Reputaties op het Spel

Transcriptie

1 Samenvatting TurnAround, nr Reputaties op het Spel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in een Onderhandelingssamenleving De roep om maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) klinkt de laatste tijd steeds luider. Sla een managementboek of een krant op een willekeurige pagina open, en de kans is groot dat een van de volgende termen erin staat: ethisch ondernemen, duurzaam ondernemen, Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, maatschappelijk (verantwoord) ondernemen, betrokken ondernemen, bedrijfsethiek, transparantie, corporate governance, sociale verantwoording. De vraag naar de principes van maatschappelijk verantwoord ondernemen is zo oud als de ondernemingsgewijze productie, maar de concrete invulling is volgens de auteurs aan het begin Rob van Tulder & Alex van der Zwart, 2003, Het Spectrum, ISBN van de 21ste eeuw actueler dan ooit. Aanleiding Dit boek is voor directeuren en managers die willen weten welke factoren van belang zijn bij maatschappelijk verantwoord ondernemen en hoe zij hiermee om moeten gaan. Opbouw Reputaties op het spel is opgebouwd in vier delen, rondom vier hoofdvragen die van belang zijn voor het verkrijgen van inzicht in de principes van MVO. In het eerste deel staan de auteurs stil bij de ontwikkelingen in de relatie tussen onderneming en samenleving. Zij vragen zich af welke maatschappelijke groeperingen zijn te onderscheiden, welke trends in gang gezet lijken te zijn en waar de voornaamste spanningsvelden ontstaan. In het tweede deel wordt het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen nader uitgewerkt om de belangrijkste issues in kaart te brengen. Aangezien MVO verbonden is met de reputatie van de onderneming, wordt in dit deel apart aandacht besteed aan de inzichten die uit de literatuur opgedaan kunnen worden over de concrete mechanismen en principes van reputatiemanagement. Aan de hand van zeventien spraakmakende conflicten sinds het begin van de jaren negentig, wordt in het derde deel geanalyseerd hoe in de praktijk wordt omgegaan met de belangrijkste spanningsvelden tussen maatschappelijke groeperingen en welke rol het reputatiemechanisme hierin speelt. In het vierde en laatste deel worden de lessen uit de behandelde cases samengevat en komt de vraag aan de orde in hoeverre het nodig en nuttig is conflicten aan te gaan over een maatschappelijk issue. De auteurs introduceren hier hun idee dat in plaats van conflict of een debat, een (strategische) dialoog kan worden aangegaan. 1

2 Maatschappelijke driehoek Van Tulder en Van der Zwart conceptualiseren de samenleving als een driehoek, waarin elke hoek staat voor een aparte maatschappelijke sfeer: staat, markt en burgerij (civil society). Deze maatschappelijke sferen hebben ieder een aparte plaats en rol in de maatschappij. De overheid (staat) zorgt met wetgeving voor het juridische kader waarbinnen de maatschappij structuur krijgt. De marktsector (markt) zorg primair voor waardecreate en welvaart voor de maatschappij, door het omzetten van inputs naar outputs. De burgerij staat voor het geheel van maatschappelijke verbanden van burgers die, buiten de politiek en buiten het bedrijfsleven, de maatschappij structuur geven. Onder de burgerij vallen familie, maatschappelijke groeperingen, kerken en vakbonden. Als georganiseerde tak van burgers bevredigt de burgerij de behoeften aan verwantschap en socialisatie door middel van normontwikkeling. Staat Markt Burgerij Figuur 1.1 Maatschappelijke driehoek ontwikkelingen voor, die elkaar versterken. Binnen de internationale samenleving is sprake van een oprukkende markt en oprukkende technologie, samen met een burgerij die steeds assertiever wordt, terwijl de staat zich meer terugtrekt. Negatieve effecten van de markt worden binnen deze ontwikkelingen niet langer gecorrigeerd door de overheid via wetgeving. Veeleer laat de overheid de beoordeling en correctie van deze effecten over aan de ondernemingen zelf, onder de vlag van zelfregulering. Voor zover ondernemingen deze rol niet op zich nemen, neemt in toenemende mate de burgerij de rol van de overheid over en dwingt daarmee ondernemingen tot het aanpassen van hun gedrag. De middelen die de burgerij inzet zijn onderhandelingen of conflicten. De inzet van deze conflicten en onderhandelingen: de reputatie van ondernemingen. Reputatiemechanisme Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet nieuw. Ondernemers zoals Philips en de scheepswerf RDM waren een eeuw geleden al zeer actief in bijvoorbeeld sociale woningbouw. Over de hele wereld werden dit soort initiatieven ontplooid door industriëlen. De motieven waren vrijwel gelijk: angst voor arbeidsonrust en radicalisering; het buiten de poorten houden van opkomende vakbonden; plichtsbesef van de ondernemer uit godsdienstige overtuiging; het aantrekken van arbeidskrachten van het platteland en het gebruik van de initiatieven voor reclameredenen. Er was niet zozeer sprake van wettelijke verplichting, maar een combinatie van welgemeend eigenbelang en de wens om stringente wetgeving te voorkomen. Geen van de drie sferen opereert los van de andere. De markt ontkomt er niet aan dat rekening gehouden moet worden met andere invloedssferen. Zodoende hebben ondernemingen, naast het concurrentiemechanisme, te maken met de andere sferen en bijbehorende coördinatiemechanismen, waaronder die van de burgerij en staat. Ondernemen vindt te allen tijden plaats op het scheidsvlak van meerdere coördinatiemechanismen, en het bedrijfsleven ligt verankerd in de maatschappij door wetgeving, concurrentie en gedeelde waarden en normen. Na 1990 heeft het begrip MVO een andere lading gekregen. Het paternalisme maakte plaats voor een invulling waar grote groepen belanghebbenden bij betrokken zijn en waarbij groepen steeds specifieke onderwerpen uitkiezen om MVO verder in te vullen, of te testen hoever ondernemingen willen gaan. De auteurs noemen dit issuemanagement, waarin wordt onderhandeld over oude en nieuwe issues als kinderarbeid en zakendoen in landen met dubieuze regimes. Grofweg vallen de issues in drie categorieën: De verhouding tussen de sferen zijn dynamisch en in die dynamiek ligt de oorzaak van de steeds sterker wordende roep op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sinds het begin van de jaren negentig doen zich namelijk drie 1. Profit; de economische en private dimensie die de verantwoording voor het voortbrengen van producten en diensten door het scheppen van werkgelegenheid en inkomstenbronnen omvat; 2

3 2. People; de sociaal-ethische dimensie die de verantwoording over sociale rechtvaardigheidskwesties omvat; 3. Planet; de ecologische en publieke dimensie, die zich richt op integratie van de zorg voor de natuurlijke leefomgeving in de bedrijfsvoering. Als gevolg van de hiervoor geschetste ontwikkelingen tussen de maatschappelijke sferen, wordt van ondernemingen steeds vaker beleid op ecologisch en sociaal-ethisch gebied verwacht. Wanneer is dit nu een issue? Volgens de auteurs zijn issues: Niet-geregelde maatschappelijke onderwerpen of onbehagen die wachten op beslechting. Een controversieel onderwerp blijft een issue zolang er geen duidelijke, dwingende regels voor zijn of er consensus over bestaat. Een voorbeeld van ontbrekende dwingende wetgeving is het afzinken van de opslagtank van de Brent Spar van Shell. Waarover verwachtingskloven bestaan. Issues bestaan bij de gratie van verwachtingskloven. Deze kloven ontstaan wanneer stakeholders andere verwachtingen en visies koesteren over wat het gangbare ondernemingsgedrag is en/of zou moeten zijn ten aanzien van maatschappelijke kwesties. Uitmondend in controverses. Controverses ontstaan doordat er maatschappelijk onbehagen of twijfel bestaat over het ondernemingsgedrag, vaak gevoed door onverenigbare belangen van stakeholders en ondernemingen. Onbehagen kan ook groeien door veranderende eisen, waarden en verwachtingen van de maatschappij. Die een impact op de onderneming en haar reputatie (kunnen) hebben. Een maatschappelijke kwestie wordt pas een bedrijfsspecifiek issue als het een aantoonbare impact of effect kan hebben op de onderneming en haar reputatie. Niet elk issue heeft invloed op elke onderneming. Maar wat is nu eigenlijk reputatie en hoe kan deze worden geschaad? Van Tulder en Van der Zwart hanteren het model van Fombrun en Gardberg, waarin zij stellen dat de reputatie van een onderneming op zes perceptuele pilaren steunt. Deze pilaren worden voorgesteld als de pilaren van een tempel. De pilaren zijn: 1. Emotionele aantrekkingskracht. Gevoelsperceptie, respect, bewondering en betrouwbaarheid 2. Producten/diensten. Perceptie van de aantrekkingskracht en kwaliteit van producten en diensten. 3. Financiële prestaties. Perceptie van de financiële prestaties van een onderneming, maar ook het concurrentievermogen, de winstgevendheid, het investeringsrisico en de groeiperspectieven. 4. Visie en leiderschap. Perceptie van de visie en de leiderschapskwaliteiten van het management. 5. Werkomgeving. Perceptie van de werksfeer, cultuur en werkomgeving. 6. Sociale verantwoordelijkheid. Perceptie van de maatschappelijke verantwoordelijkheid en het zich conformeren aan heersende normen en waarden op sociaal en milieugebied en issues die op deze gebieden spelen. Figuur 6.1 De tempel der reputatie De fundamenten van de pilaren worden in eerste instantie gevormd door vier ethische kernwaarden: verantwoordelijkheid, eerlijkheid, betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. Op het moment dat consumenten of beleggers gaan vinden dat een ondernemer onverantwoord, oneerlijk en ongeloofwaardig opereert, en op die manier het vertrouwen beschaamt, zal het fundament van de pilaren ondergraven worden. De tempel gaat dan wankelen en de continuïteit van de onderneming komt op de tocht te staan. Of de perceptie van de stakeholders op controleerbare feiten is gebaseerd, hoeft geen rol te spelen. Emotionele aantrekkingskracht Het schaden van reputatie is een reputatiecrisis. Deze verloopt in drie stappen: Er vindt een triggering event plaats waardoor stakeholders issue-informatie ontvangen. Deze informatie wordt door de stakeholders geïnterpreteerd en er wordt eventueel een reactie voorbereid. Het management van de onderneming interpreteert de situatie en kiest voor het afschermen van de kwestie (buffering) of juist het bouwen van bruggen naar de stakeholders die met de MVO-gerelateerde kwestie te maken hebben (bridging). Producten en diensten REPUTATIE Financiële prestaties Visie en leiderschap Werkomgeving Sociale en milieu verantwoordelijkheid 3

4 Uiteindelijk kan reputatieschade optreden in de relatie met overheden, met de media of met andere groepen in de samenleving. Maar reputatieschade wordt in het primaire proces van de onderneming vooral geleden in de relatie met de afzetmarkt, de kapitaalmarkt en de arbeidsmarkt. Op de afzetmarkt geldt dat wie consumeert reputaties kan maken en breken. De consument wordt, zeker in het debat over maatschappelijk verantwoord ondernemen, een toenemende macht toegedicht. Consumenten zouden kritischer zijn geworden, meer met de voeten stemmen en op die manier een merk kunnen breken. Reputatieschade op de afzetmarkt laat zich duidelijk aantonen door omzetdaling en/of marktaandeelverlies. Dit kan het gevolg zijn een consumentenboycot van de producten of diensten van de bewuste onderneming. Reputatieschade op de kapitaalmarkt uit zich op verschillende wijzen. In de eerste plaats kunnen ondernemingen die reputatieschade hebben gelden moeilijker aan nieuw kapitaal komen. In de tweede plaats wordt de onderneming minder aantrekkelijk, waardoor analisten hun koopadvies bijstellen. Ten derde kan de onderneming uit een van de duurzaamheidindexen gezet worden. Tot slot is het mogelijk dat investeerders besluiten hun beleggingen terug te trekken. Publicatie van fraude levert bijvoorbeeld een negatief rendement op van gemiddeld 5,1 procent in de maand nu publicatie van de fraude. als op alle drie de markten grote schade is geleden. Het maken van een classificatie van de correcties van de verschillende markten is moeilijk. Toch kan wel worden gezegd dat reputatieschade op de arbeidsmarkt moeilijk is aan te tonen en het minst duidelijk te relateren is een aan reputatieconflict. De reputatieschade op kapitaalmarkten is serieuzer te nemen, maar ondernemingen die minder afhankelijk zijn van externe financiers, zullen hier minder gevoelig voor zijn. Het lijkt er dus op dat duidelijk aantoonbare reputatieschade op afzetmarkten voor ondernemingen logischerwijs de belangrijkste corrigerende werking zal opleveren. Het reputatiemechanisme werkt als de correctie ook daadwerkelijk aanzet tot disciplinering; ondernemingen die zelf actie ondernemen om zich aan te passen aan de wensen en eisen van de stakeholders met betrekking tot dit issue. Evaluatie van het reputatiemechanisme ten behoeve van maatschappelijk verantwoord ondernemen Aan de hand van 17 cases waarin ondernemingen door diverse stakeholders zijn gecorrigeerd, onderzoeken de auteurs of en in welke gevallen het reputatiemechanisme werkt en daadwerkelijk aanzet tot disciplinering. Het gaat te ver om de individuele cases in deze samenvatting te behandelen, maar het is zeker wel interessant om bij de uitkomsten van deze analyse stil te staan. Tot slot kan er reputatieschade op de arbeidsmarkt tot uiting komen. Ondernemingen hebben behoefte aan gemotiveerd personeel en deze motivatie komt in het gedrang als de onderneming in diskrediet raakt. Aantoonbare indicatoren van reputatieschade op de arbeidsmarkt zijn minder sollicitaties van potentiële werknemers, een daling op de ranglijst van meest gewilde werkgever, omvangrijkere conflicten met de ondernemingsraad en/of de vakbeweging en (gedwongen) ontslag. In feite worden ondernemingen door het lopen van reputatieschade gecorrigeerd. Het gekozen beleid wordt afgestraft, doordat het invloed heeft op de aantrekkelijkheid van de onderneming voor de consument, de kapitaalmarkt en/of de arbeidsmarkt. De corrigerende werking van het reputatiemechanisme zal zeer groot zijn Geen van de ondernemingen blijkt immuun te zijn gebleven voor het reputatie-effect van de acties. Het correctie-effect is het minst aantoonbaar op de arbeidsmarkt. Sterker is het correctie-effect op de afzetmarkt en de kapitaalmarkt. Correcties op de afzetmarkt blijken indirect te verlopen, via grote stakeholders en hebben lang naijlende effecten. Met name organisaties die gebruik maken van een corporate branding strategie en dus geen onderscheid kennen tussen hun ondernemingsnaam en hun productnaam, blijken gevoelig voor reputatieschade op de afzetmarkt. Dit effect wordt op de business-to-consumer markt nog eens versterkt ten opzicht van ondernemingen die in hoofdzaak actief zijn op de business-to-business markt. Verder blijkt dat hoe sterker de reputatie van een product is geënt op een lifestyle en bijbehorend imago, hoe kwetsbaarder de 4

5 onderneming is voor reputatieschade. Deze ondernemingen schikken zich ook sneller naar de wensen van de actieve stakeholders. Het grootste reputatie-effect is te merken bij ondernemingen die zowel door invloedrijke NGO s (nongouvernementele organisaties) als grote afnemers worden aangesproken. Op de kapitaalmarkt blijken effecten van issues zeer direct invloed te hebben op de beurskoersen van de betrokken ondernemingen. De effecten van issues zijn op de kapitaalmarkt echter veel sneller verdwenen dan op de afzetmarkt. Reputatieschade op de kapitaalmarkten is daarmee een direct, sterk fluctuerend en een snel wegebbend effect. De belangrijkste uitkomst van de evaluatie van het reputatiemechanisme in het bereiken van maatschappelijk verantwoord ondernemen, is dat het wel in staat blijkt om ondernemingen incidenteel te corrigeren als er in de ogen van stakeholders misstappen worden begaan, maar dat dit incidenteel corrigeren niet heeft geleid tot structureel disciplineren van ondernemingen. Maatschappelijk beleid wordt door gecorrigeerde ondernemingen niet structureel ontwikkeld en ingebed. Bovendien blijkt het reputatiemechanisme ook tot onvoorspelbare uitkomsten te leiden. Soms worden ondernemingen op oneigenlijke gronden via (dreigende) reputatieschade tot disciplinering gedwongen zonder dat daar echt reden toe is. Het reputatiemechanisme is bot en heeft nog nauwelijks tot effectieve oplossingen van MVO-issues geleid. Reputatie speelt waarschijnlijk alleen een rol in het effectief aanpakken van MVO-issues als het gepaard gaat met een groot aantal andere maatregelen en waarschijnlijk ook met een andere setting van de discussie over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Strategische stakeholderdialoog Het is volgens de auteurs wellicht toch minder opbouwend voor de issues als getracht wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen via conflict, confrontatie en controle in de praktijk te brengen, dan via coöperatie, dialoog en coproductie. De auteurs introduceren daarom als alternatief voor het reputatiemechanisme de strategische stakeholderdialoog. Omdat niet ieder belang van iedere stakeholder altijd kan worden gerealiseerd, is het in de optiek van Van Tulder en Van der Zwart belangrijk dat stakeholders erop kunnen vertrouwen dat de onderneming op een zorgvuldige wijze met hun belangen omgaat. Een open dialoog kan het vertrouwen van de stakeholder in de onderneming vergroten of het herstellen, spanningen wegnemen, de druk verlagen en afstemmingsmogelijkheden bieden voor verwachtingen, ideeën en meningen. Van Tulder en Van der Zwart betogen dat door stakeholders, waaronder maatschappelijke groeperingen, deelgenoot te maken van de dilemma s waar de onderneming mee worstelt, wederzijds begrip kan worden gerealiseerd. De auteurs noemen tien randvoorwaarden voor het voeren van een effectieve stakeholderdialoog: Kennen en gekend worden. Partijen moeten elkaar kennen en weten te vinden. Dat vergt van ondernemingen dat zij grondig overdenken wie welke gevolgen ondervinden van het ondernemingshandelen en wie als representant fungeert van bepaalde maatschappelijke belangen. Vertrouwen en betrouwbaarheid. Een dialoog kan niet slagen als er niet een bepaalde mate van vertrouwen is in de integriteit van de ander en de waarde van de dialoog. Heldere spelregels. Een samenhangende visie op stakeholderengagement. Een onderneming dient een visie te hebben op het geheel van de stakeholdergesprekken en moet daarbij waken voor een te grote mate van willekeur. Opeenvolgende gesprekken. Een dialoog moet geen eenmalige exercitie zijn. Dialoogvaardigheden. Inhoudsdeskundigheid. Duidelijke dialoogstructuur. Valide informatie als basis. Terugkoppeling van de resultaten. Een effectieve stakeholderdialoog voorkomt incidenten die publiekelijk en in de media worden uitgespeeld over de rug van de ondernemingsreputatie. Het toont de intentie van de onderneming om de goede dingen ook daadwerkelijk goed te willen doen en te luisteren naar de geluiden uit de samenleving. De auteurs beschrijven een meerdere resultaten van een effectieve stakeholderdialoog: Vroegtijdig signaleren van trends en toekomstige issues en een prioriteitsstelling ervan. Opbouwen van inzicht in de waardering van stakeholders voor de organisatie en een evaluatie van de huidige prestaties. Het kweken van meer begrip bij de organisatie en stakeholders voor elkaars belangen en dilemma s en het creëren van een breder draagvlak voor besluiten van de onderneming. Het oplossen van concrete spanningen in de relatie met 5

6 stakeholders. Het verzamelen van suggesties, kennis en ideeën voor het verbeteren van de maatschappelijke prestaties van de onderneming alsmede voor KPI s ten behoeve van stakeholderrapportage. Het vergroten van de gevoeligheid binnen de organisatie voor de verwachtingen van stakeholders en het aankweken van meer verantwoordelijkheidsgevoel voor maatschappelijke issues. Het ontstaan van een grotere onderlinge buffer van vertrouwen, waardoor mogelijke problemen beter worden opgevangen. Het creëren van een basis voor gezamenlijke projecten, allianties, partnerschappen. Ondernemers die maatschappelijk verantwoord ondernemen als kans willen aangrijpen of minstens het optreden van reputatieschade als gevolg van MVO-issues willen voorkomen, doen er goed aan zich af te vragen hoe een strategische stakeholderdialoog vanuit de eigen organisatie kan worden opgezet en naar het functioneren van de organisatie in interactie met zijn omgeving kan worden doorvertaald. Ondernemers die hierin slagen zullen de beste resultaten bereiken; zij zullen de goede dingen goed doen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter de Bruin, pdebruin@turner.nl van Turner 5