De rol van de accountant als bedrijfsadviseur en invloed op de financiële performantie van KMO s

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De rol van de accountant als bedrijfsadviseur en invloed op de financiële performantie van KMO s Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Kevin Defauw onder leiding van Prof. Patricia Everaert

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De rol van de accountant als bedrijfsadviseur en invloed op de financiële performantie van KMO s Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Kevin Defauw onder leiding van Prof. Patricia Everaert

4 Vertrouwelijkheidsclausule Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Kevin Defauw

5 Voorwoord Het opbouwen van een masterproef en het bijhorende empirisch onderzoek is een werk van lange adem. Bij de totstandkoming hiervan heb ik gelukkig de steun ondervonden van verscheidene mensen. Ik sta er dan ook op deze personen hiervoor uitvoerig te bedanken. Allereerst is er uiteraard mijn promotor, professor Patricia Everaert. Doorheen het afgelopen jaar heeft zij mij zowel tijdens mijn stageperiode als voor deze masterproef steeds met raad en daad bijgestaan. Dankzij haar kritische opmerkingen en creatieve inbreng is deze paper geworden tot wat ik er vooraf van verhoopt had. In de tweede plaats bedank ik ook de mensen van het accountantskantoor Lammertyn & Co uit Kortemark. De stage die zij mij aanboden zorgde voor een ideale aanloop en verkenning in het professionele vakgebied. In het bijzonder Sofie Hoedt en Stefaan Vandaele bedank ik voor de vele tijd die ze vrijmaakten om mij overal wegwijs in te maken. Tot slot zijn er heel wat mensen in mijn persoonlijke leefomgeving die indirect heel wat steun voor me betekenden. Zo is er uiteraard mijn vriendin Julie die nu reeds vijf jaar aan mijn zijde staat en mijn grote geluk uitmaakt. Daarnaast zijn er echter ook mijn ouders die me tijdens mijn opvoeding steeds de vrijheid gunden mijn eigen keuzes te maken en er ook de verantwoordelijkheid voor op te nemen. Ook mijn broer Jürgen hoort thuis in dit rijtje van mensen die steeds paraat stonden om te luisteren naar mijn grote en kleine zorgen. I

6 Inhoudsopgave Voorwoord... I Inhoudsopgave... II Abstract... IV Gebruikte afkortingen... V Lijst tabellen... VI Lijst grafieken... VII 1. Inleiding Literatuuronderzoek De vraag van KMO s naar dienstverlening Het aanbod door accountants van adviesverlening Traditionele taken van de accountant Adviesverlening door de accountant Kenmerken van de relatie tussen KMO s en hun accountant Impact van adviesverlening Methodologie Onderzoeksopzet Populatie Steekproeftrekking Datacollectie Respsonsgraad Non-respons Maatstaven Resultaten en interpretatie Beschrijvende statistiek Traditionele dienstverlening Outsourcingstrategie voor accountingtaken Verklarend model Adviesverlening door de externe accountant Adviesverlening m.b.t. financieel management Adviesverlening inzake fiscale optimalisatie Juridische bijstand Strategisch advies II

7 4.4 Impact op de financiële performantie Impact op korte termijn (3 jaar) Impact op middellange termijn (6 jaar) Conclusies Bibliografie... VIII Tabellen... XIII Grafieken... XXVII Bijlagen... XXVIII 1. Vragenlijst... XXVIII III

8 Abstract De doelstelling van deze paper is een diepgaander inzicht te verwerven in de vraag vanuit KMO s naar dienstverlening door hun externe accountant. Twee onderzoeksvragen worden hierbij behandeld: (1) Welke zijn de bepalende factoren (kenmerken van de onderneming, accountant of onderlinge relatie) die deze vraag beïnvloeden? (2) Beïnvloedt deze dienstverlening de financiële performantie van de onderneming? Het onderzoeksopzet bestaat uit een vragenlijst die werd uitgestuurd naar KMO-zaakvoerders in Nederlandstalig België. De resultaten wijzen uit dat de leeftijd, sector en grootte van de onderneming, alsook de looptijd van de relatie met de externe accountant, bepalend zijn voor de vraag naar traditionele accountingtaken. De vraag naar adviesverlening wordt eveneens gedetermineerd door de sector en duur van de samenwerking, maar daarnaast ook door de mate van toewijding binnen de relatie. Tot slot wordt binnen deze paper aangetoond dat financieel managementadvies op middellange termijn een positieve impact heeft op de financiële performantie van de onderneming. Hiermee wordt een belangrijke vaststelling uit Berry et al. (2006) bevestigd. Kernwoorden: Accountant, Adviesverlening, Financiële performantie, KMO IV

9 Gebruikte afkortingen FTE Full Time Equivalents IAB Instituut van de Accountants en de Belastingconsulenten KMO Kleine en Middelgrote Ondernemingen OLS Ordinary Least Squares SMP Small and Medium Practices V

10 Lijst tabellen Tabel 1 Betrouwbaarheidsmaatstaven voor variabelen gemeten d.m.v. meerdere items Tabel 2 Descriptieve statistieken Tabel 3 Nominale variabelen Tabel 4 Outsourcingintensiteit accountingtaken: vergelijking met Everaert et al. (2007) Tabel 5 Correlatiematrix Tabel 6 Regressiemodel outsourcing traditionele accountingtaken Tabel 7 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: geaggregeerd Tabel 8 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: financieel managementadvies Tabel 9 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: fiscale optimalisatie Tabel 10 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: juridisch advies Tabel 11 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: strategisch advies Tabel 12 Regressiemodel impact dienstverlening op financiële performantie (KT) Tabel 13 Regressiemodel impact dienstverlening op financiële performantie (MLT) VI

11 Lijst grafieken Grafiek 1 Outsourcingstrategie voor accountingtaken VII

12 1. Inleiding De toekomst is aan de KMO! In een vrije tribune hekelt Freddy Michiels, hoofdredacteur van het economisch maandblad KMO-Insider het gebrek aan academische en politieke aandacht voor de kleine en middelgrote ondernemingen. België, en Vlaanderen in het bijzonder, staat nochtans bekend als het KMO-land bij uitstek, verantwoordelijk voor meer dan 85% van onze private werkgelegenheid en welvaart (KMO-Insider, 2010). Tegelijk constateerde onderzoeksbureau Graydon NV in 2010 een recordaantal faillissementen, met een groot aantal slachtoffers in de categorie van KMO s (NSZ, 2011). Een uitdieping van het academisch onderzoek naar de financiële performantie van deze ondernemingen lijkt dus actueler dan ooit, en kan eventueel de voorzet vormen voor doorgedreven politieke besluitvorming die effectiever inspeelt op de reële noden van KMO s in onze regio. Het strategisch competentiedenken biedt een interessante invalshoek voor de studie naar KMO s. Deze theorie stelt, in aanvulling op the resource-based view, dat elk duurzaam concurrentieel voordeel afhankelijk is van de unieke middelen die beschikbaar zijn binnen de onderneming of bereikbaar zijn in haar directe omgeving (Sanchez & Heene, 2004). Gezien de beperktheid van interne middelen zal vooral die laatste groep van bereikbare middelen van primordiaal belang zijn voor KMO s. Deze ondernemingen zullen zich dan ook laten bijstaan door een breed spectrum aan adviesverleners. Binnen deze paper zal onze aandacht uitgaan naar de mogelijke meerwaarde van het advies dat het frequentst gehanteerd wordt, namelijk dat van de externe accountant (Bennett & Robson, 1999). De relatie tussen de onderneming en haar externe accountant vormt, sinds de jaren 90, in sterk toenemende mate het voorwerp van academisch onderzoek. Deze wetenschappelijke interesse groeide naarmate accountants hun pakket van traditionele boekhoudkundige taken verruimden naar adviesverlening in het brede gamma van probleemstellingen waarmee de onderneming in haar dagdagelijkse handelen wordt geconfronteerd. Het onderzoek focuste zich hoofdzakelijk op de verklaring waarom ondernemingen al dan niet gebruik maken van deze additionele dienstverlening (Johnson, Webber & Thomas, 2007; Bennett & Robson, 2004; Kirby & King, 1997). Gaandeweg, vanaf de millenniumwisseling, werd de aandacht uitgebreid naar de eigenlijke toegevoegde waarde van de adviesverlening 1

13 door de externe accountant. Hoewel dit onderzoek vooralsnog in zijn kinderschoenen staat werd toch al heel wat baanbrekend werk geleverd. De aanzet werd gegeven door het onderzoek van Bennett & Robson (2000a) dat voor alle mogelijke adviesverleners naging in welke mate zij een impact hadden op de groei van de onderneming. Berry, Sweeting & Goto (2006) bouwden verder op dit onderzoek waarbij specifiek toegespitst werd op de adviserende taken verleend door de externe accountant. Dit onderzoek is opgedeeld in twee grote onderzoeksvragen. Allereerst gaan we na welke de bepalende factoren zijn (kenmerken van de onderneming, het accountantskantoor en de onderlinge relatie tussen beiden) in de vraag naar zowel traditionele boekhoudkundige dienstverlening als additionele bedrijfseconomische adviesverlening. In tweede instantie wensen we ook te controleren in welke mate deze adviesverlening door de externe accountant al dan niet bijdraagt tot de financiële performantie van de KMO. Aan het schrijven van deze paper ging een stage vooraf bij het accountantskantoor Lammertyn uit Kortemark. De ervaring die opgedaan werd bij het behandelen van dossiers tijdens deze periode vormen een zeer belangrijke aanvulling op de academische literatuur die bestudeerd werd. Naast de eigen ervaring waren er ook de vele interviews en gesprekken met medewerkers van dit kantoor doorheen het onderzoek. Deze inbreng vanuit de professionele omgeving leidde enerzijds tot een adequatere inschatting van de economische relevantie van bepaalde variabelen en anderzijds tot het opstellen van een specifiekere vragenlijst naar de ondernemers toe. De opbouw van deze paper bestaat uit vier grote onderdelen. Allereerst wordt een overzicht gegeven van de bestaande literatuur rond KMO s, accountants en hun onderlinge relatie op basis waarvan de hypothesen van dit onderzoek geformuleerd worden. In een tweede methodologisch gedeelte wordt uiteengezet op welke manier de gehanteerde variabelen zullen worden gemeten en wordt de kwantitatieve dataverzameling die voor dit onderzoek gebruikt werd uitvoerig beschreven. Aansluitend hierop worden de resultaten die volgen uit de data-analyse in detail besproken en worden de vooropgestelde hypothesen al dan niet verworpen. In het slot van deze paper worden de conclusies van dit onderzoek samengevat en worden suggesties geformuleerd voor toekomstig onderzoek. 2

14 2. Literatuuronderzoek Binnen deze sectie gaan we na wat de bestaande literatuur schrijft over de relatie tussen KMO s en hun accountant. Allereerst bekijken we de situatie vanuit het oogpunt van de KMO en gaan we na hoe deze ertoe komt externe adviseurs in te schakelen. In een tweede onderdeel bestuderen we de evolutie binnen het accountingberoep van traditionele boekhoudtaken naar extra adviesverlening. Vervolgens gaan we dieper in op de specifieke kenmerken die de relatie tussen de KMO en haar externe accountant typeren. Tot slot hebben we aandacht voor wat de literatuur ons leert over de impact van professionele adviesverlening op de performantie van KMO s. 2.1 De vraag van KMO s naar dienstverlening Typerend voor vele starters en kleine ondernemers is dat men weliswaar over een sterk product beschikt, maar men weinig of geen notie heeft van wat de werking en het beheer van een kleine onderneming juist inhoudt en met zich meebrengt (Kirby, 1986). Bovendien beschikken deze ondernemers, door de kleine schaal waarop zij actief zijn, vaak niet over de middelen om zich binnen de onderneming te omringen met mensen die wel ervaring hebben met deze bedrijfseconomische aspecten. Een mogelijke oplossing, die uitgebreid bestudeerd werd in de literatuur, bestaat er dan in om via het aankopen van adviesverlening deze middelenkloof te overbruggen (IFAC, 2010). Binnen de literatuur wordt vaak de resource-based theory of the firm gehanteerd om de oorsprong van de vraag naar adviesverlening door KMO s theoretisch te onderbouwen. Deze theorie stelt in essentie dat eender welke vorm van duurzaam concurrentieel voordeel voor een onderneming resulteert uit de superieure middelen of activa waarover de onderneming beschikt (Wernerfelt, 1984). Het competentiedenken bouwt deze theorie verder uit door te stellen dat niet enkel internal resources maar ook firm-addressable resources essentieel zijn (Sanchez & Heene, 2004). Door het integreren van deze interne en externe middelen kunnen ondernemingen een duurzaam voordeel opbouwen binnen een dynamische competitieve omgeving (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Ten gevolge het specifieke karakter van de KMO (weinig interne middelen) zal voor deze categorie ondernemingen de nadruk 3

15 sterk liggen op het extern verwerven van middelen, zeker in materies waarvoor gespecialiseerde kennis vereist is. De literatuur bevestigt de assumptie dat KMO s actief op zoek gaan naar externe adviesverlening, en dit bovendien in steeds toenemende mate. Onderzoek wijst uit dat zowat 95% van de KMO s geregeld advies inwint bij één of meerdere aanbieders van adviesverlening (Bennett & Robson, 1999). Voortbouwend op de theorie kan een profiel opgemaakt worden van ondernemingen die geacht worden een grotere vraag naar externe dienstverlening uit te maken. Hoe kleiner de onderneming is, en bijgevolg hoe beperkter de interne middelen zijn, hoe meer we verwachten dat dit gecompenseerd zal worden door externe dienstverlening. Contra-intuïtief blijkt echter dat deze ondernemingen vaak net in mindere mate een beroep zullen doen op adviesverlening (Bennett & Robson, 1999; Holmes & Nicholls, 1988). Een eerste verklaring hiervoor is dat kleinere ondernemers vaak sterk gesteld zijn op de eigen autonomie en minder gefocust op de groei van de onderneming (Low & MacMillan, 1988). Daarnaast zullen deze ondernemingen over minder financiële middelen beschikken voor de aankoop van extern advies (Johnson et al., 2007). De resultaten uit een grootschalig onderzoek van Bennett & Robson (1999) verzoenen deze twee tegenovergestelde opvattingen. Zij vonden een inverse U-verdeling tussen de grootte van de onderneming en het gebruik van externe adviesverlening. Micro-ondernemingen (<10 WN) en grote ondernemingen kopen minder advies aan ten opzichte van kleine ondernemingen die door het onderzoek als heavy-users naar voor worden gebracht. Aangezien microondernemingen geen deel uitmaken van de steekproef waarmee binnen dit onderzoek wordt gewerkt (cf. infra), formuleren we volgende hypothese: Hypothese 1: Hoe kleiner de onderneming, hoe groter de vraag naar zowel traditionele boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening door de externe accountant. Ook van jonge ondernemingen verwachten we dat ze zich in grotere mate zullen laten omringen door adviesverleners. Deze ondernemingen zijn immers minder vertrouwd met het wetgevend kader en de diverse operationele uitdagingen waarmee de onderneming 4

16 wordt geconfronteerd (Blackburn, Carey & Tanewski, 2010). Dit vermoeden wordt bevestigd door het onderzoek van diverse auteurs (Kirby & King, 1997; Holmes & Nicholls, 1988). We gaan na of deze hypothese eveneens bevestigd wordt voor wat dienstverlening door de externe accountant betreft: Hypothese 2: Hoe jonger de onderneming, hoe groter de vraag naar zowel traditionele boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening door de externe accountant. Tot slot zal ook de sector waarbinnen de onderneming actief is bepalend zijn voor het al dan niet gebruik maken van adviesverlening (Blackburn et al., 2010). Indien er sterke concurrentie speelt binnen een bepaalde sector zal men zich sneller omringen met externe adviseurs. De combinatie van extern advies en interne middelen kan immers zorgen voor het uitbouwen van een competitief voordeel (Johnson et al., 2007). Binnen deze paper gaan we na of er een onderscheid is naargelang sector, specifiek voor wat de vraag naar dienstverlening door de externe accountant betreft: Hypothese 3: De vraag naar zowel traditionele boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening door de externe accountant is afhankelijk van de sector waarin de onderneming actief is. Naast de kenmerken van de onderneming zal ook, en vooral bij micro-ondernemingen, het profiel van de ondernemer bepalend zijn voor de vraag naar adviesverlening (IFAC, 2010). Aangezien we deze categorie van ondernemingen echter niet bestuderen, wordt binnen het bestek van dit onderzoek geen verdere aandacht besteed aan het belang van deze kenmerken. Voor het vervolg van onze studie stelt zich de vraag waar ondernemers op zoek zullen gaan naar adviesverlening. Uit de literatuur blijkt dat vooral accountants, banken en juristen (advocaten en notarissen) vaak geraadpleegd worden (Bennett & Robson, 1999). Deze adviesverleners hebben een concurrentieel voordeel op o.a. consultants in het opzicht dat zij over een open kanaal met de onderneming beschikken, door hun technische dienstverlening (Kirby & King, 1997). Zo zal de accountant door het leveren van zijn 5

17 traditionele boekhoudkundige taken een vertrouwensrelatie ontwikkelen met de onderneming, waardoor hij ook voor het verlenen van advies rond diverse bedrijfseconomische kwesties geraadpleegd zal worden (Marriott & Marriott, 2000). Accountants, de groep adviesverleners die binnen dit onderzoek onze bijzondere aandacht krijgt, domineren de markt voor ondernemingen die slechts één bron van adviesverlening gebruiken (Bennett & Robson, 1999). Ze zijn daarmee voor vele KMO s one-stop shops (Everaert, Rommel & Sarens, 2007a) waarbij de onderneming ten rade gaat voor problemen in talloze domeinen: financieel management, fiscale optimalisatie, juridische bijstand of strategisch advies. 2.2 Het aanbod door accountants van adviesverlening Het beroep van accountant heeft sinds de jaren 80 een heuse transformatie ondergaan, een evolutie die overigens nog steeds aan de gang is. Het oorspronkelijke business model van de accountant staat immers onder een toenemende druk die hen steeds meer richting een uitgebreider aanbod aan adviesverlening stuwt. In het vervolg van dit onderdeel gaan we dieper in op beide rollen van de accountant: enerzijds de traditionele boekhoudkundige taken die dus meer en meer op de achtergrond verdwijnen, anderzijds het ontwikkelen van een aanbod van adviesverlening in diverse bedrijfseconomische domeinen Traditionele taken van de accountant Met de wet van 17 juli 1975 werden Belgische ondernemingen verplicht een boekhouding te voeren, haar aard en omvang passende. Aanvankelijk was het takenpakket van de accountant toegespitst op het vervullen van deze wettelijke verplichting. Het eindproduct van de accountant, de jaarrekening, heeft echter voor veel zaakvoerders weinig toegevoegde waarde, zeker voor zij die deze niet kunnen interpreteren door een beperkte boekhoudkundige kennis (Marriott & Marriott, 2000). Een recent onderzoek binnen de Belgische context (Everaert, Sarens & Rommel, 2007b) toont aan dat het leeuwendeel van de KMO s de traditionele boekhoudtaken minstens voor een gedeelte outsourcet. 53% doet aan selectieve outsourcing, 12% besteedt alle boekhoudkundige taken uit en de overige 35% doet geen beroep op een externe accountant. 6

18 Het business model van accountantskantoren die zich richten op dit traditionele takenpakket komt echter onder toenemende druk te staan en dit omwille van drie oorzaken. Ten eerste zorgt het feit dat ondernemers de jaarrekening zien als een zogenaamde distress purchase (Rothschild, 1979) ervoor dat zij actief op zoek zullen gaan naar de laagst mogelijke prijs op de markt, en weinig bezorgd zijn om kwaliteit. Hierbij komt als tweede oorzaak de scherpe prijsconcurrentie van de grotere Big 4 accountancypraktijken die het marktaandeel van kleinere praktijken gevoelig aantasten (Bagchi-Sen & Kuechler, 2000). Een derde en laatste oorzaak situeert zich aan de vraagzijde van accountantskantoren. De perceptie van werk met relatief weinig toegevoegde waarde resulteert in een afnemende instroom van werkkrachten, wat een opwaartse druk zet op de lonen (Vanderwaeren, 2010). Als gevolg van deze toenemende druk op het traditionele business model komt dit onderdeel meer en meer op de achtergrond te staan ten voordele van meer lucratieve adviesverlening (Bagchi-Sen & Kuechler, 2000). Hiermee verdwijnt echter niet de verplichting voor ondernemingen om een jaarrekening neer te leggen. Hoe voldoen accountantskantoren aan deze vraag en hoe zullen ze dit in de toekomst doen? Een eerste mogelijke uitweg bestaat er in ondernemingen aan te moedigen zelf de meest routinematige boekhoudactiviteiten uit te voeren. Via boekhoudsoftware met een eenvoudige interface kunnen ondernemingen zonder veel moeite zelf de meest courante boekingen invoeren. De rol van de accountant verschuift dan grotendeels naar het nazicht van de ingevoerde boekingen (Everaert et al., 2007a) en het verwerken van de gegevens om tot de uiteindelijke jaarrekening te komen. Een tweede potentiële oplossing is het uitbesteden van de routinematige, en dus minder winstgevende, boekhoudtaken. Thans bestaan er reeds heel wat ondernemingen die zich specialiseren in deze routineboekingen en ze dus veel goedkoper kunnen uitvoeren (Bagchi- Sen & Kuechler, 2000). Een nieuwe trend hierbij is het outsourcen naar lage loonlanden. In India bijvoorbeeld staan heel wat outsourcingbedrijven klaar om de data-input over te nemen. Grote consultancyspelers zoals Accenture of Capgemini bieden reeds vele jaren 7

19 zogenaamde boekhoudfabrieken aan, zowel near-shore (Oost-Europa) als off-shore (India) (Vanderwaeren, 2010). Een nieuwe bedreiging stelt zich in de intentie van zowel de Europese Commissie als het Europees Parlement om de verplichte jaarrekening af te schaffen voor microondernemingen, teneinde de administratieve lasten te verminderen (Unizo, 2010). Accountantskantoren zullen dus mogelijk hun aandeel aan inkomsten uit de traditionele activiteiten in de toekomst verder zien slinken. Tot slot dient opgemerkt te worden dat het beeld van de jaarrekening als noodzakelijke kost volgens accountants uit de praktijk te eenzijdig is. Hoewel vele accountantskantoren zich beperken tot het puur afleveren van een jaarrekening en dus weinig waarde toevoegen, trachten andere accountantskantoren dit wel te doen door in een bespreking van deze jaarrekening de sterkte- en zwaktepunten van de onderneming aan te geven Adviesverlening door de accountant Zoals reeds vermeld zijn vele accountantskantoren, onder de toenemende druk op het traditionele business model, zich meer en meer gaan toeleggen op additionele adviesverlening. De gestage opmars in het aanbod van adviserende diensten, die ingezet werd in de jaren 80, was echter allesbehalve een evidentie. Verscheidene auteurs onderzochten waarom ondernemers aanvankelijk geen gebruik maakten van dit aanbod van adviesverlening door accountants. Hun bevinding is dat het probleem zich zowel in de kwaliteit van het aanbod als in de beeldvorming bij de ondernemer situeerde. Accountants zijn niet opgeleid om te kunnen voldoen aan de brede waaier van vragen en problemen waarmee zij binnen een adviserende rol te maken krijgen. Leinicke & Fish (1990) suggereren dat een bijkomende training van minimaal 5 à 6 jaar nodig is vooraleer de accountant een rol als consultant volwaardig kan opnemen. Accountantskantoren dienen dan ook te investeren in trainingssystemen die instaan voor het continu ontwikkelen van de vaardigheden van hun personeelsleden om zo in een kwalitatieve dienstverlening naar ondernemingen te kunnen voorzien (Doving & Gooderham, 2008). 8

20 Hoewel het belang van professionele training nooit voldoende onderstreept kan worden (IFAC, 2010) sijpelt ook meer en meer het besef door dat het complete gamma aan adviesverlening onmogelijk door één en dezelfde persoon geleverd kan worden. Aan deze vaststelling zal op verschillende manieren tegemoet worden gekomen, naargelang de grootte van het accountantskantoor. Grotere accountantskantoren, zoals de zogenaamde Big 4, zullen streven naar een heterogeen menselijk kapitaal (Doving & Gooderham, 2008) met specialisten in de verschillende deeldomeinen. Het beschikken over deze gespecialiseerde departementen maakt een totaalondersteuning mogelijk en levert deze bedrijven zo een concurrentieel voordeel op tegenover kleinere spelers in de markt (IFAC, 2010). Middelgrote accountantskantoren hebben op hun beurt getracht dit concurrentieel nadeel weg te werken door middel van een nieuw multidisciplinair business model. Er werden samenwerkingen opgezet waaruit, sinds de jaren 90, nieuwe geïntegreerde kantoren van accountants, belastingconsulenten, bedrijfsrevisoren, juristen, zijn ontstaan (Vanderwaeren, 2010). Deze tendens vindt ook meer en meer ingang bij kleinere accountantskantoren, al zal het overgrote deel van deze kantoren eerder gebruik maken van externe allianties met allerhande specialisten (Doving & Gooderham, 2008). Het ontwikkelen van een sterk netwerk dat snel en adequaat de klant kan bijstaan met het gepaste advies zal voor deze kantoren dan ook uiterst belangrijk zijn (IFAC, 2010). De rol van de accountant kan binnen deze context vergeleken worden met die van een huisarts. De accountant (huisarts) is vertrouwd met zijn klant (patiënt) door zijn traditionele dienstverlening en kan hem adviseren bij relatief eenvoudige probleemstellingen. Indien hij echter over onvoldoende expertise beschikt voor het oplossen van een bepaalde specifiekere probleemstelling kan hij de klant (patiënt) steeds doorverwijzen naar een specialist die deze dan verder helpt. Een tweede mogelijkheid voor kleinere accountantskantoren om concurrentieel te blijven bestaat er in zich te gaan specialiseren. Enerzijds kan men zich toeleggen op één bepaalde competentie zoals bijvoorbeeld fiscaliteit of financieel management, anderzijds kan men zich specialiseren binnen de adviesverlening aan een bepaalde specifieke bedrijfsniche (Vanderwaeren, 2010). 9

21 Naarmate ofwel de heterogeniteit van kennis binnenshuis, ofwel de hoeveelheid externe allianties toeneemt, zal een accountantskantoor een grotere verscheidenheid aan dienstverlening aanbieden. Uit recent onderzoek (Minnaert & De Cock, 2010) bij accountantskantoren in Nederlandstalig België blijkt dat deze, zonder uitzondering, allen in staat zijn fiscaal en juridisch advies te verlenen. Daarnaast is het overgrote deel van de accountantskantoren ook in staat advies te verlenen inzake het financieel management van de onderneming: investerings- en financieringsbeslissingen, waardering van de onderneming bij fusie of overname Een beperkt gedeelte van de kantoren verleent ook advies omtrent het personeelsbeleid, de algemene strategie of marketing van de onderneming. Naast de focus op de kwaliteit van het aanbod zal de accountant eveneens oog moeten hebben voor de perceptie die over hem leeft bij ondernemers. Heel wat van deze ondernemers beschouwen hun externe accountant immers enkel als een technische dienstverlener en niet als leverancier van ondernemingsadvies (Kirby & King, 1997). Hierbij zal de accountant bovendien moeten opboksen tegen een negatieve vooronderstelling bij ondernemers, gezien zijn traditionele aanbod als weinig waardevol wordt beschouwd (Marriott & Marriott, 2000). Het is voor accountants dan ook zaak actief adviserende diensten te promoten bij ondernemers (Kirby & King, 1997). Aanvankelijk diende deze marketing vooral gezien te worden binnen het bestaande, boekhoudkundige, klantenbestand van de accountant. Meer recent promoten accountantskantoren hun adviesverlening ook bij klanten die geen boekhouddiensten aankopen van het kantoor. Hierdoor ontstaat een nieuw fenomeen van klanten waaraan adviesverlening wordt verkocht, maar die geen gebruik maken van de boekhoudkundige dienstverlening van het accountantskantoor. Binnen deze paper wensen we graag na te gaan in welke mate de kenmerken van het accountantskantoor, in het bijzonder de grootte ervan, een invloed heeft op de hoeveelheid boekhoudkundige en adviserende dienstverlening die wordt aangekocht: 10

22 Hypothese 4: De vraag naar zowel traditionele boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening verschilt naargelang de grootte van het kantoor waartoe de externe accountant behoort. 2.3 Kenmerken van de relatie tussen KMO s en hun accountant Typerend voor de relatie tussen KMO s en hun accountant is de sterke onderlinge vertrouwensband. Hiermee wordt meteen een verklaring geboden voor het feit dat de accountant de meest geconsulteerde bron van adviesverlening is. Het vertrouwen dat de ondernemer stelt in zijn accountant resulteert vanuit drie bronnen: institutioneel vertrouwen, relationeel vertrouwen en vertrouwen in competenties (IFAC, 2010). Het institutioneel vertrouwen in de accountant vloeit voort uit het sterk uitgewerkte institutionele kader rond het beroep. Binnen België is de toegang tot het beroep van accountant wettelijk vastgelegd. De organisatie van het beroep en het toezicht erop gebeurt door het IAB. Vooraf aan het verkrijgen van een officiële erkenning als accountant doorloopt men een 3-jarige stage, waarna men dient te slagen voor de bijhorende eindexamens. Het sterke zelfregulerende kader binnen deze sector verleent accountants institutioneel vertrouwen bij ondernemers en een concurrentieel voordeel ten aanzien van adviesverleners uit minder gereguleerde sectoren zoals bijvoorbeeld consultants. Onderzoek heeft aangetoond dat adviesverleners uit sectoren met een sterk zelfregulerend karakter het frequentst geconsulteerd worden door ondernemingen: accountants, banken en juristen (Bennett & Robson, 1999). Een tweede bron van vertrouwen resulteert uit de sterke relationele vertrouwensband tussen de ondernemer en zijn accountant. Dit vertrouwen neemt doorgaans toe met de looptijd van de relatie tussen beiden (Bennett & Robson, 2004). Het is echter uiterst belangrijk bij langdurige relaties een onderscheid te maken tussen affectieve en calculatieve toewijding, naargelang de onderliggende motivatie bij de ondernemer voor het voortzetten van de relatie (Gounaris, 2005). In het geval van affectieve toewijding bestaat er een sterke connectie tussen de ondernemer en de accountant, die soms zelfs uitdijt tot in de privélevenssfeer (Blackburn et al., 2010). 11