De Accountant als Adviseur

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De Accountant als Adviseur Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Elke Minnaert Kevin De Cock onder leiding van Prof. Everaert P.

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De Accountant als Adviseur Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Elke Minnaert Kevin De Cock onder leiding van Prof. Everaert P.

4 Vertrouwelijkheidsclausule Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Elke Minnaert Kevin De Cock

5 Woord vooraf Graag zouden wij een aantal mensen willen bedanken die geholpen hebben bij het tot stand brengen van onze thesis. Eerst en vooral gaat onze oprechte dank uit naar onze promoter, professor Everaert. Door het vertrouwen dat zij had in ons, hebben we onze eigen grenzen kunnen verleggen. We apprecieerden enorm dat ze altijd op de hoogte was van onze vooruitgang en ons werk steeds kritisch bleef bekijken. Verder willen wij de heer Stefaan Sterck enorm bedanken voor zijn kritische opmerkingen bij onze vragenlijst. Zijn grondige kennis uit de praktijk was een nodige aanvulling op onze louter theoretische vraagstelling. Ten laatste gaat een enorme dank uit naar onze ouders. Door hun steun, zowel financieel als moreel, hebben we onze richting tot een goed einde kunnen brengen. Zij zorgden voor een thuis waar we altijd terecht konden en door hen zijn we geworden tot wie we nu zijn, gelukkige volwassen mensen. I

6 Inhoudsopgave Woord vooraf... I Inhoudsopgave... II Abstract... IV Gebruikte afkortingen... V Lijst tabellen... VI Lijst grafieken... VII 1. INLEIDING ACHTERGROND Adviesverlening aan KMO s Rol van de accountant Situatie KMO s in Europa LITERATUURONDERZOEK Adviestaken Theoretisch kader Breedte van advies Verklarende factoren Interne competenties Externe samenwerking Strategische intentie Relatiekenmerken METHODOLOGIE Onderzoeksopzet Data Populatie Maatstaven Afhankelijke variabelen Interne Competenties Externe samenwerking Strategische intentie Relatie met de klant Controlevariabelen Regressievergelijkingen RESULTATEN EN INTERPRETATIE Beschrijvende statistiek Welke taken worden door de kantoren geleverd? II

7 5.3 Hoe zijn de adviesdiensten geprijsd tegenover de standaard boekhoudtaken? Assumpties Welke determinanten bepalen het aantal geleverde adviestaken? Welke determinanten bepalen de omzet die gegenereerd wordt uit adviestaken? CONCLUSIES, BEPERKINGEN EN TOEKOMSTIG ONDERZOEK BRONVERMELDING... VIII BIJLAGEN... XXXII 1. Schematische voorstelling variabelen... XXXII 2. Vragenlijst... XXXIII III

8 Abstract In dit onderzoek willen we nagaan wat de invloed is van dynamic capabilities op het leveren en factureren van adviesdiensten. Deze dynamic capabilities worden onderverdeeld in interne competenties en externe samenwerking met andere adviesverleners. Verder wordt deze benadering aangevuld met een analyse van de strategische intentie van een bedrijf en haar relatiekenmerken. Deze studie bouwt voort op onderzoek gedaan door Doving en Gooderham (2008). Om dit te testen hebben we een steekproef genomen bij de Belgische bij het IAB en BIBF aangesloten accountants- (en boekhoud-) kantoren. We komen tot de conclusie dat strategische keuze een duidelijke invloed heeft op zowel het geleverde aanbod van adviesdiensten als op de omzet uit advies per kantoor en per klant, net zoals de interne competenties. Invloed van relatiekenmerken vinden we enkel terug als we de omzet uit advies bekijken. Duidelijke effecten van de externe samenwerking zijn er niet gevonden. Kernwoorden: dynamic capabilities, strategische intentie, relatiekenmerken, accountantskantoren, adviesdiensten IV

9 Gebruikte afkortingen BIBF HRM IAB KMO OLS Beroepsinstituut van erkende Boekhouders en Fiscalisten Human Resources Management Instituut van de Accountants en de Belastingsconsulenten Kleine of Middelgrote Onderneming Ordinary Least Squares (kleinste-kwadratenmethode) V

10 Lijst tabellen Tabel 1: Lijst onderzochte adviestaken 8 Tabel 2: Betrouwbaarheidsmaatstaven voor de variabelen met meerdere items 20 Tabel 3: Beschrijvende statistiek 23 Tabel 4: Geleverde adviesdiensten door IAB/BIBF 25 Tabel 5: Adviestaken, een beschrijving 25 Tabel 6: Correlatiematrix 27 Tabel 7: Regressiemodellen aantal geleverde adviestaken 28 Tabel 8: Regressiemodellen LN omzet uit advies 31 Tabel 9: Regressiemodellen LN omzet uit advies per klant 31 VI

11 Lijst grafieken Grafiek 1: Externe samenwerking 24 Grafiek 2: Adviestaken inbegrepen in de standaard boekhoudtaken 26 Grafiek 3: Prijsverhouding ten opzichte van standaard boekhoudtaken 27 VII

12 1. INLEIDING KMO s nemen binnen europa een zeer belangrijke plaats in binnen de economische wereld. Het belang blijkt onder meer uit het feit dat meer dan 99% van de ondernemingen binnen de EU-27 tot de KMO-sector behoren. Bovendien stelt deze sector meer dan twee derde van alle werknemers binnen de EU-27 tewerk 1. Sinds de jaren tachtig is men het belang van deze sector meer en meer gaan beseffen en ontstond er een groeiende interesse in kleinere ondernemingen (Mitchell en Reid, 2000). Een groot probleem waarmee deze bedrijven echter geconfronteerd worden, is het gebrek aan interne competenties, die onmisbaar zijn voor een goed functionerende duurzame onderneming (Gabrielson en Huse, 2005). Om dit gebrek te compenseren doen heel wat bedrijven dan ook beroep op externe bronnen, meer bepaald op adviesverleners. De externe adviesverlening en consultancy zijn sinds het midden van de jaren tachtig sterk toegenomen. Men ontwikkelde vele adviesdiensten, zowel op privaat vlak als op publiek vlak. Er werd in verschillende studies aangetoond dat in vele gevallen de KMO bedrijven niet tevreden zijn over de door de publieke adviseurs geleverde adviezen (Wilks, 2000). De impact van de adviseurs uit deze sector is dan ook gering in vergelijking met de private sector adviseurs (Nordhaug en Gooderham, 1996; Bennett en Robson, 1999). De bedrijven gingen zich bijgevolg voornamelijk richten op private sector adviseurs, zoals consultants en accountants. Voor heel wat consultancykantoren betekent de KMO-sector echter een weinig attractieve en opportuniteitsvolle markt (Jevnaker, 1996). Daarom hebben KMO s binnen deze sector vooral op de overige private dienstverleners een beroep gedaan, voornamelijk op accountants. Vroeger onderzoek (Kirby en King, 1997; Deakins, Logan en Steele, 2001; Doving en Gooderham, 2008) heeft aangetoond dat accountants een zeer belangrijke plaats innemen binnen de adviesverlening aan KMO s. Marriott en Marriott (2000) concludeerden in hun onderzoek dat heel wat kleine bedrijven reeds beroep deden op accountantskantoren voor het vervullen van de verplichte boekhoudkundige taken, maar dat er voor de kantoren nog een groot potentieel aanwezig was om hun diensten uit te breiden. Ze zouden vooral een belangrijke rol kunnen spelen bij het verhogen van het financiële bewustzijn van managers van KMO s. 1 cijfergegevens gebaseerd op 2008, bron: Eurostat,

13 Vele accountantskantoren hebben additioneel bij de traditionele taken die ze vervullen tal van extra diensten ontwikkeld, zodanig dat ze een breder en extensiever totaalpakket kunnen aanbieden (Greenwood, Suddaby en Hinings, 2002). Een belangrijke reden waarom accountants zich goed lenen tot het verschaffen van adviesdiensten is het sterke zelfregulerende raamwerk waarbinnen ze hun activiteiten voeren (Bennett en Robson, 1999). Een andere reden is het grote potentieel om een relatie uit te bouwen (Gooderham en Nordhaug, 2000). In het verleden is er reeds heel wat onderzoek gebeurd vanuit het standpunt van de bedrijven die advies vragen, met andere woorden de vraagzijde van de adviesdiensten (Bennett en Robson, 1999; Chell en Baines, 2000; Berry, Sweeting en Goto, 2006). Daarbij was het doel de determinanten te bepalen die de KMO s ertoe aanzetten accountants als adviesverleners te gebruiken. In dit onderzoek wordt er een ander standpunt gehanteerd om het gebruik van adviesdiensten te onderzoeken, meer bepaald gaan we uit van de aanbodzijde van de adviesdiensten: de accountantskantoren 2. Vele van deze kantoren verschillen nogal in de mate waarin ze deze additionele diensten, gerelateerd aan de traditionele accountingtaken, leveren. Omtrent de studie van adviesdiensten vanuit het standpunt van de accountantskantoren is nog betrekkelijk weinig onderzoek gevoerd in het verleden. De bedoeling van deze paper is tweeërlei: enerzijds willen we een antwoord op de vraag Welke adviestaken worden vooral geleverd?, anderzijds willen we een antwoord vinden op de vraag Welke factoren bepalen hoeveel adviestaken geleverd worden door de accountantskantoren?. In het vervolg van deze paper wordt eerst de achtergrond geschetst om dan dieper in te gaan op de reeds gepubliceerde literatuur die betrekking heeft op dit domein. Hierbij zullen de verschillende concepten toegelicht worden en de hypothesen geformuleerd. Vervolgens wordt de dataverzameling beschreven. Daarna volgt kort een beschrijving en analyse van de resultaten. Tenslotte worden de conclusies vermeld. 2 Wanneer we het in ons onderzoek over accountantskantoren zelf als de boekhoudkantoren. accountantskantoren hebben, bedoelen we zowel de 2

14 2. ACHTERGROND In de literatuur is men het er grotendeels over eens dat accountants een belangrijke positie innemen op vlak van adviesverlening. Mole (2002) besloot in zijn onderzoek dat accountants een kernrol spelen bij het assisteren van managers en dat hun advies een belangrijke bijdrage levert tot de groei en overleving van kleinere bedrijven. Deakins et al (2001) concludeerden dat de adviesverlening een belangrijke taak was van de accountants, vooral dan wanneer er veranderingen dienden doorgevoerd te worden. Er zijn echter ook enkele studies die tegen de consensus omtrent het belang van accountants als businessadviseur ingaan. Greene, Kirby en Najak (1998) concludeerden namelijk in hun werk dat managers van kleine ondernemingen weinig nood hebben aan externe adviesondersteuning. Wanneer de bedrijven dan toch beroep doen op externe ondersteuning dan is dit omwille van het voldoen aan wettelijke vereisten. Daarnaast zijn ook Holmes en Nicholls in hun studie (1988) tot de conclusie gekomen dat er een terughoudendheid zou bestaan van de bedrijven om beroep te doen op externe businessadviezen. 2.1 Adviesverlening aan KMO s Vaak gaat men uit van de resources-based-theory om te verklaren waarom kleinere bedrijven nood hebben aan externe adviesdiensten. Om aan hun objectieven te kunnen voldoen en een competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie te ontwikkelen, moet men over de nodige kennis en middelen beschikken. Grote ondernemingen kunnen deze meestal gemakkelijk verwerven of intern ontwikkelen, voor de minder grote of kleine ondernemingen ligt dit moeilijker. Een onderzoek gevoerd in het Verenigd Koninkrijk toont onder meer aan dat het merendeel van de managers van kleinere ondernemingen niet de nodige professionele kwalificaties bezitten, ondanks dat deze kwalificaties toch wel een belangrijke vereiste zijn om de nodige competenties te ontwikkelen (Stanworth en Gray, 1992). Het ontwikkelen en integreren van dergelijke competenties is een noodzakelijke vereiste binnen ondernemingen opdat een goede werking gegarandeerd kan worden (Teece, Pisano en Shuen, 1997). Wanneer managers een gebrek vertonen in de nodige kwalificaties, zullen ze ofwel personen die wel de nodige kwalificaties hebben proberen aan te trekken ofwel beroep doen op extern advies. Het probleem dat zich stelt bij het aantrekken van de gekwalificeerde personen is dat het veelal de grote ondernemingen zijn die deze personen tewerkstellen, waardoor de opportuniteiten van de kleinere bedrijven beperkt wordt (Jennings 3

15 en Beaver, 1997). Daarom doen KMO s dus beroep op de externe adviseurs, waarbij een belangrijke plaats wordt ingenomen door accountants (vooral kleine accounting bedrijven). Externe adviesverlening heeft als doel de kennis en vaardigheden van managers en andere leden van de onderneming te verbeteren. Adviesverlening is een intensief proces dat de inzet van beide partijen vergt. De onderneming en de adviseur zullen moeten samenwerken en pas dan zullen er via intensieve wisselwerking leereffecten kunnen optreden voor beide belanghebbenden (O Farrell en Moffat, 1995). Het leren en ontwikkelen van competenties is sterk afhankelijk van de context van de relatie die ontstaat (Gibb, 1997). Adviesverlening is een specifieke vorm van een dienst, waardoor het product dat tot stand wordt gebracht ontastbaar is. 2.2 Rol van de accountant Voor een heel lange tijd is de rol van de accountant ten aanzien van de KMO-bedrijven redelijk beperkt gebleven. Voor deze bedrijven is het zo dat er bepaalde taken zijn die ze als onderneming verplicht dienen uit te voeren. Het gaat daarbij om statutaire en legale verplichtingen. KMO s hebben echter zelden alle middelen om die traditionele accounting taken (verwerken van facturen, opstellen balansen, BTW-aangifte verwerken, enzovoort) binnenshuis uit te voeren. Daarom doen ze beroep op een externe accountant, die deze taken voor hen uitvoert. Door het uitvoeren van al deze taken bouwen accounting kantoren een lange termijn relatie op met hun klanten (Marriot en Marriot, 2000; Gooderham en Nordhaug, 2000). Die relatie is gebaseerd op institutioneel vertrouwen aangezien accountants onderworpen zijn aan een sterke regulerende en zelfregulerende structuur die plaats vindt in een institutionele omgeving van vertrouwen (Bennett en Robson, 2004). Gezien deze vertrouwensrelatie is er potentieel om ook op adviesvlak een belangrijke partner te worden. Deze gedachte begon meer en meer aan kracht te winnen vanaf de jaren tachtig. De rol van de accountant werd vanaf dan sterk uitgebreid en behalve de 3 traditionele diensten (tax, accountancy en audit) begonnen heel wat accountantskantoren met het invoeren van een nieuwe dimensie van diensten: de adviesdiensten. Deze nieuwe productmarkt vormt een belangrijke opportuniteit om het traditionele takenpakket naar de KMO toe, bestaande uit de gewone boekhoudtaken, uit te breiden naar een meer totaalpakket. De gedachte om 4

16 adviesdiensten aan te bieden wordt nog versterkt door het feit dat KMO s in het algemeen bereid zijn meer te betalen voor deze diensten dan voor de standaard accounting taken (Gooderham en Nordhaug, 2000). Kirby en King (1997) stellen wel dat het accountantskantoor de verwachtingenkloof die bestaat tussen het kantoor en de KMO s moet overwinnen. Het is immers zo dat beide partijen een verschillende kijk hebben op de zaken. Die kloof dichten doen ze door hun werknemers op te leiden en bescheiden marketingcampagnes op te zetten met betrekking tot adviesdiensten. Deze campagnes moeten weliswaar voldoen aan de deontologie van het accountantsberoep. Misleidende reclame en ronseling zijn hierbij verboden. Tijdens het dienstverleningsproces zal het kantoor de klant moeten opleiden en hem/haar de mogelijkheid bieden zijn/haar eigen problemen te identificeren. De klant en de accountant werken dan samen als peers (Chickillo en Kleiner, 1990). Onder deze relatie benadering van marketing zou de accountant zich meer pro-actief opstellen in het handhaven van de relatie dan nu het geval lijkt te zijn en zou hij/zij nauwer betrokken zijn bij de werking van de KMO, waardoor vertrouwen opgebouwd wordt tussen de praktijk en de onderneming (Kirby en King, 1997). 2.3 Situatie KMO s in Europa In juli 2007 kondigde de Europese Commissie een nieuw voorstel aan dat microondernemingen ontheft van publicatieverplichting voor jaarrekeningen. Onder microondernemingen verstaat de Europese Commissie de ondernemingen die minder dan 10 personeelsleden tewerk stellen en een balanstotaal en omzet hebben die respectievelijk minder bedragen dan euro en een miljoen euro. Slechts één van de drie criteria mag overschreden worden. De Europese Commissie wil hiermee een vereenvoudiging van het ondernemingsklimaat op het gebied van vennootschapsrecht, financiële verslaggeving en controle van de jaarrekening bekomen (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2007). Op woensdag 10 maart 2010 keurde het Europees Parlement in Straatsburg dit voorstel goed. Het voorstel moet nu nog verder behandeld worden binnen de Europese Raad. Tijdens een studiedag op 12 december 2007, georganiseerd door het BIBF, IAB en IBR, waarop ongeveer 550 erkende boekhouders-fiscalisten, erkende boekhouders, accountants, belastingconsulenten, bedrijfsrevisoren en beleidmakers uit de sociaal-economische en 5

17 politieke wereld bij elkaar zaten, werd de ontevredenheid over deze mededeling duidelijk. (Persmededeling BIBF, 2007) Vooreerst zou het kostenplaatje voor zowel de KMO s als de externe gebruiker van de jaarrekening hoger worden. Enerzijds zouden KMO s meerdere balansen moeten opmaken (voor de fiscus, de bank, ), omdat er niet langer een referentiebalans bij de Balanscentrale bestaat, wat duurder uitkomt (Debière, 2008). Anderzijds zullen derden opmerkelijk hogere administratieve lasten moeten dragen indien zij nog van de financiële gegevens uit de jaarrekening van deze ondernemingen gebruik willen maken, aangezien zij hun informatie dan via andere bronnen moeten te weten komen. De geloofwaardigheid van KMO s ten aanzien van de bankiers, werknemers, klanten, enz. zou aanzienlijk dalen. (Persmededeling BIBF, 2007) Verder zal volgens Dhr. Roland Smets, voorzitter van het BIBF (Beroepsinstituut van Erkende Boekhouders en Fiscalisten), het opsporen van verzwakkende ondernemingen aan kwaliteit inboeten. Voorts bemoeilijkt de maatregel ondermeer nog de bestrijding van witwaspraktijken en het verkrijgen van kredieten bij de banken. (Debière, 2008) Bovendien zullen sommige lidstaten de publicatieverplichting schrappen, anderen dan weer niet. Aangezien België het uigebreide systeem van opstellen en publiceren van jaarrekeningen zou behouden, worden de KMO s opgezadeld met een concurrentiehandicap. Buitenlandse bedrijven zullen toegang hebben tot hun waardevolle informatie maar niet andersom (Thomas Compernolle, 2010). Unizo vraagt daarom de kosten verbonden aan de neerlegging van de jaarrekening te schrappen om zo de concurrentiehandicap van de kleinste bedrijven te verkleinen (Accountancynieuws, 2009). Ten laatste wordt gevreesd voor een uitholling van de samenhang tussen de boekhouding en de fiscaliteit, waarop de vennootschapsbelasting in België al meer dan dertig jaar gegrond is. Het zal voor de bedrijfsleiders van de KMO s moeilijker worden om een verantwoording te geven aan de fiscus bij afwijkingen van het boekhoudrecht met het fiscale recht (Persmededeling BIBF, 2007; Debière, 2008). Bovendien hangt in ons land de boekhouding volledig samen met de fiscaliteit, omdat de jaarrekening gebruikt wordt om de belastbare winst te berekenen (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2009). Minister voor Ondernemen en Vereenvoudigen Vincent van Quickenborne verzet zich tegen het voorstel van de Europese Commissie, net zoals zijn collega s Marianne Thysen en Dirk 6

18 Sterckx. Zij vormen samen met enkele collega s uit andere lidstaten een blokkeringsminderheid tegen het voorstel en tekenden verzet aan (Trends, 2010). Van Quickenborne zal echter wel proberen zoeken naar een compromis dat de regels in alle lidstaten van de Unie daadwerkelijk harmoniseert. Zo stelt hij een versoepeling van de procedure voor door onder andere het aantal pagina s van de jaarrekening in te krimpen. Verder wil van Quickenborne de criteria voor micro-ondernemingen verlagen, zodat slechts de allerkleinste bedrijven onder het voorstel vallen. Ook Frankrijk, Luxemburg, Italië, Spanje, Portugal en Oostenrijk scharen zich achter deze mening (De Tijd, 2009). De ondernemersorganisatie Unizo blijft ook een sterke tegenstander van het voorstel. (Persbericht Unizo, 2009). Specifiek voor België zouden 75 procent van de ondernemingen geen jaarrekening meer moeten opstellen en 95% ervan geen jaarrekening meer moeten publiceren (Persmededeling BIBF, 2007). Voor de revisoren, accountants en boekhouders betekent dit een serieus omzetverlies (De Tijd, 2008). Toch is de Europese Commissie van mening dat het verminderde werk door afschaffing van de jaarrekeningen gecompenseerd zou worden door de inzet van professionele accountants voor andere werkzaamheden met meer toegevoegde waarde. (Commissie van de Europese Gemeenschappen, 2009). Hierbij kunnen we de link leggen met het onderwerp van deze paper. Aangezien een deel van de inkomsten voor accountantskantoren zouden wegvallen, moet dit gecompenseerd worden door nieuwe diensten aan te bieden. Adviesverlening kan hier een waardig alternatief vormen. Zoals reeds eerder blijkt, kunnen kantoren hiermee hun winst verhogen, wat nodig zal zijn om in de toekomst winstgevend te blijven. 7

19 3. LITERATUURONDERZOEK 3.1 Adviestaken In deze paper wordt gewerkt met een redelijk exhaustieve lijst van 18 adviestaken (tabel 1). Daartoe hebben we ons in de eerste plaats gebaseerd op het werk van Doving en Gooderham (2008). Dit is één van de weinige papers die reeds een belangrijk onderzoek naar het aanbod van adviesdiensten door accountants betreft. Doving en Gooderham hebben deze lijst samengesteld in samenwerking met een groep van zeven ervaren geautoriseerde accountants. Hun lijst is zeer gelijklopend met die van Bagchi-Sen en Kuechler (2000), maar nog net iets exhaustiever. Verder werd deze lijst van adviestaken verfijnd en vertaald naar het Nederlands in onderling overleg met professor Everaert 3. Tenslotte werd ook nog beroep gedaan op een pilootstudie 4, uitgevoerd op data van 2008, om dan uiteindelijk tot een vrijwel complete lijst met de belangrijkste adviestaken te komen. In de eerste plaats willen we te weten komen welke adviestaken het meest geleverd worden. Ten tweede willen we de factoren bepalen die een betekenisvolle invloed uitoefenen op het aantal adviestaken die worden geleverd. 3.2 Theoretisch kader --- VOEG HIER TABEL 1 IN -- Voor het onderzoek omtrent adviesverlening in deze paper doen we beroep op de dynamic capabilities -benadering, ontwikkeld door Teece, Pisano en Shuen (1997). Binnen deze benadering gaat het erom de interne en externe competenties te kunnen bouwen, integreren en op elkaar af te stemmen, zodat men als onderneming kan inspelen op snel evoluerende omgevingen. De capabiliteiten die op een gegeven ogenblik aanwezig zijn binnen een onderneming vormen een belangrijke factor voor de waardecreatie. Deze bekwaamheden zijn afhankelijk van de intern heersende organisationele processen en competenties. Om de waardecreatie te kunnen 3 Prof. Dr. Patricia Everaert, Universiteit Gent vakgroep accountancy en bedrijfsfinanciering 4 Deze pilootstudie is enerzijds gebaseerd op de thesis van Sneyers S. (2008), The External Accountant as Business Advisor for SMEs: an Explanatory Model. Anderzijds hebben we zelf de voor dit onderzoek vergaarde data verder bewerkt. 8

20 handhaven is het van belang dat men als onderneming opportuniteiten in de omgeving gaat ontdekken. Om vervolgens die opportuniteiten te kunnen benutten, is het vereist dat men (als onderneming) over een dynamisch proces beschikt voor het ontwikkelen van nieuwe middelen en competenties, die dan geïntegreerd worden tot het voldoen van deze opportuniteiten. Dit proces zal op een effectieve wijze gecoördineerd dienen te worden. (Sanchez en Heene, 1997) Binnen de dynamic capabilities spelen vroegere evoluties met betrekking tot capabiliteiten een belangrijke rol: het is wel zo dat capabiliteiten dynamisch zijn, maar tevens is het zo dat de nieuwe capabiliteiten die ontwikkeld kunnen worden, bepaald worden door de vroeger ontwikkelde en huidig bestaande capabiliteiten. De dynamic capabilities -benadering heeft enkele specifieke gevolgen voor de accountantskantoren wanneer het adviesverlening betreft. In de eerste plaats zal deze benadering een passende afstemming vereisen van de verschillende elementen van het menselijk kapitaal dat aanwezig is. Deze afstemming zal veel complexer zijn dan degene die nodig is bij het verschaffen van de basistaken. Heterogeniteit en synergie staan hierbij centraal. Als tweede is het cruciaal dat men in het bezit is van interne ontwikkelingsprocessen en systemen die dynamisch zijn, zodat er continue ontwikkeling mogelijk is. Tenslotte is het van belang dat, als de accountantskantoren niet beperkt willen blijven tot de levering van de basistaken, er een sterke afstemming met externe kennis is, die men verkrijgt via allerlei allianties met complementaire dienstverleners aan te gaan (Doving en Gooderham, 2008). Op te merken is dat het aanbieden van allerlei adviesdiensten voor vele accountantskantoren gelijk staat aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Winter (2003) stelt dat nieuwe productontwikkeling zowat het beste voorbeeld is van het belang van dynamic capabilities. Eisenhardt en Martin (2000) stellen dat het binnen deze benadering gaat om het manipuleren van middelen tot de vorming van nieuwe competenties en het hernieuwen van oudere competenties. Deze competenties zijn dan nodig om binnen de nieuwe markt te penetreren. Concreet zullen we binnen het onderzoek hypothesen formuleren rond deze dynamic capabilities -benadering, meer bepaald rond interne competenties en externe samenwerking. Verder zullen we deze benadering aanvullen met hypothesen over strategische intentie en relatiekenmerken. 9

21 3.3 Breedte van advies Daar accountantskantoren de traditionele accountingstaken voor de KMO s uitvoeren, beschikken ze over heel wat informatie en voorname inzichten met betrekking tot deze ondernemingen (Doving en Gooderham, 2008). Hierdoor zijn er minder kosten nodig omtrent de informatieverzameling dan het geval zou geweest zijn bij het gebruik van alternatieve adviesverleners (Bennett en Robson, 2004; Bryson en Daniels, 1998; Nayyar, 1993). Bovendien ontstaat er een vertrouwensrelatie tussen de accountant en het KMO-bedrijf door de levering van de traditionele taken. Dankzij de kennis en de vertrouwensrelatie hebben accountantskantoren enkele voorname voordelen ten aanzien van consultants wanneer het adviesverlening betreft. Het feit dat accountants ideaal geplaatst zijn als adviseurs werd reeds in vroeger onderzoek aangetoond (Kirby en King, 1997; Bennett en Robson, 1999; Deakins et al., 2001). In deze paper zijn we geïnteresseerd in het aantal adviestaken dat geleverd wordt door de accountant aan de KMO s. Vertrekkend van de exhaustieve lijst van taken onderzoeken we welke de taken zijn die voornamelijk geleverd worden en hoeveel taken er gemiddeld geleverd worden aan de KMO s. Daarbij heeft men aandacht voor de determinanten die dit aantal taken bepalen. Dit leidt dan tot de voornaamste onderzoeksvraag van deze paper: Welke factoren bepalen hoeveel adviestaken geleverd worden door de accountantskantoren? 3.4 Verklarende factoren De onderverdeling van de variabelen is gebaseerd op de dynamic capabilities -benadering die Doving en Gooderham hanteren (2008). Dynamic capabilities bestaan uit de heterogeniteit van het menselijk kapitaal, de ontwikkeling van interne competenties en de coöperaties met complementaire dienstverleners (externe competenties). Deze interne en externe competenties werken aanvullend, ze zijn beide van belang binnen de onderneming (Powell, Koput en Smith-Doerr, 1996). Doving en Gooderham onderzochten hiernaast ook de invloed van strategische keuze. In deze paper worden ook nog relatiekenmerken meegenomen in de regressie, omdat uit vroeger onderzoek gebleken is dat deze een belangrijke rol kunnen spelen bij de levering van diensten (Gooderham, Tobiassen, Doving en Nordhaug, 2004; Marriott, Marriott, Collis en Son, 2008). Concreet zijn er dus 4 hoofdconstructen waarvan de invloed onderzocht wordt. 10

22 Tenslotte worden ook de controlevariabelen grootte en leeftijd van het accountantskantoor in de regressie geïncorporeerd Interne competenties Er zijn twee belangrijke bronnen van dynamic capabilities die relevant zijn voor het leveren van adviestaken: de heterogeniteit binnen een accountantskantoor en de mate waarin een kantoor beschikt over specifieke, herkenbare routines die gericht zijn op het opbouwen en vernieuwen van de competentiebasis. Heterogeniteit kunnen we bekijken vanuit twee verschillende invalshoeken. Eén over het niveau of het type diploma van het personeel en de andere over de professionele training die bepaalde personeelsleden genoten hebben. Ten eerste, als een accountantskantoor haar aantal adviesdiensten wil uitbreiden, heeft ze hiervoor de nodige interne competenties nodig. Opleiding speelt hierbij een grote rol. Een bachelordiploma is een indicator dat de individuele werknemer beschikt over een bredere en meer algemene kennis en vaardigheden die nodig zijn om niet-traditionele accounting taken uit te voeren (Nordhaug, 1994). In deze paper vernauwen we dit naar een universiteitsdiploma of een academische bachelor. Bovendien zullen werknemers in het kantoor met andere of bijkomende opleidingen de heterogeniteit van het menselijk kapitaal verder versterken. Werknemers die andere of bijkomende studies gevolgd hebben, zullen een andere kijk hebben op zaken die meer inzicht kan bieden en op die manier worden ook de adviesdiensten geoptimaliseerd (Doving en Gooderham, 2008). Ten tweede is een lidmaatschap bij één der beroepsverenigingen, BIBF (Beroepsinstituut van Erkende Boekhouders-Fiscalisten) voor de boekhouders en IAB (Instituut voor Accountants & Belastingsconsulenten) voor de accountants, een indicator van goede accountingkennis. Hoe meer erkende personen er echter in het kantoor aanwezig zijn, hoe meer homogeniteit er ontstaat in het menselijk kapitaal. De focus zal teveel liggen op de standaard boekhoudtaken en dit zal de gelegenheid van het kantoor om adviesdiensten te ontwikkelen, beperken (Doving en Gooderham, 2008). Hieruit ontstaan de drie volgende hypotheses: Hypothese 1a (H1 a ) : Hoe meer personen met een accountinggerelateerd hoger diploma (universitair of academische bachelor) aanwezig zijn binnen het kantoor, hoe meer adviesdiensten worden geleverd. 11