van caotrajecten. Om (kader-)leden in staat te stellen vakbondsactiviteiten bij te wonen en vrijwilligerswerk voor ABVAKABO FNV uit te voeren moeten we in cao s afspraken maken. Zeggenschap Ondernemingsraad (OR) en vakbond zijn partners in belangenbehartiging, met ieder hun eigen rol. Het werk van vakbond en ondernemingsraad ligt vaak dicht tegen elkaar aan en wordt, waar dat kan, op elkaar afgestemd. De primaire arbeidsvoorwaarden blijven een zaak van de vakbonden, vanwege onze deskundigheid en ervaring. Handhaving van cao-afspraken is een verantwoordelijkheid van de vakbond en de ondernemingsraad samen. Wij zijn een voorstander van betere faciliteiten voor ondernemingsraden. Zij krijgen steeds meer taken toebedeeld. Betere faciliteiten - meer budget voor scholing, extra vrijstellingen - kunnen het OR-lidmaatschap aantrekkelijker maken. Werkgevers én werknemers hebben baat bij een volwaardig functionerende ondernemingsraad. Het is van belang dat we onze leden in OR en voeden met kennis en voorzien van handvatten waarmee ze hun werk beter kunnen doen. Goede dienstverlening van de bond aan de ondernemingsraad is daarom van belang. Wij zijn voorstander van uitbreiding van de bevoegdheden van de OR op alle niveaus en die te realiseren via de cao en/of via wettelijke maatregelen. Zo zouden ondernemingsraden een actieve rol moeten spelen bij de benoeming van stichtingsbesturen, Raden van Bestuur, Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht. Wij vinden dat ook in de semipublieke sector de OR een wettelijke bevoegdheid moet hebben om een bindende voordracht te doen. Op deze manier krijgen werknemers meer invloed op (het toezicht van) maatschappelijke organisaties. 11 Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen van publieke instellingen behoren samengesteld te worden door de zogeheten stakeholders van de organisatie. Cliënten en medewerkers zijn ook stakeholders. ABVAKABO FNV vertegenwoordigt in de belangenbehartiging voor pensioenvoorzieningen alle belanghebbenden (actieve deelnemers, slapers en gepensioneerden) in alle relevante gremia alsmede in de contacten met de politiek. Wij bouwen de ondersteuning aan onze leden in cliëntenraden, seniorenraden, deelnemersraden, uit. De voor de raad verantwoordelijke organisatie zorgt voor scholing en faciliteiten. Ook op lokaal niveau spelen belangrijke sociale en politiek vraagstukken. Te denken valt aan beleid over de wet werk en bijstand (WWB) of de wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) en aanbestedingsprocedures in de thuiszorg. De vakbeweging beïnvloedt dit beleid van gemeenten via de aanwezigheid van FNV Lokaal. Samen werken aan jouw toekomst

12 Sociaal en zeker van werk Wij stellen binnen de sociale zekerheid de mens/cliënt centraal, niet de regeling. Maatregelen en afspraken/ regelingen moeten perspectief, maatwerk en inspraak bieden. Wanneer werknemers meebetalen (door middel van premie) moet er ook sprake zijn van zeggenschap en invloed vanuit de vakbond. De gezondheidszorg moet volgens het draagkrachtprincipe worden gefinancierd. De AWBZ moet blijven bestaan voor de financiering van niet-verzekerbare zorgkosten. Bij WMO-aan bestedingen wordt rekening gehouden met de werkgelegenheid, de kwaliteit van de zorg en de rechtspositie van werknemers. 12 ABVAKABO FNV wil werkervaringsplaatsen en zinvolle banen voor mensen die niet via de reguliere arbeidsmarkt aan het werk komen. Ook willen wij met cao-afspraken leer/werktrajecten mogelijk maken die perspectief bieden en instroom naar regulier werk bevorderen. Werken onder het minimumloon en werken met behoud van uitkering (langer dan 6 maanden) is niet acceptabel. Werken met behoud van uitkering korter dan 6 maanden is alleen acceptabel als dit plaatsvindt binnen een vastgesteld re-integratieplan. Wij gaan uit van het principe de beste weg naar werk en niet de kortste weg naar werk. Cao-afspraken leveren een bijdrage aan de economische zelfstandigheid en de positie van kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt. Werknemers met kleine deeltijdcontracten moeten (desgewenst) de mogelijkheid krijgen meer uren te gaan werken. Werknemers hebben recht op Decent Work (kwalitatief goed werk voor alle werkenden, met goede arbeidsomstandigheden, -voorwaarden en verhoudingen en vakbondsrechten). Wij proberen decent work via cao-afspraken af te dwingen. Maar ook collega s hebben hiervoor, bijvoorbeeld via de medezeggenschap, een verantwoordelijkheid. AOW en pensioenen Iedereen weet dat de Nederlandse bevolking vergrijst. Dat roept de vraag op hoe we oudedags- en zorgvoorzieningen betaalbaar houden in de toekomst. De huidige algemene ouderdomswet (AOW) blijft wat ons betreft overeind als basispensioenvoorziening. Er is geen dringende noodzaak om de AOW-leeftijd te verhogen. De arbeidsdeelname van mensen tot 65 jaar kan substantieel worden verhoogd. Het recht op AOW vanaf 65 jaar als basisvoorziening voor iedereen, dat is gekoppeld aan de loonontwikkeling, dient te worden gewaarborgd. Om de stijgende lasten te kunnen blijven financieren, is het nodig om: De arbeidsdeelname van mensen tot 65 jaar te verhogen; De productiviteit in de publieke sector te verbeteren; Het financieringsdraagvlak te verbeteren.

13 ABVAKABO FNV maakt zich hard om de pensioenproblematiek van migranten onder de aandacht te brengen. Wij leveren onze bijdrage om de aanbevelingen van de sociaal economische raad (SER) over het pensioen- en AOW-gat van migranten tot uitvoering te brengen. Pensioenregelingen horen een vast resultaat te bieden (defined benefit system). Werknemers weten dan op welk inkomen ze na hun werkzame leven kunnen rekenen. Bovendien is indexatie noodzakelijk voor een welvaartsvastpensioen. Dit alles stelt hoge eisen aan de ingebrachte premie, de rentestand en de beleggingsresultaten. Vallen de rentestand en de beleggingsresultaten tegen dan zal de premie omhoog moeten of zal de indexatie niet (geheel) kunnen plaatsvinden. Wanneer indexatie geheel of geheel achterwege blijft, heeft het als gevolg dat de hoogte van het pensioen achterblijft bij de welvaartsontwikkeling. Daarom moet het beleid van pensioenfondsen erop gericht zijn in goede tijden inhaalindexaties toe te passen. De ontwikkeling van de kosten van pensioenen moet echter goed in de hand worden gehouden, omdat anders het draagvlak onder de huidige regelingen kan verdwijnen. Wij willen voorkomen dat jongeren en ouderen tegenover elkaar komen te staan en dat er rekeningen worden doorgeschoven van de ene naar de andere groep. Internationale ontwikkelingen Handhaving van vakbondsrechten is een belangrijk uitgangspunt van het handelen van ABVAKABO FNV. In Nederland zijn de basisvakbondsrechten, zoals het recht op organisatie en het voeren van onderhandelingen gewaarborgd. Internationale solidariteit is een belangrijk wapen in de strijd tegen armoede en onderdrukking en voor naleving van vakbondsrechten. In veel landen is naleving van vakbondsrechten echter geen vanzelfsprekendheid. Door een actieve opstelling in onze internationale federaties leveren wij een bijdrage aan de verbetering en naleving van vakbondsrechten. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is ons eigen ABVAKABO FNV solidariteitsfonds, dat in beheer is bij FNV Mondiaal. Het fonds wordt structureel gevoed uit de bondsbegroting. Met financiële bijdragen uit dit fonds worden projecten uitgevoerd. Voor een deel zijn deze projecten gericht op versterking van onze zusterbonden in een beperkt aantal ontwikkelingslanden en landen in transitie. Een ander deel is gericht op vakbondthema s. 13 De bond steunt het Europese integratieproces op economisch, monetair, maar vooral op sociaal terrein. Vanwege de toenemende invloed van Europese en mondiale integratieprocessen op de arbeidsvoorwaarden, hebben wij aandacht voor de Europese besluitvorming, Europese coördinatie en het Europese en mondiale vakbondswerk. De globalisering en Europese integratie hebben grote gevolgen voor de publieke dienstverlening. Door Europese regelgeving en akkoorden in de Wereldhandelsorganisatie komt er steeds meer druk om publieke diensten aan de markt over te laten. Daar zijn wij tegen. In het kader van de collectieve belangenbehartiging en (politieke) lobby volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en proberen deze waar mogelijk te beïnvloeden ten gunste van de positie van de publieke sector. Wij werken intensief samen met onze zusterbonden en de Europese en mondiale beroepsfederaties PSI, EPSU en UNI. Samen werken aan jouw toekomst

14 14

15 3 Vernieuwing van de dienstverlening 3.1 Opdracht Tijdens het buitengewoon congres op 4 maart 2008 stelden we vast we dat ons ledenaantal sinds 2005 gestaag daalde. In januari 2005 noteerden we leden, in januari 2008 was de ledenstand Een stand die, zo zou in januari 2009 blijken, nog verder zou dalen naar Daarnaast constateerden we dat de samenleving verandert. Mensen veranderen, en hun behoeften veranderen met de maatschappelijke ontwikkelingen mee. Deze ontwikkeling vraagt alertheid van de vakbond. Luisteren en snel inspelen op de veranderende vraag van de markt (leden en potentiële leden) met een passend aanbod. Doen we dat niet, dan zullen leden zich niet herkennen of gehoord voelen in de bond. Met als gevolg dat leden vertrekken en potentiële leden afzien van lidmaatschap. We zien een opkomst van nieuwe sectorbonden die gehoor vinden bij specifieke groepen. Nieuwe groepen die ABVAKABO FNV daardoor mist. Maar ook de vergrijzing maakt ledengroei noodzakelijk. Ruim 34% van onze leden is ouder dan 55 jaar. We kunnen in de toekomst dus een grote ledenuitstroom verwachten. Zorgelijke ontwikkelingen die een stevig actieplan vereisen om het tij te keren. Om als vakbond het voortbestaan te garanderen en een substantiële invloed te kunnen uitoefenen is een grote achterban noodzakelijk. Een achterban waarin alle sectoren, mannen en vrouwen, jong en oud een representatieve vertegenwoordiging kennen. Om de forse ambitie van leden eind 2010 te kunnen waarmaken, waren de bestaande centrale en lokale initiatieven en activiteiten voor werving en behoud niet voldoende. Hoewel zij hun waarde hebben bewezen, was een extra impuls nodig. 15 De herbevestiging van de missie, visie, strategie betekende het startsein van het programma Groei, een vernieuwingsprogramma dat erop is gericht om het centrale probleem rondom ledenwerving en ledenbehoud aan te pakken op een gestructureerde, klantgerichte en professionele manier. De focus lag op duurzame groei: groei in het ledenaantal (netto) en inkomsten en duurzaam in het ontdekken, starten en verbeteren van ledengroeiprocessen en activiteiten. Het programma Groei, een onderdeel van de strategische pijler Vernieuwing van de dienstverlening, stelt de behoeften van leden en potentiële leden leidend voor ons denken en handelen. Dat betekent dat onze diensten en producten (beter) moeten aansluiten op die behoeften. Dit vereist kennis over onze markt, onze sectoren, onze leden en potentiële leden, onze concurrenten en over de waardering van onze huidige dienstverlening. Kennis die nodig is om nieuwe werving- en behoudtechnieken te ontwikkelen en toe te passen om leden en potentiële leden duurzaam aan ons te binden. Markt- en klantgerichtheid is het devies. We hebben de pijler Vernieuwing van de dienstverlening daarom omgedoopt naar Duurzame ledenontwikkeling, omdat dit de brede lading van de uitdaging beter dekt. Samen werken aan jouw toekomst

16 Binnen het programma Groei hebben wij op drie terreinen activiteiten ondernomen: Werving van leden (verhogen van de instroom); Behoud van leden (beperken van de uitstroom); Ontwikkeling van producten en diensten (ontwikkeling van kennis over de markt, leden en potentiële leden en concurrenten, ontwikkeling van een merk- en communicatiepositionering, ontwikkeling van een passend aanbod van product-marktcombinaties. Het programma Groei loopt tot eind 2010 en is zoveel mogelijk uitgevoerd door onze eigen medewerkers. Opgedane kennis en ervaring blijft zo in huis. Successen worden gestandaardiseerd en in de vereniging en de werkorganisatie geïmplementeerd, zodat de bond duurzaam kan groeien. Leden en vrijwilligers hebben wij regelmatig geconsulteerd en geïnformeerd over de ontwikkelingen van programma Groei en via allerlei activiteiten betrokken bij het realiseren van de doelstelling voor werving en behoud. Groei is immers een verantwoordelijkheid van ons allemaal! Activiteiten De jaren 2008 en 2009 kenmerkten zich door onderzoeken en experimenten. We hebben onze leden en potentiële leden beter leren kennen, ontdekt wat werkt en wat niet aansluit bij de verwachtingen en beeldvorming. Die kennis gebruiken we in de komende congresperiode om vorm te geven aan de vernieuwing van onze vereniging, van ons beleid en het verankeren van duurzame groei en ontwikkeling Onderzoeken Vernieuwing van de dienstverlening Om de daling van het ledenaantal om te buigen naar een stijging, moesten we weten wat leden en potentiële leden beweegt. Wie zijn onze leden en potentiële leden? Waarom worden ze wel of geen lid? Hoe waarderen ze onze dienstverlening? Waarom zeggen ze op? Wat missen ze? Om die vragen te beantwoorden hebben we tijd en geld geïnvesteerd in onderzoek. Dat is nieuw voor ons, want voorheen bedachten we grotendeels zelf waar leden en potentiële leden behoefte aan hebben. Daardoor misten onze werkwijzen, producten en diensten marktgerichtheid en gingen ze minder uit van ledenbehoeften. Ook waren we onvoldoende in staat om onszelf te verkopen langs nieuwe kanalen, waarmee we nieuwe doelgroepen konden bereiken. In 2008 en 2009 zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd en analyses gemaakt om duurzaam te kunnen groeien. Leden- en marktsegmentatie Onderzoeksvraag Om de behoeften van specifieke doelgroepen van de bond in kaart te brengen, hebben we in het najaar van 2008 het onderzoek Leden- en marktsegmentatie uitgevoerd onder leden en potentiële leden in onze sectoren. Het onderzoek vraagt naar hun normen en waarden met betrekking tot werk en inkomen. Door dit onderzoek weten we onder meer hoe onze (potentiële) leden in het leven staan, wat hun

17 houding is ten opzichte van de vakbond, welke media ze gebruiken, wat zij doen in hun vrije tijd en welk opleidingsniveau zij hebben. Ook weten we welke werknemers we (bijna) niet aanspreken met onze diensten, producten of werkgerelateerde thema s en welke werknemers we juist wel aanspreken. Onderzoeksresultaat Het onderzoek heeft als resultaat opgeleverd dat wij onze (potentiële) leden kunnen indelen in vijf duidelijke segmenten die ons helpen om zo efficiënt en effectief mogelijk leden te werven en aan ons te binden. We noemen deze segmenten klantprofielen en onderkennen er vijf: Werken om te leven Wereldburgers Hoeksteen van de samenleving Selfmade Zelfbewuste vakbondsfan 17 Deze ledengroepen verschillen van elkaar niet alleen qua persoonlijke waarden, maar ook qua aanwezigheid in de diverse sectoren: in elke sector komen de groepen in een andere mate voor. Van de vijf klantprofielen staan er drie dicht bij ons, zij zijn het meest ontvankelijk voor de missie, visie en dienstverlening van ABVAKABO FNV en voelen zich door onze strategie het beste aangesproken. De wereldburger Wereldburgers zijn relatief hoog opgeleid en wat ouder. Ze hebben een groot maatschappelijk bewustzijn en geloven in gelijkwaardigheid en autonomie. Ze zijn zeer solidair, maar tegelijkertijd hebben ze begrip voor individualisering: leven en laten leven. Wereldburgers vinden het lastig om keuzes te maken in de huidige maatschappij, overladen door informatie. Ze associëren de vakbond met strijden tegen onrecht en conflictoplossing. Ze zijn vooral lid, omdat de vakbond hen helpt om sterk te staan bij reorganisaties en arbeidsvoorwaarden. De zelfbewuste vakbondsfan De Zelfbewuste vakbondsfan is vaak ouder dan 35 jaar, goed opgeleid en vindt werk een belangrijk ontplooiingsmiddel. Hij of zij is ambitieus en wil zich blijven ontwikkelen. De vakbondsfan zoekt naar een maatschappelijk ideaalplaatje. Collectieve belangen gaan daarbij vaak voor individuele belangen. De Zelfbewuste vakbondsfan Samen werken aan jouw toekomst

18 heeft wat moeite met de huidige individualisering en veelheid aan informatie. De vakbond vindt hij of zij met name relevant in conflictsituaties. Hoewel ze vaak lid worden vanwege traditionele producten, waarderen ze andere diensten en producten meer dan gemiddeld. De hoeksteen van de samenleving De Hoeksteen van de samenleving zoekt zekerheid. Hij of zij vindt een vaste baan van 9 tot 5 belangrijk en is vrij routineus ingesteld. Politiek spreekt de Hoeksteen minder aan en hij is minder op de hoogte van maatschappelijke thema s. Hij vindt de vakbond met al zijn producten en diensten echter meer dan gemiddeld relevant. Hoewel hij een bond associeert met conflictoplossing en algemeen belang, spreken meer individuele diensten hem meer aan. Denk bijvoorbeeld aan juridisch en financieel advies, en hulp bij administratieve handelingen. De Hoeksteen is relatief lager opgeleid en twijfelt wel aan de deskundigheid van de bond. 18 De klantprofielen Werken om te leven en Self made zien geen toegevoegde waarde in de vakbond. (Politieke) thema s vinden ze niet interessant en onze producten en diensten hebben ze niet nodig. Indien wel nodig, dan kunnen ze deze elders beter krijgen. Ze associëren de vakbond veelal met negatieve waarden, zoals conservatief en bureaucratisch. Self made en Werken om te leven vertegenwoordigen de jongste werknemers in onze sectoren. Jongere werknemers in de groep Self made zijn bovendien relatief het hoogst opgeleid. Beide klantprofielen komen in ons ledenbestand het minst voor. De ledengroepen Wereldburgers en Zelfbewuste vakbondsfan zijn oververtegenwoordigd in ons ledenbestand (> 70%). Werknemers van het klantprofiel Hoeksteen van de samenleving vinden de vakbond relevant. Deze groep werknemers komt in veel van onze sectoren voor, maar is nog niet sterk vertegenwoordigd in ons ledenbestand (19%). Ook is dit klantprofiel relatief jonger dan de profielen Wereldburger en Zelfbewuste vakbondsfan. Voor alle klantprofielen geldt dat we meer vrouwen dan mannen hebben: zowel in onze markt als in ons ledenbestand. Allochtonen (nieuwe Nederlanders) komen in alle klantprofielen voor en vertonen nauwelijks kenmerkende verschillen ten opzichte van autochtone werknemers in onze sectoren. De meest opvallende verschillen zijn dat ze minder bekend zijn met de vakbond en relatief jonger zijn. Sectoranalyse Onderzoeksvraag Het is van groot belang om te weten wat er speelt in de sectoren waarin we actief zijn. In 2008 is het opstellen van de sectorplan-

19 nen voor het eerst voorafgegaan door een uitgebreide analyse. Daarbij was de hoofdvraag: waar zit het groeipotentieel? Onderzoeksresultaat De analyses hebben per sector helderheid gegeven in de verdeling van de klantprofielen, verhouding man/ vrouw, leeftijdsopbouw, ledenverloop, verhouding tussen het aantal kaderleden en leden, organisatiegraad van onze bond, aantal werknemers, werkgelegenheidsverwachting en de concurrentie binnen de sector. De sectoren Zorg en Welzijn boden meer kansen op groei dan de andere sectoren. Kernwaarden Onderzoekvraag Kernwaarden zijn het ethische kompas (cultuur) van een organisatie of bedrijf. Het kenmerkt hoe we met elkaar en onze leden omgaan en werken. Kernwaarden geven een organisatie richting en zijn van groot belang voor de gewenste uitstraling naar buiten. Om helderheid te krijgen in de richting en gewenste uitstraling van ABVAKABO FNV hebben we in het najaar van 2008 onderzoek verricht naar de huidige en gewenste waarden onder werknemers, vereniging en de markt. Onderzoeksresultaat De gewenste waarden onder deze drie doelgroepen waren vrijwel unaniem: betrokken, betrouwbaar en deskundig. Deze waarden bleken echter wel vrij ver af te staan van de top tien van huidige waarden, waaronder werd genoemd eilandjes, bureaucratie en korte termijn. Het betekent dat we intern nog veel werk te verzetten hebben om volgens kernwaarden te werken, terwijl we ons er tegelijkertijd extern mee presenteren. De kernwaarden luiden voluit: 19 Betrokken Ik ben betrokken bij de onze samenleving en met maatschappelijke vraagstukken over arbeid en werkgelegenheid in het bijzonder. Ik ben gepassioneerd over het werk van de vakbeweging en draag haar visie en missie enthousiast uit. Ik weet waar het om draait in onze sectoren en samen met mijn collega s ga ik ervoor om thema s die echt spelen de aandacht te geven die ze verdienen. Ik ben solidair met onze leden en streef ernaar hun belangen zo goed mogelijk te behartigen. Betrouwbaar Ik ben betrouwbaar. Ik zeg wat ik doe en ik doe wat ik zeg. Ik ben transparant in mijn communicatie en vind de juiste balans tussen formeel en informeel. In mijn streven om mijn collega s en klanten/ leden zo goed mogelijk tegemoet te komen, luister ik aandachtig naar hun verwachtingen en behoeften. Ik communiceer duidelijk en open over wat men van mij mag en kan verwachten en lever mijn Samen werken aan jouw toekomst

20 resultaten op tijd en volledig. Ik ben altijd aanspreekbaar op mijn daden/resultaten en lever op deze wijze mijn bijdrage aan het succes en de verduurzaming van ABVAKABO. Deskundig Ik ben deskundig. Ik weet waar ik het over heb en men kan van mij verwachten dat ik verantwoordelijkheid neem voor mijn daden. Mijn deskundigheid combineer ik met een warme professionaliteit naar zowel klanten/leden als collega s, waarbij het boeken van resultaat en het onderhouden van de persoonlijke relatie centraal staan. In mijn streven om continue te verbeteren werk ik nauw samen met collega s om het lerende vermogen van de organisatie te ontwikkelen. Ik draag eraan bij dat ABVAKABO door zowel medewerkers, leden en de samenleving gezien wordt als een effectieve belangenbehartiger. 20 Merkpositionering Onderzoeksvraag Merkpositionering is het creëren van een voorkeur bij potentiële leden ten opzichte van de concurrentie. Een goede merkpositionering geeft bovendien structuur: we kunnen helder en herkenbaar formuleren wie we zijn, waar we voor staan en welke relatie we willen aangaan met onze leden. Het vormt de leidraad, inspiratiebron en kader voor de organisatie en vereniging en (marketing)communicatie. Als we de ledendaling in ogenschouw nemen, is het merk ABVAKABO FNV kennelijk niet krachtig. Als we een sterk merk willen worden, moeten doelgroepen weten wie we zijn, waar we voor staan en waar we voor gaan. Met een sterk en positief imago is de kans groter dat doelgroepen ons onderscheidend vinden en ons prefereren boven concurrenten. Onderzoeksresultaat Veel mensen kennen ons weliswaar, maar werknemers weten eigenlijk niet goed wat we bieden, wat een lidmaatschap kost, hoe ze lid moeten worden en waarom ze lid moeten worden én blijven. Daardoor onderscheiden wij ons onvoldoende ten opzichte van onze concurrenten. Waardering dienstenpakket in relatie tot prijs Onderzoeksvraag In 2009 onderzochten we onder leden en potentiële leden de waardering van onze producten en diensten in relatie tot de prijs van het lidmaatschap. We hebben gevraagd welke onderdelen van het lidmaatschap meespelen in de beslissing om al dan niet lid te worden van een vakbond. We hebben respondenten onze verschillende producten en diensten laten wegen ten opzichte van elkaar: opkomen voor (ex)werknemers: ondersteuning: bij cao-onderhandelingen, reorganisaties en faillissementen; juridische hulp bij werk en inkomen: bemiddeling en rechtsbijstand, telefonisch advies, vraagbaak;financieel advies: persoonlijke hulp bij afhandeling zaken, vraagbaak; persoonlijke ontwikkeling: loopbaanadvies en persoonlijke coaching, trainingen, workshops en seminars.

21 Onderzoeksresultaat Onze leden zien collectieve diensten als de ruggengraat van onze dienstverlening. Als we daar aan tornen, dan kost dat veel leden. In de keuze voor een lidmaatschap scoort juridische hulp het hoogst. Daarbinnen is bemiddeling en rechtsbijstand verreweg het belangrijkst. Naast juridische hulp is prijs een belangrijke overweging voor het al dan niet aangaan van een lidmaatschap. Het onderzoek toont verder aan dat we met de huidige prijs goed zitten. De ledengroep Hoeksteen van de samenleving blijkt het meest prijsgevoelig. Ledentevredenheid Onderzoeksvraag In het voorjaar van 2009 hebben we een tevredenheidsonderzoek gehouden onder leden. Hoe waarderen leden onze producten en diensten? Welke nieuwe producten moeten we ontwikkelen? Welke producten en diensten moeten we beter in de etalage zetten vanwege de hoge waardering? Dit is belangrijke informatie om als bond keuzes te kunnen maken. Het laat ons namelijk zien wat we moeten afbouwen, verbeteren, uitbouwen of vernieuwen. 21 Onderzoeksresultaat Ongeveer driekwart van de leden is tevreden tot zeer tevreden. Ze waarderen de totale dienstverlening met een ruime 7. Dat is in vergelijking met andere organisaties in de zachtere sector, een goede score. Maar de verschillende producten en diensten kennen uitschieters, zowel naar boven als naar beneden. Zo scoren bij de collectieve dienstverlening de informatie-overdracht (7,6) en ledenraadpleging (7,4) bovengemiddeld, maar verdienen de beïnvloeding van het maatschappelijk debat (6,8) en de belangenbehartiging in besturen (6,8) extra aandacht. Bij de individuele dienstverlening scoren de hulp bij belastingaangifte (8,2) en het advies sociale zekerheid (7,8) zeer goed, maar hebben het vrijwilligerswerk (6,8) en de hulp bij re-integratie (7,0) extra aandacht nodig. Opvallend is dat de waardering voor onze dienstverlening goed is, maar de emotionele betrokkenheid bij ABVAKABO FNV laag. Dat wijst er op dat leden vaak uit rationele overwegingen kiezen voor het lidmaatschap. Door de lage emotionele betrokkenheid bevelen leden het lidmaatschap nauwelijks bij anderen aan. Het verhogen van de loyaliteit - en daarmee behoud - zal dan ook een aandachtspunt zijn voor de komende congresperiode. Het bijbuigen van het imago gaat daar een grote rol in spelen. In het algemeen, zo blijkt uit het onderzoek, zijn onze producten en diensten maar beperkt van invloed op de mate waarin onze leden een binding voelen met hun bond (namelijk voor 20%). Veel belangrijker voor het gevoel van binding zijn het imago van ABVAKABO FNV (32%) en de externe factoren (48%), zoals onrust of een conflict op de werkvloer. We kunnen die externe factoren natuurlijk niet beïnvloe- Samen werken aan jouw toekomst

22 den. Maar wel kunnen we de buitenwereld goed in de gaten houden en er gebruik van maken door te laten zien wat ABVAKABO FNV kan betekenen in ongunstige economische tijden. Er is weinig verschil in loyaliteit tussen de klantprofielen, hoeksteen, wereldburger etc. Echter wel tussen de sectoren onderling. In het algemeen blijken leden de min of meer traditionele dingen die de bond doet waardevol te vinden. Enerzijds op collectief gebied, zoals onderhandelingen over cao s en sociale plannen, anderzijds de individuele (juridische) hulp en advies. Veel van die individuele diensten zijn echter relatief onbekend. Terwijl die juist het vangnet vormen waarop leden hopen terug te vallen als externe factoren daar aanleiding toe geven Projecten De conclusies uit de onderzoeken zijn geëffectueerd in een groot aantal projecten. Projecten die direct meetbaar zijn in ledeninstroom en uitstroom. Maar ook projecten die randvoorwaardelijk zijn om het eigenlijke doel (groei) te bereiken. Denk daarbij aan het doen van onderzoek, verkenningen en pilots ten behoeve vernieuwing van producten en diensten en ten behoeve van de ontwikkeling en verbetering van processen en systemen. We voerden projecten uit met vier doelen: werving behoud ontwikkeling van producten en diensten ontwikkeling en verbetering van systemen en processen In de bijlage vind je een overzicht van de projecten. 3.3 Uitgangspunten voor beleid gericht op groei De resultaten van de onderzoeken en analyses hebben geleid tot de volgende strategische keuzes die tot 2010 bijdragen aan groei. Ze vormen tevens de bodem voor het te formuleren beleid voor duurzame ledengroei, beleid gericht op het verhogen van de organisatiegraad van ABVAKABO FNV. In het beleidsplan zie je daarom een aantal van deze keuzes terug. Werving en behoud In het kader van de enorme groeiambitie spraken we af dat we ons op zogenaamd laaghangend fruit richten. Dit zijn de werknemers in de klantprofielen die het meest ontvankelijk zijn voor onze missie en visie en daardoor met relatief weinig inspanning veel effect hebben op ledengroei. We kozen de ledengroep Hoeksteen van de samenleving als kerndoelgroep voor werving. De ledengroepen Wereldburgers en Zelfbewuste vakbondsfan markeerden we als doelgroep voor ledenbehoud. Groeisectoren Alle sectoren werden met onze werving- en behoudactiviteiten ondersteund en ontvangen het reguliere budget. De sectoren zorg en welzijn boden meer kansen op ledengroei dan andere sectoren.

23 Daarom investeerden we extra in deze sectoren. Zorg en welzijn kregen extra capaciteit (marketingcommunicatie adviseurs) en extra budget om te experimenteren met nieuwe wervingsactiviteiten en -middelen. Denk aan specifieke (cao-)campagnes, beursdeelnames en digitale nieuwsbrieven. Kernwaarden Betrokken, betrouwbaar en deskundig zijn het ethische kompas van onze missie, visie en strategie, en van de ontwikkeling van de nieuwe merkpositionering. Merkpositionering In 2009 hebben we een start gemaakt om het merk ABVAKABO FNV opnieuw op de kaart te zetten voor onze leden en niet-leden. Dit heeft ons gebracht naar de nieuwe kernbelofte waarin zoals eerder is vermeld, de persoonlijke meerwaarde sterker wordt belicht. Het gaat er immers om dat onze doelgroepen goed door hebben wat zij persoonlijk aan het lidmaatschap kunnen ontlenen: ABVAKABO FNV weet wat jouw werk waard is! ABVAKABO FNV is de invloedrijke partner die er voor jou is als het er op aankomt en je ondersteunt bij jouw persoonlijke uitdagingen in elke fase van jouw loopbaan. Met deze boodschap spelen we in op het gevoel van zekerheid dat we kunnen bieden aan onze doelgroepen op het terrein van werk en inkomen. Een behoefte die in de huidige maatschappij en nabije toekomst zeer sterk speelt. Bij de nieuwe belofte hoort een nieuw creatief concept, zoals een nieuwe slogan, huisstijl en campagnes om werknemers in onze sectoren op de meerwaarde van het lidmaatschap te wijzen. 23 Samen werken aan jouw toekomst

24 Een kernbelofte is geen slogan of een boodschap die je expliciet communiceert. Het geeft aan WAT het lidmaatschap je oplevert. HOE we deze belofte waarmaken, dat is met een heel scala aan activiteiten: onze maatschappelijke (en politieke) beïnvloeding, de grootte en sterkte van onze vereniging, met onze collectieve en individuele diensten. Deze kernbelofte is onderdeel van de hele merkgids (brand guide). 24 Hoe lees je deze merkgids? (Zie pagina 23) De belofte Abvakabo FNV weet wat jouw werk waard is. Vanuit onze jarenlange ervaring (kennis/deskundigheid!) als belangenbehartiger in de publieke sector weten wij wat jouw werk in de publieke sector waard is. Voor jou als individu èn voor de maatschappij. Het werk dat verricht wordt in onze sectoren is immers van belang voor heel Nederland. Daarom kunnen wij met recht zeggen: Wij zijn de invloedrijke partner die er voor je is als het erop aankomt Dit deel van onze kernbelofte slaat op het opkomen voor werkenden en niet-werkenden in de publieke sector, zowel op collectief als op individueel niveau. Meestal bij een conflictsituatie. Afhankelijk van de situatie en de behoefte van het lid. Bijvoorbeeld tijdens cao-onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden, tijdens reorganisaties, faillissementen, in besturen en richting politiek. Door samen sterk te staan en solidair te zijn met elkaar. Maar óók met onze (persoonlijke) juridische hulp bij conflicten, letselschade en beroepsziekte. en je ondersteunt bij je persoonlijke uitdagingen in elke fase van je loopbaan. Dit deel van onze kernbelofte slaat op ABVAKABO FNV als persoonlijke vraagbaak en adviseur op belangrijke thema s tijdens een loopbaan, en onze ondersteuning daarbij in de vorm van bv loopbaanadvies, trainingen, reintegratiebegeleiding, belastinghulp, pensioenadvies etc. Dit deel gaat meer over de carrière van onze doelgroepen; die vooruit willen, verbetering behoeven. Het empoweren van onze leden - en ook de professionals - is immers een belangrijk doel. De kernwaarden De kernwaarden zijn al eerder uitgebreid uitgelegd. Deze zijn de basis voor het handelen van de vereniging en de organisatie en versterken daarmee het nieuwe merk. Bewijsvoering Dit zijn de meest - door onze doelgroepen benoemde - relevante activiteiten, invloed en producten en diensten van ABVAKABO FNV die de belofte bewijzen. En het feit dat we er voor conflict èn carrière zijn. Geld meer dan waard Prijs speelt een sterke rol om lid te worden en lid te blijven. Niet alleen bij het klantprofiel de Hoeksteen. Het benadrukken van de persoonlijke meerwaarde - wat heb ik er aan - zal de hoogte van de prijs minder relevant maken. Het levert immers jou wat op. Ledentevredenheid Het ledentevredenheidsonderzoek leverde waardevolle informatie op over de bekendheid met onze diensten enerzijds, en anderzijds over de mate waarin leden het waardevol vinden dat ABVAKABO FNV deze diensten aanbiedt. In het najaar 2009 wordt een advies ontwikkeld voor een betere afstemming van het producten- en

25 dienstenpakket op de behoeften van leden en potentiële leden. Daarin geven we aan welke producten, die hoog worden gewaardeerd en bijdragen aan loyaliteit, verbetering behoeven. Ook geven we aan welke diensten wellicht afgebouwd kunnen worden, omdat de waardering en/of het gebruik ervan gering is. En ten slotte kijken we hoe we onze communicatie hierop effectiever kunnen inrichten. Tot slot De strategische keuzes en de geweldige inspanning die we als organisatie en vereniging hebben geleverd, werpen hun vruchten af. We weten meer. We hebben onze kennis van de markt en onze leden en potentiële leden enorm bijgespijkerd en nieuwe werving- en behoudmethodieken ontwikkeld. Dat betekent niet dat we klaar zijn. Veranderingen gaan altijd door. Niet alleen in de samenleving, maar ook de behoeften van mensen blijven aan verandering onderhevig. Veranderende omstandigheden, economisch, maar ook in de persoonlijke sfeer, maken dat mensen andere keuzes maken. Daar moeten we alert op zijn. Het monitoren en analyseren van ontwikkelingen in de samenleving en van het gedrag en motieven van leden en potentiële leden is een continu proces. 25 We groeien weer. Weliswaar voorzichtig, maar we zijn erin geslaagd de daling in ledenaantal om te buigen naar een stijging. Het ledenaantal neemt weer toe. We weten de uitstroom te beperken en we slagen erin om meer nieuwe leden te winnen. In augustus 2009 noteerden we een ledenaantal van ruim en de stijgende lijn zet door. De stijging is misschien nog niet spectaculair, maar we moeten bedenken dat we in 2008 eerst hebben moeten investeren in het inlopen van de kennisachterstand en pas sinds begin 2009 effectief onze werving- en behoudactiviteiten zijn gestart. Bovendien vraagt zo n omvangrijke en ingrijpende operatie flexibiliteit van de hele organisatie en vereniging. Bij de herbevestiging van de missie, visie en strategie in maart 2008 hebben we ons onvoldoende gerealiseerd dat de ambitieuze doelstelling veronderstelt dat alle randvoorwaarden al op orde zijn. De ambitie van heeft de hele organisatie en vereniging op scherp gezet. Het heeft de meetlat op bestaande activiteiten hoog gelegd en het kritisch vermogen aangewakkerd. Een dynamiek die nodig was om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. In dat opzicht hebben we onze doelstelling gehaald. Samen werken aan jouw toekomst

26 4 Verenigingsvernieuwing 26

27 4.1 Opdracht Wij willen een bond zijn waar leden betrokken bij zijn, waar de mening van álle leden telt en waarin we leden uitdagen om mee te helpen. In 2006 zetten we de eerste stap richting een nieuwe vereniging. In het bondscongres van 2006 is besloten om meer in te zetten op vakbondsparticipatie, vooral voor jongeren, vrouwen en migranten. Daarnaast kreeg het bondsbestuur de opdracht om de vakbondsdemocratie te verbeteren. De vakbond behartigt de belangen van zijn leden. In een democratische vakbond hebben leden invloed op het beleid, bijvoorbeeld door middel van directe democratie. Ook is het belangrijk dat de randvoorwaarden van een democratisch vakbond - representativiteit, diversiteit, toegankelijkheid en kwaliteit - goed geborgd zijn. Tot slot is er besloten dat er gewerkt moest worden aan uitbreiding van het vrijwilligersbestand en de ondersteuning van vrijwilligers. Het vrijwilligersbestand van ABVAKABO FNV krimpt en de gemiddelde leeftijd wordt steeds hoger. Ook in de toekomst willen we een sterke vrijwilligersorganisatie zijn. 27 In 2008 stelden we vast dat voor een daadwerkelijke verbetering van de vakbondsdemocratie en een betere aansluiting bij de geïndividualiseerde en gedigitaliseerde samenleving, we de verenigingsstructuur en -processen moeten vernieuwen. Om de aantrekkelijkheid te vergroten moeten leden vrijer zijn om (bijvoorbeeld per onderwerp) bij te dragen aan discussies, werkgroepen of thema s. Wij willen een open en moderne vakbond zijn. Samenvattend hebben we voor de nieuwe vereniging vijf uitgangspunten geformuleerd: Het lid centraal Directe democratie Vrijwilligersorganisatie Ontkoppeling activiteiten en zeggenschap Organisatie van leden langs de lijnen: bedrijf, lokaal en thema In 2006 en 2008 zijn hiermee door het bondscongres heldere opdrachten gegeven om de participatie te vergroten, de democratie te verbeteren, het vrijwilligersbestand uit te breiden en geleidelijk en in dialoog met de bondsraad de verenigingsstructuur en -processen te vernieuwen. 4.2 Activiteiten Om een goede visie te ontwikkelen voor de toekomst is het goed om bewust te zijn van de huidige situatie. Om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige vereniging van de ABVAKABO FNV hebben we een inventarisatie gedaan en individuele interviews gehouden. Ook is het altijd goed om om je heen te kijken. Daarom hebben we een inventarisatie gedaan hoe het bij andere verenigingen geregeld is. Verder hebben we bijeen- Samen werken aan jouw toekomst

28 komsten georganiseerd. Hierin hebben we wensen gehoord en de uitgangspunten voor de nieuwe vereniging verkend Huidige staat vereniging We hebben bezoldigd bestuurders en verenigingsvrijwilligers gevraagd naar de samenstelling van besturen en naar het functioneren van verenigingsorganen, en keken we naar de representativiteit binnen die organen. De belangrijkste conclusies uit dit onderzoek zijn: 28 Leden met zeggenschap zijn niet representatief voor het totale ledenbestand. Ze zijn vaker gepensioneerd, ouder, veelal man en autochtoon. Sectororganen zijn gemiddeld gezien representatiever dan afdelingsorganen. Actieve personen in de zeggenschap zijn vaak ook erg actief in andere (dienstverlenende) functies. Er is een verschil in functioneren tussen verenigingsorganen. Om dit te meten zijn bezoldigd bestuurders en verenigingsvrijwilligers gevraagd hun persoonlijke mening te geven: Hoe functioneert dit orgaan? Slecht, matig, redelijk, goed, erg goed. De landelijke adviescommissie (LAC) functioneert het beste en afdelingsgroepen, sectorraden, sectorbesturen en beleidsadviescommissies functioneren minder goed. Sommige afdelingsgroepen, die van niet-werkenden, zijn vaker actief. Bezoldigd bestuurders zien in de toekomst vaker een rol voor sectororganen dan voor afdelingen. Er zit een groot verschil tussen de verschillende afdelingen en de verschillende sectoren met betrekking tot de representativiteit en grootte van besturen. Afdelingen vergaderen veel meer dan sectoren en organiseren meer activiteiten Verenigingstructuren en -vernieuwing We hebben ons licht opgestoken bij andere verenigingen en vakbonden. Hoe zijn zij georganiseerd? Lopen zij tegen dezelfde problemen aan als ABVAKABO FNV? Hoe gaan zij daarmee om? Hoe is de zeggenschap in deze verenigingen georganiseerd? Lopen er vernieuwingsprojecten waar we wat van kunnen leren? Bijna alle grote vakbonden hebben eenzelfde complexe structuur als ABVAKABO FNV. En ook zij worstelen met vraagstukken als directe democratie en vergrijzing van de vereniging. Een aantal vakbonden heeft projecten opgestart om te verkennen hoe ze leden direct invloed kunnen geven op hun eigen cao, of hoe ze het vergrijzende kader kunnen verjongen. Geen van de andere vakbonden pakt verenigingsvernieuwing echter zo breed en grondig aan als ABVAKABO FNV. Andere vakbonden en verenigingen werven, ondersteunen en sturen hun vrijwilligers op een professionelere manier. Veel vakbonden beschikken over een online vacaturebank voor vrijwilligers. Daarbij maakt men soms onderscheid tussen uitvoerende functies en functies met zeggenschap. De vrijwilligers worden begeleid in hun functie, krijgen functioneringsgesprekken en worden getraind en opgeleid (bijvoorbeeld door Persoonlijke