MODULEOPDRACHT MANAGEMENTVAARDIGHEDEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "MODULEOPDRACHT MANAGEMENTVAARDIGHEDEN"

Transcriptie

1 MODULEOPDRACHT MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Voorletters en naam: D.J.P. van der Ven Studentnummer: Datum: 28 september 2013 Naam opleiding: HBO Management voor Overheid en Non-Profit Organisaties 2-jarig Naam module: Managementvaardigheden Docent: de heer Langemeijer

2 Voorwoord: Allereerst zal ik mezelf voorstellen. Mijn naam is Dick van der Ven en ik ben 37 jaar. Sinds 2001 werk ik als Instructeur Lichamelijke Opvoeding bij de Penitentiaire Inrichting te Nieuwegein. Ik verzorg de sportlessen voor zowel gedetineerden als personeel. Daarnaast ben ik instructeur van het Intern Bijstands Team. Samen met 2 collega instructeurs begeleiden, managen en examineren we 4 IBT-teams. Deze teams moeten voldoen aan de normen die gesteld zijn door het hoofdkantoor Dienst Justitiële Inrichting en ik ben mede verantwoordelijk voor het instrueren,begeleiden en coachen van de IBT-ers,individueel en als groep. Ik heb 3 jaar geleden deze nevenfunctie aangeboden gekregen en geaccepteerd. Samen met Mike Klaassen (teamleider beveiliging) hebben we de visie en doelstellingen, mede door bezuinigingen naar beneden bijgesteld. Daardoor zijn we terug naar de basis gegaan en namen we het risico dat er een groot verloop van het toenmalig ledenbestand zou kunnen plaatsvinden. Door open en eerlijk te communiceren naar de groep toe en hun mening te vragen waren we onbewust al begonnen met Situationeel Leiderschap. Deze module heeft me duidelijk gemaakt dat ik op de goede weg ben, maar dat ik nog een aantal ontwikkelpunten heb. In het kader van de moduleopdracht beschrijf ik 2 situaties waarin ik het situationeel leiderschap heb toegepast. Beide situaties worden middels de STARR-methodiek beschreven, daarnaast beschrijf ik mijn reflectie op beide situaties middels de SMART-methodiek. Tot slot wil ik mijn naaste omgeving en mijn werkgever bedanken. Zij hebben mij de mogelijkheid gegeven om als mens en professional te kunnen ontwikkelen, deze studie te volgen. Als laatste wil ik docent Langemeijer bedanken voor zijn energieke manier van lesgeven. 01.

3 Inhoudsgave: Voorwoord: pag. 01 Inhoudsopgave: pag. 02 Samenvatting: pag. 03 Inleiding: pag. 04 Situatie 1: Instrueren ( S1) pag Situatie 2 Overleggen/Delegeren (S3-S4) pag Bijlage 1: Starr-uitleg pag. 09 Bijlage 2: Situationeel Leiderschap-uitleg pag Bijlage 3: Communicatie-uitleg pag Bijlage 4: Intern Bijstands Team ( IBT) pag. 14 Literatuurlijst pag

4 Samenvatting: In het kader van mijn moduleopdracht heb ik 2 reflectieverslagen Situationeel Leiderschap II geschreven. Hierbij heb ik gebruik gemaakt van 2 situaties binnen mijn IBT-team. Bij de 1 e situatie maak ik gebruik van de leiderschapsstijl Instrueren oftewel S1 en bij de 2 e situatie maak ik gebruik van de leidersschapstijlen Overleggen oftewel S3 naar Delegeren oftewel S4 Beide situaties heb ik beschreven aan de hand van de STARR-methode. Situatie, Taak algemeen en persoonlijk, Actie Resultaat Reflectie Het resultaat heb ik beschreven aan de hand van de acties die genomen zijn tijdens de evalueties met betrokken personen. Welke oplossingen zijn er aangedragen, welke mogelijkheden tot ontwikkeling zijn er ontstaan en welke beslissingen zijn er hierdoor genomen. De reflectie gaat zowel over de acties als het resultaat. Daarnaast heb ik beschreven waar mijn ontwikkelpunten liggen en heb ik middels de SMARTmethode mijn verbeterpunten beschreven. Omdat Situationeel Leiderschap betrekking heeft op ieder individu en als leidinggevende ik mezelf moet aanpassen qua leidinggeven aan het individu zijn mijn ontwikkelingpunten van beide reflectieverslagen totaal verschillend: Bij situatie 1 zijn mijn SMART-leerpunten Instructies geven, S1 Leiderschapsstijl Maximaal 2 leerdoelen per maand Iedere maand kort evaluatiegesprek om te beoordelen of gestelde doelen zijn behaald Handvatten meegeven om de ontwikkeling te bevorderen. Bij situatie 2 zijn mijn SMART-leerpunten Op 10 oktober 2013 grote oefening delegeren aan groepscommandanten Acties ondernemen om het delegeren te verbeteren Flexibiliteit in leiderschap toepassen ( S1,S2,S3,S4) Groepsproces bewaken, veilige organisatie neerzetten met open, eerlijke communicatievormen Duidelijke normen en waarden neerzetten 03.

5 Inleiding: Sinds 3 jaar ben ik ( Dick van der Ven) medeverantwoordelijk voor het Intern Bijstands Team van de P.I. Nieuwegein. Samen met Mike Klaassen (Teamleider Beveiliging) en 2 andere instructeurs hebben we 4 teams van 7 leden (groepscommandant + 6 IBT-leden) onder ons. Vanwege de bezuinigingen bij het rijk moesten ook wij terug in onze mogelijkheden. De trainingsmogelijkheden werden beperkt, veiligheidskleding kon niet meer vernieuwd worden, vergoedingen werden minder. Kortom genoeg redenen voor een aantal IBT-ers om met deze nevenfunctie te stoppen. Doordat we noodgedwongen deze richting in moesten slaan hebben we er voor gekozen om open en eerlijk te communiceren. Door een duidelijke visie bij de groep neer te leggen en de doelstellingen smart te omschrijven sloeg het negativisme om in positivisme. Onbewust waren we de weg van Situationeel Leiderschap ingeslagen. Door als leidinggevende onszelf kwetsbaar op te stellen, gelijk te stellen met de leden is er een groepsproces ontstaan waar we trots op mogen zijn. Ieder afzonderlijk individu gaat voor een ander door het vuur, durft elkaar op een respectvolle manier aan te spreken cq te sturen en het belangrijkste is. Indien er onenigheden zijn dan wordt dit onderling uitgesproken maar net zo belangrijk, alles blijft binnenskamers. Uiteindelijk is het verloop nihil geweest en is er zelfs een wachtlijst met potentiële IBT-ers. Dankzij mijn studie HBO Management is me duidelijk geworden dat we de goede weg zijn ingeslagen met de manier waarop we nu werken maar dat ik ook ontwikkelpunten heb. Door bewust de stappen in het proces te volgen zoals Ken Blachard omschrijft in zijn boek OVER LEIDERSCHAP ( 6 e druk 2012) kunnen we ieder individu beter begeleiden en blijkt dat ieder meer in zijn eigen mars heeft dan dat hij er in eerste instantie zelf van overtuigd was. Iedereen wordt beoordeeld op 8 individuele competenties en 6 vastgelegde procedures. Dit gebeurt 2x per jaar en tijdens iedere training vindt er een groepsgesprek cq individueel gesprek met groepscommandant en instructeurs plaats. Voor deze moduleopdracht moet ik 2 situaties beschrijven aan de hand van de theorie van Ken Blachard, Situationeel Leiderschap II (partnerschap voor prestaties blz 96 fig 7.2) Ik maak hierbij gebruik van 2 verschillende praktijksituaties binnen het IBT-gebeuren. Beide personen die beschreven zijn hebben hiervoor toestemming gegeven en krijgen een exemplaar van deze moduleopdracht. 04.

6 Stijl 1: Instrueren ( enthousiaste beginner) Situatie 1: Ongeveer een jaar geleden kwam Bob de Ridder bij mij op gesprek. Hij was toendertijd mijn meest ervaren groepscommandant. Bob gaf aan dat hij niet meer gemotiveerd was en zijn functie neer wilde leggen. Door dit besluit zou ik een hoop ervaring en knowhow missen en zou het moeilijker zijn om de gestelde doelstellingen te behalen. Samen met Mike Klaassen bedachten we de constructie om Bob bij het kader te betrekken en te proberen om hem het lesgeven eigen te maken en verantwoordelijk te stellen voor de tactische trainingen. Aangezien Bob geen ervaring had met lesgeven moest hij hierin geschoold worden. Taak algemeen: Mijn taak is dat ieder IBT-lid alle procedures die door DJI zijn opgesteld kan uitvoeren, kan trainen en dat dit 2x per jaar wordt getoetst volgens de normen van DJI. Daarnaast zit ik samen met Mike in de sollicitatiecommissie voor het IBT en houden wij 2x per jaar functionerings- en beoordelingsgesprekken. Doordat we een evaluatiegesprek van Bob hielden kwamen we er dus achter dat zijn motivatie minder werd omdat hij niet de behoefte had om weer een nieuw team op te bouwen. Zijn jarenlange ervaring speelde hem hierbij parten. Hij deed zijn werk op de automatische piloot en had geen uitdaging meer. Taak persoonlijk: Zoals ik eerder omschreef beoordeel ik ieder individu op 8 individuele competenties. Deze compententies zijn geschreven voor het IBT maar hadden geen betrekking op het lesgeven. In het gesprek gaf Bob wel aan dat hij het positief vond dat we hem wilde betrekken bij het kader. Hij stond er open voor om te leren lesgeven en wilde zichzelf daarbij kwetsbaar opstellen. De competentie lesgeven was laag maar de betrokkenheid was nu hoog oftewel het begin van de ontwikkeling van Bob was gestart. (Situationeel Leiderschap II partnerschap voor prestaties blz 96 fig 7.2) Dankzij onze gesprekken en de toekomstmogelijkheden is het enthousiasme bij Bob aangewakkerd. Nu was het aan mij om dit herboren enthouisiasme en vertrouwen niet te beschamen. Het realiseren van de gezamenlijke IBT-doelstellingen stonden immers ook op het spel. Actie: Allereerst heb ik een vergadering met de groepscommandanten gepland. Daarin vertelde ik de plannen omtrent Bob. Ik heb hen ook om hun gedachtengang gevraagd en zij konden zich vinden in de constructie. Empowerment is het creëren van een organisatorisch klimaat dat kennis, ervaring en motivatie van mensen vrijmaakt (A.Randolph,K.Blanchard empowerment is de sleutel pagina 52) Dennis van Doorn zou Bob vervangen en Dennis zou zo spoedig mogelijk de commandantenopleiding in gaan. De functietitel van Bob zou veranderen in sectiecommandant. Daarnaast zou hij de mogelijkheid krijgen om een opleiding te volgen voor bewegingsagoog. Tevens zou Bob begeleid worden tijdens de trainingen en zodoende ervaring opdoen in het lesgeven. Ook de IBT-ers werden geïnformeerd. Dit namen de groepscommandanten op zich tijdens hun teamoverleg. Ook hier werd gevraagd naar eventuele ideeën of bezwaren. Er kwamen louter positieve geluiden uit de groep. Resultaat: Bob vond het prettig dat er zo open en eerlijk werd gecommuniceerd. Het deed hem goed dat iedereen graag wilde dat hij betrokken bleef bij het IBT, hoewel in een totaal nieuwe rol zag hij dit als een uitdaging. Ik moest de daad bij het woord gaan voegen en vanaf september 2013 zit Bob op de duaal opleiding van het C.I.O.S. Arnhem. Hier volgt hij de opleiding tot Bewegingsagoog en hij loopt gedurende het schooljaar 1x per week stage om het lesgeven onder de knie te krijgen. Voor mij betekende dat ik van een delegerende vorm van leiding geven naar een instruerende vorm moest overstappen (van S4 naar S1). 05.

7 Daarnaast is Dennis van Doorn in april 2013 de commandantenopleiding in gegaan. Het gevolg is dat de intrinsieke motivatie onder de IBT-leden enorm is, het verloop minimaal en de doelstellingen ruimschoots gehaald zijn. Voor de bezuinigingen was er veel onrust omtrent het team. Mike en ik vonden het heel belangrijk om de rust terug te krijgen. We wilde een voorbeeld zijn voor de inrichting wat betreft open en eerlijk communiceren, in teamverband werken en iedereen gelijk te behandelen. Onze visies: 1 voor allen en allen voor en samen staan we sterk, proberen we in iedere gezamenlijke actie terug te laten komen. ( J.Stoner,K.Blanchard,D.Zigarmi, de kracht van een heldere visie pagina 21) Reflectie: Ik denk dat ik wel de juiste switch heb gemaakt wat betreft leidinggevende stijl (van S4 naar S1) omdat Bob geen ervaring had met lesgeven. Onbewust ging ik er vanuit dat Bob verder was qua lesgeeftechnieken. In de onderlinge gesprekken kwam dit naar voren dus ik moest voor hem de lat lager leggen qua ontwikkelpunten en de lessen moesten eenvoudiger worden met eenvoudigere doelstellingen. Aan zijn enthouisiasme lag het niet, wel aan zijn vaardigheden. Dit was voor mij het grootste ontwikkelpunt. Ook ik moest terugschakelen en niet op de automatische piloot lesgeven. Voor Bob zijn 2 ontwikkelpunten mer maand voldoende en dan ben ik ervan overtuigd dat ik binnen afzienbare tijd de volgende stap in het leidinggevende model kan maken. Bob begeleiden en hem overtuigen van zijn lesgeefkwaliteiten. Tevens ben ik ervan overtuigd dat onze samenwerking vruchten zal afwerpen. Op tactisch gebied is Bob een meester en met de tools die ik hem probeer bij te brengen zal hij zijn lesgeefkwaliteiten naar een hoger niveau tillen. Qua karaktereigenschappen zijn we goed in balans. De Roos van Leary gebruikend zitten we op de kant van leidingnemend/helpend en meewerkend/afhankelijk.. Bob op zijn tactisch gebied en ik op het lesgeefgebied. Leerdoel: Tijdens iedere stagedag van Bob moet ik ervan bewust zijn dat ik instructies geef, met maximaal 2 ontwikkelpunten per maand. Dit om er voor te waken dat Bob niet teveel hooi op zijn vork neemt en daardoor niet de doelstellingen behaald die er gesteld zijn door zijn opleiding en stageplaats. Voortgang van Bob middels korte evaluatiegesprekken( 1x per mnd) vastleggen, handvatten meegeven waardoor Bob kan zichzelf kan ontwikkelen in zijn lesgeven en daardoor op eigen benen leert staan. Bij situatie 1 zijn mijn SMART-leerpunten Instructies geven, S1 Leiderschapsstijl Maximaal 2 leerdoelen per maand Iedere maand kort evaluatiegesprek om te beoordelen of gestelde doelen zijn behaald Handvatten meegeven om de ontwikkeling te bevorderen. 06.

8 Situatie 2: Overleggen (Capabele maar voorzichtige presteerder) naar Delegeren(zelfsturende professional). Ruben Velders is nu ruim 2 jaar lid van het IBT team. Als teamlid heeft hij in de loop der jaren ervaring opgedaan en alle procedures onder de knie gekregen. Tijdens de 3-daagse training(maart 2013) in Ossendrecht op de politieacademie zijn Mike en ik met hem een gesprek aangegaan. We wilden graag weten wat zijn toekomstvisie was. Vooral ik had het idee dat Ruben meer in zijn mars had dan hij liet zien en we wilden voorkomen dat hij zijn motivatie kwijt zou raken. In dit gesprek hebben we aangegeven dat we dachten dat hij meer potentie had dan hij nu liet zien maar we wilden dat hij er over na ging denken en dan bij ons terug zou komen. Hij kon dan aangeven wat hij er zelf van vond en zijn toekomstvisie zelf invullen. (eigen oplossingen vinden, dieper nadenken en risico s durven nemen hoofdstuk 5 het geïntegreerde concept, pagina 68) Taak algemeen: Zoals afgesproken kwam Ruben de volgende avond bij het diner aan tafel zitten en heeft aangegeven dat hij het prettig vond dat we vertrouwen in hem hadden en dat we potentie in hem zagen maar ook dat hij inderdaad wat teruggetrokken was omdat hij in een fysiek en mentaal sterk team zat waarin hij het idee had dat hij zich moeilijk kon onderscheiden. We hebben toen in overleg besloten om Ruben de grote oefening op de laatste dag te laten leiden en dat hij moest proberen om met zijn 2 secondanten het pand veilig te ontruimen. Hij moest zelf zijn plan opstellen, meerdere scenario s schrijven en na de oefening zouden we met de hele groep de oefening evalueren. Taak persoonlijk: Mijn taak in deze was Ruben te observerenen te motiveren. Bevestigend op te treden indien hij een keuze maakte. De verantwoordelijkheid lag bij Ruben maar ik wilde niet dat hij finaal door het ijs zou zakken. Dan was ik hem kwijt en kon hij ongemotiveerd raken en onzeker worden over zijn kwaliteiten. De bereidheid om door te groeien was er, de bekwaamheid ook. Nu moest het plaatje compleet worden. Actie: Ruben gevraagd naar zijn beschreven plan, de mogelijke scenario s en de gedachtengang erachter. Aan Ruben gevraagd of het plan uitvoerbaar was met het team wat hij had (1 Commandant (Ruben), 2 groepscommandanten en 10 IBT-ers tegen 3 oefengedetineerden met rookbommen en materialen) Tijdens de oefening hield Ruben contact met zijn secondanten middels storno s en oortjes, ook ik had deze materialen tot mijn beschikking om mee te kunnen luisteren. Hierdoor was ik in staat om Ruben te motiveren met het nemen van beslissingen en indirect de verantwoording bij hem neer te leggen. Dit deed hem zichtbaar goed. Zijn zelfvertrouwen steeg hierdoor en hij was zich er van bewust dat hij de capaciteiten had om deze complexe opdracht uit te voeren. Resultaat: Ruben had zijn plannen gedetailleerd beschreven waardoor ieder IBT-lid duidelijk wist wat hij moest doen. Daardoor was Ruben al een stuk zekerder voor zichzelf en was hij in staat om deze oefening goed te leiden. De IBT-leden gaven in de evaluatie dan ook louter positieve feedback aan Ruben. Na deze 3-daagse training ben ik een evaluatiegesprek aangegaan met Ruben waarin ik heb motiveerde om door te pakken en na te denken over welke stappen hij wilde gaan zetten. De volgende stappen zijn nu gezet. Ruben is van team veranderd en heeft een nieuwe functie gekregen. Hij is plaatsvervangend commandant geworden. Daarnaast hij heeft van mij de opdracht gekregen (S4-delegeren) om een nieuw IBT-lid in te werken. Dit zal medio december 2013 plaatsvinden. Reflectie: Voor mij persoonlijk was deze situatie nieuw. Normaliter hield ik alles het liefst bij mezelf. Als er dan wat fout zou gaan dan kon ik deze fout bij mezelf neerleggen. Voor mij was het dus een hele ervaring om ondergeschikten te motiveren om stappen te ondernemen, laat staan het delegeren van opdrachten. Wat dat betreft was het leerboek over Situationeel Leiderschap een eye-opener en weet ik dat ik nog een lang leerproces voor de boeg heb wil ik dit in ieder situatie goed toepassen. Het is ook best moeilijk om dit in een stug bedrijf zoals P.I. Nieuwegein met een vast kader en de daarbijhorende hierachie te implementeren. 07.

9 Wat ik merk aan mezelf is dat ik enorm kan genieten van het feit dat binnen het IBT-team iedereen gelijk is en daardoor de hierachie weg is. Iedere specialist kan zijn kans pakken om te ontwikkelen en dat werkt aanstekelijk. Ik moet leren om de IBT-leden de tools en het vertrouwen te geven en dan zullen we slagen om onze visie staande te houden. Daarnaast moeten we blijven communiceren met elkaar zodat ik weet wat er in de groep speelt want voorkomen is nog altijd beter dan genezen. Leerdoel: Op 10 oktober 2013 is er een grote inzet. Normaliter leid ik deze inzet echter deze dag maak ik me ondergeschikt aan het team. Ik delegeer al mijn taken aan de 4 groepscommandanten en ik voer de opgelegde taken uit zoals ik ze opgedragen krijg. Mijn leerdoel is hier om inzicht te krijgen hoe het voelt om opdrachten uit te voeren (S1). Daarnaast wil ik het delegeren (S4) toepassen omdat ik dit onderdeel van het Situationeel Leiderschap II het minste beheers. Tijdens de komende trainingen zal ik ook mijn taken delegeren waardoor de groepscommandanten hun oefenstof,acties op papier moeten zetten en daarna de evaluaties moeten leiden. Ook moet ik leren om mijn leidersschapsstijl aan te passen aan het ontwikkelingsniveau van betreffende medewerker,dit om het beste van de medwerker naar boven te krijgen. om het beste in anderen naar boven te brengen, moet men zijn leidersschapsstijl aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van diegene aan wie men leiding geeft ( K.Blachard over leiderschap, Leid jezelf en anderen naar inspirenrende prestaties, blz 65) Daarnaast ben ik gaan nadenken over waarden en normen en hoe ik die ga gebruiken om mijn team aan te sturen. Voor mij is eerlijkheid en integriteit heel belangrijk en vanuit deze gedachtengang wil ik mijn team leiden. Elkaar face to face kunnen aanspreken op een eerlijke en rechtvaardige manier zonder dat de andere zich aangevallen voelt. Van belang hierbij is dat bij problemen dit gelijk wordt uitgesproken en dan het binnenskamers blijft. Ieder lid moet in elke situatie zijn verhaal kunnen doen oftewel hoor en wederhoor. Dit om de rust en harmonie binnen het IBT-team te bewaren. Bij situatie 2 zijn mijn SMART-leerpunten Op 10 oktober 2013 grote oefening delegeren aan groepscommandanten Acties ondernemen om het delegeren te verbeteren Flexibiliteit in leiderschap toepassen (S1,S2,S3,S4) Groepsproces bewaken, veilige organisatie neerzetten met open,eerlijke communicatievormen Duidelijke normen en waarden neerzetten 08.

10 Bijlage 1: STARR-uitleg 09.

11 Bijlage 2: Situationeel leiderschap De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. Eén van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. Het model heeft twee dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag van de manager. Kenmerkend voor taakgericht of sturend leiderschap is het accent op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden, hoe controle en evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als éénrichting en autoritair worden ervaren. Bij relatiegericht of ondersteunend leiderschap ligt het accent op de onderlinge verhouding. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twéérichting communicatie. Hier ontstaan vier combinatiestijlen van leidinggeven: In de laatste versie van het model over Situationeel Leiderschap (Blanchard, 2007), worden de leiderschapsstijlen respectievelijk aangeduid met S1 Leiden (was: instrueren), S2 Begeleiden (was: overtuigen), S3 Steunen (was: overleggen) en S4 delegeren. S1 - L E I D E N (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl. 10.

12 Het ontstaan van 4 combinatiestijlen van leidinggeven O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid. De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker met nieuwe taken). O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid. De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt meer op hem af dan verwacht). O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid. De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende; dat wil zeggen er schort zo nu en dan iets aan de bereidheid. O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid. De zelfsturende professional; De medewerker is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren. 11.

13 Bijlage 3: Communicatie-uitleg bij S1 S2 S3 S4 S1 (Instrueren) Deze stijl wordt gebruikt indien: De medewerker duidelijk gemaakt moet worden wat er van hem verwacht wordt. Het van essentieel belang is om duidelijke voorwaarden te stellen. De leidinggevende daadwerkelijk sancties kan toepassen. De medewerker behoefte heeft aan duidelijkheid en structuur. Deze stijl is niet bruikbaar als: De medewerker behoefte heeft aan onafhankelijkheid. De medewerker gemotiveerd dient te worden. De leidinggevende geen sancties kan toepassen. Bij het gebruik van deze communicatiestijl staat de taakgerichtheid boven de relatie met de medewerker. Voorwaarden zijn dat de leidinggevende duidelijk weet welke richting hij/zij op wil en dat deze communicatiestijl van korte duur is, niet te vaak toepassen. Het risico is namelijk dat de leidinggevende negatief gaat oordelen en sanctioneren. Relatie met de medewerker kan daardoor onder druk komen te staan terwijl positieve feedback en consequenties meestal beter werken. S2 (Argumenteren) Deze stijl wordt gebruikt indien: De medewerker de vakkundigheid van de leidinggevende respecteert. De medewerker de leidinginggevende als persoon respecteert en vertrouwt. De medewerker een grote mate van bereidheid heeft. De leidinggevende op een zakelijke manier de informatie over kan brengen. Bij het gebruik van deze communicatiestijl is het van belang dat de gebruikte argumenten gebaseerd zijn op feiten, redelijk zijn en logisch overkomen. Voorwaarden zijn dat de leidinggevende kennis van zaken moet hebben maar daarnaast ook feiten van meningen kunnen onderscheiden. Valkuilen bij deze stijl zijn dat de leidinggevende teveel gaat vertellen hoe en wat er moet gebeuren. Het is beter om de medewerker te overtuigen zodat hij/zij het zelf kan uitvoeren en ondergaan. S3 (Motiveren) Deze stijl wordt gebruikt indien: De leidinggevende het belangrijk vindt de ideeën,mening of gevoelens te achterhalen van de medewerker te achterhalen of te kennen. De leidinggevende open staat voor suggesties en aanvullingen. De medewerker boos of geëmotioneerd is. De medewerker achter een plan of uitkomst vaneen gesprek moet staan. Deze stijl is niet te gebruiken: De situatie vraagt om een snelle beslissing of actie. De medewerker wil weten waar hij aan toe is. De medewerker een concrete opdracht wil hebben. 12.

14 Bij het gebruik van deze communicatiestijl is het van belang dat de medewerker goede kennis van zaken moet hebben. De leidinggevende open moet staan voor andere meningen en goed moet luisteren naar de argumenten van de medewerker. Dit leidt tot een goede samenwerking. Het risico van deze communicatiestijl is dat de houding en non-verbale communicatie van de leidinggevende verschillend kunnen overkomen waardoor de medewerker kan gaan twijfelen aan de oprechtheid van de leidinggevende. S4 (Delegeren) Deze stijl wordt gebruikt indien: Het belangrijk is om de medewerker te motiveren. Energie en enthousiasme van de medewerker belangrijker zijn dan het uitvoeren van specifieke taken of acties. De medewerker beschikt over de kennis en vaardigheden. De leidinggevende bepaalde werkzaamheden kan uitbesteden aan de medewerker. De stijl is niet te gebruiken indien: De medewerker zich bedreigd of onderdrukt voelt. De situatie vraagt om concrete en snelle beslissingen. De medewerkers niet voldoende ruimte hebben gekregen om negatieve gevoelens weer te geven. Belangrijk bij het gebruik van deze stijl is dat wat de leidinggevende wilt bereiken alleen maar kan door samen te werken. Voorwaarden zijn dat de leidinggevende moet weten welke visie hij/zij heeft, geloven in de visie en daar ook helemaal voor willen gaan. Het risico daarvan het dat de leidinggevende bouwt aan luchtkasten en niet flexibel kan zijn om plotseling een andere weg in te slaan. 13.

15 Bijlage 4: Intern Bijstands Team (IBT) Het Intern Bijstand Team (IBT) levert een aanvullende bijdrage aan de veiligheid van medewerkers, justitieel ingeslotenen en de organisatie als geheel. Binnen DJI moet een IBT 24 uur per dag beschikbaar zijn. Het IBT kan worden ingezet bij de handhaving van de orde en/of veiligheid van de vestiging/kliniek en het beheersbaar maken van incidenten met een verhoogd veiligheidsrisico waarbij de mogelijkheid bestaat dat geweld moet worden toegepast. De inzet van een IBT geschiedt in situaties waarbij veiligheidsgrenzen door justitieel ingeslotenen overschreden zijn of dreigen te worden en deze niet op een gepaste wijze met de gebruikelijke middelen door de executieve medewerkers beheersbaar gehouden of gemaakt worden. Het IBT levert dan ook een aanvullende bijdrage aan de veiligheid van medewerkers, justitieel ingeslotenen en de organisatie als geheel. Door het bijzondere karakter van de werkzaamheden van het IBT, worden medewerkers hier speciaal voor geselecteerd en opgeleid en worden de opgedane vaardigheden middels trainingen onderhouden. Voor haar optreden gebruikt het IBT vaste procedures. Bij de inzet van het IBT zijn de proportionaliteit- en subsidiariteitbeginselen dé basisprincipes. In het handboek IBT wordt beleid vastgesteld aangaande de selectie en de daarbij te hanteren eisen. Meer informatie Handboek IBT (versie 2012) pdf-document, 0.87 MB 14.

16 Literatuurlijst: K. Blanchard, M. Blanchard, S. Blanchard, D. Carew, E. Parisi-Carew, F.Finch, S. Fowler, L. Hawkins J. Hoekstra, F. Kandarian, A. Randolph, J. Stoner, D. Zigarmi, P. Zigarmi ( 6 e druk, november 2012) Leading at a Higher Level ( over leiderschap), Pearson Benelux bv, Amsterdam. ( handboek IBT 2012) 15.

17

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

en Non-Profit Organisaties 2 jarig Naam module: Communicatie Docent: de heer van Langen

en Non-Profit Organisaties 2 jarig Naam module: Communicatie Docent: de heer van Langen Voorletters en naam: Studentnummer: 437712 Datum: 14 juni 2013 NCOI Opleidingsgroep: Naam opleiding: D.J.P. van der Ven HBO Management voor Overheid en Non-Profit Organisaties 2 jarig Naam module: Communicatie

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Persoonlijkheidsanalyse

Persoonlijkheidsanalyse Naam: Ruben Smit Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De uitslag van de Persoonlijkheidsanalyse... 4 3. Tot slot... 8 Pagina 2 van 8 1. Inleiding Op 1 januari 2015 heeft Ruben Smit de Persoonlijkheidsanalyse

Nadere informatie

EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP

EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP SAMENGESTELD DOOR: LARS VAN ROOIJEN [ d.d. 07-11-12 ] WAT IS LEIDERSCHAP? Cultuur gaat in essentie over gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

W1 Workshop "Lopen op eieren", leiding geven en aanspreken

W1 Workshop Lopen op eieren, leiding geven en aanspreken W1 Workshop "Lopen op eieren", leiding geven en aanspreken Deze workshop wordt door 98% van de deelnemers beoordeeld met een 9,1 gemiddeld Inleiding 2 daagse workshop Veel (meewerkend) leidinggevenden

Nadere informatie

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V.

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport van: mevr. K. Rozegeur Dit beoordelingsrapport is gemaakt op: 8 juli 2010 Beoordelingsperiode: augustus

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken.

Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken. Begeleiden van onthaalouders Waarom coaching? 1. Onze onthaalouders maken soms fouten Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich Waarom coaching? 2. Onze

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in

opleiding Leergang Train de Trainer Trainers in Trainers in opleiding Leergang Train de Trainer Het is niet de sterkste die overleeft, ook niet de slimste, maar degene die het meest openstaat voor verandering. Unieke insteek! De wereld om ons heen verandert

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver

Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Leeswijzer Voor je ligt het competentieprofiel van de teamleider. Het profiel beschrijft wat er van een goed functionerende teamleider wordt verwacht.

Nadere informatie

Over Dingerdis Customer Care

Over Dingerdis Customer Care Ronald Dingerdis Over Dingerdis Customer Care Dingerdis Customer Care helpt bedrijven om het klantgericht werken te optimaliseren. Waarschijnlijk denk je bij de term klantgericht werken direct aan je externe

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard)

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard) pag.: 1 van 8 code: ORG-LEI-vra-001-bl versie 1.1 Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & lanchard) ron: http://www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/ vragenlijst-leiderschap.htm

Nadere informatie

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel?

Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Communiceren met de doelgroep voor OA en PW Kinderopvang

Communiceren met de doelgroep voor OA en PW Kinderopvang Specificaties Onderwijsassistent Titel: Soort: Werksituatie: Eindproduct: Communiceren met de doelgroep voor OA en PW Kinderopvang Training Kinderdagverblijf, BSO of basisschool Demonstratie Niveau: 4

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

Formulieren bij opdrachten

Formulieren bij opdrachten Formulieren bij opdrachten Formulier 1 Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Kernfuncties Criteria Bevindingen Goed Zwak Begeleidingsgesprekken

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Rapportage Dienend Leiderschap bij het KCC Gemeente

Rapportage Dienend Leiderschap bij het KCC Gemeente Rapportage Dienend Leiderschap bij het KCC Gemeente 1 Dienend Leiderschap en het klantcontactcentrum Dienend leiderschap is een onmisbare competentie voor leidinggevenden bij een klantcontactcentrum. Uit

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Algemeen: Uw ROC wil door middel van eenduidige trainingen pesten structureel aanpakken. Trainingen en cursussen als maatwerk. Doelstelling: Het doel van de training

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging?

TrainingU International Tel: 0031(0) 508539647 E. : info@trainingu.nl. Wat is de uitdaging? Te weinig gekwalificeerd sales personeel Te hoog verloop van sales personeel Te weinig sales productiviteit Slechte of matige sales prestaties Weinig tot geen persoonlijke toewijding Niet de juiste man

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie

Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang. Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang

Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang. Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang Zontrainingen Specialist in trainingen voor de kinderopvang Zontrainingen Het beste bieden aan kinderen, ouders en collega s in de kinderopvang Inhoud Pagina 1. Inleiding 3 2. Over zontrainingen 3 3. Over

Nadere informatie

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk.

Kennis rond dementie, familierelaties en verlieservaringen is onontbeerlijk. COMPETENTIEPROFIEL COACH BEGELEIDING MODULES PSYCHO-EDUCATIEPAKKET DEMENTIE EN NU De coach van Dementie en nu is hij/zij die de vormingssessies begeleidt voor een groep mantelzorgers van personen met dementie.

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

SPOED competenties en gedragsindicatoren

SPOED competenties en gedragsindicatoren SPOED competenties en gedragsindicatoren Leidraad voor coaches Situering: Fase 2 Analyse Gebruik: - Doel: door de vragenlijst in te vullen krijgt de coachee een zicht op zijn/haar competenties - Doelgroep:

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Advies rapport over de communicatie bij het project: Organisatie evenement 75 jaar Cheeta

Advies rapport over de communicatie bij het project: Organisatie evenement 75 jaar Cheeta Projectmanagement en communicatie Module opdracht: Advies rapport over de communicatie bij het project: Organisatie evenement 75 jaar Cheeta Opdrachtgever: Cheeta, Een bedrijf wat zich gespecialiseerd

Nadere informatie

Coördinerend werken. Situationeel leidinggeven. Taakgericht en relatiegericht leiderschap. Samenvatting Coördinerend werken 1/8

Coördinerend werken. Situationeel leidinggeven. Taakgericht en relatiegericht leiderschap. Samenvatting Coördinerend werken 1/8 Coördinerend werken Samenvatting Coördinerend werken 1/8 Situationeel leidinggeven Een bekende theorie over leidinggeven is het situationeel leidinggeven van Paul Hersey en Ken Blanchard. De kern van de

Nadere informatie

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN FEMKE DEKKER Voormalig roeister, driemaal actief op de Olympische Spelen Trainer Mentale Kracht bij de Politie

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Voortgangsverslag 3.2

Voortgangsverslag 3.2 Voortgangsverslag 3.2 Paulo Lopes de Barros Voortgangsverslag 3.2 Paulo Lopes de Barros G. Rook (Werkplekcoach) M. kras (Docentbegeleider) Zaandam 30-02-2014 Haagse Hogeschool Voorwoord Dit voortgangsverslag

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Tietel slide Titel slide 2 Module 2 tekst Beïnvloeden Juni 2014 Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Beïnvloeden Programma 2014 Beïnvloeden Programma module 2 09.00

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Workshop "Lopen op eieren" leidinggeven en aanspreken (W1)

Workshop Lopen op eieren leidinggeven en aanspreken (W1) Workshop "Lopen op eieren" leidinggeven en aanspreken (W1) Deze workshop wordt door 98% van de deelnemers beoordeeld met een 9,1 gemiddeld Inleiding 2 daagse workshop Veel (meewerkend) leidinggevenden

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie