januari 2014 januari 2014

Transcriptie

1 januari 2014 januari 2014

2 Strategisch beleidsplan SCOL Inhoud Inleiding... 4 Onze identiteit... 6 De missie van SCOL... 6 Uitgangspunten: hoe werken we?... 7 Verantwoordelijkheid nemen voor meer dan alleen jezelf Leerlingen en medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid voor de organisatie en niet alleen voor jezelf Verantwoordelijkheid voor ontwikkelingen... 8 Ontwikkelen van mensen Ons handelen wordt gestuurd vanuit ons mensbeeld In de persoonlijke ontmoeting leren we van en met elkaar Kansen bieden in het belang van het einddoel Doelstellingen: wat willen we? Kwaliteit voor iedere leerling We hebben oog voor de individuele ontwikkeling en bieden passende uitdagingen Excellente school met oog voor de toekomst Ons kwaliteitsbeleid leeft We hebben een veilig leerklimaat Gericht op de toekomst Ons onderwijs is modern

3 2. Verandering is fact of life We vormen een lerende organisatie Ons ICT-profiel is afgestemd op het onderwijs aan de volwassenen van de toekomst Organisatie We werken vanuit het begrippenkader van de professionele cultuur Autonomie ligt zo laag mogelijk in de organisatie Duurzaamheid staat centraal Duurzaamheid: ook op financieel gebied Onze huisvesting is efficiënt De strategische positie van SCOL in de regio Overzicht doelstellingen, indicatoren en actoren Waar in dit document gesproken wordt over hij wordt hij/zij bedoeld. Ik hecht waarde aan de urgentie van het handelen. Weten is niet genoeg, we moeten toepassen; iets willen is niet genoeg, we moeten het doen. Leonardo ( ) 3

4 Inleiding Nederland is in beweging. Dit geldt ook voor het onderwijs. SCOL kiest heel bewust voor een uitdagende strategie voor de organisatie. Deze houdt rekening met het gegeven dat sommige ontwikkelingen uit ons onderwijs voortkomen en andere op onze organisatie afkomen. Ons uitgangspunt is dat we ons verder willen ontwikkelen tot een professionele onderwijsorganisatie. Hierbij krijgen professionals ruimte om de doelstellingen van de organisatie te helpen bereiken en liggen de verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Medewerkers leggen horizontale verantwoording af, in- en extern. Dit moet op alle niveaus vanzelfsprekend worden. Ook het organiseren van tegenspraak kan zich op alle niveaus verder ontwikkelen. Hierbij is tegenspraak niet gedefinieerd als altijd tegenargumenten inbrengen, maar veel meer als het stellen van de lastige vragen. Dit gebeurt al tussen de Raad van Toezicht en het College van Bestuur. Er is vanuit de overheid meer aandacht voor de kwantitatieve kwaliteit. De inspectie geeft hier vorm aan door een nieuw toezichtskader. Een andere ontwikkeling waar de organisatie zich bij thuis voelt, is het opbrengstgericht werken. In Nederland mag je tegenwoordig excelleren en je hoofd boven het maaiveld uitsteken. Opbrengsten zijn belangrijk, maar wel in de context dat het funderend onderwijs voor iedereen een goede leerroute moet bieden. Het gaat om inclusief onderwijs en niet om een afvalrace. In dit inclusieve onderwijs is passend onderwijs ook een belangrijke ontwikkeling. Een bredere opvang van leerlingen die vroeger niet vanzelfsprekend een plek vonden in het reguliere onderwijs, is goed voor onze samenleving. De voorbereiding hierop vraagt veel van de scholen, vooral omdat dit samenvalt met de transitie jeugdzorg. Omdat hiervan de voorwaarden op landelijk niveau nog onduidelijk zijn, is het belangrijk dat het onderwijs de behoeften naar gemeentes en overheid duidelijk maakt. 4

5 In het krachtenveld waarin wij opereren, speelt ook de economische malaise een rol. In de afgelopen jaren zijn de kosten gestegen zonder dat hiervoor compensatie van de overheid is gekomen. Pas eind 2013 is er een inhaalslag van de overheid geweest. Een deel van de middelen zal echter ook weer worden teruggevorderd. Iedereen realiseert zich dat in krappe tijden keuzes gemaakt moeten worden en dat niet meer alles kan. Keuzes maken doet pijn, maar draagt wel bij aan de instandhouding van de stichting. Als grote onderwijswerkgever in de regio is SCOL verantwoordelijk voor de werkgelegenheid van haast 900 mensen en moeten we ervoor zorgen dat ook in de toekomst de financiële houdbaarheid van de organisatie gegarandeerd is. Leidse ontwikkelingen De twee hoofdthema s in Leiden zijn: de langzame afname van het aantal leerlingen en de ambitie van Leiden: Leiden Kennisstad. Daar waar leerlingenaantallen afnemen, moeten wij creatief en proactief omgaan met de gegevenheden. Uitgangspunt voor de bestuurlijke fusie tussen SKOL en SCVO Leiden was de terugloop van het aantal vmbo-leerlingen. Hierin proactief handelen kan door samen te werken en door de organisatie van het onderwijs te vernieuwen. In 2012 werd de fusie een feit en deed Stichting Confessioneel Onderwijs Leiden zijn intrede. Leiden Kennisstad heeft invloed op de samenwerking tussen de onderwijsorganisaties, op de samenwerking met de voorschoolse educatie en op de samenwerking met het bedrijfsleven in de regio. Een aantal initiatieven is al in gang gezet, de verdere ontwikkeling hiervan heeft onze aandacht. Al deze ontwikkelingen gecombineerd met de interne wensen van de organisatie en onze sterktes en zwaktes komen samen in dit strategisch beleidsplan. Hierin zijn natuurlijk keuzes gemaakt, omdat niet alles tegelijkertijd kan. Wij gaan ervan uit dat met de uitvoering van dit plan een belangrijke stap wordt gezet in de ontwikkeling van de scholen die bij onze stichting horen. Namens het College van Bestuur, Karin van Oort, voorzitter 5

6 Onze identiteit De verbinding van kennisontwikkeling met sociale en morele vorming is een wezenskenmerk van het confessioneel onderwijs. De mens staat centraal. Een leerling moet toegerust worden om als zelfstandig mens in de samenleving zijn verantwoordelijkheid te nemen. Kernbegrippen hierbij zijn respect, solidariteit, vertrouwen en verwondering. De bron van inspiratie voor ons werken, hoe wij met elkaar omgaan en onze visie op de mens en de wereld is de Bijbel. Iedere school en locatie heeft zijn eigen traditie, maar in de bovenstaande uitgangspunten komen wij overeen. Hoe scholen uitvoering geven aan hun identiteit laten wij aan hen over. Het vertrouwen in de gemeenschap van de school om onze uitgangspunten passend vorm te geven heeft zich in het verleden al bewezen. De kaders scheppen duidelijkheid en de gesprekken die we met elkaar voeren - en zullen voeren - dragen hieraan bij. In onze missie is het kader voor onze ambities verder uitgewerkt. Bovenstaande kernbegrippen leggen hiervoor een goede fundering. De missie van SCOL De stichting wil een breed onderwijsaanbod aanbieden voor leerlingen van 4 tot 18 jaar. Hierbij is het onderwijs zo ingericht dat iedereen zijn talenten kan ontdekken en vervolgens verder ontwikkelt. Op dit pad wordt de leerling deskundig begeleid. Hij wordt hiervoor goed toegerust met kennis en vaardigheden. Voor iedere fase van dit proces vullen we samen de koffer, zodat de leerling klaar is voor de volgende stap. Ons onderwijs is van hoge kwaliteit. Deze kwaliteit wordt geborgd in onze kwaliteitscyclus. Samen met de ouder en de leerling vormt de school een drie-eenheid. Zij hebben alle drie een eigen verantwoordelijkheid. Het samenspel tussen deze drie zorgt voor een synergie die het beste in mensen kan stimuleren. 6

7 De mensen in de organisatie vinden het leuk om hun steentje bij te dragen aan de ontwikkeling van jonge mensen en blijven zichzelf graag ontwikkelen. Zij vormen met elkaar een lerende en professionele organisatie en houden elkaar scherp. De organisatie heeft een christelijke identiteit, gestoeld op zowel de protestantse als katholieke traditie. Daarnaast kenmerkt de organisatie zich door een open blik op de omgeving en gaat zij graag verbindingen met de buitenwereld aan. Vanuit onze missie en de visie op de bestuurlijke organisatie geven scholen en locaties ieder op geheel eigen wijze vorm aan de onderwijskundige identiteit. Deze komt voort uit de populaties op de scholen en locaties, die verschillend zijn qua opleidingsniveau en omgeving. De onderwijskundige identiteit voldoet aan de kwaliteitseisen van de bestuurlijke organisatie. Deze zijn vastgelegd in het schoolplan. Door middel van managementrapportages wordt verantwoording afgelegd over de behaalde resultaten. In een onderwijsorganisatie met daarin een groot aantal hoog opgeleide professionals is het van belang dat, binnen de kaders van de bestuurlijke organisatie, de professional de ruimte krijgt om een eigen invulling te geven aan zijn werk. Hierbij is het voor het gevoel van eigenaarschap van belang dat de verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen. Ook hier geldt dat bij verantwoordelijkheden hebben ook verantwoording afleggen hoort. Uitgangspunten: hoe werken we? Verantwoordelijkheid nemen voor meer dan alleen jezelf 1. Leerlingen en medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid Mensen willen opereren vanuit een rol als actor en niet als slachtoffer. De enige persoon die je kunt veranderen ben je zelf. Met deze gedachte als uitgangspunt werkt iedereen vanuit het beeld dat hij bij een situatie zelf verantwoordelijk is voor zijn deelname en de kwaliteit van de inzet. Als er iets niet gaat zoals men denkt dat het moet gebeuren, neemt de persoon daar zelf actie in. Men zoekt geen schuldigen, maar lost op. 7

8 2. Verantwoordelijkheid voor de organisatie en niet alleen voor jezelf We gaan ervan uit dat iedereen (medewerker, leerlingen en ouders) niet alleen voor zichzelf handelt, maar in onze scholen rekening houdt met de gehele organisatie. We verwachten dus dat iedereen onderscheid kan maken tussen de verschillende belangen en weet wanneer welk belang domineren moet. 3. Verantwoordelijkheid voor ontwikkelingen Voor de leerkracht betekent dit verantwoordelijkheid nemen voor zijn persoonlijke ontwikkeling in de context van de schoolontwikkeling. Een medewerker zal bewust alle kansen aangrijpen tot nascholing en uitwisseling van vaardigheden. Medewerkers zullen een persoonlijk ontwikkelplan en actieplan bijhouden en blijven de onderwijskundige visie mee ontwikkelen. Voor de leidinggevende betekent dit het initiëren van en leidinggeven aan het schoolontwikkelingstraject. De leidinggevende stimuleert en faciliteert de veranderingen en ontwikkelt samen met de leerkrachten continu de onderwijskundige visie. Hij helpt de leerkrachten hun verantwoordelijkheden te dragen, o.a. door hen te motiveren en te wijzen op afspraken. Ontwikkelen van mensen 1. Ons handelen wordt gestuurd vanuit ons mensbeeld Dit mensbeeld is gestoeld op de vier waarden respect, solidariteit, vertrouwen en verwondering. Respect voor ieder mens staat centraal. Ieder mens, iedere leerling, is uniek; anders maar gelijkwaardig. Respect is wederzijds, ook ten aanzien van de (religieuze) eigenheid van het individu. Leren over en van elkaar speelt een 8

9 belangrijke rol in ons onderwijs. Respect betekent ook eerbied hebben voor de wereld om ons heen en voor onze medemensen. Dit betekent ook oog hebben voor de ander die het minder goed heeft, oftewel solidariteit. Wij trachten een gevoel van medeverantwoordelijkheid te ontwikkelen voor met name de zwakkeren in de samenleving en voor een betere toekomst. Met de ontwikkeling van een solidaire en respectvolle levenshouding kan het vertrouwen groeien: een gezond vertrouwen in de eigen persoon, de ander en in de toekomst. Dat betekent het bieden van perspectieven en nieuwe kansen, zonder mensen uit te sluiten, en een gezond optimisme en hoop op een betere wereld. Een goede onderwijsomgeving stimuleert verwondering en roept levensvragen op. Hier vloeit het besef uit voort dat er niet alleen vragen van het verstand zijn, maar ook van het hart. Verhalen uit de Bijbel vragen om een gevoeligheid voor de symboliek die de basis is voor een goede interpretatie van deze verhalen. Leerlingen leren om te gaan met levensvragen gaat verder dan alleen het ontwikkelen van kennis over de eigen en andere tradities. De waarden die wij meegeven, dragen ertoe bij dat de leerling een houding ontwikkelt die een positieve bijdrage levert aan een rechtvaardige en verdraagzame samenleving. 2. In de persoonlijke ontmoeting leren we van en met elkaar Bij leren is de persoonlijke ontmoeting cruciaal. Een school is bij uitstek een plaats waar geleerd wordt en waar van elkaar geleerd kan worden. Dat geldt in alle denkbare ontmoetingen tussen mensen uit alle geledingen van SCOL en haar scholen. Aangezien de leerling centraal staat in de school richt de aandacht voor die persoonlijke ontmoeting zich in eerste instantie op hem. De relatie tussen de leerkracht en zijn leerling/groep is de basis voor goed onderwijs. Het stimuleren van het onderling leren van elkaar en samenwerken met anderen vormen hier een meerwaarde. Het leren van elkaar door leraren, leidinggevenden en ondersteuners kan zowel hun competenties verhogen, als de sociale cohesie versterken. 9

10 Dit alles gebeurt op basis van vertrouwen in elkaar, tegelijkertijd in het besef dat het geen automatisme is. Daar zal voortdurend aan gewerkt moeten worden. 3. Kansen bieden in het belang van het einddoel Leerlingen helpen een diploma te halen en hen zo goed mogelijk voorbereiden op een zinvolle rol in de samenleving, is en zien we als onze taak. Het betekent dat de leerlingen moeten beschikken over een goede algemene basiskennis en ook qua (sociale) vaardigheden hun weg in de maatschappij moeten kunnen vinden. In de veilige schoolomgeving is er ruimte om fouten te maken. Doelstellingen: wat willen we? Kwaliteit voor iedere leerling 1. We hebben oog voor de individuele ontwikkeling en bieden passende uitdagingen Uit nieuwe, neuro-wetenschappelijke inzichten blijkt onder andere dat het menselijk brein gericht is op samenwerking. Zelfstudie en persoonlijke ontwikkeling zijn beide van belang. Het leren hangt sterk af van het individu en de interactie met anderen. De leeromgeving zal afgestemd moeten zijn op de individuele verschillen tussen leerlingen, inclusief hun voorkennis. Van leerkrachten wordt verwacht dat ze voor elke afzonderlijke leerling binnen het groepsproces de individuele leerontwikkeling kunnen faciliteren. Voor iedere leerling zal net die uitdaging geboden moeten worden aansluitend op de zone van naaste ontwikkeling. De leerkracht dient in staat te zijn te analyseren wat zijn leerlingen nodig hebben, binnen het groepsperspectief. Hierbij gaat het niet om wat een leerling niet kan, maar wat hij wél kan. We kijken dus niet naar problemen, maar naar mogelijkheden. De kern van ons onderwijs is dat voor iedere leerling de kansen op de beste ontwikkeling centraal staan. Er zal veel nadruk worden gelegd op de individuele feedback en reflectie, op een manier die het leren ondersteunt. 10

11 2. Excellente school met oog voor de toekomst We bedoelen hiermee dat we op ieder niveau de leerling tot excellentie laten komen en dat onderpresteren op elk niveau wordt herkend, erkend en ondervangen. Het gaat hier niet alleen om de cognitieve intelligentie, maar ook om o.a. interpersoonlijke en intrapersoonlijke intelligentie, bewegingsintelligentie en muzikale intelligentie 2. Bij excellentie wordt ook gekeken naar de verschillende talenten. Er is een verschil tussen excellentie en individuele ontwikkeling. Je kunt namelijk oog hebben voor het individu zonder naar excellentie te streven. Wij zijn gericht op een bestaan waarin creativiteit, ondernemerschap en eigenaarschap nodig zijn om in deze veranderende maatschappij te kunnen functioneren. 3. Ons kwaliteitsbeleid leeft Kwaliteitsbeleid is een zaak van alle personeelsleden in de school: iedereen is verantwoordelijk en betrokken. Het maakt deel uit van onze professionele cultuur en hangt nauw samen met het principe van de lerende organisatie. Om onderzoek te kunnen doen, leggen we vanuit onze visie vast wat we onder kwaliteit verstaan in standaarden voor kwaliteit. Daarbij gaat het zowel om kernwaarden die voor alle scholen gelden, als voor specifieke en authentieke kwaliteitsaspecten die voor de eigen school gelden. We hebben een kwaliteitscyclus waarin de fasen van planvorming (Plan), uitvoering (Do), onderzoeken (Check) en aanpassen van de plannen (Adapt) te herkennen zijn. Om de kwaliteit van de school goed te kunnen onderzoeken, betrekken we ook partijen buiten de school in ons kwaliteitsbeleid en vergelijken we de school met andere scholen. Ouders, leerlingen en critical friends worden bij het kwaliteitsbeleid betrokken. We voeren regelmatig een benchmark uit om onze relatieve positie te kunnen bepalen en leggen vanuit onze visie vast wat kwaliteit is. 2 Howard Gardner 11

12 4. We hebben een veilig leerklimaat Om optimaal open te kunnen staan voor een leerervaring moet je je veilig voelen. Je moet je vrij voelen om fouten te maken om daar vervolgens van te leren. Je moet ook jezelf kunnen zijn en niet gehinderd worden door discriminatie, pesten of ander belemmerend gedrag. Essentieel is dat je waardering krijgt voor de persoon die je bent. Ten slotte moet de omgeving natuurlijk ook fysiek veilig zijn. SCOL leeft de arbo-eisen na en daar waar omstandigheden suboptimaal zijn, wordt gewerkt met een verbeterplan. Gericht op de toekomst 1. Ons onderwijs is modern SCOL heeft als taak de ontwikkelingen in haar scholen zo in te richten dat zij in staat zijn leerlingen voor te bereiden op hun rol in de moderne samenleving. De leerkracht zal in de benadering van de leerling open moeten staan voor zijn of haar mogelijkheden, kwaliteiten en talenten. De scholen verzorgen het onderwijs met een moderne pedagogische en didactische aanpak. We gebruiken lesmethoden en leermiddelen die zijn afgestemd op onze missie en uitgangspunten en die bijdragen aan het behoud van goede resultaten. Leerlingen zijn ook in het vervolgonderwijs goed in staat zich verder te ontwikkelen. Medewerkers zijn op de hoogte van de onderwijskundige ontwikkelingen en kunnen hier op inspelen. De stichting maakt gebruik van nieuwe wetenschappelijke inzichten, die worden toegepast in de schoolpraktijk. De leerstof dient aan te sluiten bij de belevingswereld en de actualiteit. Leerkrachten worden regelmatig bijgeschoold en begeleid om de onderwijsvernieuwingen te kunnen verwerken in hun pedagogisch en didactisch handelen. 12

13 2. Verandering is fact of life In de maatschappij in het algemeen - en in het onderwijs in het bijzonder - is duidelijk dat elke dag nieuwe inzichten, nieuwe trends en nieuwe ontwikkelingen (na een afgewogen proces) eventueel worden opgenomen in de organisatie. Wij willen een organisatie zijn waar medewerkers, maar ook leerlingen en ouders, zich realiseren dat nieuwe ontwikkelingen gevolgen hebben voor de manier van lesgeven en voor het werken met elkaar. Ze moeten zich dat niet alleen realiseren, maar er ook volledig achter staan en aan meedoen. Vanuit de gedachte dat stilstand achteruitgang is, stimuleren we iedereen om zelf met nieuwe ideeën te komen. We verwachten van alle medewerkers in de organisatie dat ze zich op de hoogte houden van ontwikkelingen, om die vervolgens toe te passen in het werk of als leerling/ouder mee te brengen naar de organisatie. 3. We vormen een lerende organisatie Een lerende organisatie evalueert niet alleen om vervolgens waar nodig plannen aan te passen (enkelloops leren). Een lerende organisatie zorgt ook voor dubbel, of zelfs driedubbelloops leren, door doelen en methoden kritisch tegen het licht te houden. Eigenlijk betekent het dat niets echt vanzelfsprekend is; alles kan te allen tijde aan de orde gesteld worden. Het betekent ook dat er steeds gekeken moet worden of ontwikkelingen in een deel van de organisatie ook waarde kunnen hebben voor een ander deel. Om dit te bewerkstelligen, is een open blik, dialoog en veel reflectie van alle deelnemers noodzakelijk. 4. Ons ICT-profiel is afgestemd op het onderwijs aan de volwassenen van de toekomst Onderwijs maakt deel uit van een samenleving waarin ICT een grote rol speelt. Leerlingen van nu weten niet beter dan dat ICT-voorzieningen altijd beschikbaar zijn. Wij willen en moeten aansluiten bij deze ontwikkeling en onze leerlingen hiermee leren omgaan. Het gaat hierbij niet alleen om vaardigheden, maar ook om mediabewustzijn en kritisch burgerschap. 13

14 Organisatie 1. We werken vanuit het begrippenkader van de professionele cultuur Een professionele cultuur herken je aan de combinatie van de twee fundamentele eigenschappen: de verantwoordelijkheden liggen laag in de organisatie en er is sprake van een krachtig leiderschap. Daarnaast is er erkende ongelijkheid, die tot uiting komt in de verantwoordelijkheden die de professionals in de organisatie krijgen. Deze verantwoordelijkheid is gebaseerd op de competenties van mensen en hun belangstelling. Erkende ongelijkheid is het resultaat van verschillen in competentie en interesse. Handelen vanuit deze uitgangspunten leidt tot een cultuur waarin professionals het werk vormgeven binnen het kader waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Professionals nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen vakgebied, met oog voor de ontwikkeling van de gehele organisatie. De leider van de organisatie heeft de taak om hiervoor de kaders en voorwaarden te scheppen. Vervolgens volgt hij en stuurt hij vanuit het vertrouwen in de professionals op hoofdlijnen het proces bij. Leiders fungeren als rolmodel en geven het goede voorbeeld. In een professionele organisatie wil je leren, je verder ontwikkelen en inspireer je elkaar. Zowel leiders als medewerkers geven en krijgen feedback op hun functioneren. Een professionele organisatie vraagt ook om professionele discipline. Dat betekent onder: meer verantwoordelijk zijn voor de samenwerking, afspraken nakomen en goed communiceren. 2. Autonomie ligt zo laag mogelijk in de organisatie In het onderwijs werken we met professionals: in het primaire proces werken hoog opgeleide specialisten. Om goed te kunnen werken met professionals is een voorwaarde en uitgangspunt dat er een grote mate van eigenaarschap is, met inachtneming van elkaars taken en verantwoordelijkheden. 14

15 Voor het optimaal laten functioneren van professionals is een heldere koers met duidelijke afspraken nodig. Professionals dienen binnen dat kader zoveel mogelijk ruimte te krijgen om hun kennis en kunde in te zetten. Daarbij hanteren we de volgende uitgangspunten: De leerling en dus het primaire proces staat centraal. Er is autonomie op het niveau van het primaire proces. De autonomie is onlosmakelijk verbonden met verantwoordingsplicht. Van vrijblijvendheid is geen sprake: leerkrachten leggen verantwoording af over de resultaten die ze boeken. Bij autonomie hoort ook vertrouwen: het vertrouwen dat zij voldoende kwaliteiten, creativiteit en eigenaarschap bezitten, zich inzetten en resultaten boeken. Samenwerking tussen leerkrachten is van groot belang voor het verbeteren van prestaties. Samenwerking stimuleert ook kennisontwikkeling. Datzelfde geldt voor samenwerking tussen organisaties. 3. Duurzaamheid staat centraal Duurzaamheid kent meerdere facetten. Allereerst is van belang de mate waarin medewerkers productief, gemotiveerd en gezond willen en kunnen blijven werken binnen en/of buiten de organisatie. Ten tweede zorgen we ervoor dat leiderschap zo is ingericht, dat de organisatie doorgaat op het moment dat een leider weggaat. Ten vierde moet de interne bedrijfsvoering maatschappelijk verantwoord uitgevoerd worden. SCOL gaat daarom zorgvuldig om met het milieu en stimuleert zo veel mogelijk de toepassing van duurzame processen, zoals minder printen, het scheiden van afval, bewust gebruik van energie, het opnemen van milieucriteria in contracten en offertes, en duurzaam inkopen. Ten vierde streven we naar financiële duurzaamheid, zie punt 4. 15

16 4. Duurzaamheid: ook op financieel gebied Hier zou ook kunnen staan: financiële duurzaamheid. Om de doelen van de stichting in lengte van dagen te kunnen blijven uitvoeren is het noodzakelijk dat de mensen in de organisatie een financieel bewustzijn ontwikkelen. De hoeveelheid middelen is een gegeven. Wij moeten op grond van prioriteiten de keuzes maken om met deze middelen een optimaal resultaat te behalen. Daarbij is het uitgangspunt dat een begroting naast de vaste posten ook ruimte biedt voor innovatie. Een goede sluitende begroting en voldoende reserves om risico s af te dekken, zijn hiervoor de basisingrediënten. 5. Onze huisvesting is efficiënt Aandacht voor huisvesting is om meerdere redenen van belang. De gebouwen en hun inrichting moeten zijn afgestemd op het moderne onderwijs dat de school wil geven. Daarnaast heeft geschikte huisvesting een positieve invloed op het welbevinden van de medewerkers en een vermindering van het ziekteverzuim tot gevolg. Ten slotte is het tegengaan van overcapaciteit van belang voor het financiële resultaat. 16

17 De strategische positie van SCOL in de regio Op dit moment is SCOL in de regio Leiden een van de grootste schoolbesturen. Vanuit deze positie is het onze verantwoordelijkheid om bij te dragen in de ontwikkeling van het onderwijs in de regio. We zullen niet alleen actief deelnemen, maar willen hierin ook het voortouw nemen. Een goede samenwerking met gemeentes en andere schoolbesturen is hierbij het uitgangspunt. De positie van SCOL als kwaliteitsorganisatie is gefundeerd op de eerder beschreven interne uitgangspunten van de organisatie. Op grond van de inhoudelijke expertise hebben wij vanzelfsprekend ook een reputatie hoog te houden in de wereld om ons heen. De omvang van de stichting is geen doel op zich. Wij willen graag een stabiel marktaandeel. Stabiliteit hierin leidt ook tot meer stabiliteit in de organisatie. Intensieve bestuurlijke samenwerking met andere besturen is mogelijk indien de doelstelling van deze besturen overeenkomen met die van SCOL en als er een groter belang is gediend met deze samenwerking, bijvoorbeeld instandhouding van confessioneel onderwijs in delen van de regio. Onze scholen hebben door middel van hun eigen profilering een duidelijk gezicht naar de buitenwereld. De profilering is intern afgestemd om onderlinge concurrentie zo veel mogelijk te voorkomen. Ook zal SCOL zich inzetten bij initiatieven en activiteiten op landelijk niveau. Doelen hiervan kunnen zijn: het vergaren of delen van kennis, het beïnvloeden van het discours binnen de sectororganisaties, het opbouwen en onderhouden van landelijke en internationale netwerken. 17

18 Overzicht doelstellingen, indicatoren en actoren Kwaliteit voor iedere leerling 1 We hebben oog voor de individuele ontwikkeling en bieden passende uitdagingen Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Leerlingen kunnen samenwerken. Leeromgeving is afgestemd op verschillende typen leerlingen. Leerlingen worden uitgedaagd. Leerlingen kunnen zich ontwikkelen naar eigen vermogen. Leerkrachten zijn in staat om binnen het groepsproces ook individuele leerontwikkeling te faciliteren. Leerlingen moeten in staat zijn om feedback te ontvangen en te geven en zichzelf te beoordelen. In lessituaties wordt gebruik gemaakt van projectopdrachten waarin leerlingen samenwerken. Uit lesbezoeken en visitaties blijkt dat docenten in staat zijn om op verschillende niveaus les te geven. Docenten zijn in staat om de verschillende niveaus van leerlingen te beschrijven. Het ontwikkelingsperspectief van de leerlingen is in kaart gebracht. Onderzoek toont aan dat de lesstof aansluit bij de interesses en talenten van de leerlingen. Uit onderzoek blijkt dat de leeromgeving is afgestemd op de verschillende typen leerlingen. Leerlingen beschikken over een portfolio waarin ze o.a. reflecteren op hun eigen ontwikkeling. Docenten: Ontwerpen of maken gebruik van (project)opdrachten waarin leerlingen samenwerken. Stellen leerlingen in staat op verschillend niveau te leren. Hanteren een indeling van het gewenste niveau van een leerling. Mentoren en/of talentcoaches: Leren leerlingen kritische feedback te geven, opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan en het inrichten van een portfolio. Leren leerlingen zichzelf kritisch te beoordelen. Begeleiden leerlingen in het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan en het bijbehorend portfolio. Leerlingen: Stellen in overleg met docenten en/of talentcoaches hun persoonlijk ontwikkelingsplan en De schoolleiding zorgt ervoor dat: Leerlingen kunnen samenwerken, elkaar en de docent feedback geven en zichzelf beoordelen. De leeromgeving is afgestemd op verschillende typen leerlingen. De leeromgeving voldoende uitdagend is. Leerkrachten in staat zijn om binnen het groepsproces ook individuele leerontwikkeling te faciliteren. Waarderingsonderzoeken uitgezet worden om te onderzoek of de leeromgeving adequaat is voor het omgaan met verschillen en de lesstof aansluit bij de interesses van de leerlingen. Omgaan met verschillen, opzetten van uitdagend onderwijs, ontwerpen van samenwerkend onderwijs, geven 18

19 daarbij behorend portfolio op. Geven elkaar en de docenten kritische feedback en zijn in staat feedback te ontvangen en te interpreteren. van kritische feedback onderdeel zijn van periodieke POP gesprekken met docenten. Kwaliteit voor iedere leerling 2 Excellente school met oog voor de toekomst Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management De school biedt uitdagende Er zijn excellentieprogramma s leerstof die past bij het niveau ontwikkeld. en interesse van de (potentieel) De juiste instrumenten zijn begaafde leerling. ontwikkeld en worden ingezet De school stimuleert ook minder om leerlingen in beeld te cognitief begaafde leerlingen tot brengen. bovengemiddelde prestaties: elke leerling kan zijn talent ontplooien. De school is in staat om (potentiële) onderprestatie te herkennen en bestrijden. De school bevordert programma s compacten/verrijken. Voor leerlingen in het PO waarin maatwerk in de klas niet toereikend is, zijn er extra uitdagende arrangementen (plus-activiteiten). Versnellen in PO en VO kan! Alle scholen PO werken met een screening op onderpresteren. Op havo en vwo worden alle leerlingen in de brugklas gescreend op risico s voor onderpresteren (instrumentarium van het CBO). Leerkrachten dagen hun potentieel begaafde leerlingen uit tot het leveren van excellente prestaties: op maat toegesneden programma s daarvoor zijn beschikbaar. In het VO is een goed functionerend tutoraat voor Leerkrachten: Kunnen factoren van excellentie en onderprestatie herkennen (op diverse ontwikkelniveaus). Hebben oog voor individuele ontwikkeling (ongeacht excellentie). Passen in alle klassen en groepen differentiatie (maatwerk) toe. Zijn zelf ondernemers van hun curricula. Houden aantoonbaar rekening met meervoudige intelligentie en verschillende expressiestijlen. Scholen zich bij om uitdagend onderwijs te kunnen geven. Gaan bij elkaar op lesbezoek en doen aan intervisie. Bevragen hun leerlingen regelmatig over de effectiviteit van hun lessen. Directies en teamleiders: Bevorderen differentiatiedidactiek (maatwerk) met het oog op compacten en verrijken. Zetten uitdagende lesprogramma s en maatwerk op agenda teams (leerlinggericht). Zetten POP s voor leerlingen op (PO én VO) (evt. portfolio), te beginnen bij excellente en/of onderpresterende leerlingen. Passen leerlingbespreking (VO) op rapportvergadering aan op aandacht voor de kwaliteiten van leerlingen. Evalueren bevorderingssystematiek en stellen zo nodig bij. Werken aan jaarlijkse afname van SIDI (of verwant 19

20 Bij vormgeven van het onderwijs wordt rekening gehouden met meervoudige intelligentie. We bevorderen het ondernemerschap en eigen initiatief van onze leerlingen. Leerlingen werken mede daarom met een POP. begaafde leerlingen. Uit (wederzijds) lesbezoek en visitaties blijkt dat leerkrachten oog hebben voor en handelen naar het omgaan met verschillen (interesses, intelligenties). Dit blijkt ook uit waarderingsonderzoeken en verslagen van mentoren en tutoren. Er zijn scholingsprogramma s gericht op het voorkomen van onderprestatie en het omgaan met verschillen. In alle scholen zijn good practices van ondernemerschap bij leerlingen. Deze worden in ruime mate gevierd. Ondernemerschap is ook als item goed terug te vinden in persoonlijke ontwikkelingsplannen van leerlingen. instrumentarium) in alle basisscholen. Zetten jaarlijkse screening in de brugklas op. Monitoren differentiatie (maatwerk). Bevorderen intervisie en visitaties. Zetten waarderingsonderzoeken uit rond het thema. Inventariseren scholingsbehoefte en zetten programma s op. 20

21 Kwaliteit voor iedere leerling 3 Ons kwaliteitsbeleid leeft Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Opbrengstgericht werken is vanzelfsprekend voor alle leerkrachten. Iedereen is betrokken bij kwaliteitsbeleid. De leerkrachten werken in het primaire proces handelingsgericht (HGW). Elke leerkracht heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Vastgelegde standaarden voor kwaliteit voor de organisatie en per school. Een in alle lagen van de organisatie ingevoerde PDCA cyclus. Visitatie tussen de scholen van de stichting. Tevredenheidsonderzoeken onder ouders, leerlingen en medewerkers. Uit rapportages op team- en vakniveau blijkt dat HGW de basis is van kwaliteitsontwikkeling van de lessen. De leerkracht gebruikt daarvoor de beschikbare systemen als uitgangspunt. (CITO, RTTI, Wolf, Vensters, rapportages uit onze eigen kwaliteitscyclus etc.) POP s komen aan de orde in jaargesprekken. Een lijst van standaarden waaraan een school uit onze stichting minimaal aan moet voldoen. Elk plan voldoet aan de PDCA cyclus, doelen stellen en evalueren is vanzelfsprekend. Daarnaast komt naar voren wat de effecten zijn voor leerlingen. Het systeem van visitatie is ingebed in de stichting, waarbij ook critical friends worden betrokken. De uitkomsten van de tevredenheidsonderzoeken zijn 21 Actief meewerken aan een attitudeverandering die opbrengstgericht werken tot uitkomst heeft. Leerkrachten doen wat van hen op dit gebied verwacht wordt. POP opstellen en bijhouden. Inschrijven in lerarenregister. Zodanig werken dat de standaarden minimaal worden gehaald en de schooleigen doelen worden vormgegeven. Leerkrachten zorgen ervoor dat ook sectieplannen, groepsplannen etc. hieraan voldoen. Meedoen en openstaan voor de visitaties. De uitkomsten worden systematisch onderzocht en ingezet om de PDCA Er middels gesprekken, trainingen en het geven van goede voorbeelden voor zorgen dat iedereen weet wat bedoeld wordt met opbrengstgericht werken en daarin een actieve rol vervult. Leerkrachten trainen om dit te kunnen en d.m.v. klassenbezoek te volgen of HGW in de praktijk wordt toegepast. Inhoudelijk aan de orde stellen in de jaargesprekken. Opstellen van deze lijst in samenspraak met bestuur en de schoolgemeenschappen. Daarnaast de schooleigen extra doelen benoemen. Ervoor zorgen dat in alle voorgestelde plannen de PDCA cyclus wordt geformuleerd en uitgevoerd. Ervoor zorgen dat alle scholen in een 3- jarige cyclus betrokken worden bij de visitatie. De uitkomsten worden systematisch onderzocht en ingezet om de PDCA

22 Leerlingen geven hun mening over de kwaliteit van de lessen o.a. via enquêtes. Resultaten en processen worden jaarlijks gerelateerd aan een benchmark. De benchmark is wel een factor maar niet normgevend. (de benchmark voorbij!) aanleiding tot verbeteringen. cyclus opnieuw op te starten. cyclus opnieuw op te starten. In elk functioneringsgesprek wordt Meewerken aan de enquêtes en Zorgen dat de enquêtes kunnen hier over gesproken. waarbij met leerlingen het gesprek worden uitgezet. 3 x per jaar worden analyses gepubliceerd over resultaten van leerlingen, ziekteverzuim, financiën en andere zaken in de school/locatie (management rapportages, maraps). hierover wordt aangegaan. Op de hoogte zijn van de meerjarenanalyses. Zorgen dat maraps worden uitgevoerd en 3 keer per jaar als onderwerp van gesprek worden gebruikt tussen directie en bestuur en tussen directie en personeel. Kwaliteit voor iedere leerling 4 We hebben een veilig leerklimaat Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Scholen zorgen actief voor een veilig leerklimaat. In leerlingtevredenheid en medewerkertevredenheid scoort veiligheid minimaal op de benchmark. Iedere medewerker heeft een actieve rol in het tot stand brengen van een veilig leerklimaat. Schoolleiding zorgt voor trainingen waar medewerkers leren om een veilig leerklimaat te bevorderen. Scholen hebben een effectief pestbeleid In leerlingtevredenheid en medewerkertevredenheid scoort het voorkomen van pestgedrag minimaal op de benchmark. Iedere medewerker heeft een actieve rol in het signaleren van pest-situaties en het actief begeleiden van het terugbrengen van pestgedrag, bijvoorbeeld cyberpesten. Medewerkers kunnen indien nodig mensen verwijzen naar de contactpersonen. 22 Schoolleiding zorgt voor een levend antipestbeleid en zorgt zo nodig voor trainingen om medewerkers te leren hoe om te gaan met pesten, inclusief cyberpesten. Scholen hebben contactpersonen voor vertrouwenszaken, toegankelijk voor leerlingen en medewerkers. De contactpersonen worden ervaren als toegankelijk en bekwaam. Schoolleiding heeft regelmatig contact met de contactpersonen om zich op de hoogte te laten brengen van zaken die spelen en zie zo mogelijk aanpassingen in de organisatie behoeven. Alle organisatieonderdelen hebben Bij arbocontroles wordt Werknemers zijn op de hoogte van Schoolleiding is verantwoordelijk

23 een up-to-date veiligheidsplan en evalueren jaarlijks de actiepunten hierin. geconstateerd dat wij up to date zijn met ons veiligheidsplan en risicoanalyse. de hoofdlijnen van het veiligheidsbeleid en geven hier gevolg aan. voor het up-to-date hebben van het veiligheidsplan. Zij zien toe op de uitvoering van de actiepunten in het jaarplan. Toekomstgericht 1 Ons onderwijs is modern Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Het onderwijs binnen SCOL is leerlinggericht en effectief (algemene norm). De basiskwaliteit van het onderwijs binnen de stichting is op orde. De stichting streeft hierbij naar excellentie waar het kan (algemene norm). De keuze van leerstof en leermiddelen en het inrichten van het curriculum biedt de leerling alle ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. De pedagogische en didactische aanpak biedt de leerling alle ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. De leerstof sluit aan bij de belevingswereld van de leerling en bij de actualiteit. Keuze van lesstof, leermiddelen en de pedagogische en Binnen SCOL zijn scholen die het (landelijk) predicaat excellent verworven hebben. Op de opbrengstenkaarten van de Inspectie is de gemiddelde score > 3 (= bovengemiddeld). Uit waarderingsonderzoek én regelmatige gesprekken blijkt dat leerlingen aantoonbaar gelukkig zijn met het leerstofaanbod en met de kansen voor persoonlijke ontplooiing. Uit visitaties en waarderingsonderzoeken blijkt dat de leerstof aansluit bij de belevingswereld en de actualiteit. Leerlingen behalen resultaten overeenkomstig hun capaciteiten. Er wordt gedifferentieerd getoetst en beoordeeld (assessment). Leerkrachten: Werken opbrengst- en handelingsgericht. Stellen jaarlijks streefdoelen op. Analyseren hun resultaten steeds in vergelijking met landelijke normen en criteria én met eigen streefdoelen. Houden rekening met verschillen tussen leerlingen en passen zo mogelijk maatwerk toe. Vertonen ondernemend gedrag in alle facetten van hun lespraktijk (voorbeeldfunctie). Ontwikkelen zelf curricula. Hebben oog voor maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en passen hun lessen daarop aan. Volgen de ontwikkelingen in hun vak en doen regelmatig aan bijscholing. Directies: Bevorderen OGW en HGW op diverse terreinen. Monitoren en analyseren, zowel de onderwijsresultaten als het -proces en werken gericht aan verbetering. Bevorderen een leerlinggerichte aanpak van leerkrachten. Bevorderen een leeromgeving gericht op (persoonlijke) ontplooiing. Monitoren de leerplanontwikkeling van de leerkrachten en geven feedback. Monitoren de effectiviteit van de lessen. Stellen met leerkrachten streefdoelen vast voor de doelgroepen (en zo nodig individuele leerlingen). Werken samen met het 23

24 didactische aanpak zijn resultaatgericht en dus effectief. Onder resultaten worden niet alleen de landelijke vereiste gemiddelden verstaan, maar ook de resultaten die behoren bij de persoonlijke capaciteiten van de leerlingen. Het loopbaanbeleid voor de leerling is gebaseerd op het verkrijgen van de nodige competenties voor vervolgopleidingen. Medewerkers stellen zich op de hoogte en doen zo nodig ook onderzoek naar nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen. Nieuwe wetenschappelijke inzichten worden aangeboord en toegepast in de praktijk. Leerkrachten laten zich regelmatig bijscholen in nieuwe inzichten en toepassingen. Inhoud en aard van de scholing wordt intern in de stichting afgestemd. Leerlingen hebben een portfolio waarin de verworven competenties staan beschreven. Bij de beschrijving van competenties wordt samengewerkt met het hoger onderwijs en het bedrijfsleven. De competenties gericht op ondernemerschap hebben een prominente plaats. Uit contacten met en cijfers van het vervolgonderwijs blijkt dat leerlingen relatief weinig studievertraging resp. uitval hebben. Uit onderzoek blijkt dat alumni tevreden zijn met de verworven competenties. Binnen de stichting zijn expertisecentra waar nieuwe wetenschappelijke inzichten getoetst worden op praktische toepassing. Bij visitaties blijkt dat nieuwe wetenschappelijke inzichten hun weg vinden in de leerstof en pedagogiek. Bij voortgangsgesprekken blijkt dat de leerkrachten zich regelmatig bijscholen. Op diverse terreinen zijn scholen van de stichting geaccrediteerd voor excellent-modern onderwijs. Het aantal Organiseren hun lessen zo dat ze aansluiten bij de belevingswereld van de leerlingen. Weten wat een effectieve les is (Marzano) en passen dat toe. Bevorderen de creativiteit van de leerlingen. Bevragen hun leerlingen over de effectiviteit van de les. vervolgonderwijs (en bedrijfsleven) met het oog op de vereiste competenties van de leerlingen; stellen aan de hand daarvan steeds de doelstellingen bij. Bevorderen loopbaanbeleid bij leerlingen en monitoren dat op effectiviteit. Bevorderen een schoolcultuur die uitdaagt tot ondernemerschap en creativiteit. 24

25 accreditaties is minimaal verdubbeld. Toekomstgericht 2 Verandering is fact of life Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Medewerkers houden zich op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen in de maatschappij en bespreken die met elkaar. Medewerkers participeren in recente ontwikkelingen in de maatschappij en delen hun ervaringen met elkaar. Medewerkers passen de nieuwe inzichten toe in hun onderwijs. Deelname aan conferenties en bijeenkomsten voor kennisdeling wordt gestimuleerd. Leerlingen worden gestimuleerd en gefaciliteerd kennis en inzicht op te doen buiten school. Leerlingen en docenten wisselen ervaringen regelmatig uit. Bespreking in intervisie is volop aan de orde. Intervisie is een regulier agendapunt op teamvergaderingen. Het personeelsbeleid is erop gericht leerkrachten afkomstig uit maatschappelijke instellingen (Hoger Onderwijs, Onderzoek maatschappij) binnen te halen. Het personeelsbeleid stelt leerkrachten in staat stage of onderzoek te doen. HO-docenten en mensen uit het bedrijfsleven worden regelmatig uitgenodigd. De waardering onder leerlingen over relevant onderwijs is 50% toegenomen. Kennisdeling is zichtbaar via communicatiemedia. Ouders worden bijgepraat en gepolst over recente ontwikkelingen en tonen zich Leerkrachten: Actieve deelname aan intervisie en debat. Lopen stage en doen onderzoek. Onderwijs inrichten op competenties voor de toekomst. Leerstof selecteren en aanbieden die voor leerlingen relevant is met het oog op de toekomst. Leerling-georiënteerd werken (i.p.v. curriculumgericht). Discussie en debat met leerlingen zoeken: uitdagen tot het onderzoeken en innemen van standpunten. Schoolleiding: Zetten intervisie op. Informeren zich hierover op teamvergadering. Er zijn regelmatig terugkerende studiemiddagen over maatschappelijke thema s. Er zijn regelmatig terugkerende ouderavonden en ouderplatforms. Bespreken de uitgangspunten bij voortgangsgesprekken medewerkers. Teamleiders faciliteren leerlingen. Personeelsbeleid ontwikkelen. Bezoeken studiedagen en congressen bevorderen Voeren waarderingsonderzoeken uit. Zie ook kwaliteitsbeleid. Gesprekken met medewerkers, leerlingen en/of ouders hierover instigeren. 25

26 daar tevreden over. Toekomstgericht 3 We vormen een lerende organisatie Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Medewerkers analyseren hun PDCA bij medewerkers zichtbaar Leerkrachten Directies en teamleiders: processen en resultaten en werken systematisch en cyclisch aan verbeteringen (= HGW). tot in de kern van het primaire proces (lessen, leerplannen van leerlingen) (outcome involved). Werken Handelingsgericht en verantwoorden zich daarover. Bekwamen zich in Evalueren opbrengsten en processen in teamverband en verantwoorden dit. Medewerkers leren van elkaar. Medewerkers kunnen Medewerkers participeren in professionele systeemdenken en leren daarin met feedback om te gaan. Bevorderen cyclisch denken (PDCA). 'systeemdenken' (in relaties, patronen, context, processen en leergemeenschappen of kenniskringen. Doen aan intervisie en peerreview. Bevorderen en faciliteert intervisie, peerreview en PLG s. beïnvloeding) (in plaats van lineair denken in situaties). Medewerkers gaan voor in reflectie en dialoog en durven Systeemdenken is terug te vinden in de analyses van leerkrachten en in voortgangsgesprekken. Er vinden regelmatig collegiale Nemen deel aan PLG s/kenniskringen (evt. ook buitenschools). Evalueren zichzelf regelmatig en Evalueren in voortgangsgesprekken de (opbrengsten van) de intervisie, peerreviews en PLG s. zichzelf en anderen (ook leerlingen) te bevragen. De school, het team laat zichzelf regelmatig onderwerpen aan en visitaties plaats, wederzijds lesbezoek en intervisie; deze activiteiten zijn ontwikkelingsgericht. nodigen leerlingen uit om hun lesgeven te evalueren. Verantwoorden zich voor hun persoonlijke ontwikkeling. Organiseren (regelmatig) waarderingsonderzoeken, waarbij prognose en ambitie centraal staat. externe blik en leert daarvan. De school verantwoordt zich voor resultaten en processen (accountability). Leerlingen tonen zich bij debatten, in publicaties, (sociaal) vaardig. Leerlingen en ouders zijn tevreden over de persoonlijke groei van de leerling. Verantwoorden zich over de ontwikkeling van hun organisatie. 26

27 Toekomstgericht 4 Ons ICT profiel is afgestemd op het onderwijs aan de volwassenen van de toekomst Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Een docent is voor zijn vak technologisch bekwaam en is tevens bekwaam technologie te gebruiken als een effectieve manier om onderwijs te geven. Een docent moet het gebruik van digitale bronnen in zijn les optimaliseren. Een docent moet in staat zijn informatiemanagementsystemen te gebruiken om zijn leerlingen te volgen. Docenten moeten hun leerlingen niet volgen in hun ICT ontwikkeling, maar daarin voorgaan en leiding geven en leren van elkaar. Onderwijs vindt niet alleen plaats in de les/klas op een vastgesteld uur, maar wordt ook vormgegeven in een flexibele en actieve leeromgeving. Docenten gaan leerlingen voor in het verantwoord omgaan met sociale media. Technologische competenties zijn beschreven en worden beoordeeld/gewaardeerd in voortgangsgesprekken, zelfevaluaties, 360gr feedback. Bij peerreview en lesbezoeken is technologische bekwaamheid en didactiek een belangrijk item. In school (jaar)plannen en vakwerkplannen is de mate van digitalisering van het (vak)onderwijs beschreven. Docenten kunnen de wijze waarop ze hun leerlingen (digitaal) volgen overleggen. Leerlingen tonen zich tevreden over de relevantie van (het aanbieden van) de leerstof. Docenten verstrekken (ook) opdrachten die door leerlingen elders op digitale wijze verricht worden. Docenten volgen via de ELO de verrichtingen van de leerlingen en geven daar feedback op. De omgang met sociale media is een vast (en regelmatig terugkerend) item in de leerstof. Docenten: Bekwamen zich op technologisch gebied, nemen initiatief voor (bij)scholing (met nadruk op eigen vakgebied). Ontwikkelen (digitaal) relevant lesmateriaal of weten adequaat relevant lesmateriaal te vinden (VO-content, open source. Organiseren lessen Wikiwijs. Maken actief gebruik van sociale media en coachen hun leerlingen in het gebruik daarvan. Vragen leerlingen feedback m.b.t. de relevantie van hun lessen. Volgen de werkzaamheden leerlingen actief via de ELO en geven daar feedback op. Directie en teamleiding: Monitoren en evalueren technologische bekwaamheid en didactiek in de klas bij lesbezoek en voortgangsgesprekken. Beschrijven (de mate van) de digitalisering in de school jaarplannen. Monitoren de (mate van) digitalisering in de VWP. Bevorderen en monitoren het ELO gebruik. Evalueren jaarlijks het gebruik van de sociale media met de teamleden. Directie: Zorgt voor een beschrijving van noodzakelijke technologische competenties en stelt deze regelmatig bij. Faciliteert noodzakelijke (bij)scholing. Optimaliseert (het gebruik van) de ELO. 27

28 Organisatie 1 We werken vanuit het begrippenkader van de professionele cultuur Doelstellingen 2018 Indicatoren 2018 Actoren niet-management Actoren management Alle medewerkers van de organisatie zijn zich bewust van het begrippenkader van de professionele cultuur en handelen hiernaar. Bij ontwikkelingen in de organisatie wordt het proces ingezet door medewerkers die zich op grond van hun competenties en belangstelling hiervoor aanmelden. Er wordt gewerkt met beslissers op grond van hun expertise. Professionele besluitvormingsprocessen. Professionele ontmoetingen vinden maandelijks plaats. Leerkringen worden vanuit de collega s levend gehouden. Collega s verzorgen interne scholing en delen expertise met andere collega s organisatie breed. Zelfevaluaties en collegiale visitaties op docentniveau. Docenten Organiseren professionele ontmoetingen over de actuele onderwerpen in de organisatie. Organiseren hun eigen feedback van leerlingen en collega s. Leggen zelf verantwoording af over hun activiteiten en resultaten. Nemen een proactieve rol in hun behoefte aan nascholing. Delen hun expertise met de collega s en nemen daarmee verantwoordelijkheid voor het samen leren in de organisatie. Directie en teamleiding: Zijn een rolmodel in het uitdragen van de professionele cultuur. Geven bij ontwikkelingen duidelijke kaders en geven daarmee de professionals de ruimte voor de nadere uitwerking. Organiseren hun eigen feedback bij zijn team, collega s en direct leidinggevende. Laten de problemen liggen op het niveau waarop ze zijn ontstaan, maar acteren als coach om mensen hun eigen problemen te laten oplossen. 28