STRATEGISCH BELEIDSPLAN

Transcriptie

1 ZORGEN VOOR DE TOEKOMST STRATEGISCH BELEIDSPLAN SWINHOVE GROEP Definitieve versie 2.2 Addendum 2015 Zwijndrecht, 15 september 2015 Strategisch beleidsplan 29 oktober 2013 definitieve versie 2.2 addendum 2015

2 1. Inleiding Het huidige Strategisch beleidsplan beslaat de periode Het plan is geschreven in 2013 en bestaat uit een algemeen deel gevolgd door een uitwerking op drie deelgebieden. In het algemene deel hebben wij onze missie en visie verwoord, zijn analyses opgenomen en enkele externe ontwikkelingen beschreven waarbinnen de Swinhove Groep acteert. Het algemene deel leidt tot strategische keuzes op de volgende drie deelgebieden: - Kwaliteit, capaciteit, doelgroepen en producten; - Organisatie en bedrijfsvoering; - Vastgoedbeleid en huisvesting (planningshorizon tot 2023). Hoewel dit beleidsplan een meerjarig karakter heeft herijken we wel periodiek de koers. De politieke besluitvorming is zeer grillig en van tijd tot tijd onvoorspelbaar. De impact van de politieke beslissingen met betrekking tot de ouderenzorg is zo groot op onze organisatie dat we van tijd tot tijd beoordelen of de ingeslagen koers met de risico s en keuzes die daaraan ten grondslag liggen nog actueel en logisch zijn. Belangrijk hierbij is dat de Swinhove Groep een flexibele organisatie blijft, die in staat is snel in te spelen op koerswijzigingen. In de afgelopen maand hebben we in drie slagen onze koers heroverwogen. We hebben: - de ontwikkelingen in wetgeving en financiering geanalyseerd en de consequenties voor onze organisatie benoemd; - een SWOT analyse uitgevoerd om te bepalen of onze visie en strategie bijgesteld moeten worden; - de gewenste/benodigde ontwikkeling in de organisatie en besturing besproken. In deze notitie is de SWOT analyse samengevat. Vervolgens is beschreven welke focus we willen aanbrengen in onze dienstverlening. Tot slot wordt er ingezoomd op welke manier onze organisatie dient te worden aangepast zodat we kunnen inspelen op het in de SWOT geschetste toekomstbeeld. De inhoud hiervan bespreken we graag met het gehele kader van de Swinhove Groep en met de Raad van Toezicht. Deze besprekingen kunnen leiden tot aanpassingen in de notitie. Vervolgens zal het stuk als uitgangspunt dienen voor de Kaderbrief 2016 en als addendum bij het strategisch beleidsplan

3 2. Wetgeving & Financiering 1. Wetgeving In 2016 zal de Inspectie nog prominenter dan voorheen de wetgeving (Kwaliteitswet en daaruit voortvloeiend Normen Verantwoorde Zorg ) controleren. Dit doen zij, meer dan voorheen, in de vorm van onaangekondigde (thema)bezoeken. Daarnaast vraagt de Inspectie schriftelijk, middels vragenlijsten, gegevens op bij zorgaanbieders. Het naleven van de Normen Verantwoorde Zorg zal de aankomende periode wederom worden getoetst middels externe auditoren volgens de PREZO methodiek. 2. Financiering Met betrekking tot de WLZ (Wet Langdurige Zorg) wordt het accent steeds meer verlegd naar indicatiestelling van cliënten die in aanmerking komen voor zware en complexe zorgverlening (zzp 5-10). Er is echter geen toename van productieuitbreiding te verwachten m.b.t. deze producten. Via de inkoop WLZ heeft de Swinhove Groep voor 2016 zogenaamde MPT s ingekocht (Modulair Pakket Thuis). Ondanks dat VWS bepleit dat cliënten in staat moeten worden gesteld zolang mogelijk thuis te kunnen verblijven gaan we ervan uit dat het huidige budgetplafond ZVW (Zorgverzekeringswet) tevens voor 2016 van toepassing zal zijn. Tevens zullen CVA-nazorg en Ketenzorg Dementie gefinancierd moeten worden uit het budget ZVW. In 2015 gold wat betreft de inkoop van ZVW productie een representatie model (inkoop via VGZ) In 2016 zal er bij separate koepels van verzekeraars ZVW ingekocht worden. De financiering met betrekking tot de GRZ (Geriatrische Revalidatie Zorg) zal in 2016 niet veel afwijken van de huidige productieplafonds. Het inkopen op volume gaat de aankomende jaren wel steeds meer een rol van betekenis spelen. Verzekeraars kopen bepaalde producten in als voldaan kan worden aan volume voorwaarden (bv minimaal 60 opnamen van CVA revalidanten). De bestuurders van Parkhuis, Het Spectrum, Crabbehoff en de Swinhove Groep onderzoeken mogelijkheden voor een gezamenlijke inkoop per Voor de GRZ evenals de ZVW geldt dat de verschillende verzekeraars diverse eisen aan de zorgaanbieders stellen zoals het gebruik van een ECD, cliëntentevredenheidsmetingen en het implementeren van een classificatiesysteem (ZVW). Via de gemeente (SDD) is wederom voor aankomend jaar dagbesteding ingekocht. Tevens is er een contract afgesloten wat de Swinhove Groep de mogelijkheid biedt om enkele GGZ cliënten op te nemen. Ook in 2016 is er sprake van subsidiering door de gemeente Zwijndrecht van het project Diensten Wonen met Zorg en dagbesteding light. 3. Herijking SWOT 1. Client We verwachten dat de familie en mantelzorgers van onze cliënten mondiger worden. Zij verwachten meer op het vlak van welzijn. (De familie van ) onze cliënt wil anders bejegend gaan worden en wil gehoord worden. Onder welzijn verstaan we een 3

4 respectvolle en belevingsgerichte benadering, zinvolle dagbesteding, kwalitatief goede maaltijden, mobieler in de locatie en sfeervolle accommodatie. Op korte termijn verwachten we dat deze ontwikkeling een bedreiging is omdat we er nog niet voldoende op zijn voorbereid. Maar we willen deze ontwikkeling vooral aangrijpen als kans. Het visiehuis sluit aan op deze ontwikkeling en dient als leidraad. In 2015 is een nieuw organisatie-breed welzijnsteam opgericht en wordt er gewerkt aan nieuwe arrangementen. Onze medewerkers vormen de spil om deze kans te benutten samen met de familie van de cliënt. We moeten leren de dialoog aan te gaan met familie. Hoe benader je de familie en cliënt op een professionele en dienstverlenende wijze. Wat deel je wel en wat deel je niet met de cliënt. Hoe motiveer je de familie om deel te nemen aan de invulling van de zorg en het welzijn van hun familielid. Mantelzorg beleid wordt in 2015 ontwikkeld. Relevante thema s zijn het voorlichten en trainen van mantelzorgers maar ook het regelen van respijtzorg als tijdelijke ontlasting van de mantelzorger. 2. Medewerker We verwachten op termijn een tekort aan deskundig personeel. We hebben te maken met met name oudere werknemers en maar een beperkt aantal jongere medewerkers. Bovendien groeit de behoefte aan zorgmedewerkers op niveau 3. Eind 2014 en in 2015 zijn de eerste stappen gezet met betrekking tot strategische personeelsplanning. Relevante thema s voor de komende tijd zijn het vitaal houden van ons personeelsbestand, pareltjes begeleiden in hun verdere ontwikkeling en daardoor voor onze organisatie te boeien & binden, arbeidsmarktcommunicatie en een goede balans te creëren tussen zorghandelingen en aandacht (bejegening) voor onze cliënten. Om de cliënt centraal te kunnen stellen is het nodig de medewerker centraal te stellen. Hoofden moeten de ruimte krijgen om de medewerkers achter de cijfers & roosters te leren kennen. Wat speelt er, hoe kunnen we ze verder laten ontwikkelen en hoe kunnen we er voor zorgen dat ze organisatie breed kunnen inzetten? We voorzien een ontwikkeling waarin medewerkers meer (samen) zelf willen bepalen. Ook in de HR wet- en regelgeving is een tendens te zien van deregulering. Onze uitdaging is dat vervolgens zo te laten; meer vrijheid van handelen binnen ruimere kaders. Dit vergt een aanpassing in stijl van leidinggeven, maar ook een professionele houding van medewerkers. 3. Zorg We voorzien een verschuiving van somatische cliënten naar zwaardere PG cliënten in onze locaties. We veronderstellen dat langer thuiswonen beter haalbaar is voor somatische cliënten tov PG cliënten. Bovendien verwachten we dat cliënten een complexere zorgvraag zullen hebben, ook in een thuissituatie. Dit roept de vraag op in hoeverre wij alle zorg willen en kunnen bieden? Kunnen we deze zorg bieden in onze huisvesting? Indien de huisvesting moet worden aangepast, is dit dan financieel haalbaar? Kunnen we voldoen aan alle regelgeving? Binnen de gemeente Zwijndrecht hebben we een stevige positie op het gebied van intramurale zorg en dagbesteding. We bieden ook zorg aan in onze eigen huurappartementen waar we de complexere zware zorg beter kunnen leveren dan in 4

5 een woning buiten onze locaties & Verzorg Wonen complexen (bijvoorbeeld MPT). Er is een team aanwezig en de responstijd/afstand is korter. Hierdoor kan de cliënt toch langer thuis blijven wonen. Vanuit de behandelaars en verzorgenden vergt het een heldere taakdefinitie en differentiatie. Welke zorg en diensten leveren we en wat doen we zelf of besteden we uit? Een ander aspect in het kunnen aanbieden van zorg is ons vastgoed. Ons vastgoed is ingericht naar cliënttype. Indien er meer (zwaardere) PG cliënten komen, of indien men sneller revalideert of wanneer men bij ons MPT afneemt stelt dit eisen aan ons vastgoed. Dit is een beperkende factor omdat dit alleen op lange termijn kan worden bijgesteld (= verbouwd). 4. Digitaal Digitalisering maakt meer toepassingen voor een grotere groep medewerkers, partners en cliënten mogelijk. We verwachten een toename aan digitalisering op de werkplek (e-learning, raadplegen informatie tijdens het werken), in communicatie met ketenpartners en familie thuis (zorg portaal), maar ook in de thuissituatie waardoor langer thuis blijven wonen mogelijk is. Door inzet van domotica is het leveren van zorg op afstand mogelijk en bespaart het ook inzet van medewerkers. Dit kan een financiële besparing zijn, maar ook een mogelijkheid voor meer aandacht aan de cliënt. Onze kennis is nog beperkt op dit onderwerp. We zijn in 2015 begonnen met het opstellen van ons ICT beleid. Dit moet richting gaan geven aan de verdere invulling op dit onderwerp. 5. Ondernemen De markt waarin wij actief zijn is in beweging. Er zijn meerdere financiers gekomen met ieder zo zijn eigen wensen en regels. Er treedt verschuiving op in de keten (bijvoorbeeld van ziekenhuis naar revalidatie, maar ook langer thuiswonen). Er komen nieuwe aanbieders op de markt die flexibeler kunnen inspelen op de laatste behoeften. Vereist dit van ons een ondernemende mentaliteit waardoor we eerder dan onze collega aanbieders kunnen inspelen op de laatste ontwikkelingen? Of hebben we gegeven onze (beperkte) omvang er meer aan om bepaalde onderwerpen samen op te pakken met collega aanbieders (bijv. GRZ), zodoende we wel een vuist kunnen maken tegen de grote financiers? Indien we meer gaan ondernemen biedt het ook kansen om door private financiering of PGB meer zorg en diensten te kunnen leveren. 4. Visie & kernwaarden Op de volgende bladzijde staat onze visie met kernwaarden. We zijn tot de conclusie gekomen dat deze nog voldoende passend is. Wel is op sommige onderdelen een nuancering nodig. De nuancering bij motor voor een leefbare wijk komt voort uit de ontwikkeling naar een participatie maatschappij. We doen het niet voor de wijk, maar samen met de wijken rondom ons. Bij de kernwaarde betrouwbare dienstverlening gaan we explicieter focus leggen op welzijn. Onze locaties zijn de motor voor leefbare wijken. Wij zijn flexibel en leveren vanuit onze locaties een door de cliënt gevraagd aanbod van diensten op het gebied van wonen, zorg, behandeling en welzijn. Dat kunnen we integraal waardoor we meer bieden dan de som der delen. Wij zijn creatief en ondernemend en werken samen met partners in de wijken. Bewoners dichtbij onze locaties voelen zich bij ons thuis. 5

6 Wij zorgen dat onze dienstverlening op orde is. Wij stellen onze cliënten centraal en gaan met hen en hun naasten in gesprek. Wij werken vraaggericht door dagelijks te luisteren en te begrijpen. Swinhove Groep beweegt steeds met de veranderende wensen van cliënten en van de maatschappij mee. Wij hebben onze zaken op orde en leveren betrouwbare dienstverlening. Swinhove Groep zorgt voor deskundigheid met de inzet van de juiste mensen en door samenwerking met anderen. Wij maken samen afspraken en zorgen dat we elkaar daaraan houden. Duidelijkheid zorgt voor rust. Wij zijn trots op de Swinhove Groep Medewerkers zijn collegiaal en betrokken. Met eigen verantwoordelijkheid en wederzijds respect creëren wij een betrouwbare sfeer waarin we goed kunnen werken. Medewerkers en vrijwilligers geven zelf sturing aan hun werk. Swinhove Groep geeft hen ruimte voor ontplooiing. Wij hebben plezier in ons werk, wij zijn gastvrij en krijgen daarmee waardering van onze cliënten. Wij willen twee rijen voor de deur: een rij met cliënten die graag bij ons komen wonen en een rij met medewerkers die graag bij ons komen werken. Wie wil er nou niet deel uitmaken van de Swinhove Groep? 5. Strategie; 2016 en 2017 De basis van onze strategie is zoals deze in het strategische plan is opgenomen. De komende 2 jaren zullen we de gekozen richting verder expliciteren door de nadruk van onze dienstverlening (Zorg, Wonen en Behandeling / ZW&B) op de volgende punten te leggen: Onze dienstverlening bieden we bij voorkeur aan op onze eigen locaties en in onze Verzorg Wonen (VW-) complexen. Onze locaties vormen een levendig middelpunt waar men elkaar ontmoet en ontzorgt. Op één van onze locaties starten we met een pilot van het concept Lééf. Op onze locaties en VW - complexen bieden we het totaalpakket van zorg, wonen en behandeling aan (inc. VPT & MPT). Hoewel we ook lichte zorg bieden, geven we de voorkeur aan zware zorg. Door zware zorg ook in onze huurappartementen en in de VW complexen aan te bieden kunnen echtparen zo lang mogelijk samen blijven wonen. o De term wonen en de term hotel is niet (meer) van toepassing voor onze revalidatie cliënten. Een andere naam gaat bedacht worden voor het zorghotel. We specialiseren verder op: Medisch Specialistische Verpleging in de Thuissituatie (MSVT), complexe wondzorg, Revalidatie (ortho en CVA). Daarnaast gaan we onderzoeken in hoeverre het haalbaar is om ook te specialiseren in diabetes, copd, palliatieve zorg en ziekenhuis verplaatste zorg. Transmurale zorg en hoog complexe verpleegtechnische handelingen bieden we wel aan, maar doen dit in onderaannemerschap. We gaan verder met de ontwikkeling van PG + groepen (GGZ maar niet som) en bekijken of er groei te verwachten is vanuit LG-senioren. Bovendien bekijken we in hoeverre we deze sector vreemde indicaties mogen en kunnen opnemen. 6

7 Dagbesteding blijven we aanbieden in het kader van ontmoeting en ontzorging op onze locaties. We gaan bezien of het wenselijk is om dagbesteding op meerdere locaties en of Verzorgd Wonen complexen aan te bieden. 6. Besturingsmodel (mensen, structuur en cultuur) Om in te kunnen spelen op de toekomstige veranderingen (zie SWOT en ZW&B) verwachten we in onze interne organisatie veranderingen te moeten aanbrengen. Wij onderscheiden drie uitgangspunten die we als ontwerpcriteria van de toekomstige organisatie gaan hanteren. 1 Zelforganiserende teams De keuze voor zelforganiserende teams is ingegeven door de wens meer regie en verantwoordelijkheid bij de medewerkers neerleggen. We willen naar een cultuur toe waarin informatie wordt gedeeld, onze medewerkers worden gestimuleerd om samen te werken aan een (team) resultaat en waarbij de teams meer regelmogelijkheden hebben. Met als doel om de kwaliteit van zorg te verbeteren, de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid te verhogen en een financieel gezonde bedrijfsvoering. 2 Integraal management Integraal management blijven we onderschrijven. Hiermee bedoelen we verantwoordelijkheid voor zorgkwaliteit en cliënttevredenheid, beschikbaarheid en bezetting medewerkers en productie en kosten. We zien hier een gefaseerd proces voor ons al naar gelang de mogelijkheden van een leidinggevende. Decentraal wat kan, centraal als dat nog even moet. Leidinggevenden zijn all round, dus generalist. Het leidinggevenden-team is een mix van beheerders en ondernemers om de verschillende strategische doelstellingen te kunnen realiseren. Ook functiedifferentiatie is mogelijk. Leidinggevenden kunnen portefeuilles toe bedeeld krijgen. 3. Locatiegericht Een leidinggevende is boegbeeld van de locatie en draagt zorg voor huismeesterschap. De locatie is geen op zich zelf staand iets maar onderdeel van de wijk. De leidinggevende heeft dan ook verantwoordelijkheid voor het totaalarrangement dat de Swinhove Groep levert in de locatie en de wijk. Naast eigen verantwoordelijkheden zijn er gedeelde verantwoordelijkheden zoals in een matrix structuur. Afstemming en samenwerking met collega-lg van ondersteunende diensten is essentieel. 7. Tot slot De gewenste focus in onze strategie (zie 4) zal niet alleen impact hebben op het besturingsmodel (zie 5). Deze focus zal ook zijn weerslag hebben op vastgoed, ICT, facilitaire ondersteuning, etc.. Daarnaast zal ook onze samenwerking in de keten verder vorm gegeven moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan samenwerking op het vlak van gezamenlijke inkoop GRZ of deskundigheidsbevordering in samenwerking met Maasstad ziekenhuis. In de kaderbrief zal dit verder aan de orde komen. 7