BODY OF KNOWLEDGE EEN BEKNOPTE OMSCHRIJVING VAN SERVANT-LEADERSHIP. I. Definitie

Transcriptie

1 BODY OF KNOWLEDGE EEN BEKNOPTE OMSCHRIJVING VAN SERVANT-LEADERSHIP I. Definitie Servant-Leadership is een manier van zijn en doen waarbij de leider dienstbaar is aan de groei van anderen en zichzelf, zodat mensen tot betekenis komen, organisaties blijvende resultaten boeken, en daarmee bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving als geheel. Servant-Leadership Is een manier van zijn en doen Waarbij de leider dienstbaar is We kiezen consequent voor de Engelse term. Enerzijds omdat deze universeel toepasbaar is, anderzijds omdat de Engelse term minder ruis oplevert dan de Nederlandse omschrijving (dienendleiderschap). Het koppelteken geeft aan dat Servant-Leadership één begrip is. Servant is geen adjectief bij het zelfstandig naamwoord leadership. Zij zijn als twee kanten van dezelfde medaille onlosmakelijk met elkaar verbonden. Servant-Leadership is geen leiderschapsstijl, maar een benadering, een visie, een leading principle. Binnen deze benadering is een variëteit van rollen en stijlen mogelijk, afhankelijk van de persoonlijkheid van de leider en de context waarin het leiderschap wordt toegepast, maar altijd vanuit eenzelfde kader. Het gaat bij Servant-Leadership om wie je bent (human being) én wat je doet (human doing). De manier van zijn heeft betrekking op de persoon van de leider: Wie ben je, waar kom je vandaan, hoe heeft je persoonlijke geschiedenis je gemaakt tot de leider die je nu bent, wat zijn je diepste drijfveren, wat zijn je waarden, je schaduwkanten, wat is je mission in life? De manier van doen heeft betrekking op het gedrag van de leider: hoe doe je, en waarom gedraag je je zo, in hoeverre lukt het wel of niet om je waarden en mission in life ook daadwerkelijk gestalte te geven? De verbinding tussen zijn en doen is je bewustzijn (of ego). Servant-Leadership gaat ten diepste over het ontdekken, omarmen en sturen van je eigen persoonlijkheid en je eigen betekenis. Zelfkennis, zelfreflectie en zelfleiderschap zijn hier de sleutelwoorden. Dienstbaar zijn betekent vanuit goede intenties onvoorwaardelijk de belangen van de ander op het oog hebben en daaraan willen bijdragen. Het is niet onderdanigheid. Dienstbaar zijn betekent het definiëren en onderhouden van een fundamenteel gelijkwaardige relatie waarin reciprociteit gestalte krijgt: wat je in de ander investeert krijg je zelf weer terug. Het eigenbelang is daarmee een resultante van het investeren in het belang van de ander, maar wel in deze volgorde. Dienstbaarheid moet niet verward worden met alleen maar aardig zijn, het gaat erom wat in het belang van de ander is, ook al zou dat op zichzelf niet als aardig beleefd worden. Dienstbaarheid heeft ook te maken met servicegerichtheid, gastvrijheid, het creëren van een prettig

2 Aan de groei van anderen en zichzelf Zodat mensen tot betekenis komen Organisaties blijvende resultaten boeken En daarmee bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving als geheel klimaat en positieve condities waar anderen op de eerste plaats mogen staan. Groei is een centraal begrip in Servant-Leadership. Greenleaf zelf zegt hierover: do they get freer, wiser, more autonomous, do they become servants themselves. Groei gaat bij Servant-Leadership dus niet alleen over de bekende personeelsaspecten waarin groei veelal gemeten wordt (bijv. het verwerven van competenties), maar over de totale mens waarbij persoonlijke groei (zijn) een voorwaarde is voor functionele groei (doen). Groei heeft hier de betekenis van ont-wikkelen, het ontdekken, loswikkelen/ontvouwen en inzetten van waarden en talenten die een persoonlijkheid kenmerken. Groei van de ander en eigen groei zijn binnen Servant-Leadership onlosmakelijk met elkaar verbonden. De fundamentele gerichtheid op de ander bevordert de eigen groei en tegelijkertijd is persoonlijke groei juist een voorwaarde om je op de ander te kunnen richten. Deze gerichtheid staat centraal in de leiderschapsrelatie. De vooronderstelling van Servant-Leadership is dat mensen effectiever en succesvoller zijn als ze datgene doen waar ze écht goed in zijn, wat goed bij ze past, waar ze diep gelukkig van worden, waar ze a.h.w. voor bedoeld zijn. Het gaat erom dat mensen hun purpose in life ontdekken en daarnaar gaan handelen, dat ze tot betekenis komen, eerst voor henzelf en van daaruit voor anderen. Een Servant-Leader is hieraan dienstbaar, zodat mensen hun eigen leiderschap ontwikkelen en (hun) volledige potentieel gaan ontsluiten, binnen en buiten de organisatie. Door zijn leiderschap te delen realiseert de Servant-Leader een organisatiecultuur die dit bevordert. Er bestaat een directe relatie tussen de groei van medewerkers en de resultaten van een organisatie. Medewerkers die zich positief ontwikkelen zorgen beter voor klanten, zijn meer gecommitteerd aan de organisatie en meer tevreden. Een Servant-Leader draagt niet alleen zorg voor de groei van zijn mensen, hij geeft ook richting aan de organisatie door het realiseren van een duidelijke visie en een haalbare strategie. Daarnaast heeft een Servant-Leader ook oog voor de systeemkant van de organisatie: hij creëert eenvoudige processen die waarde toevoegen, gaat zorgvuldig om met het gebruik van middelen en stuurt op lange termijn resultaten voor álle stakeholders. Servant-Leaders kijken niet alleen naar de groei van medewerkers, ook niet alleen naar de resultaten van de organisatie, zelfs niet alleen naar de satisfactie van klanten, maar daar overheen ook naar de mate waarin mens en organisatie bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving als geheel en de planeet. Dit omvat zowel het bevorderen van sociale duurzaamheid (communities, betekenisvolle samenwerkingsverbanden) als economische duurzaamheid (klimaat en grondstoffen). 2

3 II. Waarin onderscheidt Servant-Leadership zich van andere leiderschapsbenaderingen? Servant-Leadership vertoont op het eerste gezicht veel overlap met andere theorieën over leiderschap. In reactie op de economische (en morele) crisis is veel geschreven over de noodzaak van ander leiderschap. Waarin onderscheidt Servant-Leadership zich nu? De principes die typerend zijn voor Servant-Leadership weerklinken in andere leiderschapstheorieën. De aandacht voor volgers komt bijvoorbeeld terug in transformatief leiderschap, zoals geformuleerd door Burns (1978) en Bass (1985). Choi en Mai-Dalton (1999) borduren hierop voort met hun ideeën over de zelfopofferende manager. Net als dienend-leiderschap legt ook ethisch leiderschap veel nadruk op normen en waarden binnen een organisatie, zo schrijven Brown, Trevino en Harrison (2005). En de noodzaak van professionele bescheidenheid komt sterk naar voren bij Level 5 Leadership van Collins (2005). Maar er is één belangrijk onderscheid tussen deze theorieën en Greenleafs filosofie van Servant-Leadership: een dienend leider is in de eerste plaats gericht op de belangen van zijn medewerkers. Hun welzijn is niet slechts een middel om tot succesvolle bedrijfsresultaten te komen, maar is een op zichzelf staand doel. Niet de organisatie, maar de mens staat centraal. Die intrinsieke motivatie, de wil om in de eerste plaats de ander te dienen, maakt een wereld van verschil. Twee kenmerken van Servant-Leadership zijn letterlijk terug te vinden in andere management doctrines. Zo vormt het idee van leiderschap als expressie van je ware zelf de kern van authentiek leiderschap (zie Harter, Ladkin & Taylor etc.). Met hun theorie van empowering leadership laten Pearce & Sims (2002) zien hoe het delegeren van verantwoordelijkheid en aandacht voor intrinsieke motivatie tot successen leidt. Dienend-leiderschap plaatst authenticiteit en empowerment echter in een veel breder perspectief, door deze begrippen te koppelen aan andere kenmerken van goed leiderschap. Servant-Leadership is simpelweg een meer uitgebreide en uitgewerkte theorie. Jaworski (2012) bouwt hierop voort door niet meer in de begrippen leiden-volgen te praten, maar het bevorderen van het eigen leiderschap in ieder mens centraal te zetten. Wij beschouwen dit als een goede aanvulling op de noties van Greenleaf. Laloux (2012) werkt dit verder uit naar de wijze waarop teams en organisaties kunnen functioneren. Verder kent Servant-Leadership enige overlap met ideeën over spiritueel managen (Fry en Slocum, 2008). Paul de Bloth richt zich bijvoorbeeld op het belang van spiritualiteit en zingeving voor succesvol leiderschap. Servant-Leadership beschouwt spiritualiteit als één van de dimensies van het menselijk bestaan en daarmee is het een onderdeel van de groei en ontwikkeling van medewerkers. Recente inzichten laten zien dat er een relatie bestaat tussen spiritualiteit en mentale gezondheid/weerbaarheid. Mentale weerbaarheid is een belangrijke factor in het tegengaan van stress en burn-out. Zo bezien is spiritualiteit een belangrijke factor voor HRM beleid en dus ook voor het leiderschap. Tot slot koppelt Greenleaf zijn leiderschapsbenadering heel concreet aan de zorg voor de planeet, reden waarom rentmeesterschap (stewardship) één van de kenmerken van Servant-Leadership is. Daarmee biedt Servant-Leadership een praktisch moreel kader, dat in andere leiderschapsbenaderingen niet of nauwelijks terug te vinden is. 3

4 III. Hoe (conceptueel model en kernbegrippen) Greenleaf heeft nooit een theorie of model willen schrijven. Op een essayistische manier heeft hij nagedacht over nieuw leiderschap. Zijn gedachtegoed is door anderen (Keith, Spears) van een theoretische modelmatige ondergrond voorzien. Zo is Spears tot tien kenmerken voor Servant-Leadership gekomen. Van Dierendonck en Nuijten (2011) operationaliseerden dit in acht dimensies. Op basis van een analyse van het wetenschappelijk onderzoek van de laatste jaren heeft van Dierendonck (Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit) een synthetisch model geschetst waarin alle onderscheidende elementen van Servant-Leadership coherent zijn ondergebracht. De komende jaren sluiten wij aan op dit conceptuele model van Van Dierendonck en bouwen daarop voort met eigen accenten. Het model is opgenomen in onderstaand schema. Kernbegrippen Centraal in het model staan zes begrippen (key characteristics) die kenmerkend zijn voor de persoon van de Servant-Leader. Vooralsnog kiezen we ervoor om deze zes begrippen in het Engels uit te drukken en te voorzien van een eigen geformuleerde Nederlandse begripsomschrijving, omdat er soms geen goed equivalent voorhanden is. Het kenmerk interpersonal acceptance vervangen we door compassionate love in navolging van Van Dierendonck en Patterson s recente werk omdat dat beter aansluit bij de onderliggende gedachten zoals verwoord door Greenleaf e.a. Het kenmerk humility vervangen we door humbleness omdat dat meer de betekenis heeft van bescheidenheid i.p.v. onderdanigheid. De zes kenmerken van de Servant-Leader zijn daarmee als volgt: 4

5 Conceptueel model De werking van Servant-Leadership wordt verduidelijkt door het hieronder afgebeelde conceptuele model van Van Dierendonck. Op de volgende pagina vind je een uitleg van dit model. 5

6 Aan de linkerkant van het schema staan kernbegrippen die je zou kunnen omschrijven als voorwaarden voor de persoonlijke ontwikkeling van de Servant- Leader, te weten: o persoonlijke motivatie (waarden, drijfveren, overtuigingen, missie) o individuele eigenschappen (intelligentie, EQ, morele ontwikkeling) o cultuur (thuismilieu, opvoeding, samenleving waarin iemand is opgegroeid. Rechts van de zes karakteristieken staan kernbegrippen die betrekking hebben op de leiderschapsrelatie en de het culturele klimaat waarin het leiding geven plaats vindt ( Mediating processes ): o kwalitatief hoogstaande leider-volger relatie (is de leider in staat tot invoelen/empathie, is er sprake van wederzijds respect, draagt de leider daadwerkelijk bij en is de leider loyaal aan zijn mensen o psychologisch klimaat van vertrouwen en eerlijkheid (het realiseren van een dienende cultuur die bijdraagt bij aan wederkerigheid tussen leider en volger en wederzijds stimulerend is. Aan de rechterkant van het model staan de gevolgen of effecten. Servant-Leadership heeft positieve effecten op de resultaten van de organisatie, op het functioneren van medewerkers en op de ontwikkeling van de leider zelf. Het gaat hierbij om de volgende aspecten: o zelfactualisatie (persoonlijke ontwikkeling van de leider) o verandering in werkhouding ( job attitude ) van medewerkers: toename van commitment (loyaliteit/toewijding), eigen verantwoordelijkheid, baantevredenheid, betrokkenheid o verbetering van prestaties van medewerkers toename OCB = organizational citizenship behavior. OCB staat voor al het gedrag van de werknemer dat buiten de officiële taakomschrijving valt en wat van nut is voor de organisatie. Bijvoorbeeld werknemers die voor een goede sfeer zorgen of altijd bereid zijn anderen te helpen. morele ontwikkeling, betere balans tussen eigen belang en het belang van anderen) Team effectiviteit neemt toe Tot slot heeft Servant-Leadership dus ook positieve effecten op een organisatie als geheel. In die zin draagt Servant-Leadership bij aan succesvolle en verantwoordelijke organisaties. Het gaat hierbij om de volgende aspecten: o meer aandacht voor duurzaamheid o investeren in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) o solide lange termijn financiële resultaten o verhoging klanttevredenheid o maatschappelijke betrokkenheid, verantwoordelijkheid nemen voor de samenleving (building communities) en aandacht voor kansarmen (leastprivileged) 6

7 Leiderschapsbenadering: The only way out is the way in (ik ander organisatie samenleving) Het model van Van Dierendonzk zegt als zodanig niets over hoe leiderschap zich ontwikkelt en hoe je dat kunt stimuleren. Onze benadering van leiderschap is die van binnen naar buiten. Leiderschap begint bij zelfkennis, en vanuit zelfleiderschap ontstaat de ruimte om leiding te geven aan anderen. Omdat Servant-Leadership nadrukkelijk ook de verbinding legt met de verantwoordelijkheid voor de samenleving en de planeet ( stewardship ) onderscheiden we vier niveaus: ik, de ander, de organisatie en de samenleving. we hebben dus het verdeeld in twee aparte niveaus, te weten organisatie en samenleving. deze niveaus staan niet los van elkaar maar veronderstellen elkaar en bouwen op elkaar voort. Het zijn als het ware concentrische cirkels, zoals in onderstaand schema weergegeven: Die ontwikkeling van binnen naar buiten en ook weer van buiten naar binnen is niet louter een intellectuele exercitie. Juist niet. Het gaat in Servant-Leadership om de ontwikkeling van de totale mens, a.h.w. op vier intelligenties: cognitie, emotie, fysiek en spiritueel (of mentaal). Daarom staan deze 4 intelligenties als een verbindingen door de concentrische cirkels getekend. We kunnen vervolgens de bouwstenen uit het model Van Dierendonck en de zes kenmerken in deze vier niveaus plotten. Ik maak bij het model Van Dierendonck nog een onderscheid tussen ontwikkelaspecten (datgene wat je in jezelf en/of anderen kunt beïnvloeden) en resultaataspecten (de opbrengst van je inspanningen). Dan ontstaat het volgende totaalbeeld, het gestalt van Servant-Leadership : Niveau Centrale kenmerk Ontwikkelaspecten Resultaataspecten IK Compassionate love Waarden, drijfveren, overtuigingen, missie houd onvoorwaardelijk van anderen zoals je van jezelf houdt Authenticity ontdek wie je bent, waar je voor staat en handel consequent vanuit dit innerlijk kompas Empowering people Help mensen te groeien en Cultuur en opvoeding Karaktereigenschappen Talenten Moreel besef De kwaliteit van de leiderschapsrelatie: - Affect Persoonlijke ontwikkeling van de leider (Self-actualization) Verandering in werkhouding ( job attitude ) van medewerkers: 7

8 ANDER hun betekenis te realiseren Humbleness - Wederzijds respect - Kunnen bijdragen - Loyaliteit van de leidinggevende Wees moedig én bescheiden in je zijn en doen Een klimaat van eerlijkheid en vertrouwen Realiseren dienende cultuur ORGANISATIE SAMENLEVING Provide direction Denk vooruit en geef richting aan de zaak Stewardship Bouw aan betekenisvolle gemeenschappen en investeer duurzaam in mens, organisatie en samenleving Richten/inrichten/verrichten (RIV) vanuit essentie:* - Bestaansgrond, kernwaarden en visie (waarom zijn we er) - Kerncompetenties (waar zijn we steengoed in) - Strategie (hoe zijn we er over 10 jaar ook nog) - Processen die waarde toevoegen (LEAN en dienend) - Agile organiseren - Dienend P&O beleid - Zorgvuldig en integer gebruik middelen Investeren in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en sociale/community projecten Invoering principes circulaire economie - Toename van commitment (loyaliteit/toewijding), - Eigen verantwoordelijkheid, - Baantevredenheid, - Betrokkenheid Teamprestaties nemen toe. Prestaties: - Toename OCB (Organizational citizenship behaviour) - Solide lange termijn financiële resultaten** - Verhoging klanttevredenheid - Hogere retentie - Verbetering duurzaamheid, hergebruik grondstoffen - Maatschappelijke betrokkenheid, verantwoordelijkheid nemen voor de samenleving (building communities) en aandacht voor kansarmen (least-privileged) - Positief imago *NB de ontwikkelaspecten die bij het niveau organisatie horen ontbreken in het model van Dierendonck. Ik voeg deze elementen toe op basis van INK/EFQM en de visie van Ganzevoort e.a. ( veranderen vanuit essentie ). Idem geldt dit voor de aspecten building communities en MVO. Ook deze zijn toegevoegd. **toegevoegd op basis van onderzoeken Collins e.a 8

9 IV. Leiderschapsontwikkeling als een proces van voortdurend reizen Op de verschillende niveaus van je persoonlijkheid (verbinding met de vier intelligenties IQ, EQ, FQ en SQ), doorloop je als leider een proces van loslaten ( let go ), herbronnen en opnieuw kijken ( let come ). Dit is geen causaal proces maar veel meer het proces van een knikker in een potje, je slingert verschillende keren heen en weer maar de enige route naar een nieuwe werkelijkheid is door tot op de bodem te gaan, daar waar de bronnen zijn. De leerof ontwikkelroute van de Servant-Leader volgt daarmee een proces zoals gedefinieerd in Theory U. Dit proces wordt zowel individueel doorlopen, als op het niveau van het team en de organisatie. De Bruijn (2014) spreekt in dit verband van drie fasen van ontwikkeling: - Bewandel het innerlijke pad naar heelheid - Inspireer anderen tot dienstbaarheid - Bouw en onderhoud Servant-Leadership communities In een metafoor zou leiderschapsontwikkeling ook vergeleken kunnen worden met een pelgrimage. Je gaat op reis Omdat iets je drijft, diep van binnen. Je wilt je ontwikkelen, omdat het beter kan en moet, vind jij. Je ziet een mooi perspectief in de verte. Van organisaties die succesvol zijn, duurzaam bijdragen aan een betere wereld en waar mensen groeien, zich ontwikkelen en plezier hebben, waar iedereen er toe doet. En je vraagt je af of dat echt kan, en waar dat dan is? Dus je gaat op reis. Aarzelend. Je bent onderweg Het blijkt een prachtige weg, je wordt in het begin steeds enthousiaster, wat een succes! Maar dan duurt het langer dan je denkt, en blijkt het ook een taaie weg, vol hobbels en kuilen, hardnekkig, wegwijzers die niet kloppen. Je wordt moe. Je wordt geconfronteerd met je eigen grenzen, beperkingen en schaduwkanten. Regelmatig overweeg je terug te gaan. Maar je ontdekt tevens niet eerder bekende talenten en reserves in jezelf, en ook bij anderen! Het perspectief wisselt, dan weer vervaagt het, en dan weer lijkt het verrassend dichtbij. Dus je blijft gaan. Je ontdekt dat je niet alleen bent. Er zijn veel meer reizigers onderweg. Je deelt ervaringen en je ontdekt dat ze dezelfde ambities hebben. maar ook dat ze in dezelfde kuilen vallen. En ook diegenen die jij succesvol achtte worden moe en vuil. Je deelt met elkaar, leert van elkaar, steunt elkaar, prikkelt elkaar, en je gaat door. Onderweg zijn er pleisterplaatsen. Waar je kunt opfrissen, bijtanken, tot rust komen, stil worden, je hart luchten, leren, ervaringen delen, nieuwe energie en focus opdoen, je rugzak bijvullen, je potloden slijpen, je route bijstellen, en je gaat door. Je nadert de bestemming Je ziet het liggen, je bent er bijna. Het ziet er prachtig uit. Maar dan zie je dat de bestemming niet af te lijkt te zijn, en daarachter ligt nog een bestemming, en nog een. Je verhaast je tred niet. Want het is niet erg dat de bestemming niet af is, en dat er daarachter nog meer bestemmingen zijn. Wat telt is de bijdrage, de waarde die je toevoegt en die anderen toevoegen. Je bent onderweg fit geworden, competent, verbonden, gefocust, wijs. Dus je blijft reizen, altijd. En je geniet, van anderen, van jezelf, van de reis, van de bestemming. Je bent op reis Je bent 9