De middenmanager als Key Succes Actor bij veranderingen.

Transcriptie

1 De middenmanager als Key Succes Actor bij veranderingen. Je zult maar middenmanager zijn. Medewerkers, klanten, leveranciers, je baas: allemaal vragen ze wat van je. En als je dan ook nog een verandering tot een succes moet maken, waar haal je dan de energie en motivatie vandaan? Hoe krijg en houd je als middenmanager zin in verandering? Vier factoren blijken hierin onmisbaar. Ik werkte als manager bij een Europese divisie van een grote international. Het werk van mijn team werd gecentraliseerd onder het mom van efficiency- en effectiviteitverbetering. Daarom moesten wij worden overgeplaatst naar Amerika. Als team hadden wij grote vraagtekens bij de reden van de reorganisatie. Zo zitten wij in Europa dichter bij onze klanten en leveranciers en vonden wij dat top management onvoldoende had doordacht wat de impact was op de operatie en de interfaces met andere afdelingen. Maar de top luisterde niet naar ons. Later bleek dat er een nog grotere reorganisatie aan zat te komen. Toen kregen we het gevoel dat onze overplaatsing eigenlijk als doel had mensen eruit te werken. Als middenmanager zat ik met een enorm dilemma. Ik wist eerder dan mijn team van de reorganisatieplannen, maar mocht niets zeggen, terwijl mijn team aanvoelde dat iets gaande was. Ik besprak met hen ontwikkelplannen, en ik wist tegelijk dat hier niets van terecht ging komen. Een donkere periode. Toen ook mijn team officieel hoorde van de reorganisatie, kelderde de motivatie. Ons werk ging naar een team in Amerika, maar er kwamen geen mensen bij. Het team daar klaagt over veel te hoge werkdruk en slechte prestaties. Als ik terugkijk, vind ik dat het hoger management de nieuwe strategie veel duidelijker en eerder had moeten communiceren. Als ze beter hadden geluisterd naar de bezwaren vanuit de operatie, was er waarschijnlijk een meer gedragen en realistischer oplossing gekomen. Zelf heb ik onderschat hoeveel tijd en energie ik kwijt was aan de emoties van mijn medewerkers. Veranderen vereist meer dan het lijkt. (Uit: interview met middenmanager van grote International op gebied van Consumer Goods) Hoge prijs Bovenstaande citaten illustreren hoe middenmanagers worstelen met hun rol. De manager in kwestie had grote vragen bij het doel van de verandering. Ze kampte met Pagina 1 van 7

2 een loyaliteitsconflict. Er zat letterlijk en figuurlijk een wereld tussen de visie van de top en de realiteit van de werkvloer. De vragen en emoties van medewerkers vroegen veel meer tijd en energie dan deze manager had voorzien. Het kwantitatieve doel van de verandering is gehaald. Maar de prijs was dat een groep talentvolle medewerkers en hun bevlogen en ambitieuze manager uitgeblust en ontgoocheld de organisatie hebben verlaten. Kan het ook anders? Hoe kunnen strategische veranderingen zó worden aangepakt, dat niet alleen de business case wordt verzilverd, maar dat ook de drijvende krachten van de verandering, de middenmanagers, met succes en met plezier de organisatie op een hoger plan brengen? Verhalen uit de praktijk Ik besloot deze vraag te verkennen. In eerste instantie dook ik in de academische literatuur over dit onderwerp (Kuyvenhoven & Buss, 2011). Nieuwsgierig geworden naar ervaringen uit de praktijk, verzamelde ik vervolgens de ervaringsverhalen van 30 middenmanagers. Ze vertelden hoe ze hun rol ervoeren, waar ze last van hadden, en welke zaken het succes bepaalden in het verandertraject. De ervaringen waren divers en elk verhaal was uniek. Tegelijk hadden de verhalen veel gemeenschappelijk. Uit de interviews blijkt dat de meeste middenmanagers ambitieuze en bevlogen talenten zijn, die graag hun team en de organisatie op een hoger plan brengen. Een aantal middenmanagers aan het woord: Ik zie mijn rol als een bergbeklimmer. Het beoogde doel is nog niet duidelijk, maar ik kan me op mijn manier voorbereiden op de reis. Ik kan mijn eigen route bepalen. Mijn directie en collega s nodigen me uit om mijn ideeën met hen te delen. (Middenmanager van middelgrote organisatie op gebied van ICT dienstverlening. Verandering betrof ontwikkeling en implementatie van nieuw, klantgericht portfolio.) Ik ben de visser: ik biedt mijn team een uitdagende, open en vrije omgeving. Mijn team was al heel gedreven, in ons bedrijf is een sterke interne competitie. Ik zag het als mijn rol om mijn teamleden de resultaten van hun inspanningen te laten zien en hen te coachen. (Middenmanager van groot internationaal technologiebedrijf. Verandering betrof realisatie van ingrijpende kostenreductie van 30%.) Ik zie mezelf als de trainer van een elftal in de eerste divisie waarvan verwacht wordt dat we landskampioen gaan worden, maar waar tegelijkertijd mijn beste spe- Pagina 2 van 7

3 lers vertrekken en geen geld of middelen zijn om nieuwe toppers aan te trekken. (Middenmanager van groot bedrijf in logistieke dienstverlening. Verandering betrof radicale herijking strategie.) Ik voel me een roepende in een woestijn van onbegrip, weigerachtige houding zowel naar boven als naar beneden toe. (Middenmanager professionele dienstverlening. Verandering betrof implementatie van product- naar marktgedreven strategie.) Ik ben een dirigent. De componist heeft geschreven, de noten liggen vast, het orkest brengt het stuk tot leven door een bezielende, inspirerende, motiverende coach die haar interpretatie van het stuk in samenspel met het orkest laat doorleven. (Middenmanager van professionele dienstverlener. Verandering betrof rendementsverhoging op alle organisatieniveaus.) Hoe niet: verwarring en verwijdering De citaten hierboven geven een beeld van zaken die volgens managers wel en niet bijdragen aan een geslaagd verandertraject. Zoals de voetbaltrainer en de roepende in de woestijn laten zien, ervaren managers verandertrajecten als moeizaam wanneer de communicatie met de top doodloopt, het ontbreekt aan de nodige middelen en goede mensen, en het team als één front in de nee-stand staat. In de interviews kwamen de volgende 4 thema s als meest belemmerend naar voren: 1. Onduidelijkheid over richting. Het doel en de aanpak van de verandering zijn niet duidelijk. Het ontbreekt aan een helder plan, tijdspad en mijlpalen. De plannen worden door top en middenmanagement op verschillende manieren geïnterpreteerd. 2. Beleefde kloof tussen top en werkvloer. De top stelt de nodige verandering vast, maar communiceert onvoldoende over het waarom en het hoe. Management en medewerkers worden niet actief betrokken in de plan- en aanpakfase. Het plan wordt over de spreekwoordelijke schutting gegooid. Er is hierdoor geen breed erkende en beleefde noodzaak tot verandering. 3. Onrealistische verwachtingen. Middenmanagers en werkvloer ervaren de veranderdoelen als onrealistisch gegeven de taken die al op hun bord liggen. De verwachtingen rond het tijdspad zijn te hoog. Hierdoor haken medewerkers af. De top erkent onvoldoende welke inspanning vereist is om emoties en vragen van medewerkers ruimte te geven. Er zijn onvoldoende extra middelen en resources Pagina 3 van 7

4 beschikbaar om de verandering te doen slagen. 4. Gebrekkige sturing en presentie vanuit de top. Topmanagement communiceert onduidelijk over verwachtingen richting middenmanagement en werkvloer. Ze stuurt niet (strak genoeg) op het masterplan en de directie ontbreekt op cruciale momenten. Middenmanagers ervaren deze knelpunten als desastreus voor hun opdracht en hun eigen motivatie. De druk en weerstand die door deze zaken ontstaat leidt ertoe dat de betrokkenheid en energie van de middenmanager keldert, plannen halverwege stranden en prestaties achterblijven. Hoe wél: richting en ruimte Van de bergbeklimmer, de visser en de dirigent leren we dat managers het waarderen als ze de vrijheid hebben om op hun manier uitvoering te geven aan de verandering. Ze hebben behoefte aan reflectie en delen graag hun ideeën en vragen in een open setting met top en collega s. Het zichtbaar maken van resultaten en directe, persoonlijke feedback aan medewerkers stimuleert het team. Als managers zelf bezield en geïnspireerd zijn, straalt dit positief uit naar de omgeving. En dit heeft weer positieve impact op het veranderresultaat. Welke vier factoren dragen hier volgens de geïnterviewde managers aan bij? De vier succesfactoren: 1. Helder doel. Het is duidelijk waar de verandering toe moet leiden en wat ze betekent voor de organisatie, de teams en de mensen. 2. Verbinding. De top investeert in communicatie en betrekt het middenmanagement actief vanaf het begin. Managers begrijpen en omarmen het waarom en het hoe van de verandering: ze willen ervoor gaan. Top management is bereikbaar en staat open voor ideeën en vragen van de werkvloer. 3. Autonomie. Middenmanagers kennen als geen ander de mogelijkheden van hun team. Zij willen invloed kunnen uitoefenen op het tijdspad en de aanpak van de verandering, zodat deze realistisch is en voldoende ruimte geeft om in te gaan op vragen en emoties van medewerkers. Middenmanagers willen de bevoegdheid en verantwoordelijkheid het op hun manier te doen. 4. Zichtbaar resultaat. Het werkt enorm motiverend als managers en medewerkers zien dat hun inspanningen het beoogde resultaat opleveren. Het is belangrijk dat top management de beoogde (deel)resultaten helder benoemt, hierop stuurt Pagina 4 van 7

5 en de voortgang zichtbaar viert en waardeert. Het voorbeeld hieronder illustreert de impact van deze vier succesfactoren in de praktijk: De verandering waar ik als middenmanager mee te maken heb moet een toekomstbestendige productiesite opleveren. We moeten strategische keuzes maken rond de productie, de apparatuur en de organisatiestructuur. Er is een multidisciplinair team samengesteld met verschillende afdelingsmanagers, medewerkers van de werkvloer en de OR. Dit team, dat ik leid, heeft een scenariovoorstel ontwikkeld vanuit de optiek van de site, met inachtneming van de strategische richting van de overkoepelende Business Unit organisatie. We hebben het project de naam passieproject gegeven, en zo voel ik mijn rol ook: ik sta met passie op de bühne voor een site met toekomst! Als manager heb ik met mijn team gekozen voor een proactieve houding: we hebben zelf het heft in handen genomen en aangegeven wat voor ons, als medewerkers op de site, de voorkeur heeft. Er was veel communicatie in de organisatie waardoor draagvlak en betrokkenheid ontstond. Wat hier ook aan bijdroeg was een duidelijke sense of urgency: iedereen wist dat onze toekomst op het spel stond. Ik ben erg tevreden over de aanpak die we hebben gekozen. Als manager kon ik met passie staan voor dit project, omdat ik geloofde in de kracht van mijn team en vertrouwde op mijn kennis. Ik kreeg alle vrijheid om het project om mijn manier te organiseren. Ik voelde me niet het verlengstuk van de top, en hierdoor kon ik authentiek zijn, en dat overtuigde. Dit alles leidde tot een goed onderbouwd en gedragen advies (uit: interview met middenmanager van internationaal productiebedrijf) In dit voorbeeld worden de eerste drie succesfactoren (doel, verbinding, autonomie) succesvol verzilverd, met mooie resultaten. De vierde succesfactor (resultaat) bleef echter achter. Nadat de medewerkers hun breed gedragen advies hadden uitgebracht stokte de voortgang. Het top management gaf geen duidelijkheid over de volgende stap. Dit was een enorme teleurstelling voor de manager en haar team: Helaas wachten we nu al tien maanden op een definitieve beslissing. Daardoor dreigen we het momentum te verliezen. Ik voel me, net als de rest van de organisatie als het ware overgeleverd aan de besluitvorming bij het topmanagement Dat is het nadeel van meedenken/trekken van een strategisch project in de beginfase als middenmanager, ik kan de uiteindelijke beslissing niet nemen en daarin ook niet meedenken of beïnvloeden, ik zit er te Pagina 5 van 7

6 ver vanaf. (uit: interview met middenmanager van internationaal productiebedrijf) Een geweldige kater, en een gemiste kans om dit team enthousiast te houden en met deze strategische verandering het verschil te maken. Doorleefde drive De bevindingen van dit onderzoek komen voor een deel overeen met de Resultaten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement van Ook daar kwamen duidelijke communicatie over de visie, zichtbaar maken van resultaten en heldere sturing als aanbevelingen naar voren. Zaken die voor de hand liggen, zo zou je zeggen. Het probleem is vaak de concrete actie. Deze blijft achter, zo concludeert het NOV, als betrokkenen de verandering niet zinvol vinden. De 30 interviews maken duidelijk welke factoren bijdragen aan deze zin. Managers die tevreden zijn over hun veranderingstraject hebben een duidelijke richting en ze begrijpen dat de verandering ertoe doet. Ze hebben vrijheid om zelf keuzes te maken en ze zien dat hun inspanningen zichtbaar en een gewaardeerd resultaat geven. Dit gaat verder dan sec het begrijpen van een doel en snappen hoe ze daar moeten komen. Dit betekent ook een persoonlijke betrokkenheid op de verandering: een doorleefde drive om ervoor te gaan. Doel, verbinding, autonomie en resultaat maken dat managers zin hebben en houden in verandering. Doe de succestest en kom in actie! De vier succesfactoren zijn concrete aanbevelingen om deze zin te realiseren. Sta er bij uw huidige of eerstvolgende verandertraject als top en management eens gezamenlijk bij stil: in hoeverre zijn de vier succesfactoren in uw veranderaanpak geborgd? En breng de inzichten vervolgens in praktijk! Literatuur - Buss, W.C. and R.E. Kuyvenhoven Perceptions of European Middle Managers in Strategic Change. Global Journal of Business Research, 5.5: Kuyvenhoven, R.E. and W. Christian Buss A Normative View of the Role of Middle Management in the Implementation of Strategic Change. Journal of Management and Marketing Research, vol Mastenbroek, W. Stimulerende en Blokkerende Factoren. Resultaten Nationaal Onderzoek Verandermanagement. ManagementSite, Pagina 6 van 7

7 Rosalie Kuyvenhoven is projectleider bij Turner, specialist in strategie-implementatie. Pagina 7 van 7