NFMD - Rijnstate. RVE, ondernemerschap, duaal management, management development

Transcriptie

1 NFMD - Rijnstate RVE, ondernemerschap, duaal management, management development

2 Papa Professional

3 Rijnstate zit in een transi>e van 'oud' naar 'nieuw'. Als gevolg daarvan maken we een aantal ontwikkelingen door: de oprich>ng van Samenwerkende Diensten (soort Shared Service Center), de vorming van een Concernstaf, oprich>ng van een RVE- structuur. Dit heej deels te maken met de veranderde posi>e van medisch specialisten per en deels met marktwerking in de zorg. Als gevolg hiervan: - zijn we bezig om te kijken hoe we de aansturing van RVE's kunnen combineren met het zo laag mogelijk leggen van verantwoordelijkheden, dat wij "professional in the lead" noemen. Wat dat precies betekent (inhoudelijk en voor het aansturingsmodel) is nog niet duidelijk. Overigens in duaal management met specialisten. - moeten onze managers zich meer als ondernemers gaan gedragen. We hebben daarom in het najaar een masterclass marke>ng georganiseerd, de komende periode zal daar nog wel meer op gericht zijn. - zijn we ons aan het beraden op onze leiderschapss>jl: welke s>jl past bij de verwachte nieuwe situa>e, en hoe willen we zijn? Wat betekent dit voor ons leiderschapsmodel?

4 Aannames, veronderstellingen. Evidence based 20 stellingen Per stelling Facts & Figures Wat roepen ze aan de managemenwafel? Wat blijkt uit onderzoek? Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen

5

6 RVE, ondernemerschap, duaal management, management development

7

8 12% in 2000, 15% in per jaar Wat blijkt uit onderzoek. Persoon stevig geloof in eigen kunnen (zelfvertrouwen) hoge presta>emo>va>e zorgvuldig open emo>oneel stabiel minder vriendelijk 16% van werknemers in loondienst Gedrag = persoonskenmerken (30%) x situa>onele kenmerken Situa>e Steun en voorbeeldgedrag leidinggevenden Beoordelings- en beloningssysteem Bedrijfscultuur en organisa>estructuur Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Aanname en doorgroei Competen>es, persoonlijkheid, drijfveren Werkomgeving Beloning, rol leidinggevende, organisa>ecultuur..

9

10 Lekker efficiënt, geen doelstellings-, haleaar of beoordelingsgesprekken Wat blijkt uit onderzoek. specifieke en uitdagende doelen leiden tot hogere presta>es dan makkelijke doelen, doe je best doelen en geen doelen Leerdoelen vs presta>edoelen Leerdoelen nega>eve feedback is aanmoediging Presta>edoelen nega>eve feedback is demo>vator Zelf doelen stellen presta>edoelen minder uitdagend gesteld dan leerdoelen Rol leidinggevende: verduidelijken Twee situa>es: In nieuwe func>e Zeer veel onzekerheid in de omgeving Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Uitdagend vs makkelijk Het mag best las>g zijn Begrijpen en op je nemen De weg en het doel

11

12 MD investering 2.976,- vs. 714,- niet- leidinggevende Wat blijkt uit onderzoek. Aangeboren Vijf beroepsgroepen (>23.000): professionals, poli>e, managers, verkopers, produc>epersoneel en administra>ef kantoorpersoneel Extraversie Aangeleerd leerzame managementbanen: sterker ontwikkelen op zes managementcompeten>es dan managers die werkzaam zijn in minder leerzame managementbanen 17 cohorten MBA afgestudeerden: sociale, emo>onele en cogni>eve competen>es ontwikkeld, ontwikkeling houdt aan tot zeven jaar na het afstuderen 453 mngrs: mentor en MD programma heej meerwaarde voor persoonlijke ontwikkeling van de manager en directe omgeving Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Invloed op wat je leert Leidinggevende en collega s

13

14 Zwemmen, fietsen, veters strikken.. 1,5% tot 2% personeelskosten, totaal ± 3 miljard euro p.j. Wat blijkt uit onderzoek. Vergroten leesvaardigheid 71% Training medici 50% Transfer of learning: bevorderende, belemmerende..

15 Zwemmen, fietsen, veters strikken.. 1,5% tot 2% personeelskosten, totaal ± 3 miljard euro p.j. Wat blijkt uit onderzoek. (vervolg) Transfer of learning maximaal Persoon: IQ, Zorgvuldigheid, vrijwillige deelname Werkomgeving: steun en betrokkenheid leidinggevende en collega s, geleerde in de prak>jk kunnen brengen Training: dicht bij de prak>jk brengen, betrekken leidinggevende en collega s Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Selec>e aan de poort (let op mo>va>e) Geen gat (klein) tussen training en werkprak>jk Leidinggevende en collega s onderdeel leerproces

16

17 Leren doen we al>jd Wat blijkt uit onderzoek. ROI opleiding en training 8,6% Leren van moments of truth Transfer of learning Betrek deelnemer bij plannen en organiseren Steun uit omgeving Leerprak>jk lijkt op werkprak>jk Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Niet of- of, maar en- en

18

19 Verplavng = grotere span of control Wat blijkt uit onderzoek. Europees hightech bedrijf: gevolgen verplavng en vergro>ng span of control salarisongelijkheid toegenomen; toenemend gewicht span of control als criterium salarisveranderingen, bonussen en promo>e zeven Canadese ziekenhuizen, 717 verpleegkundigen en 680 pa>ënten: lagere arbeidstevredenheid, groter verloop en een lagere pa>ënwevredenheid Luchtvaart, teams verantwoordelijk voor het op >jd vertrekken van vliegtuigen: grote teams presteren significant slechter dan kleinere teams 678 schooldistricten (het management, de docenten en studenten): omgekeerde U Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Verantwoordelijkheden én bevoegdheden Ideale span of control

20

21 Werk is een vierlewerwoord 83% heej een visie, maar heej het waarde? Wat blijkt uit onderzoek. AWribu>efouten Experiment produc>etaak: vooral indirecte rela>es, verkondigen visie, feedback, voorbeeldgedrag mo>va>e 111 Australische winkels: visie medewerker- en klanwevredenheid 126 Thaise winkels: idem 183 architectenbureaus: visie (hebben, verkondigen, de boodschap) bedrijfsresultaten Conclusie Tips, tricks en aanbevelingen Hebben vs uitdragen: transforma>onele s>jl Congruen>e Bedrijfsresultaten