Citation Integriteitstrainingen Archived version Publisher homepage Author affiliation Author contact

Transcriptie

1 Citation Jeroen Maesschalck (2012) Integriteitstrainingen In: van den Heuvel, J.H.J., Huberts, L.W.J.C & Muller, E.R.(Eds.), boekseries: Handboeken Veiligheid, Integriteit: Integriteit en integriteitsbeleid in Nederland. Deventer: Kluwer, Archived version Author manuscript: the content is identical to the content of the published paper, but without the final typesetting by the publisher Publisher homepage Author affiliation Jeroen Maesschalck, Leuven Institute of Criminology, Faculty of Law, KU Leuven (University of Leuven), Belgium Author contact +32 (0) IR (article begins on next page)

2 Integriteitstrainingen Inleiding In deze bijdrage wordt ingegaan op integriteitstrainingen, wellicht één van de bekendste instrumenten van integriteitsbeleid. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de argumenten voor het houden van integriteitstrainingen. Terwijl het wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van de trainingen nog beperkt is, zijn er wel heel wat praktische argumenten die pleiten voor investeringen in integriteitsbeleid. De volgende paragrafen zijn bedoeld als een eerste leidraad voor wie overweegt om een integriteitstraining te organiseren. Daarbij wordt ingegaan op enkele belangrijke keuzes die men daarbij moet maken. Zo wordt in de tweede paragraaf ingegaan op het doel of de doelen van de integriteitstraining. Wat wil men bereiken met de training? Hoe is deze ingebed in het bredere integriteitsbeleid? Tegen de achtergrond van die doelen moet men vervolgens de eigenlijke training ontwerpen. Daarbij kan men zich laten inspireren door de vele benaderingen en concrete voorbeelden die beschikbaar zijn in de literatuur en de praktijk. Een snelle blik leert dat het aanbod inderdaad breed is: dilemmatrainingen (om deelnemers te ondersteunen in het omgaan met ethische dilemma s), trainingen in morele oordeelsvorming, workshops over de ethische code, opleidingen in specifieke wet- en regelgeving, anticorruptie workshops, etc. Een exhaustief overzicht van die benaderingen is hier niet mogelijk, maar ook niet nodig. Hier wordt integendeel gefocust op enkele belangrijke fundamentele keuzes. Deze situeren zich op twee terreinen. In de derde paragraaf wordt ingegaan op keuzes inzake de concrete organisatie van de training: welk type trainer en welke deelnemersgroepen in welke samenstelling? Paragraaf 4 gaat vervolgens in op enkele belangrijke keuzes inzake de concrete inhoud van de training en de didactische aanpak. 1. Waarom integriteitstrainingen? 1.1 Wetenschappelijke ondersteuning? Integriteitstrainingen vergen een belangrijke financiële en personele inspanning. Men moet zich dan steeds ook de vraag stellen naar het nut ervan. Wanneer men op zoek gaat naar een antwoord op die vraag valt vooreerst op hoe beperkt het empirisch wetenschappelijk onderzoek hiernaar nog is. In de academische literatuur wordt heel wat gereflecteerd over methoden en benaderingen van

3 integriteitstrainingen, maar grondig empirisch evaluatieonderzoek naar de effectiviteit van integriteitstrainingen blijft heel beperkt 1. Dat heeft uiteraard te maken met de vele moeilijkheden waarop men stoot bij dergelijk onderzoek. Vooreerst is er de evidente vraag wat men hier onder effectiviteit moet begrijpen. Wellicht beoogt men meer integere medewerkers, maar dat verschuift natuurlijk alleen maar de vraag naar de invulling van integriteit : wanneer kan men over meer integere medewerkers spreken? Elders in deze bundel werd al uitgebreid ingegaan op de complexiteit van die invulling. Is een training effectief als de deelnemers de wetten en regels goed begrijpen en die heel accuraat kunnen toepassen of is een training pas effectief als de deelnemers ook kunnen omgaan met situaties waarin de regels niet duidelijk zijn of elkaar tegenspreken? Misschien impliceert een goede training wel dat medewerkers in sommige gevallen regels durven overtreden? Maar zelfs als men de beoogde output en outcome al goed zou kunnen definiëren, dan rijst het probleem van de meting zelf. Het meten van gedrag en attitudes inzake integriteit is bijzonder moeilijk, o.m. door problemen van sociale wenselijkheid 2. Maar de problemen betreffen uiteraard niet enkel de afhankelijke variabele. Wellicht de grootste uitdaging is de vraag naar de causaliteit. Stel dat men inderdaad een wijziging in attitudes of gedrag vaststelt na een training, kan die dan daadwerkelijk toegeschreven worden aan die training zelf? Is de wijziging niet toe te schrijven aan andere omgevingsfactoren? Dit wordt met name problematisch als men de hypothese volgt dat integriteitstrainingen pas effectief zullen zijn als ze gekoppeld zijn aan andere instrumenten van integriteitsbeleid. Net die complexiteit maakt het moeilijk om het effect van een training te isoleren. Ondanks al die moeilijkheden zijn er wel onderzoekers die ernstige pogingen hebben gedaan om de effectiviteit van integriteitstrainingen in (overheids)organisaties te beoordelen 3. De resultaten daarvan gaan in verschillende richtingen en het is hier niet de plaats voor een uitgebreide review. In elk geval is het duidelijk dat dit een domein is dat verder grondig onderzoek verdient. 1.2 Praktische argumentatie Zelfs bij gebrek aan eenduidige conclusies op basis van wetenschappelijk onderzoek, is het toch mogelijk om op basis van praktische argumenten te reflecteren over het nut van integriteitstrainingen. Deze subparagraaf somt enkele dergelijke argumenten op. Om het debat zo scherp mogelijk te kunnen formuleren gebeurt dat in de vorm van weerleggingen van argumenten contra integriteitstrainingen: argumenten die vaak gebruikt worden om geen training te organiseren of om niet deel te nemen aan een training. 4 1 Beck, Van Montfort en Twijnstra 2010, pp Zie vb. Huberts et al vb. Delaney and Sockell 1992; Kavathatzopoulos 1994; Menzel,1997; Beck et al Deze paragraaf is voor een belangrijk deel gebaseerd op Maesschalck (2004).

4 1. In onze organisatie zijn er geen integriteitsproblemen. Waarom zouden we dan investeren in een training? Het is natuurlijk mogelijk dat er weinig integriteitsschendingen zijn in een specifieke organisatie, maar de vraag is hoe men dat zo zeker kan weten. Enkel door een goed detectie-instrumentarium kan men met een redelijke zekerheid inschatten in hoeverre er integriteitsschendingen zijn. Maar zelfs al zouden er geen ernstige integriteitsschendingen zijn, dan nog blijven integriteitstrainingen bijzonder relevant. Immers, de medewerkers van elke moderne overheidsorganisatie worden geregeld geconfronteerd met ethische dilemma s: situaties waarbij waarden en normen in het geding zijn en waarbij een keuze moet worden gemaakt uit meerdere alternatieven, terwijl voor elk van die alternatieven goede redenen te geven zijn 5. Het gaat met andere woorden om situaties waar, wat men ook doet (ook als men niets doet), een zekere morele kost zal volgen. Men zal bepaalde waarden moeten schenden. De loketbediende die de vraag krijgt van een burger om een formulier dat wegens ziekte 1 dag te laat is ingediend toch te aanvaarden, de beleidsmedewerker die een telefoontje met subtiele druk krijgt van de politieke medewerker van minister, de gemeentesecretaris die een goede vriend moet ontslaan: ambtenaren van alle niveaus hebben een zekere beslissingsruimte die hen voor dilemma s kan plaatsen. Als het management van een organisatie dit soort dilemma s ontkent, betekent in de praktijk dat de psychologische last van het omgaan met die dilemma s moet worden gedragen door de medewerkers zelf. Bovendien mist de organisatie op die manier kansen om de kwaliteit van die besluitvorming te verbeteren of om de manier waarop medewerkers dilemma s aanpakken wat te stroomlijnen. Ethische dilemma s moeten bijgevolg niet gezien worden als vervelende problemen die moeten onderdrukt worden, maar als uitdagingen waar elke organisatie hoe dan ook mee geconfronteerd wordt. Heel wat vormen van integriteitstrainingen, en dan met name dilemmatrainingen, zijn uitstekend geschikt om medewerkers te ondersteunen in het omgaan met die uitdaging. 2. Integriteit kan je niet leren. Je hebt het of je hebt het niet. Dit is gedeeltelijk waar. De fundamentele wil van mensen om het goede te doen (hun moreel karakter ) wordt door heel wat factoren beïnvloed, waar een integriteitstraining op zich niet veel aan kan veranderen. Maar met een integriteitstraining kan men wel andere, bescheidenere doelstellingen bereiken. Zo kan men wel kennis overbrengen over wat er verwacht wordt van medewerkers. Een training (vb. een dilemmatraining) kan ook helpen om de vaardigheid aan te scherpen om die algemene verwachtingen toe te passen in concrete situaties. Dus, hoewel een training de fundamentele drijfveren van de deelnemers niet zal beïnvloeden, zal een deze mensen die van goede wil zijn wel kunnen helpen om uit te zoeken wat het in een concrete situatie betekent om het goede te doen. 3.. In de dagelijkse praktijk hebben we niet de tijd om stil te staan bij ethische dilemma s. Deze bemerking is vaak te horen in trainingen rond ethische besluitvorming die één of ander beslissingsmodel voorstellen (cf. infra). Als de deelnemers zien dat dit een vrij veeleisend model is dat 5 Vrij naar Karssing 2001, p. 93.

5 nogal wat tijd kan vragen, vragen ze zich soms af of het realistisch is om zo een model in de drukke dagelijkse praktijk te doorlopen. Drie bedenkingen kunnen dit nuanceren. Ten eerste is het natuurlijk niet de bedoeling om het besluitvormingsmodel op elke beslissing toe te passen. Het is maar nodig voor echte, complexe ethische dilemma s die tot substantiële morele kosten kunnen leiden en waar regels en intuïties geen eenduidige oplossing suggereren. Ten tweede is het niet per se noodzakelijk om het besluitvormingsmodel in alle details te doorlopen. Bij de bespreking van het model komen ook enkele kleine oefeningen aan bod die men ook heel vlug kan toepassen, zonder het volledige model te doorlopen. Tot slot is er natuurlijk het leereffect. Hoe meer men het stappenmodel heeft toegepast, hoe beter men het zal beheersen en hoe sneller men het kan toepassen. Net zoals andere professionele vaardigheden is ethische besluitvorming een vaardigheid die verbetert door oefening en op de duur een soort professionele intuïtie wordt. Men moet de stappen van een ethisch besluitvormingsproces wel eerst verschillende keren expliciet doorlopen hebben alvorens ze een tweede natuur kunnen worden. 4. Een integriteitstraining haalt niets uit, de zwijgcultuur is toch te sterk om ethische problemen op een open manier te kunnen bespreken. Dit fenomeen is minder een probleem voor trainingen die alleen maar kennisoverdracht beogen, maar is wel een probleem voor de meeste trainingen die ambitieuzer zijn en een echte open discussie over ethische dilemma s en andere integriteitsvragen beogen. Als de deelnemers inderdaad niet open communiceren over hun twijfels, vragen en eventuele fouten, dreigt de training een slag in het water te worden en zelfs een hypocriete oefening te worden waarin cruciale zaken onbenoemd blijven. Er zijn echter heel wat aspecten in de globale aanpak van een training die kunnen helpen om dit te voorkomen: duidelijke afspraken vooraf over vertrouwelijkheid, oprechte steun van de leidinggevende, een stimulerende houding van de trainer, latere opfrissessies, etc. Op die manier kunnen integriteitstrainingen zelf een instrument van cultuurverandering zijn in de richting van een meer open cultuur. Wat hier geformuleerd werd is dus niet zozeer een argument tegen trainingen, maar wel een risico waarmee men rekening moet houden bij het ontwerpen van trainingen. 5. Integriteitstrainingen zijn wel leuke denkoefeningen om op zoek te gaan naar wenselijk gedrag, maar ze zijn weinig relevant voor de harde dagelijkse realiteit. Daarin moeten we immers met veel meer rekening houden dan met integriteit alleen. Ook dit argument valt geregeld bij trainingen waarin concrete casussen centraal staan. Als deelnemers inderdaad het gevoel hebben dat hier wordt geschetst, dan is dat is een ernstig probleem. Het is de rol van de trainer om hier heel kordaat tegen in te gaan, want een dergelijke opmerking gaat terug op een fundamentele misvatting over integriteitstrainingen en kan, indien ze niet weerlegd wordt, de effectiviteit van de training volledig ondermijnen. De bedoeling van een integriteitstraining is niet om op zoek te gaan naar een mooie oplossing in een ideale wereld, maar om te zoeken naar een realistische oplossing in de echte wereld vol complexe belangen (inclusief het eigenbelang), tijds- en prestatiedruk, etc. Die harde elementen staan niet buiten het proces van ethische besluitvorming, maar moeten er juist in opgenomen worden. Het uiteindelijke doel van integriteitstrainingen is dan om

6 de besluitvorming en dus het daadwerkelijke gedrag van de deelnemers te beïnvloeden. Als de training niet relevant kan gemaakt worden voor de praktijk maar integendeel blijft steken in abstracte hoera-woorden en een schijnoefening met mooie intenties waarvan iedereen weet dat die in de praktijk niet worden toegepast, dan kan deze in het slechtste geval meer schade aanrichten dan goed doen. Deelnemers aan een dergelijke hypocriete oefening kunnen immers eenzamer buiten komen dan ze zijn binnen gegaan, met het gevoel dat onethisch gedrag eigenlijk wel getolereerd wordt zolang men het niet expliciteert. Ook hier geldt dus dat dit geen argument is tegen trainingen, maar wel dat het een ernstig risico is, vooral van dilemmatrainingen, waar de trainer zich heel sterk van bewust moet zijn en dat absoluut moet vermeden worden. 2. Doel van integriteitstrainingen Dat men bij trainingen vooraf best nadenkt over de doelstellingen ervan is het intrappen van een open deur. Er zijn verschillende manieren om die doelstellingen in te delen. We bespreken hier vier typologieën van doelstellingen, maar er zijn er uiteraard meer. De eerste twee typologieën verwijzen naar de plaats die de training inneemt in het bredere integriteitsbeleid. Het meest evident in dit verband is het bekende controlerend-stimulerend continuüm voor integriteitsbeleid. Men kan trainingen daarnaast ook indelen afhankelijk van het moment waarop ze ingezet worden in het globale proces van het integriteitsbeleid. De derde en vierde typologie verwijzen respectievelijk naar de competenties die men wil ontwikkelen en de specifieke psychologische componenten die men wil beïnvloeden via de training. De eerste, en wellicht meest evidente, manier om doelstellingen van integriteitstrainingen in te delen is op basis van het controlerend-stimulerend continuüm. Elders in deze bundel is al ingegaan op het onderscheid tussen de controlerende (compliance, rules-based of low-road) en de stimulerende of ondersteunende (integrity, values-based of high-road) benaderingen van integriteitsbeleid 6. Eerder dan om een dichotomie gaat het om een continuüm met aan het ene uiteinde de zuiver controlerende benadering, aan de andere kant de zuiver stimulerende benadering en heel wat tussenposities. Men kan dit continuüm ook gebruiken om doelstellingen van integriteitstrainingen te expliciteren. Aan het ene uiteinde van het continuüm vindt men de pure controlerende vormen van integriteitstrainingen. Hun doelstelling is negatief geformuleerd: zij willen integriteitsschendingen voorkomen. Met dergelijke trainingen zal men, vaak via kennisoverdracht, naar attitudeverandering streven: de deelnemers moeten de regels kennen en ook goed begrijpen wat de sancties zijn als ze deze niet navolgen. De onderliggende veronderstelling is dan dat dit de kans zal verhogen dat ze de regels zullen naleven. Aan het andere uiteinde van het continuüm vindt men trainingen die puur stimulerende doelstellingen nastreven. Hier is de doelstelling positief geformuleerd: het gaat niet zozeer om het voorkomen van 6 Lewis 1991; Maesschalck 2005.

7 integriteitsschendingen, maar om het stimuleren van ethisch gedrag, het ondersteunen van medewerkers in het omgaan met ethische dilemma s. Hier wordt dus veel meer vertrokken van de bijdrage van de deelnemers zelf. Het zijn zij die de discussie voeren en de rol van de trainer beperkt zich tot die van facilitator die discussie stimuleert, kritische vragen stelt en/of advocaat van de duivel speelt. Heel wat trainingen (zoals de meeste dilemmatrainingen) situeren zich tussen deze twee uitersten in. Om in de praktijk een goede keuze te kunnen maken, is het vooral belangrijk om te kijken naar de globale instrumentenmix. In een organisatie waar de controlerende kant goed uitgebouwd is en de medewerkers bijgevolg de regels goed kennen en er goede procedures zijn om die toepassing te monitoren en desnoods af te dwingen, is er weinig behoefte aan bijkomende trainingen met een controlerende doelstelling. Daar zal men, met het oog op een goed gebalanceerde mix, wellicht eerder voor stimulerende trainingen kiezen. Omgekeerd zal men in een organisatie waar de regels niet goed gekend zijn (vb. omwille van recente vernieuwingen of omwille van sterk personeelsverloop) wellicht eerder kiezen voor een training van het meer controlerende type. Ook de tweede manier om doelen van integriteitstrainingen in te delen houdt verband met het bredere integriteitsbeleid. Hier gaat het echter niet om de benadering van integriteitsbeleid, maar om het moment waarop de trainingen worden gehouden. We nemen hiervoor als concreet voorbeeld een project dat een integriteitsbeleid in een organisatie wil opstarten of reactiveren door het lanceren van een nieuwe ethische code. Men kan er dan voor kiezen om al in het begin van een dergelijk project integriteitstrainingen te organiseren. Die trainingen beogen dan vooral sensibilisering. De inzichten uit die trainingen kunnen ook gebruikt worden om input te leveren voor de te ontwikkelen ethische code. Anderzijds kan men ervoor kiezen om pas in een meer gevorderd stadium van het invoeringstraject trainingen te organiseren. De training zou dan gebruikt kunnen worden als een instrument voor de implementatie van de ethische code. Deze laatste wordt dan als gegeven beschouwd en in de training wordt deze toegelicht en, doorgaans, toegepast op concrete praktijkvoorbeelden. Ook hier kan men voor tussenvormen kiezen. Zo kan men de training gebruiken om een tussentijds ontwerp van ethische code uit te testen, vooral op relevantie en bruikbaarheid. In elk geval is het belangrijk dat men duidelijk bepaalt waar de training zich bevindt in het traject en daarover duidelijk communiceert naar de deelnemers. Zo niet loopt men het risico om valse verwachtingen te creëren die dan tot onnodige frustratie zouden kunnen leiden. De derde manier om integriteitstrainingen in te delen volgens doestelling houdt verband met de competenties die men wil aanscherpen. In dat verband kan men een onderscheid maken volgens de klassieke driedeling knowledge, skills en attitudes : kennis, vaardigheden en houding 7. Alle drie deze aspecten van competentie zijn belangrijk en ze kunnen bijgevolg alle drie valabele doelstellingen zijn van trainingen. In de praktijk zullen de meeste trainingen een combinatie van deze drie basiscompetenties beogen, maar kan het accent wel verschillen. Een introductietraining voor nieuwe medewerkers zal wellicht op de drie aspecten mikken, terwijl een training voor meer ervaren 7 De Schrijver & Maesschalck 2013.

8 medewerkers wellicht minder gericht zal zijn op kennis en meer op andere aspecten. In elk geval is het ook hier belangrijk dat men goed nadenkt over het precieze doel, want dit zal de concrete aanpak van de training grondig bepalen. De vierde typologie van doelen is verwant aan de voorgaande, maar in plaats van om algemene competenties gaat het hier om psychologische componenten die men zou kunnen beïnvloeden via een training 8. Daarvoor doen we beroep op Rest 9 die sprak over vier psychologische componenten die nodig zijn opdat iemand ethisch zou handelen. Ten eerste moet men over voldoende morele gevoeligheid of moreel bewustzijn (moral awareness) beschikken. Men moet een concrete situatie kunnen herkennen als een situatie waarbij morele aspecten in het geding zijn. Ten tweede moet men, nadat men een probleem als ethisch herkend heeft, in staat zijn om, via morele oordeelsvorming, te achterhalen wat in dat probleem de juiste ethische keuze is (moral judgment). Ten derde moet men ook gemotiveerd zijn om die ethische keuze uit te voeren; men moet prioriteit willen geven aan het ethische (moral motivation).tot slot moet men ook over de noodzakelijke moed, ruggegraat en overtuiging (moral character) beschikken om de beslissing daadwerkelijk om te zetten in gedrag. Afhankelijk van welke (combinatie) van deze vier componenten men wil beïnvloeden zal de training anders opgevat zijn. 3. Organisatie van integriteitstrainingen Nadat men de doelen van een training heeft bepaald, moet men enkele belangrijke keuzes maken met het oog op de organisatie van de training. In deze paragraaf worden enkele van die keuzes (maar zeker niet alle) kort besproken. Deze hebben enerzijds betrekking op de trainer en anderzijds op het doelpubliek. Daarbij zal opvallen dat de keuzes voor een stuk bepaald worden door de doelen van de training, maar ook door allerlei andere, vaak pragmatische, aspecten zoals financiële beperkingen De trainer Kenmerken van een goede trainer In de literatuur worden verschillende kenmerken en competenties van een goede trainer opgesomd De Schrijver & Maesschalck Rest 1986; Rest Deze bespreking is deels geïnspireerd door Devis, Maesschalck & Hutsebaut (2008: ). 11 vb. Woodward 1994; Mc Donald 1999.

9 Ten eerste moet de trainer uiteraard over de nodige kennis beschikken die relevant is voor het type training dat hij/zij zal geven. Bij trainingen die zich vooral aan de controlerende kant van het continuüm bevinden en vooral de overdracht van kennis over de relevante wetten en regels betreffen, zal de trainer die regels uiteraard uitstekend moeten beheersen. Bij een dilemmatraining is dat veel minder het geval. Daar moet de trainer vooral de theorie rond ethische besluitvorming goed beheersen en kunnen overbrengen. Voor de interpretatie van concrete regels zal hij beroep kunnen doen op de deelnemers zelf. Ten tweede moet de trainer uiteraard over de relevante didactische vaardigheden beschikken. Bij trainingen gericht op kennisoverdracht zullen deze vaardigheden anders zijn dan bij trainingen waarbij vooral gediscussieerd wordt. Bij dit laatste type zal de trainer vooral goed moeten kunnen luisteren, maar tegelijkertijd ook vaardig zijn in faciliteren van complexe groepsdiscussies. De trainer moet discussie stimuleren en ondersteunen, maar tegelijkertijd ook medewerkers die het gesprek domineren in bedwang kunnen houden. De trainer moet begrip kunnen tonen voor kritische opmerkingen over de training zelf, maar tegelijkertijd de deelnemers ook kunnen overtuigen van het nut van de opleiding. Hij moet ook voorbereid zijn op ernstige scepsis en mogelijk tegenwerking bij sommige deelnemers, zeker bij verplichte trainingen. Tot slot moet de trainer zelf ook geloofwaardigheid uitstralen. Als over de integriteit van de trainer zelf getwijfeld wordt, zal dat de training uiteraard bemoeilijken. De trainer moet ook geloofwaardigheid kunnen uitstralen als hij beloftes maakt over vertrouwelijkheid. De nood aan geloofwaardigheid impliceert overigens niet automatisch dat de trainer in leeftijd, anciënniteit of vertrouwdheid met de sector waarin de deelnemers werken de gelijke of meerdere zou moeten zijn van de deelnemers. Integendeel, het kan in sommige omstandigheden zelfs een voordeel zijn om wat jonger te zijn of wat minder ervaring te hebben. Op die manier voelen de deelnemers zich mogelijk wat minder bedreigd en kan de trainer zelf met een soms wat naïeve en daardoor verfrissende blik naar de problemen kijken. Het is natuurlijk wel belangrijk dat dat gebrek aan ervaring met de beroepspraktijk van de deelnemers gecompenseerd wordt door een goede kennis van relevante theorieën en goede didactische vaardigheden Interne vs. externe trainer De keuze tussen het aanduiden van en interne trainer of het inhuren van een externe trainer is één van de klassieke keuzes waar men voor staat bij het organiseren van dilemmatrainingen. Beide opties hebben voor-en nadelen. We focussen op de voordelen van de twee opties, die meteen ook de nadelen aangeven van de andere optie. Een interne trainer is meer vertrouwd met de organisatie en haar integriteitsbeleid. Vooral voor trainingen die kennisoverdracht en een goed inzicht in de precieze regels beogen kan dit een belangrijk voordeel zijn. Die expertise over de interne praktijk kan ook de geloofwaardigheid van de

10 trainer vergroten. Een tweede belangrijk voordeel betreft de kost. Zeker voor grotere trainingstrajecten is het intern organiseren van trainingen doorgaans goedkoper dan het extern inhuren van expertise. Een derde voordeel is de link met het bredere integriteitsbeleid. Als de trainer tegelijkertijd ook betrokken is bij de ontwikkeling of implementatie van andere aspecten van integriteitsbeleid (omdat hij bijvoorbeeld zelf de integriteitscoördinator is), kan deze op die manier een goede feeling houden voor de problemen en behoeften op de werkvloer. Wellicht het belangrijkste voordeel van een externe trainer zijn onafhankelijkheid. Dat is vooral een voordeel voor trainingen die zich meer aan de stimulerende kant van het continuüm bevinden. Een externe trainer kan makkelijker, vanuit een zekere onbevangenheid, evidenties in vraag stellen, provoceren, advocaat van de duivel spelen, etc. Vooral in organisaties met een sterke cultuur of waar er recent onrust geweest is rond integriteitsschendingen kan dat een voordeel zijn. Deelnemers durven in zo een context vaak opener zijn tegenover een externe dan tegenover een interne. Die voordelen worden uiteraard nog versterkt als het om een professionele trainer gaat met brede ervaring in veel organisaties en met zowel didactische expertise als trainer als inhoudelijke expertise rond integriteitsbeleid. Ook dit zijn natuurlijk maar twee theoretische, extreme opties. In de praktijk zal men vaak voor tussenvormen kiezen. Zo kan men in grote organisaties interne trainers hebben die toch heel wat van de voordelen van een externe trainer hebben door hun afstand ten aanzien van de deelnemers aan de trainer. Verschillende organisaties (vb. gemeenten) kunnen samenwerken en trainers uitwisselen, zodat niemand in de eigen organisatie moet trainen. Men kan ook een combinatie van externe en interne trainers voorzien, waarbij de externe trainers bijvoorbeeld de top van de organisatie trainen en de interne trainers de andere medewerkers. Interne trainers worden trouwens in de praktijk vaak eerst opgeleid in een train the trainer door externe trainers. Er zijn dus heel wat mogelijkheden met hun respectievelijke voor- en nadelen en er is geen universeel advies. Toch lijkt er wel één principe te zijn waarop weinig uitzonderingen te bedenken zijn: het principe dat men een nauwe en rechtstreekse hiërarchische band tussen trainer en deelnemers best vermijdt. Het lijkt inderdaad bijzonder moeilijk voor een medewerker om met volle kracht de rol van trainer te spelen als de deelnemers aan de training zijn hiërarchische chefs zijn. Een goede trainer moet immers durven provoceren, evidenties en beleidslijnen in vraag stellen, advocaat van de duivel spelen, discussies aanzwengelen of juist afronden, etc. Bovendien komt, bijvoorbeeld in dilemmatrainingen, vaak vertrouwelijke informatie ter sprake over medewerkers en in dit geval dus over collega s van de trainer. Omgekeerd zou het ook merkwaardig zijn mocht de trainer tegelijk ook de directe chef zijn van de deelnemers aan de training. In dat geval gaat het eigenlijk meer om een specifiek soort intern werkoverleg dan om een echte training. Dat ligt uiteraard anders wanneer de interne trainer weliswaar een leidinggevende is die zich op een hoger hiërarchisch niveau dan de deelnemers bevindt, maar niet de directe chef is van die deelnemers. Die situatie is veel minder problematisch, al zijn er ook daar risico s op gebrekkige openheid.

11 3.2 Het doelpubliek Welke personeelscategorieën? Doorgaans is het aangewezen om integriteitstrainingen te organiseren voor alle medewerkers. Op die manier wordt het signaal gegeven dat van iedereen verwacht wordt dat ze geen integriteitsschendingen begaan en/of op een consciëntieuze manier omgaan met ethische dilemma s. De aard van de training kan uiteraard wel variëren afhankelijk van de personeelscategorie. In de praktijk moet men echter soms een keuze maken omwille van financiële beperkingen. We gaan kort in op enkele personeelscategorieën die, als er dan toch keuzes moeten gemaakt worden, prioritaire aandacht verdienen. Een eerste evidente personeelscategorie voor integriteitstraining zijn de nieuwe medewerkers. De eerste weken na hun aanstelling zijn vaak bijzonder belangrijk. Het is op dat moment dat zij hun beeld van de organisatiecultuur vormen en dat zij bijzonder vatbaar zijn voor wat zij als verwachtingen van hun collega s ervaren. Het is overigens een goed idee om die introductietrainingen te combineren met één of andere vorm van mentorship door een meer ervaren collega. In de praktijk gebeurt de eerste socialisatie vaak minstens evenveel op de werkvloer als in het traininglokaal. Klassiek in dit verband is het vaak terugkomende beeld in de literatuur rond politiecultuur 12 van de jonge politierekruut die net zijn basisopleiding op de politieschool heeft afgerond en aan zijn eerste dag als politieambtenaar op het terrein begint. Het eerste advies, zo gaat het cliché, dat hij zal krijgen van zijn oudere collega s: vergeet nu zo snel mogelijk alles wat je geleerd hebt op de schoolbanken, want hier gaat het over het echte leven en op de school begrijpen ze daar niets van. Het gevaar bestaat natuurlijk dat die on the job training over het echte leven niet altijd conform is met wat verwacht wordt van een integere politieambtenaar. Een goed uitgebouwd systeem van mentorship slaagt erin om dit krachtig socialisatiemechanisme niet tegen te gaan, maar juist in positieve zin aan te wenden. Het spreekt voor zich dat dit natuurlijk enkel werkt als de mentoren voldoende praktijkervaring hebben, zich zelf integer gedragen en goed ondersteund worden in hun rol als mentor. Een tweede belangrijke categorie betreft de leidinggevenden. Integriteitstrainingen voor leidinggevenden zijn in de eerste plaats symbolisch belangrijk. Immers, als men bijvoorbeeld enkel dilemmatrainingen zou organiseren voor de medewerkers en niet voor de leidinggevenden zou men het signaal geven dat deze laatste dit niet meer nodig hebben en zo een teken van wantrouwen geven naar de medewerkers. Als, integendeel, de medewerkers weten dat de leidinggevenden zelf ook een dilemmatraining hebben gevolgd en daar enthousiast over waren, zal dit de kans op een effectieve training verhogen. Dat zijn de redenen waarom men doorgaans adviseert om dilemmatrainingen top-down te organiseren: eerst de top van de organisatie en vervolgens de hiërarchische ladder afdalen. Dat is een belangrijk signaal. Maar het gaat om meer dan symboliek. Managers worden voortdurend geconfronteerd met ethische dilemma s en verdienen het om daarin 12 vb. Wilson 1989, p. 37.

12 ondersteund te worden. Dat versterkt niet alleen hun eigen functioneren, maar straalt ook af op de ganse organisatie aangezien het de kans verkleint dat zij hun dilemma s uit de weg zouden gaan door ze weg te duwen naar de lagere niveaus van de hiërarchie. Naast die algemene categorieën bestaan er uiteraard ook meer specifieke trainingen, bijvoorbeeld voor functies met verhoogd integriteitsrisico of voor medewerkers met een specifieke rol in het integriteitsbeleid (vb. vertrouwenspersonen of medewerkers van een projectgroep integriteitsbeleid) Hoe worden de groepen samengesteld? Bij het samenstellen van de deelnemersgroepen voor de trainingen moet men minstens twee fundamentele keuzes maken. Ten eerste moet men beslissen of de training wordt georganiseerd binnen een bestaand team van mensen die elkaar heel goed kennen en nauw samenwerken of anderzijds met divers samengestelde deelnemersgroepen. Het groot voordeel van een training binnen een bestaand team is dat niet alleen gemikt wordt op de versterking van individuele competenties, maar dat men tegelijkertijd ook een impact kan hebben op teamniveau. Immers, wanneer collega s samen discussiëren over concrete integriteitsproblemen uit hun dagelijkse praktijk helpt dit om opvattingen te verduidelijken, assumpties in vraag te stellen en een open sfeer te creëren die een transparante en effectieve behandeling van problemen in de toekomst bevordert. De kans op transfer van het geleerde naar de werkvloer lijkt op die manier groter. Zeker als de training is ingebed in een breder traject en echt gedragen wordt door het management, kan deze op die manier een krachtig instrument worden van cultuurverandering. Het groot voordeel van integriteitstrainingen met divers samengestelde groepen is dan weer de uitwisseling van ideeën en de confrontatie met verschillende benaderingen. Maar ook hier hoeft men doorgaans niet voor één van de extremen te kiezen. Er zijn heel wat tussenvormen denkbaar. Zo kan men voorschrijven dat iedereen van hetzelfde team een training moet volgen, maar wel in divers samengestelde deelnemersgroepen. Zo hebben alle leden van hetzelfde team dezelfde inhoud gezien, maar tegelijkertijd ook potentieel verfrissende ideeën vernomen van deelnemers van andere teams. Dat wordt nog krachtiger wanneer men dan binnen die bestaande teams actief discussies of zelfs bijkomende trainingssessies organiseert. Een tweede moeilijke vraag betreft de aanwezigheid van de directe chef of andere rechtstreeks leidinggevenden op integriteitstrainingen van hun eigen medewerkers. Die vraag is vooral lastig bij trainingen aan de meer stimulerende kant van het continuüm, zoals dilemmatrainingen. Een evident voordeel van de aanwezigheid van de chef is symbolisch. Door zijn aanwezigheid benadrukt hij op een heel zichtbare manier het belang van integriteit. Het is ook een bijzonder efficiëntie manier voor de chef om te achterhalen welke integriteitsproblemen er leven in zijn team en hoe ermee wordt omgegaan. Het kan ook een gelegenheid zijn voor de chef om een aantal zaken te

13 verduidelijken. Als de chef zelf gedrag stelt waar zijn medewerkers zich vragen bij stellen, zou een goed begeleide integriteitstraining een interessant forum kunnen zijn om die discussie te voeren. Aan de aanwezigheid van de chef zijn echter ook belangrijke risico s verbonden. Zeker in traditioneelhiërarchische organisaties kan de aanwezigheid van de chef de openheid van de discussie ernstig bemoeilijken. Mensen zullen dan niet volledig vrijuit durven spreken en hun onzekerheden en fouten niet op tafel durven leggen. Zelfs als er open gediscussieerd wordt, zal er vaak een moment komen waarop de belangrijkste argumenten op tafel zijn gelegd en iedereen naar de chef kijkt die dan het laatste woord zou nemen. Dit gaat uiteraard helemaal in tegen de filosofie van, bijvoorbeeld, dilemmatrainingen. Ook hier geldt dat het geen of/of keuze hoeft te zijn. De chef zou bijvoorbeeld een inleiding kunnen geven waarin hij de doelstellingen van de training en het belang ervan benadrukt, waarna hij de training zou kunnen verlaten. De chef zou wel aanwezig kunnen blijven, maar in een duidelijk passieve rol en op het moment dat concrete casussen in deelgroepen worden besproken niet deelnemen aan die discussies. Men zou ook verschillende trainingen (of vervolgsessies op trainingen) kunnen organiseren waarbij de chef de ene keer wel en de andere keer niet aanwezig is. 4. De inhoud en didactische aanpak van integriteitstrainingen De literatuur toont een grote en inspirerende diversiteit aan benaderingen van integriteitstrainingen. Deze paragraaf biedt een overzicht van enkele accenten die men kan leggen in een integriteitstraining, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen inhoudelijke en didactische accenten. Een grondige bespreking van die accenten en hun respectievelijke voor- en nadelen past niet binnen het bestek van deze bijdrage. Deze beperkt zich hier tot een kort overzicht en tot het algemene advies dat men zich niet mag laten opsluiten in één benadering omdat zich die toevallig aandient of omdat die modieus lijkt te zijn. Het is integendeel aangewezen om verschillende benaderingen te overwegen en uiteindelijk een keuze te maken die o.m. rekening houdt met de doelstellingen van de training (cf. supra). In de praktijk zal men vaak verschillende accenten combineren Inhoudelijke accenten Deze paragraaf biedt een, sterk vereenvoudigd, overzicht van de accenten die men kan leggen in een integriteitstraining. Het gaat daarbij zeker niet om verschillende types van duidelijk afgebakende trainingen. De meeste trainingen in de praktijk zullen verschillende accenten combineren. Deze opsomming wil evenmin een voorkeur uitdrukken voor een bepaald type van training. Afhankelijk van de omstandigheden kan elk type training zinvol zijn. 13 Deze bespreking is deels geïnspireerd door Devis, Maesschalck & Hutsebaut (2008, pp ).

14 4.1.1 Accent op wetten en regels Sommige integriteitstrainingen leggen uitdrukkelijk het accent op wetten, regels en andere juridische instrumenten. Het doel van de training is dan doorgaans dat de deelnemers de regels kennen, kunnen toepassen en er ook van overtuigd zijn dat ze deze moeten toepassen (bijvoorbeeld omdat ze anders gestraft zullen worden). Trainingen vanuit dit perspectief vallen doorgaans onder de controlerende benadering van integriteitsbeleid. Dergelijke trainingen kunnen aangewezen zijn bij beginnende medewerkers, bij medewerkers met risicovolle functies of voor alle medewerkers op het moment dat belangrijke regels veranderen Accent op waarden Trainingen die focussen op waarden kan men zowel op een inductieve als op een deductieve manier aanpakken. In een deductieve aanpak kan men de training bijvoorbeeld beginnen met een introductie van de belangrijkste waarden uit de ethische code en die vervolgens verder verduidelijken en toepassen op concrete situaties. In een inductieve benadering kan men vertrekken van een brede discussie, waarbij bijvoorbeeld aan de deelnemers gevraagd wordt om de waarden te noemen die voor hen belangrijk zijn in de uitoefening van hun job. Door discussies kunnen de medewerkers proberen om zo hun eigen waarden op te sommen en te definiëren. Bij een dergelijke benadering is het wel belangrijk om expliciet in te gaan op de verhouding tussen deze inductief gedefinieerde waarden enerzijds en de eventuele bestaande codes anderzijds Accent op moraalfilosofische benadering Hoewel de vorige twee types uiteraard wel bepaalde moraalfilosofische keuzes impliceren, worden die keuzes daar niet echt geëxpliciteerd. De achterliggende motivering daarvoor is vaak dat filosofische discussies wel nuttig kunnen zijn in een academische omgeving, maar weinig zin hebben in een professionele context. Integendeel, een benadering die expliciet gebruikt maakt van moraalfilosofische concepten zou de deelnemers afschrikken en hen kunnen afleiden van de praktijkgerichte ambities van de training. Anderen argumenteren dan weer dat technieken en concepten uit de moraalfilosofie juist verhelderend kunnen zijn of kunnen helpen om kritische vragen te stellen en zo net wel bijzonder relevant kunnen zijn voor de praktijk. Er zijn heel wat manieren om moraalfilosofie aan bod te laten komen in integriteitstrainingen. Men zou bijvoorbeeld kunnen focussen op definities van centrale concepten als integriteit, ethiek, dilemma, moraliteit, waarden, of moreel juist. Het idee is dan dat goed begeleide discussies over die

15 definities de geest kunnen aanscherpen en uiteindelijk ook de kwaliteit van de ethische besluitvorming van de deelnemers kunnen versterken. Een andere aanpak is om expliciet te verwijzen naar fundamentele moraalfilosofische tradities en te tonen hoe deze leiden tot verschillende besluiten. Vaak wordt dan gebruik gemaakt van vereenvoudigde versies van drie grote tradities uit de moraalfilosofie: plichtenethiek, utilitarisme en deugdenethiek. Door die tradities toe te passen in concrete situaties uit de eigen praktijk van de deelnemers, zou de kwaliteit van hun ethische besluitvorming kunnen versterken Accent op ethische besluitvorming Trainingen die focussen op ethische besluitvorming of morele oordeelsvorming, vaak ook dilemmatrainingen genoemd, zijn een poging om elementen van de voorgaande types te combineren. Doorgaans doet men bij dit soort trainingen beroep op een besluitvormingsmodel in de vorm van een stappenplan. Dat plan wordt in de training toegelicht en ingeoefend aan de hand van concrete casussen, vaak uit de dagelijkse praktijk van de deelnemers. Een dergelijk model kan helpen om de besluitvorming te expliciteren en te structureren 14. Het expliciteren draagt er toe bij dat duidelijk wordt welke stappen nog ontbreken in het besluitvormingsproces of welke stappen te veel aandacht krijgen. Het structureren is er vooral op gericht om op individueel niveau de deelnemers te helpen alles op een rijtje te zetten voor zichzelf, maar ook om op collectief niveau een gemeenschappelijke taal te bieden en de nodige systematiek in te bouwen bij het oplossen van een dilemma. We gaan kort in op twee modellen die vaak gebruikt worden in Nederland en Vlaanderen. Het model van Henk Van Luijk 15 omvat zeven stappen: (1) Voor welke keuze sta ik? (2) Wie zijn de betrokkenen? (3) Wie neemt de beslissing? (4) Heb ik nog nadere informatie nodig? (5) Wat zijn de argumenten? (6) Tot welke conclusie kom ik? (7) Ik peil bij mezelf of ik me goed voel over het gevormde oordeel, of niet. Centraal in dit stappenplan staat de nadruk die men, al van bij het begin, legt op het feit dat men een keuze moet maken tussen twee fundamentele opties. Bij het nemen van een ethische beslissing, zo gaat de redenering, is het cruciaal dat men een standpunt durft in te nemen. Al van bij de eerste stap moet een voorlopige keuze gemaakt worden. De verdere stappen dienen vooral om de beslissing verder uit te werken en de effecten ervan te verzachten. Dit model heeft een grote bekendheid in 14 Loyens & Maesschalck Van Luijk 2000.

16 Nederland en o.m. Karssing 16 en de Jong, Geraedts en Meij 17 hebben zich hierop gebaseerd voor hun eigen trainingen. Het model van Terry Cooper 18 heeft grote gelijkenissen met dat van Van Luijk, maar wijkt op één belangrijk punt grondig af. In plaats van te focussen op een fundamentele keuze tussen twee oplossingen, tracht dit vijfstappenplan het perspectief juist open te trekken door het brede spectrum van mogelijke handelingsalternatieven te tonen. Een dilemma heeft in de praktijk steeds meer dan twee mogelijke oplossingen en dit model is er dan ook net op gericht om het dichotome denken te overstijgen. Het model omvat volgende vijf stappen: (1) Objectieve beschrijving van het probleem (2) Het probleem omschrijven in ethische termen (3) De alternatieve actiemogelijkheden identificeren (4) De waarschijnlijke gevolgen van elk alternatief projecteren (5) Kiezen tussen de alternatieve actiemogelijkheden Het is in de derde stap dat men tracht los te komen van de dichotomie. Daar probeert men verder te kijken dan de twee meest evidente en uitgesproken oplossingen en, integendeel, op een creatieve manier zoveel mogelijk alternatieve oplossingen voor de dilemmasituatie te bedenken. In de volgende stappen wordt dan gekeken naar de mogelijke gevolgen van de meest plausibele oplossingen en wordt uiteindelijk een keuze gemaakt. In veel gevallen zal die keuze niet één van de twee uitgesproken, evidente opties zijn, maar vaak een genuanceerde tussenoptie. Het model van Cooper werd door Maesschalck 19 bewerkt en vertaald naar de Vlaamse context. Dit zijn natuurlijk slechts twee voorbeelden van modellen voor ethische besluitvorming die in trainingen kunnen gehanteerd worden. Er zijn heel wat andere modellen denkbaar. Gortner 20 ontwikkelde bijvoorbeeld een model specifiek voor situaties waarbij men een ethische keuze moet uitvoeren in de context van een conflict. Het helpt met name om te beslissen of, en zo ja hoever, men het conflict wil escaleren 21. Men kan er ook voor kiezen om zich enkel te beperken tot een checklist met vragen die men zich moet stellen bij een dilemma, zonder inbedding in een echt theoretisch model 22. Het grote voordeel van een dergelijke aanpak is dat deze veel minder abstract is dan sommige modellen van ethische besluitvorming. Dit maakt het ook geschikt voor groepen die het moeilijk vinden om een theoretisch besluitvormingsmodel te hanteren. 16 Karssing de Jong, Geraedts en Meij Cooper 2006, pp Maesschalck Gortner Loyens & Maesschalck Devis, Maesschalck & Hutsebaut, 2008, pp

17 Trainingen in ethische besluitvorming zijn op dit moment bijzonder populair, vaak onder het label dilemmatrainingen. Dat heeft wellicht gedeeltelijk te maken met het feit dat deze types van trainingen elementen van de drie hoger vermelde benaderingen combineren en daardoor tegelijkertijd op diverse doelstellingen kunnen inspelen. Dit betekent echter geenszins dat dit type training als de ultieme synthese zou moet beschouwd worden, die altijd per definitie beter zou zijn. Afhankelijk van de concrete omstandigheden en doelstellingen, kan men juist kiezen voor een training die uitdrukkelijk de nadruk legt op regels of integendeel voor een training die veel meer dan in typische dilemmatrainingen gebruik maakt van technieken of concepten uit de moraalfilosofie. 4.2 Didactische accenten Bij het ontwikkelen van een training maakt men niet alleen inhoudelijke keuzes, maar moet men ook kiezen hoe een en ander didactisch wordt aangepakt. In de literatuur rond didactiek zal men heel wat dimensies vinden waarop men kan variëren bij de selectie van concrete technieken. Die keuzes kunnen soms heel praktisch zijn. Een voorbeeld daarvan betreft de concrete groepsindeling bij de training. Bespreekt men alles in de volledige groep, splitst men de groep op in kleinere groepen of laat men de deelnemers individueel werken? In veel gevallen zal men verschillende samenstellingen combineren. Men kan bijvoorbeeld beginnen met een plenaire groepssessie, gevolgd door een korte individuele opdracht die vervolgens per twee besproken wordt en waarover men opnieuw plenair kan rapporteren. Maar de keuzes kunnen ook veel fundamenteler zijn. Een voorbeeld daarvan is die tussen de deductieve en de inductieve leermethoden. De inductieve leermethode vertrekt bij integriteitstrainingen doorgaans van concrete voorbeelden uit de dagelijkse praktijk van de deelnemers. Op basis daarvan komt men geleidelijk aan tot meer algemene bevindingen en conclusies. Bij de deductieve benadering vertrekt men integendeel van een theoretisch model (vb. de wetgeving, een ethische code, een besluitvormingsmodel) dat eerst grondig wordt toegelicht en vervolgens eventueel wordt toegepast op concrete voorbeelden. Beide benaderingen hebben hun voor- en nadelen. Bovendien verschillen individuen in de mate waarin een leermethode voor hen effectief is. In de praktijk zal men in een training dan ook vaak beide leermethodes door elkaar gebruiken. In deze paragraaf wordt kort ingegaan op drie concrete didactische accenten die vaak gelegd worden in integriteitstraining. Nog meer dan bij de inhoudelijke accenten gaat het hier om slechts drie voorbeelden ter illustratie Klassieke uiteenzettingen

18 Men kan kiezen voor een klassieke ex cathedra uiteenzetting, waarbij vooral de trainer aan het woord is om, via een theoretische uiteenzetting, informatie over te brengen. Met deze aanpak streeft men vooral kennisoverdracht na. Al lijkt men soms ook te veronderstellen dat deze ook tot overdracht van vaardigheden en zelfs veranderingen van attitudes en gedrag kan leiden. Deze aanpak wordt vaak bekritiseerd als een ouderwetse benadering die weinig indruk zou nalaten op de deelnemers en bijgevolg ook weinig effectief zou zijn. Deze techniek heeft inderdaad heel wat nadelen, al moet men het kind ook niet met het badwater weggooien. Voor sommige doelstellingen (vb. toelichting van nieuwe regels) kan dit nog steeds een effectieve methode zijn. De klassieke uiteenzetting kan ook nuttig zijn in combinatie met andere meer interactieve methoden. Het kan bijvoorbeeld een manier zijn om bij het begin van de training enkele definities en aannames voorop te zetten die de discussie nadien kunnen vergemakkelijken. Maesschalck 23 kiest er bijvoorbeeld voor om een interactieve dilemmatraining te laten voorafgaan door een korte klassieke uiteenzetting waarin de begrippen integriteit en integriteitsbeleid zonder veel interactie en discussie gedefinieerd en gesitueerd worden. De eigenlijke discussies komen pas later in de training, als het over concrete ethische dilemma s gaat Open gesprekken Bij open gesprekken zijn het vooral de deelnemers die aan het woord zijn. Zij zullen, zonder vooraf bepaald plan of model, in discussie met elkaar treden om samen op zoek te gaan, bijvoorbeeld naar de betekenis van concepten. Een heel specifieke en bekende methode daarvoor is de zogenaamde socratische gespreksmethode 24. Deze wordt gebruikt om vooronderstellingen van de deelnemers kritisch te onderzoeken in dialoog Bespreking van casussen Met casus verwijzen we hier naar een concrete situatie waarin een ethisch relevante keuze moet gemaakt worden. Afhankelijk van de inhoudelijke oriëntatie van de training zal deze wat anders benoemd worden (vb. juridisch vraagstuk of ethisch dilemma ) en vaak ook op een wat andere manier gebruikt worden. Het gebruik van concrete casussen in integriteitstrainingen biedt heel wat voordelen, zeker als deze inhoudelijk aansluiten bij de werkomgeving van de deelnemers aan de training. Dergelijke casussen laten toe om abstracte principes toe te passen in concrete omstandigheden en lijken zo de kans te vergroten dat de deelnemers wat ze geleerd hebben ook daadwerkelijk zullen toepassen in hun dagelijkse praktijk. Een belangrijke keuze in dit verband is die tussen hypothetische casussen enerzijds en waargebeurde casussen die zijn aangebracht door de deelnemers zelf anderzijds. Deze laatste hebben het evidente voordeel dat ze, bij relatief homogene groepen, herkenbaar zijn voor de deelnemers en zo de kans vergroten dat de training echt een invloed zal hebben op de zienswijze van de deelnemers en 23 Maesschalck zie vb. Kessels 1997; Kessels et al