Cultuurmix. jaarverslag De ingrediénten zijn er. Alleen nog even samenvoegen.

Transcriptie

1 Cultuurmix jaarverslag 2007 De ingrediénten zijn er. Alleen nog even samenvoegen.

2 OR-samenstelling OR per 31 december 2007: 1. Dianne de Graaf (MAB Ontwikkeling), lid sinds 1 februari Walter Parlevliet, (MAB Ontwikkeling), lid sinds 1 oktober Peter van Rijthoven (MAB Ontwikkeling), lid sinds 1 juli Remco Vos (Fondsenbeheer), lid sinds 11 november 2004 Algemeen secretaris OR, Fred van der Velden Aangetreden/Afgetreden in 2007: 1. Marcel van Thienen (Asset Management), lid van 14 april 2005 t/m 21 april Linda Westhoff (Holding), lid van 8 maart t/m 1 september 2007 Inhoud Blz 4 Fotogalerij deelnemers interview Blz 6 Introductie Interview Blz 8 Interview Blz 20 Integratie Rijnlandse verloopt soepel Blz 21 Sourcing ICT: helderheid voorop Blz 23 Overstap naar Rabo pensioen Blz 24 Stichting Bouwfonds Medewerkers in een modern jasje Blz 26 Splitsing holdingmedewerkers naar SNS en Rabo Niet langer zelf opdraaien voor eigen risico Blz 27 Adviestrajecten

3 Er werden allerlei proefballonnetjes opgelaten zonder dat er sprake was van samenhang. Een terugblik van de OR op een moeizaam verlopen integratieproces. Deelnemers aan het gesprek: Peter van Rijthoven (OR Bouwfonds) Walter Parlevliet (OR Bouwfonds) Remco Vos (OR Bouwfonds) Fred van der Velden (OR Bouwfonds) Dianne de Graaf (OR Bouwfonds) Titus Berntsen (Rabo Vastgoed) John de Geus (Rabo Vastgoed) Paul van Gink (OR Rabo Nederland)

4 Na het afscheid van Property Finance stond er in 2007 een grote operatie op het programma, waaronder vooral de herinrichting van de holding en de samenvoeging van Bouwfonds Property Development met Rabo Vastgoed. Een mix van twee culturen met onderlinge overeenkomsten, maar ook met duidelijke verschillen. Hoe heeft de integratie tot nu toe uitgepakt? Hoe verliep het proces, wat waren de struikelblokken, wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? Tijdens een informeel gesprek met vertegenwoordigers van de Ondernemingsraad Bouwfonds en Rabo Vastgoed geven de deelnemers hun visie.

5 Formeel liepen de adviezen die de OR Bouwfonds in 2007 gaf via de OR FGH Bank en de OR Rabo Nederland (voor Rabo Vastgoed) van gescheiden trajecten. Toch was er wel degelijk sprake van één gezamenlijke aanpak. Als OR-platform trekken we samen op, licht Titus toe. We zijn bedrijven die geïntegreerd moeten worden vanuit verschillende achtergronden. Er is soms ook sprake van verschillende belangen, zeker als het de divisie Development betreft. De ene keer lag het belang in de adviesaanvraag wat meer bij Rabo Vastgoed, de andere keer bij Bouwfonds Property Development. Maar we zijn ons er terdege van bewust dat we uiteindelijk naar één organisatie toegroeien met één gemeenschappelijk belang. Het integratieproces verliep in twee ronden van adviesaanvragen. De eerste fase ging vooral over de hoofdlijnen en structuur van de organisatie op holdingniveau. De tweede fase behelsde de operationele en commerciële integratie van de divisie Development. Rommelig Vooral over die eerste, rommelige fase zijn de meningen eensluidend. Fred: Er werden veel proefballonnetjes opgelaten en er bestond op dat moment geen sterke samenhang in de plannen. Ook bleek beleid op sommige strategische issues niet goed ingevuld, daar kwamen we al vrij snel in onze gesprekken achter. Met de aankoop door Rabobank van onderdelen van Bouwfonds bleek Rabobank pas gaandeweg tot diepgaande inzichten te komen. Een mooi voorbeeld daarvan is de visie van de hoofddirectie op de omvang van de holding. Aanvankelijk werd, wellicht gekscherend, gesteld dat er werd gestreefd naar een holding van 5 man. Uiteindelijk kwamen we uit op rond de 105 man. Nogal een verschil, waar we ook kritisch over zijn geweest. Vooral met het oog op het geboden perspectief en vertrouwen naar de zittende holdingmedewerkers. Een belemmerende factor in het begin was vooral het ontbreken van relevante communicatie van de hoofddirectie naar ons. Tekenend daarbij was dat de drie OR en van Rabo, Bouwfonds en FGH Bank naar hun gevoel voortdurend in de wachtstand zaten, vult John aan. We begrepen allemaal: zo kon het niet langer. Het werd toen ook duidelijk dat het gezamenlijke doel, de strategie, ontbrak. Daar waren de 100 dagen nadenken, die de hoofddirectie had geclaimd, voor bedoeld. Maar als je het mij vraagt, had de hoofddirectie daarna nog steeds geen duidelijk plan voorhanden. Extra jammer volgens Remco. De directie had beter wel gebruik kunnen maken van de OR. Door de jaren heen hebben we nu eenmaal veel kennis en inzicht opgebouwd. Je zou het als een vorm van kapitaalvernietiging kunnen zien dat men dat allemaal links heeft laten liggen. Toch ziet Titus ook een winstpunt. Ik vind dat we met de werkgroepen die we later hebben ingesteld, echt winst hebben geboekt. We hadden onder andere een werkgroep sociaal beleid, maar ook een voor finance en holding en daarin hadden we met de direct verantwoordelijke divisiedirecteuren regelmatig overleg. Je kunt in zo n kleinere setting dingen gewoon bij de naam noemen en dat blijkt direct z n weerslag in de praktijk te hebben. Dat werkte heel goed.

6 In het gesprek valt regelmatig het woord communicatie vanuit de hoofddirectie. Vrijwel iedereen is het erover eens dat het daar tijdens het hele proces rondom de eerste adviesaanvraag aan ontbrak of dat deze verwarring veroorzaakte. Dat was inderdaad één van de minder goed ontwikkelde vaardigheden, licht Peter toe. Terwijl iedereen vooraf weet: dit is een klassieke fusie, het gaat om verschillende culturen en bloedgroepen samen te brengen, communiceer daarover! Maar het leek wel of men op sommige momenten bevangen was door angst. En helaas ontbrak het regelmatig ook aan vertrouwen in de OR. Een organisatie als Bouwfonds moet het hebben van human capital. Kennis, kunde en ervaring zijn daarom bepalende succesfactoren. Volgens de gesprekspartners was juist het hoge personeelsverloop in 2007 daarom extra pijnlijk. Volgens Walter kwam dat vooral door gebrek aan perspectief. Perspectief Dat gold voor de organisatie als geheel en daarmee ook voor de werknemers. Als je als management en directie zelf al geen perspectief hebt, kan je dat ook niet aan de werkvloer bieden. Je vraagt je immers al snel af: waar hoor ik bij en wat verwacht men van mij? Mensen voelden zich ook in een mal geduwd. Niet iedere projectmanager van Rabo Vastgoed kon bijvoorbeeld in de nieuwe organisatie de functie van ontwikkelingsmanager krijgen en kreeg dan daarom een andere rol. Dat zagen mensen als beknotting van hun taken en verantwoordelijkheden; ze werden ineens specialist in plaats van de generalist die ze waren. Als dit soort dingen zich opstapelen, wordt het argument om weg te gaan steeds sterker.

7 het begin waren en waar wij ook op gewezen hebben, goed moeten managen, maar blijkbaar waren er andere dingen die belangrijker waren. Sommige van die verschillen vloeien voort uit het feit dat Rabo Vastgoed een sterke bancaire verankering in Rabobank heeft en een ander businessmodel hanteerde dan Bouwfonds, verduidelijkt Titus. In tegenstelling tot Bouwfonds kennen wij ook geen stafdiensten en als je dan een karikatuur zou willen neerzetten, zou je van een Rabo Vastgoed medewerker kunnen zeggen: daar heb je weer zo n stijve bankier, terwijl je van een Bouwfondsmedewerkers zou kunnen zeggen: daar heb je weer zo n Wat in de medische wetenschap al sinds jaar en dag een gegeven is, zou ook in het bedrijfsmanagement langzamerhand algemeen aanvaard moeten worden: je kunt niet zomaar twee verschillende bloedgroepen samenvoegen. Peter onderstreept dat. Men zwaaide in het begin met allerlei rapporten waarin geconcludeerd werd dat onze culturen en bloedgroepen hetzelfde waren, maar daar heeft men zich in de praktijk toch behoorlijk op verkeken. Men had de verschillen die er vanaf bouwvakker. Mixen?

8 John: We hebben kunnen afspreken dat er geen nieuwe arbeidsovereenkomsten worden aangeboden, voordat er duidelijkheid is op genoemde thema s. Dat vind ik pure winst. En niet alleen dat, het is ook pure noodzaak. Over de gang van zaken tijdens de tweede ronde in de adviesaanvraag zijn de OR leden een stuk positiever gestemd. In deze ronde ging het om concrete vragen: welke kant gaan we nu op? Voelen mensen zich daar wel of niet gelukkig bij, gaan afdelingen wel of niet verhuizen, hoe zien carrièrelijnen eruit? De OR kon hier haar invloed ook duidelijker laten gelden, beaamt Fred. De directie wilde al vrij snel de mensen van Rabo Vastgoed een nieuwe juridische status geven. Veel te snel naar onze mening. Juist voor hen waren de veranderingen toch al groot. Het omzetten van hun arbeidsovereenkomsten met Rabobank Nederland naar Rabo Bouwfonds zou nog meer onzekerheid geven. Immers, dan krijg je te maken met verschillen in arbeidsverleden, pensioenopbouw. Kortom, een ingewikkeld en onzeker proces voor de betreffende collega s, zeker omdat er ook nog geen nieuwe CAO was. We hebben daarom toen flink op de rem getrapt.

9 Dan komt het gesprek nog een keer op het onderwerp communicatie. Hoe zat het met de communicatie vanuit de OR richting de eigen medewerkers? Om een toelichting te geven over de adviesaanvraag, maar ook om informatie van mensen zelf te krijgen hebben we gedurende het jaar roadshows gehouden, vertelt Walter. In twee rondes zijn we eenmaal langs alle bedrijfsonderdelen gegaan en hebben daarna in alle kantoren van MAB Ontwikkeling nog een keer met veel medewerkers gesproken. Daar kwam heel veel informatie uit. Vooral na die tweede ronde werd ons ook duidelijk dat er zeg maar twee snelheden waren. Op de werkvloer en in de markt heerste een heel andere dynamiek dan bij de directie. We hebben toen, als OR Bouwfonds, een krachtig signaal laten horen en tegen de directie gezegd: neem besluiten. Wees duidelijk, bijvoorbeeld over het hoofdstuk labelling. Nou, toen er eindelijk knopen werden doorgehakt, merkte je dat er ineens ook beweging kwam in andere zaken, zoals de CAO en het buitenlandbeleid.

10 Tijdens het gesprek vallen regelmatig de termen wij en jullie. Het lijkt erop alsof ook de fusie tussen de OR en van Bouwfonds, Rabobank en FGH Bank, nog gestalte moet krijgen. Fred: We hebben gezegd dat we pas over een nieuwe vorm voor de medezeggenschap gaan praten als de integratie is voltooid. Natuurlijk zien we de noodzaak, maar zolang zaken als de CAO en zeggenschap nog niet volledig zijn uitgekristalliseerd, is de fusie van de verschillende OR en niet het allerbelangrijkste op de agenda. Voorlopig blijven we overleg voeren in ons platform zoals we vanaf september 2006 doen en houdt elke OR z n eigen bevoegdheden. Toren Ook als het gaat om de toekomst van de organisatie zijn de OR leden opvallend eensgezind. We staan een open dialoog voor met het management, besluit Fred. Samenwerken naar een mooie toekomst van dit fantastische bedrijf, dat is eigenlijk wat iedereen wil. Dus niet jezelf opsluiten in een toren, maar samen optrekken.

11 Integratie Rijnlandse verloopt soepel De integratie van de Rijnlandse Hypotheekbank met de Nederlandse Hypotheek Bank werd, na advisering door de OR op 14 juni 2007, verder uitgewerkt. Dankzij regelmatig overleg met de betrokken directies kon de OR de ontwikkelingen op de voet blijven volgen. Wij hebben de stellige indruk dat de integratie soepel verloopt en dat grote personele problemen achterwege zullen blijven. Helderheid Sourcing ICT: helderheid voorop De OR nam deel aan de werkgroep Holding. Hierdoor konden wij de vinger aan de pols houden waar het ging om verkenning van het sourcingsvraagstuk ten aanzien van ICT. Wij hebben er daarbij op gewezen dat eerst helderheid moet komen over de vraag welke ICT-issues centraal dan wel decentraal moeten worden benaderd, voordat men überhaupt kan gaan nadenken over sourcing. Momenteel (maart 2008) buigt de OR zich over een adviesaanvraag in verband met de reorganisatie en de outsourcing van onderdelen van Corporate IT.

12 Visie Overstap naar Rabo pensioen Ook in de werkgroep Sociaal Beleid was de OR vertegenwoordigd. Zo vernamen wij elke twee weken uit de eerste hand de verdere ontwikkelingen van de CAO voor Rabo Bouwfonds. Daarnaast voerden wij meerdere malen overleg met de vakbondsvertegenwoordigers. Vooral de veranderingen die zouden kunnen plaatsvinden in het huidige arbeidsvoorwaardenpakket van de Bouwfondsmedewerkers konden rekenen op onze kritische belangstelling. Onze visie op de voorstellen voor de nieuwe CAO hebben wij in een zogenaamde standpuntennotitie verwoord en op 14 december 2007 gestuurd aan de leden van de hoofddirectie, het hoofd afdeling Human Resources en de vakbondsvertegenwoordigers. De OR was van mening dat een overstap naar het Rabo Pensioenfonds in principe geen slechte zaak is, vooropgesteld dat bij de vergelijking tussen de ABP- en de Rabo-regeling dezelfde criteria worden gehanteerd. Dat is immers van belang voor de beantwoording van de vraag in welke mate er uitruil met de huidige arbeidsvoorwaarden moet plaatsvinden. Werd vervolgd in 2008.

13 Stichting Bouwfonds Medewerkers in een modern jasje Het algemeen bestuur van de Stichting Bouwfonds Medewerkers (SBM) heeft al sinds 2005 een voorstel op de plank liggen om de statuten te wijzigen en te moderniseren. Hiervoor is echter de medewerking van (Rabo) Bouwfonds nodig. Deze bleef sinds 2005 uit, maar inmiddels heeft de hoofddirectie op 9 januari 2008 het groene licht gegeven voor verdere uitwerking van het voorstel en voor het doorvoeren van de wijzigingen. In 2007 hebben we verder gewerkt aan de verbetering van de vakantiewoningen zelf. Hiermee zal ook in 2008 worden doorgegaan. Dit jaar zijn we zeer geholpen door de Bouwfonds Kunststichting, met als resultaat dat de woningen zijn opgevrolijkt met Bouwfonds-kunst. Regeren is vooruitzien. Met deze wetenschap in het achterhoofd heeft de SBM in 2007 een nieuw beleidsplan opgesteld. Dit is erop gericht de opdracht van de SBM, het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige en duurzame recreatieve voorzieningen tegen een gereduceerde prijs, in de toekomst te kunnen voortzetten. Dit betekent de eerste stap richting de modernisering van de SBM die het bestuur heeft ingezet. In het najaar van 2007 is hard gewerkt aan stap 2, de bouw van een website. Daarmee kunnen Bouwfondsmedewerkers straks de woningen niet alleen online bekijken, maar ook boeken. Boeken?

14 Splitsing holdingmedewerkers naar SNS en Rabo Adviestrajecten De OR is nauw betrokken geweest bij het splitsingsproces van de holding en dan vooral bij de verdeling van holdingmedewerkers over SNS en Rabo. Uit het feit dat slechts één officiële klacht van een medewerker werd gemeld, kan volgens ons worden geconcludeerd dat tijdens het proces de nodige zorgvuldigheid is betracht. Niet langer zelf opdraaien voor eigen risico Er bestaat een CAO-regel dat schade tijdens dienstreizen door de medewerker zelf betaald moet worden. Al in 2005 heeft de OR bezwaar aangetekend tegen deze regel die vooral geldt voor medewerkers met een leaseauto bij wie een eigen risiciobedrag wordt ingehouden. Na inwinning van juridisch advies hebben wij de zaak ook bij de hoofddirectie van Rabo Bouwfonds aangekaart. Uiteindelijk kwamen we op 21 december 2007 tot de afspraak dat ingehouden eigen risicobedragen over de jaren tot en met 2004 worden teruggegeven. De voorwaarden waaronder dit gebeurt, zullen ruim worden gehanteerd. De terugbetaling zal in 2008 plaatsvinden. Advies (positief ) over statutenwijziging Rabo Bouwfonds N.V. d.d. 8 januari 2007 Advies (positief onder voorwaarden en met afspraken) over integratie Rabo Bouwfonds N.V. d.d. 14 juni 2007 Advies (positief onder voorwaarden) over integratie divisie Development d.d. 11 oktober 2007 Advies (positief ) over oprichting afdeling Internal Audit d.d. 5 juli 2007 Advies (positief onder voorwaarden) over outsourcing afdeling Post/Repro (Document Services) d.d. 17 december Op aandringen van de OR had de hoofddirectie medio 2007 al besloten dat de medewerkers in dienst zouden blijven van Rabo Bouwfonds, ongeacht de sourcingstrategie voor deze afdeling. Dit maakte een positief advies over de outsourcing weliswaar makkelijker, maar dit nam niet weg dat wij hebben aangedrongen op heldere en eenduidige werkafspraken over de positie van de betrokken medewerkers. Ze worden straks als Bouwfonds medewerker aangestuurd door de externe leverancier. Pas nadat wij deze afspraken gemaakt hadden, hebben wij advies uitgebracht.

15