Politiek bedrijven in de wandelgangen

Transcriptie

1 John Bijl Politiek bedrijven in de wandelgangen Lobbyen, redeneren en onderhandelen voor moties en amendementen

2 Politiek is de kunst van het mogelijke Otto von Bismarck

3 Politiek bedrijven in de wandelgangen Deze syllabus hoort bij de training Wordt beter in de wandelgangen van het Periklesinstituut. Tweede druk, januari 2013 Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden de auteur(s) en het Periklesinstituut geen aansprakelijkheid. Periklesinstituut

4 Het politieke voorstel 5 Soorten politieke voorstellen 7 Een motie als statement 7 Een motie als agendering 7 Een motie als beleidsinstrument 8 Hoe krijg je een politiek voorstel aangenomen? 9 Fase 1: Scheppen van voorwaarden 10 Persoonlijke relatie 11 Gevoel van samenwerking 12 Veilige omgeving 14 Fase 2: Onderzoek naar standpunten 16 Wat wil je zelf? 16 Wat wil de ander? 18 Wie moet je overtuigen? 20 Fase 3: Onderhandelen 22 Waarover is er precies overeenstemming? 22 Tips voor het onderhandelingsgesprek 23 Checklist 24 Over het Periklesinstituut 25

5 Het politieke voorstel Politiek bedrijven is meer dan alleen vertellen hoe jij vindt dat het moet. Wanneer je écht iets voor elkaar wilt krijgen, zul je er ook in de wandelgangen voor moeten vechten. Dat vraagt meer dan alleen een goed verhaal hebben. Dingen in de week leggen, voorkoken, onderhandelen, leuren en soms gewoon uitwisselen van punten hoort ook bij het politieke ambt. Ook bij die manier van politiek bedrijven passen specifieke vaardigheden. Het vraagt de kunde van lobbyen, redeneren en onderhandelen maar vooral de combinatie ervan maakt de ene politicus vaardiger in het bereiken van succes in de wandelgangen dan de ander. Deze syllabus gaat over het proces om politieke voorstellen aangenomen te krijgen. Onder politieke voorstellen verstaan we moties, amendementen of initiatiefvoorstellen alle voorstellen die je als individueel raads- of Statenlid in de vergadering van de volksvertegenwoordiging in kunt brengen. Deze voorstellen halen het niet alleen door er over te debatteren, maar door buiten het debat om het gesprek aan te gaan met anderen. Dat zijn natuurlijk in de eerste plaats de woordvoerders van andere fracties maar ook andere beïnvloeders komen aan bod. In die gesprekken is meer nodig dan alleen een goed uitgangspunt, een goed verhaal en zelfs een goede tekst. Het is ook nodig dat je de argumenten overtuigend brengt. Daarnaast is het nodig te beschikken over inzicht in het standpunt van de ander, overzicht van beïnvloedingsfactoren en een effectieve strategie. Ook relaties met woordvoerders, fractievoorzitters, de politiek bestuurders, het maatschappelijke middelveld en burgergroeperingen kunnen het maken dat een motie het wel of niet haalt. Ook andere factoren zoals timing, publiciteit en zelfs de volgorde waarin je fracties benaderd zijn van belang om het juiste momentum voor je voorstel te creëren. In de meeste gevallen kan het zelfs verstandig zijn 5

6 om een motie niet in één keer kenbaar te maken, maar anderen te laten wennen aan je standpunt. Zo is de manier waarop je je motie of amendement indient net zo bepalend voor het succes, als de inhoud zelf en je overtuigingskracht. Samengevat zijn er drie factoren die bepalen of een motie het wel of niet haalt: Inhoud Indiener Strategie De inhoud van het voorstel omvat de tekst zelf en de bijbehorende argumenten. Onder de indiener verstaan we letterlijk de persoon. Het gaat dan om je communicatieve vaardigheden, en ook of je goed ligt bij anderen. De strategie wil zeggen op welk moment, met welke informatie en bij wie je jouw motie kenbaar maakt. Deze drie de aspecten van het indienen en aangenomen krijgen van je voorstel, worden in deze syllabus besproken. Nb. De tips en aanwijzingen die in deze syllabus worden behandeld zijn van toepassing op moties, amendementen, raadsinitiatieven en andere politieke voorstellen. Omwille van de leesbaarheid wordt in deze tekst van alleen motie of voorstel gesproken, waar ook andere soorten hadden kunnen staan. Zo hebben we er ook voor gekozen om in deze syllabus over gemeenteraad te spreken, waar u ook Provinciale Staten, Waterschap, Tweede Kamer of Europees Parlement kunt lezen. Aan het einde van deze syllabus vind je een schematisch overzicht van de behandelde stof. Dit overzicht kun je als checklist gebruiken om je moties of andere politieke voorstellen aangenomen te krijgen. 6

7 Soorten politieke voorstellen Om succesvol te zijn met een motie, is het eerst nodig je af te vragen wat je wilt bereiken. Niet iedere motie wordt immers ingediend om beleid te veranderen. Ruwweg zijn er drie redenen om een motie of amendement in te dienen: als statement, als agendering, als beleidsinstrument. Een motie als statement Een motie als statement wordt niet persé ingediend om aangenomen te krijgen. Deze moties zijn bedoeld om een punt te maken met name voor de bühne. In de meeste gevallen is de tekst zó opgesteld, dat het zelfs onwaarschijnlijk is dat de motie wordt aangenomen. Deze moties vragen uiteraard nauwelijks onderhandelen of voorwerk met andere fracties; ze hoeven alleen maar, met veel kabaal, te worden ingediend. Een motie als agendering Een motie als agendering is opgesteld om het debat aan te gaan, bijvoorbeeld omdat je vind dat het onderwerp maar eens in de raad besproken moet worden. Deze moties hoeven het ook niet te halen, maar zorgen er wel voor dat een onderwerp op de politieke agenda komt. In veel gevallen wordt zo n motie aan het eind van het debat aangehouden, om hem op een later moment weer te behandelen. De motie heeft er dan voor gezorgd dat anderen over het onderwerp aan het denken zijn gezet. Ook voor deze moties geldt dat het voorwerk bescheiden kan zijn. Het thema kan worden aangekondigd. Dat kan formeel, bijvoorbeeld in een commissievergadering, of informeel in de wandelgangen of tijdens een 7

8 overleg. Veel uitleg of onderbouwing is er meestal voor de motie niet nodig. Een motie als beleidsinstrument De motie die het meeste voorwerk vraagt van de indiener, is de motie voor beleidswijziging. Een dergelijke motie is er omdat de indiener daadwerkelijk iets aan het beleid van de gemeente wil veranderen of de volksvertegenwoordiging een uitspraak wil laten doen over een maatschappelijke kwestie. Deze moties hebben het doel aangenomen te worden: je wilt het beleid graag veranderen. Voor deze voorstellen geldt dat ze eigenlijk al zijn aangenomen nog voordat ze zijn ingediend. Het vraagt aankondigen, inleiden, voorbespreken, luisteren, overtuigen, onderhandelen, aanpassen en misschien zelfs wel uitruilen met andere beleidsdoelstellingen. Deze syllabus gaat over het proces om moties als beleidsinstrument en hoe je deze aangenomen krijgt. 8

9 Hoe krijg je een politiek voorstel aangenomen? Een politiek voorstel is succesvol, wanneer de meerderheid van de volksvertegenwoordiging er voor stemt. Dat succes komt niet vanzelf. Er is als het goed is een heel proces van praten, in de week leggen, onderhandelen en dealen aan vooraf gegaan. Dat proces start al ruim voor het debat, eigenlijk al voordat de motie er ligt. Sterker nog, de voorwaarden of de omstandigheden die nodig zijn om een motie aangenomen te krijgen, horen in grote mate al aanwezig te zijn voordat zelfs het idee voor de motie er is. Voor de indiener betekent dat investeren in de relatie met anderen, luisteren naar wat andere partijen belangrijk of juist onbelangrijk vinden en het meespelen van het onherroepelijke machtsspel wat zich in iedere werkomgeving afspeelt. In het voorproces om een motie aangenomen te krijgen zijn drie fasen aan te wijzen. Fase 1: Scheppen van voorwaarden Fase 2: Onderzoek naar standpunten Fase 3: Onderhandelen Elke fase vraagt eigen vaardigheden en een eigen aanpak. 9

10 Fase 1: Scheppen van voorwaarden De eerste fase gaat niet over de inhoud van de motie, maar over de manier waarop je met collega-fracties en anderen omgaat. Hoe is de relatie? Zijn jullie eerlijk of openhartig naar elkaar? Respecteren jullie elkaars mening? Op deze fase zijn er verschillende acties te ondernemen die ervoor zorgen dat het makkelijker word om met elkaar in gesprek te komen. Als iets lukt, komt dat nooit uit de lucht vallen. Zelfs de jas die je koopt, heb je in gedachten al meerdere keren aangehad. E n z e l f s a l s j e e r a l winkelend tegenaan bent gelopen, is het de jas waar je al een tijd naar op zoek was. Wanneer je met een onderhandelingspartner spreekt, zal hij zijn oordeel immers niet alleen baseren op je argumenten. Ook zijn opinie over jou, je partij, recente ervaringen, zijn impressie van je kennisniveau en of hij zich op z n gemak voelt om met je te praten, zijn medebepalend voor de bereidheid om met je onderhandelen. Die voorwaarden komen niet van één kant; je kunt de indruk die een ander heeft nooit helemaal sturen. Toch zijn er drie elementen waarop je de voorwaarden voor een onderhandeling gunstig kunt beïnvloeden: Persoonlijke relatie Gevoel van samenwerking Veilige omgeving 10

11 Persoonlijke relatie Een goede persoonlijke band doet wonderen voor onderhandelingen. Beroemd zijn de onderhandelingen tussen de voormalige presidenten Bill Clinton en Boris Jeltsin. De twee leiders van grootmachten konden het goed vinden en barstten soms, zelfs voor het oog van de camera, in lachen uit. Tussen Jeltsin en Clinton s voorganger George Bush was dat wel anders. Hun relatie was stroef. Hoe zeer er ook op het hoogste politieke niveau vaardige, professionele diplomatie werd bedreven, bleven de resultaten achter. Je kunt zelf invloed uitoefenen op de opbouw van jouw relatie met de ander je eigen geloofwaardigheid, de sympathie die de ander voor je heeft, het gevoel van reciprociteit. Om geloofwaardig over te komen, geldt in de eerste instantie dat je overtuigend moet overkomen. Al sinds de oudheid omschrijft men o v e r t u i g i n g s k r a c h t a l s bestaande uit ethôs, pathos en logos. êthos, ofwel de manier w a a r o p j e j e z e l f presenteert; pathos, ofwel de manier waarop je ervoor zorgt dat zich in je verhaal kunnen leven; logos, ofwel de manier waarop je ervoor zorgt je opmerkingen te begrijpen zijn. 11

12 Gevoel van samenwerking Een tweede omstandigheid om je motie aangenomen te krijgen, is de mate waarin anderen het gevoel hebben met jou samen te werken. Bij politieke onderhandelingen is die gemeenschappelijke deler in de regel de gezamenlijke inzet voor de gemeente. Ook al liggen de politieke ideologieën van woordvoerders veiligheid nog zo ver uiteen als maar denkbaar is, ze zetten zich wel allebei in voor een veilige gemeente. Feitelijk zijn twee woordvoerders op hetzelfde dossier collega s ook al zijn ze van een verschillende politieke kleur. Daarbij, het voeren van het debat en het nemen van besluiten is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de g e m e e n t e r a a d. K i j k bijvoorbeeld maar eens hoe besluiten in moties worden geformuleerd: niet één fractie of de meerderheid beslist, maar de raad gezamenlijk. Door in gesprekken expliciet te wijzen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid en de samenwerking en de, maak je het de ander makkelijker om met jou mee te kijken naar hoe je met je motie een maatschappelijk probleem voor de inwoners oplost. 12

13 1. Benoem de verschillen en accepteer ze Door expliciet te maken dat het niet erg (en zelfs noodzakelijk) is van mening te verschillen, kun je wijzen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid een goede oplossing voor de gemeente of provincie te bedenken. Drie terreinen vragen dat je ze benoemt en samen accepteert dat ze horen bij het bedrijven van politiek. verschil van inzicht en ideologie; de rol van het meningsverschil; het proces van debat en opinievorming. 2. Benoem de maatschappelijke doelstelling Je motie is er niet om jou succes te gunnen, maar om een probleem op te lossen. Blijf wijzen op die oplossing en vraag gerust aan je gesprekspartner hoe jullie dat samen kunnen doen. 3. Gebruik wij in plaats van ik Heel simpel. Vermijd elke zin die begint met ik. Dus niet: ik wil hiermee bereiken.. maar: we moeten hiermee bereiken. 13

14 Veilige omgeving Het is pas makkelijk onderhandelen als de ander zich ook op z n gemak voelt. Met deze drie tips kun je ervoor zorgen dat zo n persoonlijke en constructieve sfeer ontstaat. 1. Geef aandacht: luister naar je gesprekspartner en geef m de ruimte om z n zegje te doen. Het is voor de meeste mensen verleidelijk om direct te reageren op wat een ander zegt zeker als het iets is waar je het niet mee eens bent. Voor je gesprekspartner is het prettiger wanneer je hem eerst het hele verhaal laat doen. Stel desnoods toelichtende vragen zoals wat bedoel je daarmee? en waarom vind je dat? 2. Reflecteer: vat samen wat de ander heeft gezegd en vraag of je interpretatie klopt. Niet iedereen heeft z n verhaal direct op orde. Mensen zijn associatieve denkers: er schiet ons terwijl we aan het vertellen zijn van alles te binnen wat we ook willen zeggen. Je helpt je gesprekspartner door wat hij heeft gezegd samen te vaten en te vragen of jouw interpretatie klopt. Voor je gesprekspartner zal het in de regel ook betekenen dat hij verder kan met z n verhaal. 14

15 3. Wees openhartig: laat ook je eigen afweging zien. Je kunt niet van een ander vragen openhartig te zijn, zonder zelf ook iets vertellen. Maak je gesprekspartner daarom deelgenoot van je overwegingen of dilemma s. Vertel bijvoorbeeld waar je zelf mee worstelt, wat je moeilijk vind of hoe een (pittige) discussie in je eigen fractie is verlopen. Door zelf te beginnen openhartig te zijn, laat je zien dat de ander dat ook kunt doen. Schroom overigens niet om daarbij te vertellen dat wat je zegt binnen deze kamer moet blijven. 15

16 Fase 2: Onderzoek naar standpunten De volgende stap in het onderhandelingsproces is weten wat de ander belangrijk vindt. De beste argumenten om een ander te overtuigen, zijn immers de argumenten die niet jij maar de ander overtuigend vindt. In deze fase luister je, vraag je door en controleer je of je begrijpt hoe je jouw standpunt zó onderbouwt, dat het past bij de ander. Om aan te kunnen sluiten bij de ideeën van de ander, is het van belang om te weten wat de ander wil. Je gebruikt hiervoor je eigen ervaring en geheugen om in te schatten hoe een andere partij zal reageren op je voorstel. Toch is het van belang om extra onderzoek te doen naar wat je zelf wilt en daarna bij de ander door te vragen. In dit hoofdstuk leer je ook een overzicht te maken bij welke fracties je de meeste kans hebt om je motie uiteindelijk binnen te halen. Wat wil je zelf? Om goed resultaat te bereiken, kun je niet duidelijk genoeg krijgen wat je precies wilt. De kans bestaat, dat je gesprekspartner wel wil meewerken aan het maatschappelijke resultaat, maar zich in de eerste instantie niet kan vinden in je oplossing of misschien zelfs wel in de formulering daarvan Zet daarom eerst op een rijtje wat je wil, waarom je dat wil en waarom het nodig is dat het gebeurt. Hoe beter je in staat bent om uit te leggen welk maatschappelijk resultaat je beoogt, hoe makkelijker het is om ook anderen mee te krijgen. 16

17 Gebruik de hulpvragen uit het het schema visie missie strategie tactiek van hieronder om je maatschappelijke doelstelling te formuleren. 17

18 Wat wil de ander? Als je weet wat je zelf wil, is het makkelijker uit te zoeken waar de meningsverschillen met anderen precies zitten. Je zult wel moeten onderzoeken waar de standpunten van andere partijen vandaan komen. De standaardgeschillen zijn hier een krachtig hulpmiddel. De standaardgeschillen zijn drie hulpvragen met elk twee sub-vragen die je stelt bij het a n a l y s e r e n v a n e e n standpunt. Je kunt de vragen stellen in een gesprek met een woordvoerder van een andere fractie en zelfs t i j d e n s e e n d e b a t b i j v o o r b e e l d i n e e n interruptie. Je gebruikt de vragen om het gesprek met anderen aan te gaan. Het zal best zijn dat wanneer je een andere fractie polst over je voorstel, je een voorzichtig nee te horen krijgt. Voor de onderhandelingen is dit niet genoeg. Je zult ook moeten weten waar dat nee precies vandaan komt. De allereerste stap is vragen waarom? iemand tegen je voorstel zou zijn. Op die reactie vraag je met de standaardgeschillen door. Je vind de vragen in het schema hieronder. Wat is het probleem? Waarom vind je dat ernstig? Kunnen we aan die gevolgen iets doen? Wat is de oplossing? Denk je dat het niet gaat werken? Zou de oplossing misschien niet kunnen? Wat zijn de consequenties? Vrees je voor de gevolgen? Of komen die juist goed uit? 18

19 Probleem Met de standaardgeschillen vraag je je eerst af wat de precieze definitie van de tegenwerping van de ander is. Hoe ernstiger het probleem, hoe meer mensen je voor een oplossing kunt winnen. Daarnaast is het belangrijk om aan te tonen dat het probleem structureel is. Immers, een probleem wat zichzelf oplost, hoef je misschien niet aan te pakken. Oplossing Ten tweede vraag je je af of de oplossing werkt. Zal na het uitvoeren van de maatregel het probleem worden opgelost of zijn er andere factoren voor nodig? Daarnaast moet de oplossing ook wel kunnen. Dat wil zeggen: omvat de oplossing het zeggingsgebied van jouw politieke orgaan en is ze bijvoorbeeld niet in strijd met bestaande wet- of regelgeving. Consequenties Als laatste vraag je je af of er nog gevolgen zijn voor de oplossing. Denk bijvoorbeeld aan financiële consequenties, waterbedeffecten of precedentwerking. Op al deze gebieden van de standaardgeschillen kun je met anderen van mening verschillen. Hoe meer je zeker weet op welk niveau van de standaardgeschillen je tegenstand verwacht, hoe makkelijker het is om de onderhandelingen in te gaan. Overigens kun je de vragen ook gebruiken om er achter te komen waarom iemand je voorstel wél steunt Ook daar geldt dat hoe zekerder je kan zijn met welke argumenten iemand voor je voorstel zou willen stemmen, hoe groter je kans van slagen. 19

20 Wie moet je overtuigen? Als je weet wat jezelf wil, kun je een inventarisatie maken van de standpunten van anderen. Gebruik hiervoor de speelveldanalyse. In de afbeelding hieronder zie je het schema van een speelveldanalyse. Met deze analyse breng je als eerste in kaart wie er voor of tegen je voorstel kunnen gaan stemmen. Als eerste schik je anderen op de andere partijen op de verticale as. Deze as gaat over inhoud van je voorstel. Partijen die de inhoud van je voorstel steunen zet je uiterst boven. Partijen die inhoudelijk ver van je voorstel af staan, zet je uiterst onder. Je hoeft de partijen niet absoluut in te delen, je kunt ze ook in de mate van het meningsverschil verdelen over de as; de ene partij zal verder van je voorstel af staan da n de ander. Zo kun je ook in kaart brengen in welke mate anderen voor of tegen je voorstel zijn. Op de horizontale as gaat niet over de inhoud, maar over je relatie met de ander. Hier geef je aan hoe zeker je weet dat iemand voor of tegen is. Weet je heel zeker dat een partij tegen je voorstel is, zet je deze helemaal aan de rechterzijde van het overzicht. In het schema zet je niet alleen beslissers zoals andere fracties, maar zet je ook beïnvloeders zoals het college, maatschappelijke instellingen of zelfs andere overheden. Als je het overzicht compleet hebt, kun je een strategie bedenken om je voorstel aangenomen te krijgen. Je vraagt je af wat er nodig is om zoveel mogelijk van de partijen in het kwadrant Medestanders linksboven te krijgen. In het schema hieronder zie je hoe je het gesprek met de verschillende groepen aangaat. Let op: de woorden coalitie en oppositie hoeven hier 20

21 niet per sé dezelfde betekenis te hebben als in bestuurlijke zin; ofwel de coalitie waarmee je een college of dagelijks bestuur hebt gevormd. Medestanders Op deze groep hoef je niet veel aandacht te richten. Wel is van belang dat je weet waarom ze m e d e s t a n d e r z i j n e n j e n i e t a l l e e n o p maatschappelijk resultaat (visie) maar ook op de andere niveau s steunen. Blijf ze ook betrekken in het proces, ook wanneer je de onderhandelingen met andere groepen start. Coalitie Tegenstanders Deze partners zijn voor, maar hun redenen kunnen onduidelijk zijn. Met hen ga je in gesprek over waarom ze jouw motie kunnen steunen. Blijf ze zakelijk benaderen. Echte tegenstanders kun je ook laten liggen. Ze zullen onder geen voorwaarde je voorstel steunen, dus waarom zou je het proberen? Hou ze wel in de gaten. Ze kunnen er wel verantwoordelijk voor zijn dat coalitie en oppositie je voorstel afwijzen. Toon respect voor hun oordeel. Zorg dat je hun argumenten kent en heb goede repliek en tegenwerpingen klaar om de twijfelaars niet de andere kant op te sturen. Oppositie Onder de juiste omstandigheden zou een oppositie je voorstel kunnen steunen. Heel vaak is dat om andere redenen dan het maatschappelijke doel, maar bijvoorbeeld om gewenste neveneffecten van je voorstel. Denk daarbij aan een bijvoorbeeld financiële spin off van je voorstel of dat het college er mee een hak wordt gezet. Wees naar hen toe altijd duidelijk over de belangen. 21

22 Fase 3: Onderhandelen Pas in de derde fase begint het echte onderhandelen. Is het maatschappelijk effect van de motie voor iedereen acceptabel? Doen we recht aan de bestuurlijke verhoudingen? Welke formulering past het best bij wat we wensen te bereiken? Net als bij de eerdere fasen, horen ook bij deze fase specifieke aandachtspunten. Waarover is er precies overeenstemming? Bij politiek voorstellen vraag je je eerst af waar je precies overeenstemming over hebt. Een akkoord hebben over de motie, wil niet zeggen dat men ook echt mee zal stemmen. Wanneer de ander tijdens het debat of een gesprek met een collegelid of een andere fractie merkt dat het maatschappelijk resultaat tot eigenlijk onwenselijk is, verdwijnt je deal al snel. Anderzijds betekent een overeenstemming over het gewenste resultaat ook niet dat men je motie steunt. De gekozen formulering van het dictum of zelfs één van de overwegingen kan de andere fracties tegen de borst stuiten. Ook dat kan je de steun voor je motie kosten. Overeenstemming over de motie betekent overeenstemming op drie niveaus. Elk niveau vraagt eigen aandacht in het onderhandelingsproces. het vraagt ook van je dat je akkoord vraagt van de ander op elk van die niveaus. En let op: een niet expliciet uitgesproken akkoord, is geen deal 22

23 Tips voor het onderhandelingsgesprek Na al het voorbereidend werk, komt uiteindelijk het echte gesprek waarin je onderhandelt over de motie. Gaat de ander je wel of niet steunen? Deze tips helpen je om effectief te onderhandelen. Laat de ander praten Maar gebruik van een strategische stilte om de ander zijn hele boodschap te laten doen. Gebruik non-verbale of fonetische signalen om aan te geven dat je luistert. Vat samen en vraag door Ga er niet vanuit dat je de ander begrijpt, totdat hij het zelf heeft bevestigd Vat de ander samen met zinnen als: bedoel je daar mee..? En vraag door met zinnen als: betekent dat ook dat..? Vermijd ik-boodschappen Praat niet over jezelf. Elke zin die begint met ik is er meestal één te veel. Vraag akkoord Je als het al eerder: een niet expliciet uitgesproken akkoord, is geen deal Vraag daarom expliciet of de ander het eens is met het gewenste resultaat, eens is met het voorgestelde beleid en zelfs eens is met de formuleringen in het voorstel. 23

24 Checklist Hoe is de persoonlijke relatie? Werk aan je geloofwaardigheid Kweek sympathie Houd rekening met de reciprociteit Fase 1: Scheppen van voorwaarden Is er een gevoel van samenwerking? Erken de verschillen en accepteer ze Creëer een gezamenlijk resultaat Gebruik wij in plaats van ik Is er sprake van een veilige omgeving Geef aandacht Reflecteer Wees zelf openhartig Fase 2: Onderzoek naar standpunten Wat wil je bereiken? Wat is het standpunt van de anderen? Hoe ziet het speelveld er uit? Fase 3: Onderhandelen Overeenstemming over het politiek resultaat Overeenstemming over het beleid Overeenstemming over de motie

25 Over het Periklesinstituut Perikles was van de onbetwiste leider van Athene. Onder zijn bewind groeide de cultuur, kunst, onderwijs, filosofie en uiteraard de democratie in de stadstaat uit tot waar wij haar nu nog om roemen. Door Perikles charismatisch optreden en verbale daadkracht wordt de bloeitijd van Athene ook wel de Gouden Eeuw van Perikles genoemd. Het Periklesinstituut helpt gemeenteraden en Provinciale Staten de raadsvergaderingen effectiever maken, traint politici in het volksvertegenwoordigende ambt en coacht bestuurders in spreken in het openbaar in en om de raadsvergaderingen. Het instituut begeleidt gemeenteraden in het verbeteren van het debat en het politieke proces, verzorgt trainingen voor fracties en individuele politici en coacht wethouders en andere politiek bestuurders. Onze trainers delen jarenlange ervaring in het trainen en coachen met een ruime ervaring in de politiek. Ze waren raadslid, wethouder, griffier enzovoorts. De programma's van het Periklesinstituut verbeteren samen met de leden van de volksvertegenwoordiging de meningsvorming, scherpte van de afweging en de overzichtelijkheid van de vergaderingen. Met inwerkprogramma s voor de nieuwe raad, raadsbijeenkomsten, trainingen en workshops helpen ze de raad effectiever te vergaderen en tot betere besluitvorming te komen. Onze trainingen helpen volksvertegenwoordigers en fracties met hun debat- en presentatievaardigheden en coacht hij politiek bestuurder op het debatteren in de raad of Staten en het spreken in het openbaar. Kijk voor meer informatie op

26

27 Hoe krijg je je politieke voorstel aangenomen? Een politieke overwinning is geen geluk. Het is succes met voorbedachte rade. Moties, amende menten en andere politieke voorstellen halen het omdat de omstandigheden goed waren. Voor een flink deel kun je als individuele politicus zelf de omstandigheden beïnvloeden. Door rekening te houden met de voorwaarden waaronder een onderhandeling succesvol is, inzicht te hebben naar wat anderen belangrijk vinden én controle te houden over het onderhandelingsproces garandeer je het succes wanner je politieke voorstel in de gemeenteraad, Provinciale Staten of Tweede Kamer in stemming wordt gebracht. Deze syllabus hoort bij de training Wordt beter in de Wandelgangen van het Periklesinstituut. Over de auteur John Bijl is oprichter en directeur van het Periklesinstituut. John geldt als specialist op het politieke debat. Hij begeleidt gemeenteraden en Provinciale Staten in verbeteren van het debat en de raadsvergaderingen. Hij publiceerde artikelen in wetenschappelijke tijdschriften en landelijke nieuwsmedia zoals NRC Handelsblad, de Volkskrant. Geregeld analyseert debatten en geeft hij commentaar op radio en televisie. Periklesinstituut Postbus HD Rotterdam Voor Binnenlands Bestuur schrijft hij de column Mysteryburger over de kwaliteit van het debat in lokale politiek. Het Periklesinstituut begeleidt gemeenteraden en Staten in het effectiever maken van het debat en het politieke proces, traint fracties en individuele politici en coacht wethouders, gedeputeerden en overige politiek bestuurders.