Op reis gaan. Samen leren innoveren. Mariska Jansen

Transcriptie

1 Op reis gaan Samen leren innoveren Mariska Jansen

2 Inhoud Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1. Trekkerstocht en onderzoeksreis Hoofdstuk 2. Theoretisch kader en resultaten kwantitatief deelonderzoek Hoofdstuk 3. Een brede innovatieve school in Almere Hoofdstuk 4. De Marnix Academie - lerarenopleiding in Utrecht Hoofdstuk 5. Waar zijn we nu? Hoofdstuk 6. Gereedschappen voor de trekkerstocht en de onderzoeksreis Dankwoord Literatuurlijst OP REIS GAAN

3 Voorwoord Sinds 2006 is de Marnix Academie partner van een grote groep basisscholen. Op het moment van het schrijven van dit voorwoord zijn dat om en nabij 220 scholen. De verbondenheid van de academie met al deze scholen wordt vormgegeven via het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling. Het project is de eigen Marnix-vertaling van opleiden in de school, een trend in de opleidings wereld die in Nederland op allerlei manieren wordt opgepakt en uitgewerkt. Partner van elkaar zijn veronderstelt veel: je hebt vertrouwen in elkaar, je deelt fundamentele inzichten met elkaar en je wilt met elkaar geschiedenis maken. In deze uitgave wordt zichtbaar gemaakt hoe de Marnix Academie en haar partners het partnerschap invullen en het van betekenis voorzien. Daarbij is gebruik gemaakt van de metafoor van een reis. Wie op reis wil gaan, moet er allereerst zin in hebben om op pad te gaan. Dat is een essentiële voorwaarde. Wie op reis gaat, is nieuwsgierig naar de bestemming van de reis en naar wat hem daar te wachten staat. Maar ook de reis zelf is de moeite waard en zinvol. Het op weg gaan en zijn draagt bij aan verwachtingen en aan het scherp stellen van het doel. En: aan op reis gaan gaat voorbereiding vooraf. Die voorbereiding is vaak al de helft van het plezier en het genoegen van de reis zelf. Mariska Jansen is de reisleidster in dit project. Zij wordt daarin bijgestaan door Fred Butje. Bijzonder aan deze reisbegeleiding is dat de reis niet wordt begeleid vanuit bekendheid met het doel. Het is niet zo dat de reisleiders het doel al als hun broekzak kennen en de ondernemende reizigers meevoeren in een ge bied dat voor hen geen geheimen meer kent. Ook voor de reisleiders is het reisdoel een verrassing. Ze zijn wel kundig op het gebied van procesbegeleiding en het verwoorden van mogelijke plannen en doelen. Deze bundel geeft inzicht in een deel van de reis van het partnerschap. Er wordt beschreven wat de bedoelingen zijn in het partnerschap en vanuit welke combinaties de reis ondernomen kan worden. Naar die mogelijke combinaties (allianties) is door Mariska Jansen onderzoek gedaan. De uitkomsten van dat onderzoek vormen een deel van het promotietraject van Mariska, een onderzoek dat gericht is op condities voor en configuraties bij Samen leren innoveren. In deze bundel vindt u de uitkomsten van dat onderzoek tot nu toe. Hoewel het aan de reisleidster en onderzoekster is om (voorlopige) conclusies te trekken, waag ik mij alvast aan één vaststelling: de reis in het partnerschap heeft in ieder geval opgeleverd dat opleiding en scholen graag met elkaar op reis gaan. Waar destijds sprake was van een kloof tussen opleiding en beroepspraktijk, 3 VOORWOORD

4 waar sprake was van wantrouwen en vooroordeel, werken opleiding en scholen nu krachtig samen aan het realiseren van mooi, innovatief onderwijs en aan inspirerend opleiden voor de praktijk van dat mooie onderwijs. In deze bundel wordt zichtbaar gemaakt hoe bijzonder de reis nu al is. Dat belooft veel voor de toekomst van het partnerschap! Barbara de Kort College van Bestuur Marnix Academie 4 OP REIS GAAN

5 WIE OP REIS GAAT, MOET EERST GAAN ZITTEN. Inleiding Voor u ligt een halffabricaat. Halffabricaat, want het is een deelverslag. Een deelverslag van mijn onderzoeks reis naar de relatie tussen verschillende samenwerkingstyperingen en innovatie. Deze reis begin ik in augustus 2006 en ze is nog niet ten einde. Een belangrijk kenmerk van deze onderzoeksreis is dat mijn inzicht in wat onderzoek is en kan zijn en mijn gedachten over het theoretisch kader zich voortdurend verder ontwikkelen. Zo hebben mijn gedachten over het verder integreren van de twee theoretische modellen die ik ge bruik en de daarbij horende variabelen zich alweer verder ontwikkeld. En die ontwikkeling is nog niet klaar. Daarnaast is dit halffabricaat een deelverslag van een trekkerstocht, een trekkerstocht onder de naam Partners in Opleiding en Ontwikkeling. Deze tocht is in augustus 2006 met ongeveer honderd mensen gestart. Die honderd mensen zijn: het College van Bestuur van de Marnix Academie (CvB), docenten van de Marnix Academie, algemeen directeuren van stichtingsbesturen van scholen, mentoren, interne coördinatoren opleidingen (ico s), bovenschoolse opleidingscoördinatoren (boc s) en studenten. Op dit moment van schrijven schat ik in dat we deze trekkerstocht met meer dan vierduizend direct en indirect betrokkenen aan het maken zijn. Einddoel van deze reis is dat we in 2010 gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor goed onderwijs op de partnerscholen en op de Marnix Academie. Voor mij betekent dit alles dat ik aan twee reizen deelneem: een onderzoeksreis, die van me vraagt dat ik observeer, studeer en objectief ben en een trekkerstocht, waarvan ik de reisleider ben. Met de eindbestemming van die tocht weet ik mezelf sterk verbonden - én daar word ik ook op aan gesproken. Het eerste hoofdstuk van deze bundel weerspiegelt beide tochten. Eerst staat de trekkerstocht centraal. Er is aandacht voor de motieven van de Marnix Academie om tot partnerschap te komen. Er is ook aandacht voor de drijfveren van de mensen binnen het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling en voor de mooie plaatsen die we tijdens onze tocht al hebben bezocht. Die mooie plaatsen verleiden ons om steeds verder te gaan, ook al komen we soms flinke obstakels tegen. Vervolgens is er aandacht voor de onderzoeksreis waarin het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling een centrale rol speelt. In hoofdstuk 1 heeft dit het karakter van een introductie. Ook ga ik in op mijn eigen motieven om aan deze onderzoeksreis te beginnen, een reis waarin het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling een centrale rol speelt. Hoofdstuk 2 is een samenvatting van het theoretisch kader en de uitkomsten van het eerste deel van het kwantitatieve onderzoek. Dit hoofdstuk is een bewerking van een artikel dat Marjan Vermeulen, mijn 5 INLEIDING

6 copromotor, en ik samen schreven. Het theoretisch kader heeft geleid tot vier verschillende samen -werkingstyperingen of grondvormen van samenwerken tussen organisaties. In dit hoofdstuk vindt u ook een beknopt verslag van de resultaten van het vragenlijstonderzoek waaraan 187 respondenten van 80 scholen deelnamen. Aan de hand van de resultaten van het kwantitatieve deelonderzoek selecteer ik in september 2008 elf scholen die in een van de vier samenwerkingstyperingen het meest extreem scoren. Ik vraag deze scholen om een diepte-interview rondom samenwerken en innoveren. Als voorbeeld presenteer ik in hoofdstuk 3 de resultaten van een school die geordend kan worden in de typering innovatief partnerschap. In hoofdstuk 4 staat de Marnix Academie als casus en onderwerp van onderzoek centraal. Niet alleen werkt de Marnix Academie met alle vier de samenwerkingstyperingen samen, de academie kan ook zelf in een van de samenwerkingstyperingen geordend worden. Daarnaast komen in dit hoofdstuk visies van docenten en leidinggevenden op samenwerken en cultuurverandering aan de orde. Hoofdstuk 5 vervolgens gaat in op de stand van zaken nu. Waar zijn we als het gaat om de trekkerstocht, het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling en hoe staat het met de onderzoeksreis? Daarnaast vindt u aanbevelingen voor het vervolg van beide reizen. In hoofdstuk 6 ten slotte vindt u vier gereedschappen voor organisatieontwikkeling. Het betreft gereedschappen die het organisatieleren, het collectief leren, stimuleren en die ingezet kunnen worden door mensen die op hun school, in hun team, zelf met innovatie willen starten. Ook vindt u hier suggesties voor ondersteuning. Ieder hoofdstuk kan zelfstandig gelezen worden en gebruikt worden. Hoofdstuk 1, 5 en 6 zijn vooral geschreven vanuit een praktisch perspectief. Hoofdstuk 2 vooral vanuit een theoretisch en onderzoeksperspectief en de hoofdstukken 3 en 4 zijn hoofdstukken waarin onderzoek, praktijk en theorie samenkomen. Om de lezer een snelle indruk te geven van de inhoud van deze bundel gaat aan elk hoofdstuk een korte inleiding vooraf. Voor wie snel thuis wil zijn, volstaat het om alleen deze inleidingen tot zich te nemen. Ik wens u een goede reis! Mariska Jansen April OP REIS GAAN

7 1Trekkerstocht en onderzoeksreis Met het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling inmiddels een samenwerking met 225 scholen beoogt de Marnix Academie de opleiding, het praktijkleren én innovatie in het onderwijs een nieuwe impuls te geven. Dat lijkt gelukt. Het project is een succes. Om een en ander ook een onderbouwde basis te geven, doet Mariska Jansen onderzoek naar het verband tussen samenwerkingstyperingen en de mate van vernieuwing (innovatie) die dat oplevert. In dit hoofdstuk zet ze haar eigen drijfveren en die van de Marnix voor zowel het project als het onderzoek uiteen.

8 WIE JE BENT ALS MENS EN WAT JE BENT ALS ORGANISATIE, KRIJGT BETEKENIS IN RELATIE TOT DE ANDER. Het is 12 maart 2009, kwart over 7 in de ochtend. Ik zit op ons witte terras met uitzicht op een kunstmatig aangelegde lagune en begin met het schrijven van dit hoofdstuk. De vissen springen op in het water en duikelen weer onder, een prachtig gezicht. Achter de dijk van de lagune hoor ik de golven van de Atlantische Oceaan tegen de rotsen slaan. Op dit moment ervaar ik een verbondenheid met de zee, de opkomende zon en de helderblauwe hemel. Verbondenheid is een centraal begrip in mijn leven en mijn werk. Ik weet uit mijn 51 jaar ervaring met dit leven dat verbinding met mensen maar ook met de klus voor mij nodig zijn om een project als Partners in Opleiding en Ontwikkeling niet alleen te beginnen, maar ook tot een goed einde te brengen. Met dit project spring ik in een oceaan die diep is en op het moment dat ik spring, weet ik niet precies wie mee zullen springen en wat dit gaat betekenen. Verbinding is voor mij ook nodig tussen de mensen die in en bij het partnerschap betrokken (gaan) zijn. Ik ben me ervan bewust dat dit project een cultuurverandering teweeg gaat brengen. En cultuurverandering kan in mijn overtuiging alleen plaatsvinden als er sprake is van verbondenheid. Verbondenheid zorgt ervoor dat mensen bereid zijn te experimenteren, in elkaar te investeren, mogelijkheden te onderzoeken, elkaar te vertrouwen. Dicht tegen verbondenheid aan ligt het woord relatie. Relatie ontstaat door ontmoeting, door met elkaar de dialoog aan te gaan over thema s die er voor de betrokkenen toe doen. De begrippen verbondenheid en relatie zijn voor mij, naast de bereidheid om te studeren, te leren, en kennis met elkaar te delen, om samen tot nieuwe kennis te komen en te veranderen, de leidraad bij de start van dit project. Een project met een voorgeschiedenis. Voorgeschiedenis Sinds 2000 is de Marnix Academie met een aantal besturen bezig vorm te geven aan opleiden in de school. Gedurende een periode van drie jaar werken mentoren, opleidingsfunctionarissen in de scholen en docenten van de projectgroep samen aan een opleiding waarin praktijk en theorie met elkaar verbonden en op elkaar afgestemd zijn. Er is een formele ontmoetingsstructuur, waarin geleerd wordt en waarin toetsen ontworpen worden waarin theorie en praktijk samenkomen. Er wordt overlegd over de inhoud van programma s die nodig zijn op de opleiding en hun relatie met activiteiten in het praktijkleren, en over het omgekeerde: wat vraagt de praktijk en wat betekent dit voor het programma op de opleiding? Zo is er op de opleiding aandacht voor adaptief onderwijs (groepsgericht en individueel gericht), en in de praktijk voor het maken en uitvoeren van handelings plannen (zowel groepsplannen als individuele handelingsplannen). 8 OP REIS GAAN

9 Het leidt tot een competentiegerichte opleiding voor het derde en vierde jaar. Die opleiding vormt het fundament voor de opleidingsinnovatie die de Marnix Academie in de jaren daarna vormgeeft. Deze opleidingsinnovatie duurt vijf jaar en blijkt ingrijpend - veel ingrijpender dan het project opleiden in de school. Bij de innovatie zijn 1500 studenten, 700 praktijkscholen en 150 docenten betrokken. Na deze opleidingsinnovatie komt het College van Bestuur met een nieuw plan, wat uiteindelijk zal leiden tot het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling. Partners in Opleiding en Ontwikkeling Het College van Bestuur (CvB) van de Marnix Academie heeft als visioen om in 2010 uitsluitend met partners te werken (besturen en scholen). Hiervoor roept het college een project in het leven dat vier jaar zal duren, tot Onder de naam Vervolgproject Opleiden in de school starten acht besturen en ongeveer vijftig scholen een samenwerking. Binnen een jaar is dat uitgegroeid tot achttien besturen en honderd scholen. Na ruim een jaar veranderen de betrokken besturen de naam van het project in Partners in Opleiding en Ontwikkeling. Op het moment van schrijven, 12 maart 2009, is er sprake van 26 besturen en 225 scholen die deelnemen aan het project. Hoofddoelen van het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling zijn: Vormgeven aan integraal personeelsbeleid en schoolontwikkeling; Gezamenlijke kennisontwikkeling; Competentiegericht opleiden en zorg dragen voor een krachtige leeromgeving op de scholen en op de opleiding; Ontwikkelen van kwaliteitscriteria gericht op kwalitatief partnerschap. Een jaar na de start van het project schrijf ik in Basisschoolmanagement (2008): Toegroeien naar kwalitatief onderwijskundig partnerschap, elkaar de ruimte geven om zich te ontwikkelen tot gelijkwaardige partners vanuit de overtuiging dat samenwerking vanuit verscheidenheid, vanuit erkenning en waardering van elkaars kennis en ervaringen, vanuit de bereidheid te investeren in een relatie, elkaar te ontmoeten en de dialoog aan te gaan, vanuit de bereidheid om gezamenlijk verantwoordelijkheid te dragen voor het onderwijs van de betrokken partners is een dynamische en complexe uitdaging. ( ) Anders dan bij landelijke projecten in het kader van opleiden in de school en de academische basisschool verschuift het opleiden niet naar de partnerscholen, maar ontstaan door nauwe samenwerking en het gebruikmaken van elkaars verscheidenheid en variëteit, nieuwe vormen van opleiden en 9 1. TREKKERSTOCHT EN ONDERZOEKSREIS

10 nieuwe vormen van schoolontwikkeling, waarin deze beiden ook samen kunnen gaan. Daarbij komt dat het project grootschalig is en de verwachting is dat er in 2010 een kwalitatief partnerschap is ontstaan waarin ongeveer 250 scholen participeren en de Marnix Academie, maar waar ook ruimte is voor samenwerkingsvormen met andere lerarenopleidingen, met ROC s et cetera. Uit: Basisschoolmanagement, 2008 Op trekkerstocht De visie van waaruit de partners werken, is die van de trekkerstocht in tegenstelling tot de verzorgde reis. De partners formuleren met elkaar ambities en doelen, gaan met elkaar de dialoog aan en gaan op pad. Hierbij spreken ze af dat ze op een bepaald moment verschillend kunnen blijven denken, maar toch gezamenlijk handelen vanuit afspraken die na de dialoog gemaakt worden. Hoe de reis precies gemaakt wordt, bedenken ze vooraf in grote lijn. Er wordt een kaart gemaakt, wetend dat dit een vereenvoudigde vorm van de werkelijkheid is. Onderweg worden bewuste keuzes gemaakt die de kwaliteit van het reizen verbeteren of vergemakkelijken. Dit sluit aan bij het ontwikkelingsgericht veranderen en bij het groendrukdenken waarin leerprocessen centraal staan en waarin geldt: leren is veranderen (Homan, 2005; De Caluwe & Vermaak, 2004). Aandachtspunten hierbij zijn: Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten of Wie wil veranderen, moet eerst stilstaan. Onderzoeken is met een open, onbevooroordeelde blik gaan waarnemen en kijken. Vernieuwingen vinden al plaats. Dit gebeurt veelal aan de randen van de organisatie. Ben je in staat om de vernieuwing te zien? Investeren in elkaar Om met elkaar een trekkerstocht te kunnen maken, met als uiteindelijk doel samen verantwoordelijk zijn voor goed onderwijs, zijn verbondenheid en relatie noodzakelijk, evenals de wil om te studeren, te leren, te ontwikkelen en te innoveren. Gezamenlijke kennisontwikkeling is een belangrijk aspect van het partnerschap. Om tot kwalitatief partnerschap te komen en gezamenlijke kennisontwikkeling te realiseren, is een belangrijke voorwaarde dat de betrokken organisaties bereid zijn in elkaar te investeren. Alleen door in elkaar te investeren is het mogelijk gezamenlijke ambities en doelen te formuleren van waaruit ze samen op weg kunnen gaan. Daarnaast is het van groot belang dat organisaties vanuit een gezamenlijk belang denken en niet vanuit persoonlijk gewin. Om zorg te dragen voor een win-winsituatie moeten organisaties investeren in voortgaande professionalisering van hun medewerkers en de medewerkers faciliteren om situaties te creëren waarin zij kunnen samenwerken. Er moet ruimte zijn om elkaar te leren vertrouwen, ruimte ook voor reflectie op het leren en 10 OP REIS GAAN

11 vooral ook ruimte om te experimenteren (Senge, 2000; Fullan, 2001; De Caluwe & Vermaak, 2004; Verbiest, 2004; Roobeek, 2005; Homan, 2005). Al deze voorwaarden raken aan de cultuur van organisaties. Om tot kennisontwikkeling te kunnen komen faciliteren de betrokken partners ontmoetingen waarin mensen elkaar leren kennen en met elkaar kunnen samenwerken. Deze ontmoetingen vinden plaats op de opleiding in de vorm van ontwikkel- of projectgroepen en op de scholen zelf. Het zijn ontmoetingen waarin studenten, opleidingsfunctionarissen, teamleden, mentoren en opleiders van de opleiding elkaar vinden en de dialoog aangaan. Er is gekozen voor een formele structuur waarin betrokkenen elkaar regelmatig kunnen ontmoeten en inhoudelijk met elkaar aan de slag kunnen gaan. Enkele voorbeelden hiervan zijn: De projectgroep breed De projectgroep breed bestaat uit - per bestuur - één bovenschoolse opleidingscoördinator, en vanuit de Marnix Academie de projectleider, een lid van het CvB, een opleidingsmanager, een teamleider en twee docenten van de academie. De projectgroep werkt aan beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering, zoals het gezamenlijk formuleren van kwaliteitscriteria voor het partnerschap, de inhoud van de taak van bovenschools opleidingscoördinator, en aspecten van organisatieverandering. De projectgroep breed komt zes keer per jaar gedurende een dagdeel bijeen. Er worden in deze bijeenkomsten vormen van collectief leren gehanteerd, zoals World Café, Story Line Approach en aspecten van Appreciative Inquiry (zie ook hoofdstuk 6). Professionele leerwerkgemeenschappen Het ontstaan van professionele leerwerkgemeenschappen waarin studenten, leraren van de basisschool en docenten van de opleiding met elkaar onderzoekend leren en werken aan een onderwijskundig of pedagogisch vraagstuk van schoolontwikkeling, is een andere kernontwikkeling in het project. Het doen van onderzoek door studenten maakt hiervan een belangrijk onderdeel uit. In de minorfase doen studenten onderzoek en leren ze werken vanuit een onderzoekende houding. Doel is om dit onderzoek onderdeel te laten zijn van teams, zodat alle betrokkenen bezig zijn met onderzoek. Dit geldt ook voor de docenten van de Marnix Academie. Ook zij werken vanuit een onderzoekende houding en doen onderzoek. De partnerscholenmarkt Op deze partnerscholenmarkt presenteren 250 scholen hun school aan de hand van een schoolprofiel en kunnen de studenten van de lerarenopleiding met de scholen kennismaken. De studenten formuleren zelf hun leerbehoeften en op deze manier wordt een match gemaakt tussen school en student. De opleiding voor interne coördinatoren opleidingen (ico s) De interne coördinator opleidingen (ico) heeft als taak de begeleiding en de beoordeling van de student TREKKERSTOCHT EN ONDERZOEKSREIS

12 tijdens het praktijkleren te coördineren. De ico is medeverantwoordelijk voor een rijke leeromgeving van de student - een leeromgeving die verder gaat dan het leren bij de mentor in de groep. Een ico wordt voor de duur van het project in geld gefaciliteerd door de opleiding en in tijd door het bestuur van de school. Ico s worden opgeleid op de Marnix Academie. In deze opleiding komen verschillende aspecten van competentiegericht werken en leren aan bod. Daarnaast is er aandacht voor het beoordelen van studenten en voor verschillende begeleidings- en gesprekstechnieken. De opleiding heeft als belangrijkste concepten het afstemmen van theorie en praktijk en de persoonlijke invulling van de taak. In de opleiding is er daarom veel ruimte voor de eigen praktijksituaties van de deelnemers. Effect van de opleiding is dat er tussen de ico s van de deelnemende scholen een relatie en een verbondenheid ontstaat, naast de gezamenlijke kennis en vaardigheden waardoor ze elkaar ook gemakkelijker opzoeken. Op verzoek van de deelnemers is er een half jaar na afsluiting van de opleiding een terugkomdag. Ook heeft deze opleiding geleid tot een aanvraag voor speciale mentorentrainingen, die in samenwerking met de Marnix Academie op de scholen gegeven worden. Meer informatie over het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling is te vinden in hoofdstuk 4, waarin de Marnix Academie als casus centraal staat, in het projectplan (2007) en in de deelbeleidsplannen van de Marnix Academie en de partnerbesturen (2008, 2009). Op onderzoeksreis Tegelijkertijd met de start van het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling begin ik met een onderzoek naar de relatie tussen samenwerken en innoveren. Mijn loopbaan van dertig jaar kenschetst zich door twee lijnen: het begeleiden van mensen, onder andere met behulp van coaching, supervisie en video-interactiebegeleiding, en innovatie. Overal waar ik in de afgelopen dertig jaar heb gewerkt, houd ik me bezig met innovatie. Zo begin ik in 1986 als docent management- en sociale vaardigheden bij de accountantsopleiding van het ministerie van Financiën. Daar start ik met de innovatie van de opleiding. Hier word ik op een bepaald moment stagecoördinator en in een zelfde functie start ik in 1991 parttime bij de Marnix Academie. In dezelfde periode studeer ik bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. Dit interesseert me bijzonder, maar om in balans te kunnen leven in een gezin met kleine kinderen, hobby s, familie en vrienden besluit ik met de studie te stoppen. Nu de kinderen volwassen zijn en ik twintig jaar ouder ben, krijg ik behoefte aan meer rust. In mijn werk als projectleider van onderwijsinnovaties ben ik altijd met veel verschillende dingen tegelijk bezig: internationalisering, managementtrainingen, cursussen op het gebied van coachen en het ontwikkelen van de intervisie- en communicatielijn in de voltijdopleiding. Ik denk dat een onderzoek mij kan helpen me meer op één onderwerp te richten, door daar een grondige studie van te maken. Mijn vrienden, familie, collega s reageren heel wisselend op mijn besluit om promotieonderzoek te gaan 12 OP REIS GAAN

13 doen: Dat is niets voor jou, jij bent veel te praktisch, Doen! Echt iets voor jou om de diepte in te gaan rondom een thema waar jouw hart ligt, en Pas op, je zult vrienden gaan verliezen, want je houdt geen privéleven meer over. Mijn kinderen en mijn echtgenoot juichen het besluit toe. Mijn echtgenoot denkt dat ik nu eindelijk rustiger zal worden en mijn kinderen zijn trots dat hun moeder zoiets gaat doen. Na overleg met het College van Bestuur van de Marnix Academie ga ik op zoek naar een promotor en een copromotor. Léon de Caluwe herinner ik me nog van zo n vijftien jaar geleden. Ik woonde een lezing van hem bij over verschillende manieren van denken over veranderen, een onderwerp dat me zeer interesseerde. Hij gebruikte daarbij een flap-over en zichzelf. Zijn eenvoudige wijze van presenteren sprak me aan. Ik schreef hem een brief met de vraag of hij mijn promotor wilde zijn. Léon antwoordde dat hij eerst een half jaar met me wilde werken voor hij definitief ja zei. De ervaring had hem immers geleerd dat veel mensen aan een promotietraject beginnen, maar er ook weer mee stoppen. Marjan Vermeulen ken ik als lector Kantelende kennis binnen Interactum. Op het moment dat wij elkaar ontmoeten, nu zes jaar geleden, weten we allebei zeker dat we elkaar kennen van heel vroeger. Samen gaan we op zoek naar onze gezamenlijke geschiedenis. Allebei zijn we in Den Haag geboren, in hetzelfde jaar. We woonden toen bij elkaar in de buurt, maar gingen naar een verschillende kleuter school: Marjan naar een openbare school, ik naar een christelijke school. We zijn onze levens nagelopen van 0 tot 50 jaar en we zijn er niet achter gekomen. Marjan vraag ik als copromotor. Tot nu toe is mijn huwelijk nog goed en heb ik nog geen vrienden verloren, maar druk heb ik het wel en inmiddels ken ik heel goed het gevoel van bewust onbekwaam. Waarom ik dit ook alweer wilde doen, ben ik soms kwijt. Voor mijn rust? Doelstelling van het onderzoek De doelstelling van het onderzoek is inzicht krijgen in verschillende vormen van samenwerkings relaties die ontstaan tussen opleidingen en scholen voor primair onderwijs en in een eventuele relatie tussen deze samenwerkingsvormen en innovatie. Centraal staat de vraag: welke innovatieve effecten ontstaan er in de samenwerkingrelaties tussen opleiding en scholen en welke innovatieve effecten zijn er waar te nemen in de individuele betrokken organisaties. De laatste jaren is er veel geschreven over opleiden in de school en over interorganisationele samenwerking (samenwerking tussen organisaties). Daarin wordt er vaak impliciet vanuit gegaan dat samenwerking nodig is om goed onderwijs te kunnen verzorgen voor nu en in de toekomst. Dit heeft onder andere te maken met de snel veranderende samenleving door onder andere technologisering, globalisering en toenemende diversiteit aan culturen. Dixon (2002 ) legt in dit kader een verband met de ecologie. Om te kunnen overleven moet een organisme in staat zijn sneller te leren dan het veranderingstempo van zijn omgeving. Als we organisaties als organismen beschouwen, betekent dit dat ook organisaties hun leertempo moeten TREKKERSTOCHT EN ONDERZOEKSREIS

14 opvoeren in deze tijd van ongeëvenaarde veranderingen. Mensen kunnen van oordeel zijn dat veranderingen hen overkomen, maar mensen maken zelf de verandering: technologische veranderingen, veranderingen in de verhoudingen tussen de geslachten, veranderingen in organisatie vormen. Van alle schepselen op aarde zijn mensen de enige wezens die niet alleen op hun omgeving kunnen reageren, maar haar ook daadwerkelijk kunnen veranderen. Hoe sneller het tempo van verandering, hoe sneller nieuwe kennis gecreëerd moet worden om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden. In mijn empirische onderzoek richt ik me op de Nederlandse situatie, toegespitst op de Marnix Academie en dan met name op verschillende samenwerkingsvormen die ontstaan in het kader van opleiden in de school en specifiek het project Partners in Opleiding en Ontwikkeling. In mijn theoretische onderbouwing maak ik gebruik van internationale literatuur. Hierbij richt ik me op literatuur op het gebied van interorganisationele samenwerking en innovatie. Ik voel me aangesproken door auteurs die zich bezighouden met organisatieontwikkeling in de context van de complexiteit van de samenleving. Literatuur waarin uitgegaan wordt van het belang van systeemdenken, democratisering in organisaties (organisatieontwikkeling is alleen mogelijk wanneer alle belanghebbenden betrokken worden), talentontwikkeling van medewerkers, collectieve leerprocessen en ontwikkelingsgericht veranderen. Auteurs in Nederland die zich hiermee bezighouden zijn onder meer: Léon de Caluwe, Jaap Boonstra, Thijs Homan, Andre Wierdsma. In het buitenland zijn het auteurs als: Quinn, Senge, Dixon, Wenger en Martin. Deze auteurs sluiten in hun denken bij elkaar aan. In mijn onderzoek richt ik me niet op één auteur in het bijzonder, maar maak ik eclectisch gebruik van hun gedachtegoed. Daarnaast maak ik voor mijn theoretische onderbouwing gebruik van recente beleidsnotities. Opvallend is dat deze advies- en beleidsnotities in hun beschrijving van verschillende samenwerkings - relaties, met name de aspecten structuur en strategie een belangrijke plaats toekennen (Buitink, & Wouda, 2001; Deinum, Maandag, Hofman, & Buitink, 2005; HBO-raad, 2004; Roelofs, 2003; Inspectie van het onderwijs, 2007). Om innovatie te doen slagen spelen echter volgens de literatuur op het gebied van de bedrijfs- en de sociale en veranderkundige wetenschappen met name aspecten als de mensen en de cultuur een hoofdrol. Bij zogenaamde tweede-ordeveranderingen, waartoe innovatie zoals ze in deze studie wordt beschreven, behoort, is gelijktijdige verandering van meerdere aspecten (structuur, doelen, strategie, technologie, cultuur en de veranderende rol van mensen) aan de orde. Om innovatie in deze zin te doen slagen is betrokkenheid en invloed van de betrokkenen onontbeerlijk. Het gaat hierbij om organisationeel leren (Dixon, 2002; Wenger, 2007; Boonstra, 2007; De Caluwe & Boonstra, 2006; Bolhuis & Simons, 2001). In mijn onderzoek richt ik me dan ook met name op de betekenis van samenwerken en innovatie voor mensen en cultuur. In mijn typering van samenwerkingsrelaties zal ik deels aansluiten bij relaties zoals ze beschreven zijn in de 14 OP REIS GAAN

15 advies- en beleidsbronnen, deels ook niet. Deze beschrijvingen doen naar mijn mening onvoldoende recht aan de complexiteit van een organisatie. Daarin spelen immers cultuur en mensen een centrale rol. Veranderingen aanbrengen in de structuur, de strategie en de doelen van een organisatie maken namelijk niet dat mensen ook daadwerkelijk hun gedrag in hun werk gaan veranderen en innovaties gaan doorvoeren. Een parallel valt te trekken met het feit dat onderwijzen niet per definitie leidt tot leren (Wenger, 2007). Samenwerken tussen opleidingen en scholen voor primair onderwijs heeft vanuit hun gezamenlijke geschiedenis altijd plaatsgevonden. Samenwerken is nooit een doel op zich geweest, samenwerken dient een doel. Samenwerken is aan de orde wanneer er gezamenlijke belangen, gezamenlijke doelen zijn. In mijn onderzoek richt ik me op de samenwerking met als doel ontwikkeling. Daarmee richt ik me op innovatie van de opleiding en de scholen. Om te komen tot samenwerken is een relatie nodig, waarin men werkt aan vertrouwen en aan dialoog (vanuit verschillende referentiekaders), waarin men conflicten bespreekbaar maakt en waarin de betrokkenen gericht zijn op kennisontwikkeling en op leren. Bij samenwerken moeten alle betrokkenen elkaar iets te bieden hebben en bereid zijn te denken over het gezamenlijke belang. Dat betekent soms het inleveren van individueel belang. Betrokkenen moeten over deskundigheden beschikken, die ook voor de anderen belangrijk zijn. Met andere woorden: er moet sprake zijn van een win-winsituatie. In een dergelijke situatie zijn betrokkenen bereid te investeren, zowel inhoudelijk als financieel. Bij het kiezen van elkaar in de samenwerking is tevens de positie van de betrokken partners belangrijk, bijvoorbeeld de kwaliteit van de opleiding en van de school, als ook de demografische positie (Van Klaveren, 2004). Het onderzoek De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Wat is het effect van verschillende samenwerkingstyperingen van onderwijsorganisaties voor primair onderwijs en lerarenopleiding(en) op innovatie? Om deze vraag te kunnen beantwoorden ga ik in de literatuur op zoek naar theorie voor het theoretisch kader van mijn onderzoek. Vanuit de literatuurstudie en op basis van het theoretisch kader ontwerp ik een vragenlijst. Deze vragenlijst wordt door 80 scholen beantwoord. Op grond van de uitslag van de vragenlijst vraag ik elf scholen mee te werken aan een diepte-interview waarin de relatie tussen samenwerken en innoveren centraal staat. De resultaten van deze onderzoeksactiviteiten vindt u in hoofdstuk 2 (theoretisch kader en kwantitatief deelonderzoek) en in de hoofdstukken 3 en 4 waarin twee casussen centraal staan: een school en de Marnix Academie. In hoofdstuk 5 beschrijf ik de voorlopige conclusies van het onderzoek en het vervolg. Hoofdstuk 6 ten slotte geeft een overzicht van de gereedschappen die gebruikt worden in het project Partners in Opleiding en TREKKERSTOCHT EN ONDERZOEKSREIS

16 16 OP REIS GAAN Ontwikkeling. Deze gereedschappen zijn zo beschreven dat ze desgewenst ook zelf door teams en scholen te gebruiken zijn.

17 2Theoretisch kader en resultaten kwantitatief deelonderzoek Om goed onderbouwd onderzoek te kunnen doen, is het belangrijk een helder kader te hebben. In dit onderzoek is daarom gekozen voor een combinatie van twee modellen: één om de schoolorganisaties zelf te kunnen beschrijven (de Leidse Octaëder) en één om iets te kunnen zeggen over de samenwerkingsvorm die scholen hebben met hun omgeving (Kaats e.a.). Innovatie is immers, zo luidt een veronderstelling in dit onderzoek, niet het resultaat van structuren, maar van het samen (kunnen) komen van mensen: in de school zelf én buiten de school. Die combinatie leidt tot een bepaalde samenwerkingsvorm: in dit onderzoek teruggebracht tot vier samenwerkingstypologieën.

18 De behoefte voor deze studie naar innovatie ontstond in de werkpraktijk naar aanleiding van het beleid opleiden in de school. Dit beleid is vanaf 2002 door het ministerie van OCW bij scholen voor primair en secundair onderwijs en de lerarenopleidingen geïnitieerd. Het beleid van het ministerie richt zich op veranderingen in de structuur van organisaties. Daarnaast richt het beleid zich op strategieën, zoals kwaliteitsverhoging van het opleidingstraject van studenten door de vakinhoudelijke competentie sterk in het praktijkleren te verankeren en het advies om langdurig en duurzaam samen te werken (Onderwijsraad, 2005). Minder aandacht is er voor de betekenis van al deze ontwikkelingen voor de mensen die de samenwerking mede vormgeven. Impliciet en expliciet is de opvatting in de beleidsstukken dat formele samenwerking tot innovatie leidt, zowel op de lerarenopleidingen als in het beroepenveld (Inspectie van het Onderwijs e.a. 2007; Ministerie van OCW, 1995; 2007; 2008; Onderwijsraad, 2005; HBO-raad, 2004). Deze opvatting staat op gespannen voet met actuele literatuur over interorganisationele samenwerking en organisatieontwikkeling (Boonstra e.a. 2005; 2006; 2007; De Caluwe & Vermaak, 2004; Wenger, 2007; Wierdsma, 2005). In deze literatuur worden vraagtekens gezet bij het effect van formele samenwerking op innovatie. Innovatie ontstaat volgens sommigen veel meer daar waar mensen elkaar vinden, waar ruimte is voor netwerken (Boonstra e.a., 2006; Roobeek, 2005, Fullan, 2001; Homan, 2005; De Caluwe & Vermaak, 2004) en voor communities of practise (Wenger, 2007). In deze literatuur wordt ervan uitgegaan dat verandering ontstaat aan de rand van organisaties. Daar is ruimte voor mensen om elkaar te ontmoeten, te leren en te experimenteren (Boonstra, 2006). In dit hoofdstuk staat het kwantitatieve deelonderzoek centraal dat is uitgevoerd in het kader van het promotieonderzoek naar de effecten van samenwerkingsrelaties op verschillende organisatieaspecten en innovatie. In dit deelonderzoek staan de volgende deelvragen centraal: In hoeverre komen de op basis van literatuur geconstrueerde samenwerkingstyperingen voor in de onderwijspraktijk? In hoeverre hangen deze samenwerkingstyperingen samen met organisatiekenmerken en innovaties van onderwijsinstellingen? Theoretisch kader Voortbouwend op literatuur rondom de (dynamische) systeemtheorie waarin geëxpliciteerd wordt hoe in de hedendaagse samenleving organisaties elkaar continue beïnvloeden, is een conceptueel model ontwikkeld voor samenwerkende onderwijsorganisaties. Dit vormt het theoretisch kader voor het kwantitatieve deelonderzoek en de basis voor de vragenlijst die naar 119 scholen is verstuurd. In de dynamische systeemtheorie wordt expliciet aandacht besteed aan de manier waarop in de hedendaagse samenleving organisaties elkaar continu beïnvloeden. Uitgangspunt is dat alles op de wereld door 18 OP REIS GAAN

19 de globalisering en de technologie met elkaar in verbinding is. Daardoor is er sprake van een voortdurende dynamiek tussen organisaties (Homan, 2005; Boonstra, 2000). Mensen spelen in een organisatie en in de samenwerking tussen organisaties een centrale rol (Wierdsma, 2005). De mensen die in en bij de organisaties betrokken zijn, geven hun eigen werkelijkheid betekenis en construeren deze werkelijkheid. Vanuit deze visie is er aandacht voor het belang van organisationeel leren en voor collectieve leerprocessen. Alleen zo kan men komen tot organisatieontwikkeling en vernieuwing (Castelijns, Koster en Vermeulen, 2003). Een manier om organisaties te beschrijven, die aansluit bij de (dynamische) systeemtheoretische benadering van organisaties, is de Leidse Octaëder. De Leidse Octaëder kent zes clusters van organisatieaspecten, die door hun onderlinge relaties samen een achtvlak vormen. De zes organisatieaspecten van de Leidse Octaëder zijn (zie figuur 1): Organisatiedoel Structuur Technologie Strategie Cultuur Mensen Figuur 1. De Leidse Octaëder Organisatiedoel Wat wil een organisatie bereiken? Strategie De manier waarop de organisatie haar doelen bereikt THEORETISCH KADER EN RESULTATEN KWANTITATIEF DEELONDERZOEK

20 Structuur De manier waarop een organisatie (formeel) is ingericht om zijn doelen te bereiken. Cultuur Manifestaties van culturen in organisaties bevatten formele en informele praktijken, zoals rituelen, vakjargon, manieren waarop leidinggevenden met personeel omgaan, aankleding en inrichting gebouw, manieren van vergaderen, communicatiestructuur. Het gaat om opvattingen over het werk, de relaties op het werk, normen en waarden (uitgesproken en taken for granted ), omgaan met externe ontwikkelingen (Schein, 1985; De Caluwe, 2004; Boonstra, 1996; Martin,1992). Mensen De mensen in de organisatie zijn de dragers van de cultuur, van de kennis en de vaardigheden om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Technologie Het primaire proces, de fysieke omgeving. De zes clusters interacteren en beïnvloeden elkaar; veranderingen in één van de organisatieaspecten hebben hun invloed op (een of meer) andere organisatieaspecten. Vanuit het systeemdenken gezien neigen de clusters steeds naar een dynamisch evenwicht om zo het systeem weer in balans te krijgen (Boonstra, 1996; Homan, 2006). De zes clusters van de Leidse Octaëder alleen bieden echter onvoldoende aanknopingspunten om organisaties in hun samenwerkingsrelaties te beschrijven. Daarom ga ik op zoek naar een model dat hiervoor handvatten biedt. Ik kom uit bij de vier grondvormen van samenwerken beschreven door Kaats, Van Klaveren & Ophey (2005). Vier grondvormen van samenwerken toegelicht Kaats, Van Klaveren & Ophey (2005) onderscheiden vier grondvormen van samenwerken. Een grondvorm van samenwerken is geconstrueerd op basis van twee assen. De eerste as richt zich op de intentie van samenwerken: is de samenwerking gericht op verbeteren of op vernieuwen van de bestaande situatie? De tweede as betreft de aard van de samenwerking: gaat het om uitwisselen of om delen van aspecten van organiseren (bijvoorbeeld informatie of personeel). Op de as verbeteren versus vernieuwen betekent verbeteren: het beter en slimmer doen dan daarvoor. Vernieuwen wil zeggen: het zoeken naar nieuwe mogelijkheden, het creëren van wat er nog niet is. Op de as uitwisselen versus delen betekent uitwisselen: uitgaan van een relatie waarin mensen en informatie inwisselbaar zijn, waarin organisaties niet exclusief zijn voor elkaar en onafhankelijk blijven. Delen daarentegen wil zeggen: uitgaan van een relatie waarin organisaties investeren in de gezamenlijkheid, in het onderling afstemmen van werkwijzen, waarin sprake is van wederzijdse afhankelijkheid en waarin ze zich 20 OP REIS GAAN