ARU 2006 ( ) TEM. technische universiteit eindhoven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ARU 2006 (2006-034) TEM. technische universiteit eindhoven"

Transcriptie

1 ARU 2006 ( ) TEM technische universiteit eindhoven

2 De kerncompetenties van NTS-Mechatronics

3 De kerncompetenties van NTS-Mechatronics Plaats & datum: InsteUlng: Uniye~itelt: Afltudeerrichting: Feculteit: Auteur: Identiteitsnummer: Afstudeerbegereide~: NT$-Machalronics Technische Universiteit Eindhoven Technology end Policy Technologie manegemeot Ing. B.N. Geerdes Prof. dr. M.J. de Vries Faculleit Technologie Management Ir. W. Verslappen Hoofd Development & Engineering, NT$-Mechatronics Pmr. dr. ir. M.e.D. Waggeman Faculteil Tect1nologie Management ii

4 Voorwoord In het einde zit altijd weer een nieuw begin, maar het is goed om af en toe om te kijken en te zien wat er allemaal bereikt is. Na het vrij soepel doorlopen van de MAVO, HAVO en de HTS-Autotechniek zocht ik naar meer uitdaging. Een opleiding waarvoor ik echt moest werken en grenzen kon verleggen een opleiding die meer was dan aileen techniek maar waar ook sociale en economische aspecten naar voren kwamen; Techniek en Maatschappij dus. Nu, drie jaar later, kan ik terugkijken op een erg leuke en intensieve studietijd waarin ik naast hard studeren ook veel nieuwe mensen heb leren kennen, waarmee ik erg veel plezier heb gehad en hoop dat in de toekomst voort te zetten. Maar zo reflecterend lijkt het wei alsof ik in de sneltrein van de introductieweek via de colleges, koffiepauzes, tentamens, sjoeltoernooien, weekendjesweg en andere stops, richting afstuderen zat. Het waren soms kleine, maar toch belangrijke stations waar ik graag op terugkijk. Nu dit laatste stuk spoor onder mij doorschiet wil ik graag iedereen bedanken die deze reis mogelijk maakten, die in dezelfde trein zaten en de conducteurs met al hun reisadviezen, het is een erg mooie tijd geweest. Voor het begeleiden van het laatste traject wil ik graag Marc de Vries en Wim Verstappen speciaal bedanken voor hun ondersteuning, inzet en openheid, ik heb deze als erg plezierig en vertrouwd ervaren. Tevens wil graag ik Gert Bossink bedanken voor het mogelijk maken van deze opdracht. Ik vond het erg leuk en leerzaam om in een dergelijk dynamische omgeving mijn afstudeeropdracht uit te voeren. Tot slot wil ik graag aile collega's bij NTS-Mechatronics bedanken voor hun medewerking, inzet en openheid, het maakte mijn werkzaamheden erg prettig. Het was een mooie reis maar de trein mindert vaart, het perron is in zicht, hier stap ik over opweg naar een volgend traject. En een ding is zeker, met de trein weet je nooit hoever je komt. Eindhoven, augustus 2006 Bas Geerdes iii

5 Samenvatting Naar aanleiding van een interview met John Berghmans (bestuursvoorzitter NTS-Group) in het NRC Handelsblad van 13 oktober 2005 werden de uitdagingen voor de high-tech sector in Nederland benoemd. Hieronder vielen het versnellen van de technologische ontwikkelingen en het stimuleren van vernieuwingen. Met de fusie van de voormalige concurrenten Nebato en Te Strake is ingespeeld op deze veranderingen. Er was echter nog erg veel te doen om de fusie tot een succes te laten worden. Door een deel daarvan in een afstudeeropdracht te formuleren ligt nu dit rapport voor u. Het doel van dit rapport is: "Het herkennen van en een advies geven met betrekking tot het ontwikkelen van de kerncompetenties van NTS-Mechatronics ten behoeve van de D&E afdeling". Dit doellaat zich onderverdelen in een vraag en een aantal, daaraan ontleende, subvragen: 1. Wat zijn de kerncompetenties van NTS-Mechatronics en welke competenties moeten verder worden ontwikkeld? 1.1. Wat zijn de beschikbare kerncompetenties bij NTS-Mechatronics ten behoeve van D&E? 1.2. Wat zijn de benodigde kerncompetenties bij NTS-Mechatronics ten behoeve van D&E? Het begrip kerncompetenties komt in de doel- en de vraagstelling sterk naar voren. Wat er met kemcompetenties bedoeld wordt was echter onduidelijk en daarom zijn publicaties en boeken bestudeerd om de betekenis en het ontstaan van het begrip (kern)competenties te achterhalen. Dit begin is herleidt tot de Resource Based Perspective welke er van uit gaat dat de beschikbare middelen de kern van een organisatie vormen. Dit perspectief geeft aan dat werknemers ook onder deze middelen vallen en door de unieke karakteristieken van mensen (ervaringen, vaardigheden, etc.) zorgen zij voor variatie in de middelen die bedrijven gebruiken om hun doelen na te streven. De doelen waarvoor middelen worden ingezet komen ook naar voren in de omschrijving van competenties door Weggeman (2000). In zijn boek omschrijft Weggeman competenties als een _.._-_._ _..._-----_.._ vermogen dat een groep in staat stelt een bepaald doel of ideaal te realiseren. Met een vermogen duidt hij op een metaforische functie van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheid en de Attitude van personen. Hoewel het onduidelijk blijft hoe dergelijke begrippen gemeten kunnen worden en hoe zij met elkaar verband houden (Informatie heeft voor een persoon geen betekenis als deze dit niet kan begrijpen door het toepassen van opgedane ervaringen en vaardigheden) bieden zij wei een uitgangspunt voor het onderzoek. Het verlenen van betekenis aan het onderscheidt tussen ervaringen en vaardigheden bleek in dit onderzoek erg lastig te zijn. Het is namelijk moeilijk aan te geven wat het betekent als iemand bijvoorbeeld twee jaar ervaring heeft en het is onduidelijk wanneer een persoon over een bepaalde vaardigheid beschikt. Daarom is ervoor gekozen om deze samen te voegen in zogenaamde iv

6 kennisgebieden, zoals mechanisch ontwerpen. Deze kennisgebieden zijn opgesteld in samenspraak met een aantal managers en senior engineers. De benoemde kennisgebieden werden, door de engineers, in het onderzoek als een goede representatie gezien van de ervaringen en vaardigheden welke zij gebruiken in hun werkzaamheden. De attitude van personen ten aanzien van een bepaald doel is in dit onderzoek omgezet naar de ambitie die een persoon heeft om zich in een kennisgebied verder te ontwikkelen. Het bleek dat dit voornamelijk gericht was op mechatronica, precisie positioneren en coordinatie binnen de eigen discipline. In mindere mate kwam dit naar voren voor elektronica, elektro, het gebruiken van testapparatuur en het overdragen van functionaliteit van een ontwikkelde machine door bijvoorbeeld cursussen te geven of handboeken te schrijven. Uit gesprekken op de afdeling bleek dat de engineers voor informatie vooral vragen aan elkaar stelden. Met behulp van netwerk structuren konden de personen benoemd worden welke werknemers voornamelijk als bron van informatie dienden. Het bleek dat personen in een meer coordinerende functie vaker werden aangesproken voor het verkrijgen van informatie. Het delen van informatie, door bijvoorbeeld vergaderingen, moet daarom voomamelijk op een hoger niveau (bijvoorbeeld projectmanagement) worden versterkt. Voor het beschrijven van aile doelen waarvoor een kennisgebied wordt toegepast bleek het gebruik van individuele projecten te omvangrijk (door de grote aantalen en het verloop tussen project). Er is daarom gekozen om de marktsegmenten te benoemen en de engineers te vragen aan te geven in welke marksegmenten zij bepaalde kennisgebieden toepassen. De belangrijkste drie marktsegmenten zijn: 1. Het medische marktsegment 2. De halfgeleider industrie 3. Het reprografische marktsegment Een mogelijke manier om de benodigde gegevens te verkrijgen is het doorlopen van projectliteratuur. Ditbeeftechtereen4a!ltaJnadelen; het kostwel tijd v'!aardoormet~projectliterallihf~-kaaworden, aileen die vermogens komen naar voren die gebruikt en gedocumenteerd zijn in dat project en personen die niet- of niet meer werkzaam zijn bij NTS-Mechatronics kunnen invloed hebben gehad op de werkzaamheden. Er is daarom gekozen om persoonlijke enquetes af te nemen bij personen die in vast dienstverband zijn. Ais uitgangspunt dienen daarvoor de bovengenoemde criteria van kennisgebieden, ambitie en de collega's waar de engineers hun informatie vandaan halen. Ook zijn er een aantal interview afgenomen met het projectmanagement om een indicatie te kunnen geven van wat zij de kracht van NTS-Mechatronics vinden. Omdat in de loop van een project verschillende ervaringen en vaardigheden worden gebruikt is er een onderverdeling gemaakt van elk kennisgebied in een viertal projectfasen. Door deze verdeling kan v

7 m en elke engineer aangeven in welke projectfasen hij een kennisgebied gebruikt (kennisinbreng) en tevens het niveau waarover in dat kennisgebied beschikt. Om onderscheidt te kunnen maken tussen de projectfasen waarin een kennisgebied wordt gebruikt is het nodig om een standaard aantal punten te verdelen over de vier projectfasen. Om dit in de enquete eenvoudig te houden wordt elke engineer gevraagd 100 punten te verdelen in een kennisgebied dat hij heeft aangegeven toe te passen (kennisinbreng). Daarnaast werd de engineer gevraagd om zichzelf ten opzichte van de overige engineers op de D&E afdeling voor dat kennisgebied te waarderen. Deze waardering (kennisniveau) bestond uit vijf variabelen op een ordinale schaal waarbij "geen" ook een optie was. Het rekenen met ordinale variabelen is in principe niet mogelijk omdat er geen duidelijke afstand is tussen bijvoorbeeld een normaal en een uitstekend niveua. Dit is echter een probleem dat in veel studies naar voren komt en waar toch mee gerekend wordt. Dit kan gedaan worden als er een nulpunt in de meting wordt meegenomen en er een zekere mate van lineairiteit tussen de verschillende ordinale variabelen verondersteld kan worden. Dit kan in dit onderzoek doordat er een nulpunt wordt aangegeven (minder dan geen kan niet) en de schaal geleidelijk oploopt van laag naar uitstekend. Door het vermenigvuldigen van de kennisinbreng en het niveau in een specifiek kennisgebied is geprobeerd een kwalificatie van de kennisinbreng aan te geven. Voorafgaand aan het onderzoek was geprobeerd dit te doen maar dit bleek sterk af te hangen van de meetfout. Deze meetfout was uiteindelijk 18% voor de kennisinbreng en het kennisniveau. Door een vermenigvuldiging, omdat er op twee verschillende meetschalen gemeten was, ontstond er een gemiddelde meetfout van 36% waardoor er geen verschil kon worden gemaakt in de kwalificatie van de kennisinbreng in de verschillende kennisgebieden. In het medische marktsegment komen voornamelijk de volgende vier kennisgebieden naar voren. Het ontwikkelen van mechanische onderdelen, de beweging en geleiding van onderdelen, het bepalen van testmethoden en apparatuur en het coordineren van deze activiteiten. In de reprografische marktsegment zijn het vertalen van user requirements naar productgegevens, het bepalen van positie mecbanische ontwerpen.-&9-. ~.cie-kostencont.ole-kanrner.wel- e1"betefd 'Norden. ID4e halfgeleider industrie komt wederom het belang van bewegingscontrole en coordinatie van de werkzaamheden naar voren, aandachtsgebieden zijn het overdragen van functionaliteit door bijvoorbeeld cursussen te geven of handleidingen te schrijven. Het verschil tussen senior engineers en engineers kan worden aangegeven in een tweetal noemers. Ten eerst geven senior engineers aan over een hoger kennisniveau te beschikken in kennisgebieden die meer gericht zijn op het behouden van overzicht in een project. Ten tweede geven zij aan in een vroeg stadium bij het project betrokken te worden. vi

8 Uit het sociale netwerk, dat wordt gebruikt door engineers om informatie te verkrijgen, valt op dat engineers vooral informatie halen bij personen die een meer coordinerende functie hebben. Dit zorgt ervoor dat de informatiedeling vooral op meer coordinerende functies (bijvoorbeeld bij projectmanagement) goed moet zijn zodat men van elkaar oplossingen en problemen afweet. Uit de profielen die door het management zijn opgesteld voor een aantal functies bleek dat er vooral aandacht moet worden gegeven aan precisie positioneren, het gebruiken van simulatie en testmethoden en de kostenbeheersing. Ook kwam naar voren dat het aandeel senior engineers op de D&E afdeling meer betrokken moest worden bij de beginfase en minder in de nazorg van een project. De ambities van de engineers komen goed overeen met de belangrijke kennisgebieden in de marktsegmenten en de door het management gewenste ontwikkelingen. Het gaat hierbij voornamelijk om de ontwikkeling van precisie positioneren en manipuleren en de coordinatie van de werkzaamheden. Een probleem is het overdragen van de functionaliteit van een machine door het schrijven van handleidingen en het geven van cursussen. Ook is er nauwelijks interesse in het verder ontwikkelen van testmethoden en het gebruik van testapparatuur. NTS-Mechatronics is goed in het beheersen en controleren van het ontwikkelingsproces van complexe mechatronische systemen waarbij een hoge en snelle bewegingsnauwkeurigheid van belang is. Door de toepasing van deze kennisgebieden in projecten wordt de ontwikkeling van engineers gestimuleerd. Tevens is het waardevol om de projectkosten voor klanten te controleren en beheersen. vii

9 Inhoudsopgave Inleiding De probleemomschrijving De vraagstelling De opbouw van het verslag 3 2 Theoretisch achtergrond Doelen van NTS-Mechatronics De Resource Based Perspective benadering Opdeling van competenties Het benoemen van ervaringen en vaardigheden in kennisgebieden Het meten van een attitude door ambities De belangrijke bronnen van informatie in een sociale omgeving Het gebruik van kennis in verschillende marktsegmenten Het medisch marktsegment De halfgeleider industrie Het reprografisch marktsegment 9 3 De onderzoeksopzet Het bepalen van een onderzoeksmethode Het opstellen van de gegevensmatrix Opdeling van kennisgebieden in projectfasen De verdeling in het toepassen van een kennisgebied Het onderscheiden van niveaus in de kennisgebieden 13 4 Het verwerken van de gegevens Het kennisniveau Kwalificatie van de kennisinbreng Kennis in de verschillende marktsegmenten Informatie halen uit de sociale omgeving Het opstellen van profielen voor engineers 17 5 Analyse van de verzamelde gegevens De betrouwbaarheid van de meetgegevens Het bepalen van de meetfout voor het kennisniveau Het bepalen van de meetfout voor de kennisinbreng De meetfout voor de kwalificatie van de kennisinbreng De beschikbare kennisgebieden De kennisinbreng in het medisch marktsegment De kennisinbreng in het reprografische marktsegment De kennisinbreng in de halfgeleider industrie Het netwerk voor het verkrijgen van informatie De ambities van de engineers Verschillen tussen engineers en senior engineers Het vergelijken van het kennisniveau door functieprofielen Overige resultaten uit interviews met projectmanagers 30 6 Conclusies en aanbevelingen 32 7 [fferafl,f1"fifltst :.:::..::.::-:~.. ::.~~~:.~:-:~.::: :.- ~~.--::-: 3f 1

10 1 Inleiding In het NRC van 13 oktober 2005 stond een interview met John Berghmans, de bestuursvoorzitter van de NTS-Group, over de fusie tussen het voormalige Nebato en Te Strake. In dit interview werden de huidige marktomstandigheden van Mechtronische bedrijven en de uitdagingen voor high-tech sector in de regio Brabant besproken. De fusie werd als een logisch gevolg van de steeds sterker concurrerende sector gezien. Aan het eind van dit interview werden een aantal uitdagingen voor de nabije toekomst van het gefuseerde bedrijf genoemd. Een van deze uitdagingen is het verbeteren van de technologieontwikkelingen en het stimuleren van vernieuwingen. Door het aanschrijven van het hoofd van de technologieontwikkeling, Gert Bossink, en te refereren naar het artikel in het NRC, is er gezamenlijk een afstudeeropdracht geformuleerd en wordt het resultaat daarvan in dit afstudeerrapport beschreven. 1.1 De probleemomschrijving Sterk veranderende marktomstandigheden, het uitbesteden van de ontwikkeling en het vervaardigen van prototypes aan derden is een onafwendbare marktontwikkeling in de high-tech sector. Om als toeleverancier op deze wijziging in te spelen is het noodzakelijk om over voldoende middelen (zoals kapitaal, kennis en ervaring) te kunnen beschikken. De voormalig concurrenten Nebato en Te Strake realiseerden zich dit zeer goed en zijn onlangs gefuseerd tot de NTS-Group om over dergelijke capaciteiten te kunnen beschikken. Het signaleren van een verandering in de markt en het aansnijden van nieuwe marktbehoeften vormt een belangrijke activiteit binnen de nieuwe organisatie. Om hierop in te spelen is het noodzakelijk om op hetjuiste moment over de juiste kennis en kunde te beschikken. Door de groei in uitbestedingen en een sterke concurrentie tussen toeleveranciers in de mechatronica (het integreren van mechanische-, elektrische- en informatietechnologieen in bijvoorbeeld een machine) moeten de kerncompetenties binnen de NTS-Mechatronics bij elkaar worden gebracht. Na de fusie is het echter gewenst om eerst meer inzicht te krijgen en het benoemen van de competenties die de kern van NTS-Mechatronics vormen. Het doel van dit rapport is: "Het herkennen van en een advies geven, met betrekking tot het ontwikkelen van de kemcompetenties van NTS-Mechatronics ten behoeve van de Development en Engineering afdeling". 1.2 De vraagstelling Het doejvandit rapport kan zich laten op~~~t;erriq een aantal onderdelen. Zo wordt er een beperking. ~ gelegd op de omvang van het onderzoek door de aal\dacht te leggen op de behoeften van de D&E \ afdeling. Daamaast wordt een vergelijking aangegeven (,por eerst de kerncompetenties te herkennen en vervolgens een advies geven hoe deze verder te ontwl/<kelen. Voor het vormen van een advies is \! 2

11 er een vergelijking nodig van minimaal twee situaties. Dit leidt tot de volgende vraag en de daaraan verwante subvragen. 2. Wat zijn de kerncompetenties van NTS-Mechatronics en welke competenties moeten verder worden ontwikkeld? 2.1. Wat zijn de beschikbare kerncompetenties bij NTS-Mechatronics ten behoeve van D&E? 2.2. Wat zijn de benodigde kerncompetenties bij NTS-Mechatronics ten behoeve van D&E? 1.3 De opbouw van het verslag Het onderzoek zal beginnen met een Iiteratuurstudie waarmee een aanzet wordt gegeven voor de begripsvorming van kerncompetenties. Uit deze omschrijvingen blijkt echter al snel dat het omschrijven en implementeren van het begrip kerncompetenties erg lastig is maar dat er wei andere mogelijkheden zijn om vergelijkbare resultaten te behalen door andere begrippen te gebruiken die gezamenlijk de omschrijving van kerncompetenties benaderen. Na het benoemen van deze begrippen wordt het onderzoek verder uitgediept. Zo worden er indicatoren aan de begrippen gekoppeld en worden deze nader gespecificeerd. Hierna wordt de onderzoeksmethode bepaald en toegelicht. Vervolgens wordt de verwerking van de verschillende indicatoren en de daaraan verwante gegevens behandeld. Problemen die zich voor kunnen doen kunnen hier naar voren komen zodat daar bij het verwerken van de gegevens rekening mee gehouden kan worden, of dat deze problemen verholpen kunnen worden. In het daarop volgende hoofdstuk worden de resultaten uit het onderzoek besproken en toegelicht. De deelvragen worden in dit hoofdstuk beantwoord en de opvallende verschillen en overeenkomsten komen aan bod. Daarnaast wordt ook de betrouwbaarheid van de gegevens bepaald en de gevolgen voor de conclusies behandeld. Tot slot komen de conclusies en aanbevelingen. Ten eerste wordt de wetenschappelijk bijdrage besproken over het begrip kerncompetenties en de implementatie daarvan in de praktijk. Vervolgens is er een reflectie op de gebruikte onderzoeksmethode. Tot slot worden de onderzoeksvragen beantwoord, resultaten opgesomd en aanbevelingen gedaan om de organisatie verder te ontwikkelen. 3

12 2 Theoretisch achtergrond Het onderzoek heeft als doel om een advies te geven over het verder ontwikkelen van kemcompetenties ten behoeve van de Development & Engineering afdeling van NTS-Mechatronics. Om dit te doen is het nodig om het begrip kerncompetenties te verduidelijken. Dit is lastig omdat in de wetenschappelijke literatuur verschillende definities van kemcompetenties gegeven worden. Omdat het om de kerncompetenties van NTS-Mechatronics gaat wordt eerst een korte inleiding gegeven over de activiteiten en doelen van NTS-Mechatronics. Vervolgens zal de ontwikkeling in de theorie met betrekking tot kemcompetenties worden behandeld. Dit geeft inzicht in het ontstaan en de diversiteit van de gebruikte omschrijvingen. Hierna zullen een aantal kenmerken van kerncompetenties als uitgangspunt worden genomen voor het onderzoek, deze worden omschreven en vormen het uitgangspunt van de onderzoeksopzet. Omdat het doel in de omschrijvingen van kerncompetenties een belangrijke rol speelt worden de drie voornaamste marksegmenten hier kort benoemd en toegelicht. 2.1 Doelen van NTS-Mechatronics NTS-Mechatronics produceert en ontwikkelt complexe machines in series tot ongeveer 500 stuks. Om deze producten te ontwikkelen en productie te ondersteunen zijn er ongeveer 20 engineers in vast dienstverband op de D&E afdeling. Hiernaast zijn er nog een aantal gedetacheerde medewerkers waarmee de flexibiliteit in de markt opgevangen kan worden. Het doel van NTS-Mechatronics is toonaangevend te zijn in het toepassen van mechatronische kennis, tevens wordt getracht de serieproductie te vergroten. Door de positie van NTS-Mechatronics als toeleverancier van OEM's (original equipment manufactures) is het echter lastig om te innoveren in de door NTS geproduceerde en (deels) ontwikkelde producten. NTS-Mechatronics wil zich onderscheiden door een korte time to market en een zeer goede prijs/kwaliteit verhouding en hoogwaardige producten. 2.2 De Resource Based Perspective benadering Het begin van de Resource Based Perspective (RBP) kan worden herleid tot Penrose (1959) en Selznick (1957). Zij beschouwden de beschikbare middelen binnen een bedrijf als de kern voor het behalen van concurrentievoordeel. De RBP vormt het begin van een interne analyse van een bedrijf voor het bepalen, creeren en behouden van concurrentie voordelen. De trage groei in de interesse naar RBP werd begin jaren '80 onderbroken door de opkomst van het Structure Conduct Performance model. Dit model stelt dat er sterke causale relaties zijn tussen een industrie (Structure, een aantal bedrijven), het gedrag van een bedrijf (Conduct, prijsstelling) en hun prestatie (Performance, winstgevendheid). Een tekortkoming van dit model was echter dat het bedrijf 4

13 benaderd werd vanuit zijn omgeving (de marktsituatie waarin een bedrijf concurreert met andere bedrijven). Hierdoor kon niet bepaald worden waaruit het concurrentievoordeel van een bedrijf daadwerkelijk voortvloeit (waarom zij in staat zijn tegen lagere kosten hun product te produceren). [Eriksen en Mikkelsen, 1996; Foss, 1997, 2000; Foss en Robertson, 2000; Hunt, 2000; Sanchez, 2003] Hierdoor leefde de RBP midden jaren '80 weer op. In de RBP wordt er van uitgegaan dat een industrie bestaat uit bedrijven welke over heterogene middelen beschikken. Dit houdt in dat elk bedrijf een unieke verzameling van middelen heeft. Om deze middelen optimaal te kunnen benutten worden bedrijfsspecifieke processen gebruikt. Het verschil in gebruikte middelen en de daarbij behorende processen vormt volgens de RBP de basis voor het verschil in effectiviteit van een bedrijf [Foss 1997, 2000; Foss en Robertson, 2000; Hunt, 2000]. Volgens Penrose (1959) worden de activiteiten van een bedrijf beperkt tot de beschikbare resources. Een resource kan echter voor meerdere doelen gebruikt worden. In de resource aanpak zijn bedrijven winstgevend omdat er degradaties worden verondersteld in de kwaliteit van resources en/of organisatiestructuren waardoor tegen lagere kosten of een hogere kwaliteit geproduceerd kan worden. Ook Selznick duidde in 1957 al op "onderscheidende competenties" waarmee hij aangaf waarin bedrijven goed zijn in vergelijking tot hun concurrenten [Eriksen en Mikkelsen, 1996). Historisch gezien zijn er twee belangrijke RBP's gegroeid. De eerste is gebaseerd op het neoklassieke Market Equilibrium model. In dit model zijn markten over het algemeen stabiel. Het wordt aangenomen dat elke verandering, welke zorgt voor een destabilisatie en eventuele concurrentievoordelen, snel wordt opgeheven door het overnemen van de voordelen door concurrenten. Het enige verschil in de markt kan ontstaan door differentiatie in de kwaliteiten en het effectief gebruiken van de middelen [Moldaschl en Fischer, 2004). Door bijvoorbeeld een energiecentrale te stoken op een gas met een hoge energetische waarde kan een hoger rendement behaald worden dan dat van een concurrent. De tweederbp veronderstelt een situatiayandynamischeidbl"kten~ De aches van -eenbedrijtkunnen niet aileen verklaard worden vanuit een marktevenwicht maar ook door interne factoren. Het aansturen en ontwikkelen van middelen is volgens dit perspectief cruciaal voor de winstgevendheid, nu en in de toekomst. Een nadeel van dit perspectief is dat het geen eenduidige theoretische basis heeft maar verwijst naar zowel neoklassieke theorieen (van marktevenwicht) als evolutionaire theorieen (de ontwikkeling van personen) [Moldaschl en Fischer, 2004; Foss, 1997, 2000]. Het gebruiken van deze verschillende theorieen in de RBP maakt het lastig om consistente verklaring te geven voor het aansturen en ontwikkelen van resources. Er zitten echter wei een tweetal bruikbare aspecten in beide achterliggende theorieen. Ten eerste kan uit het uitgangspunt, dat een bedrijf bestaat uit een collectie van heterogene middelen, worden 5

14 afgeleid dat een industrie uit heterogene bedrijven bestaat. Elke persoon heeft namelijk individuele ervaringen en vaardigheden waardoor de verdeling van deze middelen tussen bedrijven ongelijk is. Hierdoor zijn de processen die een bedrijf gebruikt om een doel te behalen verschillend. Bedrijven kunnen wei gelijke doelen nastreven en met elkaar concurreren maar de processen die zij daarvoor gebruiken zullen altijd (in enige mate) van elkaar varieren. Ten tweede veronderstelt padafhankelijkheid (vanuit de evolutietheorie) dat de mogelijkheden van een bedrijf in de toekomst afhangen van voorgaande en huidige ontwikkelingen. Dit kan doordat de benodigde resources voor een ontwikkelingsproject verkregen worden uit een historisch bepaalde context (bijvoorbeeld de ontwikkeling van vaardigheden en ervaringen). Deze context is afhankelijk van de keuzes welke zijn gemaakt m.b.t. het verkrijgen van bepaalde middelen. De activiteiten welke ontplooid zijn in het verleden hebben daardoor invloed op toekomstige activiteiten. 2.3 Opdeling van competenties Mede door de brede fundatie van de RBP is er een grote verscheidenheid van definities ontstaan welke proberen competenties te beschrijven. Door de verschillende uitgangspunten die men in de RBP kan innemen zijn deze definities echter ook verschillend en in de praktijk moeilijk toepasbaar. Over het algemeen wordt op de D&E afdeling gesproken over resources. Dit zijn aile middelen die gebruikt worden bij het produceren van producten en diensten op de D&E afdeling. Omdat dit begrip erg breed is worden deze middelen in de praktijk vaak direct benoemd in bijvoorbeeld kennis en computers. Om de samenhang tussen het gebruik maken van middelen en het produceren van producten en diensten op de D&E afdeling te verduidelijken kunnen een aantal tussenstappen gemaakt worden. Resources kunnen worden onderverdeeld in tastbare en ontastbare middelen. De ontastbare middelen welke direct kunnen worden gerelateerd aan de D&E afdeling zijn bijvoorbeeld patenten en reputaties. De tastbare middelen kunnen verder worden verdeeld in engineers en objecten. Dit laatste zijn zaken als bureaus, computers, boeken (een vorm van informatie), software, etc welk een doel gerelateerd gebruik vinden in een activiteit. Engineers zijn personen die zich bezig houden met de ontwikkeling van producten en diensten van de D&E afdeling. Deze personen worden in dit verslag engineers genoemd omdat dit de gangbare benaming is op de D&E afdeling. Onder engineers worden zowel software-, elektronica engineers als mechanische constructeurs en andere functies (test equipment engineer, etc.) bedoeld. Deze engineers onderscheiden zich voornamelijk van elkaar door hun kennis en attitude. Kennis kan verder worden beschreven als twee aan elkaar gerelateerde begrippen: vaardigheden en ervaring. Ook Weggeman geeft in zijn definitie van kennis een dergelijk verband aan. Weggeman (2000) omschrijft het bezitten van kennis als "een -deels onbewuste- vermogen dat iemand in staat stelt een 6

15 bepaalde taak uit te voeren. Een verrnogen dat een metaforische functie is van de Inforrnatie, de Ervaringen, de Vaardigheden en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt". Hoewel Weggeman in zijn boek de metaforische functie uitschrijft blijft het onduidelijk hoe bijvoorbeeld informatie gekwantificeerd kan worden en of deze verrekend kan worden met de andere drie variabelen, het blijft immers een metafoor. Oaarnaast is de samenhang in de termen ook lastig weer te geven. Informatie bijvoorbeeld, kan wei beschikbaar zijn maar als dit in een andere taal of op een andere voor een individu onbegrijpelijke manier wordt weergegeven heeft het voor die persoon op dat moment geen betekenis. Ook hoeft de metaforische formule van Weggeman niet uitputtend te zijn en kunnen er andere variabelen zijn die ook bijdragen aan de kennis van een individu. Zo is het niet ondenkbaar dat vertrouwen dat een persoon in een coliega of verkregen informatie heeft onderdeel is van zijn kennis. Hoewel de invloed van andere begrippen op kennis onduidelijk blijft, vormt de omschrijving van kennis wei een uitgangspunt waarmee gewerkt kan worden. Het toeschrijven van kennis aan een afdeling komt vaak voor in de literatuur. Wat echter wordt getracht te beschrijven zijn de mogelijkheden die ontstaan door het bundelen van kennis en de daaraan ontleende producten en diensten. Oit is wat er in dit verslag bedoeld wordt met competenties; het benoemen van verschillende kennis welke wordt gebruikt voor het produceren van de producten en diensten van de O&E afdeling. Oit bevat de bestanddelen die Weggeman (2000) in zijn definitie van een competentie geeft: "Competentie is het (door collectief leren verkregen) vermogen dat een groep in staat stelt om een bepaald, gemeenschappelijk doel ofideaal te realiseren". Met een vermogen, in de omschrijving van competenties, wordt hetzelfde bedoeld als een vermogen in de omschrijving van kennis. Twee belangrijke overeenkomsten tussen de definitie van kennis en competenties is de doelgerichtheid en de belangrijke rol die het vermogen vervult in beide omschrijvingen. Het verschil tussen beide definities is de toespitsing. Bij kennis op het vermogen van een individu- en bij competenties op het vermogen van een groep waarmee een bepaalde taak of doel _m-9m"ealiseerd kanworden. Met. competentieawordt getrbcbtuitdrllkkin9-je--gffaande aanwezige kennis in een groep om een bepaald doel of ideaal te realiseren. Oit komt overeen met de pogingen in de literatuur om kennis aan een organisatie (groep) toe te kennen. Echter vormt de kennis van elke individu de basis waarop een groep zijn doelen kan bereiken. In dit verslag wordt daarom afgezien van het toekennen van vermogens aan groepen, maar gebeurd dit aan individuele werknemers. Oe belangrijke rol van een vermogen in de omschrijvingen van kennis en competenties geeft aan dat, door het aanspreken van een vermogen, er een situatie ontstaat die de mogelijkheid biedt een doel of ideaal na te streven. Gezien de korte tijd van het afstudeerproject is het ondoenlijk te wachten totdat aile vermogens die er in potentie zijn gebruikt worden. Om toch te kunnen aangeven dat er een vermogen zou kunnen zijn wordt uitgegaan van de daaraan gerelateerde begrippen informatie, 7

16 ervaringen, vaardigheden en attitude en het doel waarvoor deze worden gebruikt. Het begrip (kern)competenties wordt dan ook in het vervolg van het verslag buiten beschouwing gelaten Het benoemen van ervaringen en vaardigheden in kennisgebieden Hoewel vaardigheden en ervaringen verschillend zijn is het erg moeilijk om onafhankelijk een waarde toe te kennen aan het niveau hiervan en te bepalen waar NTS-Mechtronics goed in is. Dit komt omdat het onduidelijk is hoe goed iemand, met bijvoorbeeld twee jaar ervaring, is of wanneer iemand over een bepaalde vaardigheid beschikt. Door het samenvoegen van ervaringen en vaardigheden wordt een lastige interpretatieslag bespaart. Bovendien zou het onderzoek langer duren door beide los van elkaar te meten. Er is daarom gekozen om vaardigheden en ervaringen voor het onderzoek samen te voegen tot zogenaamde kennisgebieden. Om de kennisgebieden op de D&E afdeling te bepalen is een Iijst samengesteld met aile mogelijke kennisgebieden die van belang kunnen zijn en daarvan wordt bepaald welke kennisgebieden aanwezig zijn. Deze lijst (zie bijlage 4) is opgesteld uit interne literatuurbronnen, in gesprekken met projectleiders en het management Het meten van een attitude door ambities Een ander factor in de activiteiten op de D&E afdeling is de attitude die een werknemer heeft. Deze attitude kan op meerdere manieren worden omschreven, hoe een persoon zijn werkomgeving ervaart, of dat hij het werk leuk vindt en of hij zich in een bepaald kennisgebied verder wil ontwikkelen. Dergelijke gegevens hebben betrekking op wat deze persoon van een bepaald kennisgebied vindt en wi!. Het gaat er echter niet zozeer over wat een persoon van iets of iemand vind maar hoe hij zichzelf wil ontwikkelen. Een mogelijke manier om dit te bepalen is de engineer te vragen om voor elk kennisgebied een waardering te geven hoe sterk hij zich in dat specifieke kennisgebied verder zou willen ontwikkelen, een ambitieniveau De belangrijke bronnen van informatie in een sociaie omgeving De informatie die een engineer nodig heeft voor het uitvoeren van zijn werkzaamheden wordt veelal doorcommunicatlebln-nen ded&eafdeling verkregen.ditg-ebel..lr1 voornamelijk door vragen te steiten aan collega's. In het onderzoek is er dan ook voor gekozen om deze sociaie omgeving in kaart te brengen om te zien welke personen het belangrijkst zijn voor het verstrekken van informatie. 2.4 Het gebruik van kennis in verschillende marktsegmenten Door verschillende managers worden een aantal marktsegmenten als zeer belangrijk aangeduid. De vermogens die in een marktsegment gebruikt werden kunnen als indicatie dienen van de vermogens welke er in dit marktsegment nodig zijn. De belangrijkste drie marktsegmenten zullen in het onderstaande stuk kort worden toegelicht. 8

17 2.4.1 Het medisch marktsegment De medische markt is een sterk opkomende markt en wordt gekarakteriseerd door de vele normen waaraan producten moeten voldoen. Het in huis en actueel houden van deze kennis wordt als noodzaak gezien om op deze markt actief te zijn. De technologie is relatief eenvoudig maar de implementatie wordt sterkt gereguleerd door normen. Bovendien gaat het voornamelijk om technologieen die hebben bewezen betrouwbaar te zijn. Dit door de consequenties die kunnen ontstaan bij een storing in bijvoorbeeld een operatiekamers of tijdens bestraling door rontgenapparatuur De halfgeleider industrie In dit marktsegment vormen pick and place machines van halfgeleidercomponenten het speerpunt. Het gaat hierbij niet aileen om het oppakken en plaatsen van componenten maar ook de toelevering hiervan wordt door apparatuur van NTS-Mechatronics gedaan. Een ander, sterk hieraan gerelateerd marktsegment is die van de analytische apparatuur en de daaraan verwante producten Het reprografisch marktsegment Het op micrometers nauwkeurig positioneren en manipuleren van bewegende onderdelen vindt toepassing in bijvoorbeeld printkoppen. De nauwkeurige verplaatsing van deze systemen wordt gerealiseerd door een stuk regeltechniek waarin mechanica, elektronica en softwaretechniek op elkaar afgestemd worden. 9

18 3 De onderzoeksopzet Steeds meer bedrijven willen zich concentreren op de ontwikkeling van strategisch belangrijke technologieen. De tendens is om de ontwikkeling en productie van technologieen die niet tot deze kem behoren zoveel mogelijk uit te besteden. Een nieuwe ontwikkeling hierin is dat OEM's (Original Equipment Manufactures) steeds vaker samenwerken met een beperkt aantal toeleveranciers en daar langdurige relaties mee aangaan. NTS-Mechatronics bevindt zich midden in deze marktverandering en probeert om in zo'n positie te komen. In dit hoofdstuk zal eerst een methode worden bepaald waarmee dit onderzoek uitgevoerd kan worden. In de eerste paragraaf worden hiervoor een aantal afwegingen gemaakt die zijn gerelateerd aan het doel van het onderzoek. Vervolgens wordt het opstellen van de gegevensmatrix beschreven. De kennisgebieden, uit het vorige hoofdstuk, worden in deze paragraaf onderverdeeld in een viertal projectfasen. Dit omdat er verschillende ervaringen en vaardigheden in een project gebruikt worden. Tevens wordt er een onderscheidt gemaakt in het niveau waarover een engineer kan beschikken en de inbreng van een specifiek kennisgebied in een project. Dit gebeurd omdat een engineer wei over een kennisgebied kan beschikken maar het niet hoeft te gebruiken. 3.1 Het bepalen van een onderzoeksmethode Projectliteratuur zoals projectverslagen vormen een bron voor het bepalen van de vermogens die gebruikt zijn bij het realiseren van projecten door de engineers op de D&E afdeling. Het doorlopen van deze projectgegevens voor een D&E afdeling is echter zeer omvangrijk en gezien de beperkte tijd moet daarom geselecteerd worden op bijvoorbeeld de omvang van een project, hierdoor kan belangrijke informatie gemist worden. Tevens brengt een dergelijke methode met zich mee dat het om slechts enkele projecten gaat die niet geheel de werkelijkheid kunnen representeren. Ook wordt in projectverslagen niet aangegeven wat engineers nog meer kunnen doen dan de uitgevoerde werkzaamheden. Daarnaast is het erg moeilijk om uit deze gegevens te halen welke werkzaamheden door welke personen zijn verricht. Bovendien kan dan niet worden achterhaald of deze personen nog steeds werkzaam zijn op de D&E afdeling en of zij gedetacheerd zijn _...._._ _.- - Een ander mogelijkheid is het afnemen van enquetes en het houden van interviews. Hierdoor wordt er een actueel en geheel overzicht gemaakt van de vermogens die beschikbaar zijn binnen de D&E afdeling. Hierom is ervoor gekozen om enquetes bij de engineers af te nemen en interviews met projectleiders. Bovendien zijn een aantal managers direct betrokken bij het verloop van het onderzoek. De interviews en enquetes dienen om een beeld te kunnen vormen van de beschikbare vermogens op de D&E afdeling. Door het management profielen van engineers op te laten stellen (mechanisch constructeur, software engineer etc.) kan een wenselijk beeld van de afdeling worden gemaakt. Door 10

19 de werkelijke situatie met de gewenste situatie te vergelijken kunnen belangrijke hiaten worden aangegeven en daar kan vervolgens beleid op worden gemaakt. De benoemde kennisgebieden worden gebruikt in de enquetevragen. Deze zijn gecontroleerd in een proefenquete welke werd gedaan met een senior engineer die kennis had van het doel van het onderzoek en hier graag aan wou meewerken. Gedurende en na afloop van de proefenquete zijn de vragen besproken en zijn er een aantal wijzigingen doorgevoerd, zoals het opsplitsen van een vraag en het vergroten van de antwoordruimte. Vervolgens is overgegaan tot het afnemen van de enquetes. Om een totaalbeeld van de D&E afdeling te krijgen is het nodig dat vrijwel iedereen de enquete invult. Om hiervoor te zorgen is ervoor gekozen een persoonlijke afspraak te maken met aile engineers in vast dienstverband en zodoende de enquete persoonlijk af te nemen. Hoewel dit een zeer intensieve en tijdrovende methode is, heett het ontbreken van gegevens van een werknemer grote gevolgen voor de betrouwbaarheid van het onderzoek omdat er slecht een beperkt aantal engineers bij NTS-Mechtronics werkzaam zijn. In de interviews gaat het er voornamelijk over wat het projectmanagement denkt wat de kemcompetenties van de D&E afdeling zijn. En of zij het een onderdeel van hun functie zien om deze verder te ontwikkelen. 3.2 Het opstellen van de gegevensmatrix Met het benoemen van de vermogens en marktsegmenten is nog niet aangegeven hoe deze gewaardeerd kunnen worden om een advies te gegeven voor het verder ontwikkeld van deze vermogens. In de eerste presentatie aan het management van de D&E afdeling bleek dat dit een belangrijk aspect was van het onderzoek. Het bleek dat er verschillende ervaringen en vaardigheden worden gebruikt in de loop van een project en dat het daarom nodig was de kennisgebieden onder te verdelen in verschillende projectfasen. Ook was het wenselijk om een zekere mate van effectiviteit aan te kunnen geven van de beschikbare vermogens. Daarnaast werd er onderscheidt gemaakt in het niveau van kennisgebieden (ervaringen en vaardigheden) die nodig zijn in verschillende projectfasen. Om hieraan te voldoen zijn er een aantal indicatoren opgesteld die het gebruik en het niveau van een kennisgebied proberen te bepalen. Dit zijn: De projectfase waarin een medewerker een kennisgebied gebruikt Het niveau waarop een werknemer over een kennisgebied beschikt Het aantal personen dat over de kennisgebieden beschikt Om dit aan te kunnen geven worden eerst een aantal projectfasen van elkaar onderscheiden. Door dit onderscheidt wordt het mogelijk een onderverdeling te makken in de toepassing van een kennisgebied door een persoon. Hierna wordt een onderscheidt gemaakt naar het kennisniveau van een werknemer in elk kennisgebied, dit dient om uiteindelijk een advies te kunnen geven over de 11

20 ontwikkeling van een kennisgebied. Naast het kennisniveau is het aantal personen dat over dergelijke kennisgebieden beschikt van belang. Dit kan worden bepaald door het aantal personen dat heeft aangegeven kennis te hebben van een kennisgebied bij elkaar op te tellen Opdeling van kennisgebieden in projectfasen In de eerste presentatie bij NTS-Mechatronics bleek dat de toepassing van een kennisgebied in projecten onderverdeeld kon worden in een aantal projectfasen. De vaardigheden en ervaringen die nodig zijn in de verschillende projectfasen verschillen namelijk sterk van elkaar. Om dit in het onderzoek mee te nemen zijn de volgende vier projectfases benoemd: 1. Acquisitie I Specificatie Het opstellen van criteria en functionele specificaties. 2. Ontwikkeling I Engineering Het ontwikkelen c.q. vertalen van de voorgaande specificaties naar technische eisen en het uitwerken daarvan in tekeningen lontwerpen. 3. Realisatie De ontwikkelde tekeningen maken en op elkaar afstemmen voor productie. 4. Nazorg Het optimaliseren, onderhouden en productieondersteuning van wat ontwikkeld is De verdeling in het toepassen van een kennisgebied De projectfasering wordt mede gebruikt om de toepassing van een kennisgebied aan te kunnen geven. Deze inbreng is nodig om uiteindelijk te kunnen bepalen hoe effectief iemand is in het gebruiken van een kennisgebied, maar kan ook worden gebruikt om functies van elkaar te onderscheiden. Om een overzicht te maken van de gegevens die uit deze vraag voortkomen is het noodzakelijk dat aile antwoorden eenduidig worden gegeven. Er is daarom gekozen om elke werknemer 100 punten te laten verdelen voor een bepaald kennisgebied als hij dit kennisgebied in zijn werkzaamheden gebruikt. Onderstaand ziet u een voorbeeld van de opdeling voor mechanisch ontwerpen. Mechanisch ontwerpen realisatie ITotaal (100) I Tabel1: Het verdelen van 100 punten over verschillende projectfasen voor het bepalen van de kennisinbreng. De vorm van de vraag heeft het nadeel dat de kennisgebieden onderling niet vergeleken kunnen worden. Dit komt doordat elke persoon 100 punten kan verdelen en zodoende het totale gemiddelde van een kennisgebied 100 is. Stel bijvoorbeeld dat acht personen aangeven een kennisgebied te gebruiken dan worden totaal 800 punten verdeeld over de projectfasen, de verdeling tussen de projectfasen is dan wei verschillend maar het gemiddelde voor een kennisgebied zal 100 zijn. 12

21 Het kan voorkomen dat een engineer vrij lang geleden een bepaald kennisgebied in een projectfasen heeft gebruikt. Het is daarom zo dat de waardes die door een engineer in de enquete worden gegeven gerelateerd zijn aan de herinnering van die persoon ten aanzien van zijn werkzaamheden. Om na te gaan of de engineer zich de opgegeven gegevens goed herinnerd wordt gevraagd het aantal uren dat hij op een afgerond project heeft gemaakt aan te geven. Des te dichter diegene bij de werkelijkheid zit des te beter kan deze persoon zich de data herinneren en daardoor ontstaat er een kleinere meetfout. In de administratiesoftware (SAP) kan het aantal uren dat engineers hebben geboekt op een project worden opgezocht. Deze waardes lopen echter sterk uiteen van enkele uren tot in de duizend. Veronderstel dat iemand slecht 4 uur op een project van een half jaar geleden heeft geboekt, zou deze persoon zich dat herinneren of zou het geen indruk op hem hebben gemaakt? Ais toch aan die engineer een schatting van de door hem geboekte uren voor die werkzaamheden aan te geven zal er waarschijnlijk een zeer grote meetfout ontstaan. Om dit te voorkomen is er in overleg met een aantal managers een ondergrens van 150 uur gesteld wat +/- 20 schattingen moet opleveren. De gemiddelde fout kan gebruikt worden voor het bepalen van de meetfout van de kennisinbreng Het onderscheiden van niveaus in de kennisgebieden Ais laatste wordt gevraagd om een waardeoordeel te geven over het eigen kennisniveau in elke projectfase. Met deze vraag kan bepaald worden of iemand wei de juiste werkzaamheden uitvoert en of iemand ook andere werkzaamheden kan uitvoeren. Het beoordelen van het kennisniveau is eigenlijk een bezigheid die men door anderen wil laten doen omdat het om een oordeel gaat. Echter gezien de grote hoeveelheid data en diversiteit van gegevens is ervoor gekozen om elke werknemer zelf zijn kennisniveau te laten waarderen. Bovendien blijkt uit gesprekken met een aantal engineers op de D&E afdeling dat zij er vertrouwen in hebben dat andere engineers hun eigen kennisniveau goed kunnen aangeven. Om toch de meetfout hiervan te kunnen bepalen wordt door twee a drie personen het niveau van de kennisgebieden voor een tweetal engineers ingevuld waardoor de meetfout van de geproduceerde data geschat kan worden. De werknemer heeft voor het aangeven van zijn kennisniveau vijf mogelijkheden waarin de vijfde mogelijkheid een optie is die aangeeft dat hij geheel geen kennis heeft van een kennisgebied in een projectfase. Hieronder wordt een voorbeeld gegeven -vafti:le~ zoals in de enquete wordt gebruikt. realisatie =Iaag 2=normaal 3=goed 4=uitstekend O=geen I Tabel 2: Antwoordmogelijkheden voor kennisniveau in enqueteformulier. Een nadeel van deze methode is dat de gegevens worden gerepresenteerd in ordinale variabelen wat het onmogelijk maakt om met deze gegevens te rekenen. In principe kan bijvoorbeeld aileen het aantal drieen of enen bij elkaar worden opgeteld en met elkaar worden vergeleken omdat het verschil tussen de ordinale variabele, bijvoorbeeld een laag en een goed niveau, onduidelijk is. Dit is echter een probleem dat in zeer veer studies voortkomt en waar toch mee gerekend wordt, hiervoor moet 13

22 verondersteld worden dat er een mate van lineairiteit tussen de variabelen is en er moet een uiterste zijn. Het beginpunt is nul, geen kennis, en vervolgens loopt dit op naar een uitstekend kennisniveau in een viertal stappen waarbij elke stap weer een verhoging is van de waarde daarvoor. Voor het verwerken van de gegevens die met deze vraag worden verzameld wordt dan ook uitgegaan van een Iineaire relatie tussen de variabelen. 14

23 4 Het verwerken van de gegevens Voorafgaand aan het afnemen van de enquetes is er een proef gedaan met het bewerken en representeren van de resultaten. Uit deze proef bleek dat het representeren van de gegevens in een overzichtelijk diagram ondoenlijk is door de grote hoeveelheid en dimensies (kennisniveau, kennisinbreng, projectfase, aantal personen, etc) van de data. Er is daarom gekozen om deze in verschillende diagrammen weer te geven. In dit hoofdstuk zullen de methoden die zijn gebruikt voor het representeren en bewerken van de gegevens worden toegelicht. 4.1 Het kennisniveau Om ervoor te zorgen dat elke engineer hetzelfde verstaat onder een kennisgebied moet omschreven worden wat tot een gedefinieerd kennisgebied behoord en wat niet. Door de opdeling van kennisgebieden in projectfasen en marktsegmenten wordt dit nog complexer. Het is echter lastig om een uitputtende lijst op te stellen van vaardigheden en ervaringen die relevant zijn voor een elk individueel kennisgebied of marktsegment. Dit heeft tot gevolg dat de waardes die een engineer zichzelf toekent per engineer verschillend kan zijn en het bemoeilijkt het verwerken van de gegevens. Dit probleem wordt bij elke engineer, die de enquete invult, aangegeven door hem te vragen zijn kennisniveau te reflecteren aan de andere engineers op de D&E afdeling. Dit verschuift het probleem naar het beeld dat elke engineer van de D&E afdeling heeft en dat kan wederom voor elke engineer verschillend zijn. Een ander probleem hierbij is dat er na de fusie nog steeds twee afzonderlijke D&E locaties zijn waardoor dit beeld verstoord kan worden. Daartegenover staat dat de D&E afdeling niet zo groot dat men elkaar niet kent en van de activiteiten van de andere locatie op de hoogte is. Het probleem is erg complex en kan niet eenvoudig worden opgelost, bovendien zou het omschrijven van elk kennisniveau in elk kennisgebied zeer veel tijd vragen, maar ook veelleeswerk bij het invullen van de enquetes wat de medewerking en de kosten niet ten goede komt. Er is daarom gekozen om elke engineer te vragen de antwoorden voor elk kennisgebied in te vullen ten opzichte van de andere engineers op de D&E afdeling. Het kennisniveau dat een engineer in de enquete voor een bepaald kennisgebied kan aangeven is beperkt. Dit kan een minimaal geen (0) zijn, en maximaal in elke projectfase een uitstekend (4x4) kennisniveau. Deze uitersten maken het mogelijk het kennisniveau in percentages weer te geven. Een persoon met een normaal (2) en een goed (3) kennisniveau heeft dan ongeveer 31% ((2+3)/(4x4» van het maximale kennisniveau. Het combineren van de bovenstaande gegevens dient ter indicatie van belangrijke en gevoelige kennisgebieden binnen NTS-Mechtronics (zie Figuur 9 op biz 28). Ook kan de gevoeligheid van een bepaald kennisgebied worden bestudeerd door de verschillen en het aantal personen met een hoog kennisniveau in een bepaald kennisgebied te representeren. Dit laatste kan echter slechts als indicatie dienen omdat de betrouwbaarheid van individuele kennisniveaus waarschijnlijk erg beperkt zal zijn. 15

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak

Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak 1 Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak 1.1 De Zorgbalans beschrijft de prestaties van de gezondheidszorg In de Zorgbalans geven we een overzicht van de prestaties van de Nederlandse gezondheidszorg

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Doel Ontwerpen, ontwikkelen en (doen) vervaardigen van apparatuur/instrumenten, installaties en (ICT-) systemen, binnen de doelstellingen van de dienst/afdeling

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

De SolidWorks QuickStart Module

De SolidWorks QuickStart Module SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele organisatie. De SolidWorks QuickStart Module

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

De Omslag in het ICT Onderwijs: Duurzaamheid voor Systeembeheerders. Ervaringen met een Pilot

De Omslag in het ICT Onderwijs: Duurzaamheid voor Systeembeheerders. Ervaringen met een Pilot De Omslag in het ICT Onderwijs: Duurzaamheid voor Systeembeheerders Ervaringen met een Pilot 1 Even voorstellen Henk Plessius Hogeschool Utrecht o Onderzoeker o Docent o Projectleider Aandachtsgebieden:

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Beoordeling van het PWS

Beoordeling van het PWS Weging tussen de drie fasen: 25% projectvoorstel, 50% eindverslag, 25% presentatie (indien de presentatie het belangrijkste onderdeel is (toneelstuk, balletuitvoering, muziekuitvoering), dan telt de presentatie

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij

Strategisch bedrijfsplan 2013-2016. Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij Strategisch bedrijfsplan 2013-2016 Het Algemeen Maatschappelijk Werk werkt voor mens en maatschappij 1 2013-2016 Maatschappelijk werk beweegt zich van oudsher tussen de vragen van de lokale maatschappij

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Onderzoek nieuwe examenprogramma MAW

Onderzoek nieuwe examenprogramma MAW Onderzoek nieuwe examenprogramma MAW Voorbeeldlesmateraal maakt vernieuwingen Maatschappijwetenschappen concreet en uitvoerbaar In het kader van haar afstudeerproject voor de eerstegraads lerarenopleiding

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Onderzoek Alumni Bètatechniek

Onderzoek Alumni Bètatechniek Onderzoek Alumni Bètatechniek 0 meting - Achtergrond Eén van de knelpunten op de Nederlandse arbeidsmarkt is een tekort aan technisch geschoolden. De Twentse situatie is hierin niet afwijkend. In de analyse

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012. PLM in de keten Overzicht en status project

Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012. PLM in de keten Overzicht en status project Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012 PLM in de keten Overzicht en status project Agenda 1. Achtergrond 2. Problematiek 3. Het project 4. Aanpak 5. De pilots 6. Conclusies 7. Actuele status 8. Vragen

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Nulmeting. naam: Leon van Luijk studentnummer: 11099088

Nulmeting. naam: Leon van Luijk studentnummer: 11099088 Nulmeting naam: Leon van Luijk studentnummer: 11099088 Deze nul meting geeft een indicatie op welk niveau ik deze opleiding ben begonnen. Het niveau wordt gemeten door 15 verschillende competenties. Al

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Tradinco Academy Cursus Programma

Tradinco Academy Cursus Programma Tradinco Academy Cursus Programma Calibration made simple 01/2014 page : 1 Index Inleiding The art of Calibration Kalibratie Management Kalibratie Instrumentatie Het gebruik van Instrumenten AutoCal Kalibratie

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN

WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN INHOUD Kwantitatieve onderzoeksmethoden Algemene kenmerken Enquête Experiment Kwalitatieve onderzoeksmethoden Algemene kenmerken Observatie Interview Kwaliteit van het onderzoek

Nadere informatie

Checklist (re)design website

Checklist (re)design website Checklist (re)design website Inleiding Het maken van een website is een omvangrijk en kostbaar project. Daarom is het goed om eerst inzicht te krijgen in wat je wilt gaan doen, voor wie en waarom. Om op

Nadere informatie

Menslievende Professionalisering. Onderzoek naar de training Menslievende Professionalisering. Petri Embregts, Maaike Hermsen & Lisanne van Alphen

Menslievende Professionalisering. Onderzoek naar de training Menslievende Professionalisering. Petri Embregts, Maaike Hermsen & Lisanne van Alphen Menslievende Professionalisering Onderzoek naar de training Menslievende Professionalisering juni 2015 Petri Embregts, Maaike Hermsen & Lisanne van Alphen Achtergrond Zorgverleners werkzaam in het primaire

Nadere informatie

20/9/2011 NULMETING COSTIAN. Leerjaar 2011 propedeuse blok 1.1 Costian de Jonge

20/9/2011 NULMETING COSTIAN. Leerjaar 2011 propedeuse blok 1.1 Costian de Jonge 20/9/2011 COSTIAN NULMETING Leerjaar 2011 propedeuse blok 1.1 Costian de Jonge Dit verslag heeft als functie de basiskennis van de startende student vastleggen, het moment van de meting is begin september

Nadere informatie

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren.

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren. Bijlage V Bij het advies van de Commissie NLQF EQF Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en. Tabel ter vergelijking NLQF niveaus 5 t/m 8 en Dublindescriptoren NLQF Niveau 5 Context Een onbekende, wisselende

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Steelweld

Kracht door samenwerking. VDL Steelweld Kracht door samenwerking VDL Steelweld VDL Steelweld VDL Steelweld staat op het gebied van productieautomatisering bekend als de innovatieve systeemintegrator. Wij hebben deze reputatie gedurende de afgelopen

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

OV-plangedrag Breng-reizigers

OV-plangedrag Breng-reizigers OV-plangedrag Breng-reizigers Lectoraat Human Communication Development Auteurs: Daphne Hachmang Renée van Os Els van der Pool Datum: 9-9-2014 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Achtergrond onderzoek 4 2.1

Nadere informatie

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011

ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 ALGEMEEN RAPPORT Publieksprijs Beste Vastgoedfonds Aanbieder 2011 Markt, trends en ontwikkelingen Amsterdam, april 2012 Ir. L. van Graafeiland Dr. P. van Gelderen Baken Adviesgroep BV info@bakenadviesgroep.nl

Nadere informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele

Nadere informatie

Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken

Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken Assessment centers: wanneer wel, wanneer niet? Jo Verbeken Assessment Wanneer wel Wanneer niet? Jo Verbeken 8 december 2011 2 Overzicht De assessment center methode Gedragsgerichte functieclassificatie

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

ACADEMY KALENDER 2013 HOLLAND INNOVATIVE

ACADEMY KALENDER 2013 HOLLAND INNOVATIVE ACADEMY KALENDER 2013 HOLLAND INNOVATIVE Academy 2013 ACADEMY 2013 is toonaangevend wanneer het gaat om het begeleiden van organisaties bij Projectmanagement, Product- & Procesontwikkeling en Reliability

Nadere informatie

Klant. Pensioen life cycle indicators

Klant. Pensioen life cycle indicators Pensioen life cycle indicators Klant Rapport om een gefundeerde keuze te maken tussen verschillende premiepensioenproducten. Gebaseerd op analyses op het gebied van beleggingsbeleid, duurzaamheid, rendement

Nadere informatie

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers?

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Vragen en antwoorden over outsourcing-projecten Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Outsourcingprojecten zijn relevant voor medewerkers als een bedrijf niet alleen ICT-diensten

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Instructie cliëntprofielen

Instructie cliëntprofielen Bijlage 4 Instructie cliëntprofielen Dit document beschrijft: 1. Inleiding cliëntprofielen 2. Proces ontwikkeling cliëntprofielen 3. Definitie cliëntprofielen 4. De cliëntprofielen op hoofdlijnen 5. De

Nadere informatie

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen

Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Inzetten op winstgevendheid door beter te plannen Over onze visie op planning en hoe een centrale planningsapplicatie organisaties in de professionele dienstverlening kan helpen de kosten te drukken en

Nadere informatie

SECTORWERKSTUK 2013-2014

SECTORWERKSTUK 2013-2014 SECTORWERKSTUK 2013-2014 1 HET SECTORWERKSTUK Het sectorwerkstuk is een verplicht onderdeel voor alle leerlingen uit het Mavo. Het maken van een sectorwerkstuk is een manier waarop je, als eindexamenkandidaat,

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Checklist nieuwe website

Checklist nieuwe website Checklist nieuwe website Waar moet je aan denken bij een nieuwe website? Het maken van een nieuwe website kan een ingewikkeld, omvangrijk maar ook kostbaar project zijn. Het is daarom goed om inzicht te

Nadere informatie