Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland

Transcriptie

1 Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland

2

3 Introductie Veel organisaties zijn de gevolgen van de economische crisis volop aan het verwerken. Bijvoorbeeld in de vorm van kostenbesparingen en operational excellence. Tegelijkertijd streven ze naar topresultaten en continuïteit op de lange termijn. Welke uitdagingen levert dit op voor HR-executives? En hoe kunnen zij daarmee het beste omgaan? In de zomer en herfst van 2009 deed Deloitte een HR Executive Survey in Nederland, met als doel de huidige thema s en trends op het gebied van HR in kaart te brengen. Achterin dit rapport zijn de deelnemende organisaties vermeld en is de onderzoeksopzet opgenomen. Korte en lange termijn Uit ons onderzoek blijkt, dat HR-executives zich volop bewust zijn van de tegenstrijdige korte- en lange termijn uitdagingen. Ze beseffen dat ze uit concurrentieoverwegingen nog steeds de beste talenten moeten aantrekken, ontwikkelen en behouden. Tegelijkertijd worden ze geconfronteerd met kostenbesparingen. In het vervolg van dit rapport worden de resultaten van het onderzoek verder uitgewerkt. Eerst komen de strategische vraagstukken van de organisatie en de aansluiting van HR daarop aan bod. De genoemde trends en thema s komen daarin terug. In het tweede deel wordt beschreven hoe HR binnen de organisatie is ingericht en de ontwikkelingen die zich binnen de HR-kolom voordoen. Dit blijkt uit de thema s en trends die zij onderscheiden: Van de deelnemers ziet 79 procent kostenreductie als het belangrijkste strategische vraagstuk op dit moment. Na de crisis gaan demografische ontwikkelingen en tekort aan talent een belangrijke rol spelen in de strategische besluitvorming. De perceptie van HR binnen de organisatie. Volgens geen van de ondervraagden wordt HR momenteel als strategisch waardetoevoegend instrument erkend door de organisatie. Dit moet de komende drie tot vijf jaar veranderen. Strategische workforce planning. Volgens 90 procent is dit een van de meest waardetoevoegende initiatieven voor de komende twee jaar. Maar dan wel met de juiste tools. Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 3

4 4

5 Deel I: Human capital alignment De HR-organisatie moet aansluiting behouden met de business en de HRstrategie afstemmen op actuele strategische issues binnen de organisatie. Om welke strategische vraagstukken gaat het (zie figuur 1) en hoe speelt HR daarop in? Kostenreductie Het belangrijkste vraagstuk op dit moment is kostenreductie. Sommige kostenreductie-initiatieven waren al voor de crisis ingezet. Denk aan operational excellence en reorganisaties. Door de economische tegenslag zijn deze trajecten versneld. Innovatie Meegaan in de (technologische) marktontwikkelingen blijft een hoge prioriteit. Het is belangrijk voor de ontwikkeling van de business en draagt bij aan het behouden en versterken van de concurrentiepositie. Innovatie is daarom een belangrijke strategische issue op de huidige managementagenda. Regels en voorschriften Vooral de financiële sector geeft aan dat er een toenemende druk is op het gebied van regels en voorschriften. De daling op de financiële markten en de effecten daarvan op de reële economie maken de rol van bijvoorbeeld overheidsinstellingen en toezichthouders binnen de financiële instellingen groter. Dit leidt tot meer regels en voorschriften. De deelnemers verwachten dat de rol van human capital in de strategische besluitvorming van de organisatie de komende drie tot vijf jaar zal toenemen (zie figuur 2). Hoewel het belang van human capital binnen organisaties wordt onderkend, is er nu nog ruimte voor verbetering. De strijd met de harde business metrics blijft bestaan. Ook verwachten de deelnemers dat het belang van vraagstukken op het gebied van human capital (zoals tekort aan talent en training van medewerkers) zal groeien (zie figuur 3). Figuur 1: Welke strategische issues vragen de meeste aandacht van uw management? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kostenreductie 79% Technologische ontwikkelingen/innovatie 36% Toenemende druk door regelgeving 29% Demografische veranderingen (onder meer ouder wordende bevolking, lage geboortecijfers) 29% Meer fusies en overnames 21% Opkomende markten 21% Toenemende concurrentie 21% Vraag van klanten naar verbeterde producten en diensten 21% Toenemende globalisering en deregulering 14% Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 5

6 Figuur 2: Hoe significant is de rol van HR-issues momenteel in de strategische besluitvorming van uw organisatie? Hoe significant is deze over drie tot vijf jaar? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 = Zeer significant Nu = Niet significant Over drie tot vijf jaar Figuur 3: In welke zin verandert de rol van HR-issues (zoals tekort aan talent, training) in de komende drie tot vijf jaar? Zal belangrijker worden 76% Zal even belangrijk blijven 33% Zal minder belangrijk worden 0% 6

7 Economische ontwikkelingen en HR Welke trends hebben gevolgen voor de ontwikkeling van HR? Ten eerste de conjunctuur. In een profitomgeving ligt de nadruk vooral op financiële resultaten. Economische ontwikkelingen hebben een grote impact op HR en de rol van HR in de organisatie. Als er druk staat op de financiële prestaties, staat ook de positie van HR op de managementagenda onder druk. Dus moet HR haar toegevoegde waarde, ook in deze tijden, bewijzen. Medewerkers of FTE s De uitdaging is om HR op de managementagenda te houden. Medewerkers worden FTE s. Deze discussie is nooit eendimensionaal. Zowel medewerkers als FTE s zijn altijd relevant, maar er vindt wel een verschuiving plaats in de balans. Adviezen Hoe blijft HR in tijden van tegenslag op de agenda en hoe kan HR haar rol pakken? De deelnemers aan het onderzoek geven de volgende adviezen: Dit is het moment voor HR om te laten zien dat zij de business begrijpt. Toon begrip voor kostenmanagement en laat zien dat HR hieraan iets kan toevoegen. HR moet de zorg van de organisatie kunnen verwoorden. Spreek de taal van de business en lever concrete oplossingen aan. Doe voorstellen die het management direct helpen. Geef HR een rol in de begrotingscyclus, bijvoorbeeld door goed formatiemanagement. Zo wordt HR een begrotingscomponent en dus minder soft. Terug naar de basis In de periode voor de economische teruggang was alles mogelijk binnen de HR-discipline. Als iets niet werkte, kon er iets nieuws worden bedacht. Ook ontstond de trend om HR te ingewikkeld te maken. Nu komt het erop aan en moet ook HR terug naar de basis. De focus komt te liggen op beheersing, minder nice-to-haves en vooral ook op een kwalitatief sterke HR-functie. Om de business te kunnen blijven ondersteunen, moet HR terug van complexe kwantiteit naar simpele kwaliteit. Balans bewaken Dit moet wel zorgvuldig gebeuren. Het is funest om in deze tijden goede initiatieven te schrappen. HR moet een delicate balans bewaken bij het prioriteren van activiteiten. HR richt zich immers op de ziel van de organisatie: het menselijk kapitaal. Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 7

8 Succesfactoren voor de organisatie Welke people management onderwerpen zijn het meest kritisch voor het succes van de organisatie? Volgens de deelnemers aan het onderzoek zijn dat leiderschapsontwikkeling en talent management. Ook inspelen op critical business events blijft belangrijk. Primaire, secundaire en tertiaire beloningsvormen scoren opvallend laag. Goede medewerkers hebben, ook in tijden van recessie, goede alternatieven op het gebied van werk en banen. De toenemende druk op salarissen en bonussen, in combinatie met toenemende regelgeving, zorgen ervoor dat goede medewerkers op een andere manier moeten worden vastgehouden. Primaire, secundaire en tertiaire beloningsvormen zijn belangrijk, maar de invloed hiervan is beperkt en wordt steeds beperkter. Daarom zoekt HR naar andere interventies en wordt beloning laag gewaardeerd door de deelnemers aan het onderzoek. Alternatieven Er is een belangrijk verband tussen talent en incentives. Als er beperkingen worden opgelegd aan financiële incentives moeten alternatieven, zoals leiderschapsontwikkeling en talent management, worden ingezet. Ook inspelen op critical business events blijft belangrijk. De organisatie is onderdeel van de omgeving en in veel gevallen ook van die omgeving afhankelijk. Daarom moet de organisatie flexibel omgaan met deze gebeurtenissen. Figuur 4: Welke van de volgende people management issues zijn het belangrijkst voor het succes van uw organisatie? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Leiderschapsontwikkeling en pijplijn 93% Talent management 79% Prestatiegerichte cultuur creëren 71% Anticiperen en reageren op critical business events 64% Training en ontwikkeling 43% Bekwaamheid management om kosten snel te verlagen 36% Operationele efficiency van HR-processen verbeteren en technologische verbeteringen 29% Mate waarin management acquisities snel integreert 21% Interim medewerkers/uitzendkrachten 14% Voldoen aan regelgeving 7% Primaire, secundaire en tertiaire beloningsvormen 0% 8

9 Bronnen voor talent De komende jaren veranderen de bronnen waaruit organisaties putten voor het binnenhalen van talent nauwelijks. Het ontwikkelen van de huidige medewerkers en het werven op topopleidingsinstituten zijn de belangrijkste bronnen (zie figuur 5). Sommige andere bronnen zullen de komende jaren waarschijnlijk wel vaker worden ingezet, zoals de netwerken van huidige medewerkers (denk aan referralprogramma s) en (online) social networks. Krapte Het belangrijkste thema op dit gebied is de krapte op de arbeidsmarkt, die in alle hevigheid zal terugkeren. Binnen bepaalde vakgebieden - bijvoorbeeld technische en financiële - is het aanbod nu al niet toereikend. Het aantal afgestudeerden voorziet nog niet voor de helft in de vraag vanuit het bedrijfsleven. Daarom staat de ontwikkeling en training van medewerkers zowel nu als over drie tot vijf jaar bovenaan de lijst bronnen voor talent. Omscholen Daarnaast wordt de ontwikkeling en training van nieuw talent steeds belangrijker. Sommige organisaties zijn gestart met programma s om studenten met een maatschappelijke of sociale studie om te scholen in techniek of finance. Zij kunnen straks de cruciale functies binnen de organisatie vervullen. Dit staat in schril contrast tot de huidige economische en arbeidsmarktsituatie, maar HR-executives bereiden zich nu al voor op de naderende krapte. Figuur 5: Wat zijn de belangrijkste bronnen voor talent voor uw organisatie? Nu 100% 80% 60% 40% 20% 0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Ontwikkeling/training van huidig personeel 93% Werven op topopleidingsinstituten 79% Werven bij concurrentie 57% Werven uit andere bedrijfstakken 57% Internationaal werven 36% Fusies en overnames 36% Werven bij partners/leveranciers 29% Werven bij klanten 0% Off shoring 0% Over drie tot vijf jaar Ontwikkeling/training van huidig personeel 100% Werven op topopleidingsinstituten 83% Werven bij concurrentie 50% Werven uit andere bedrijfstakken 50% Fusies en overnames 42% Werven bij partners/leveranciers 33% Internationaal werven 33% Werven bij klanten 0% Off shoring 0% Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 9

10 Uitdagingen De grootste uitdagingen op het gebied van human capital, nu en over drie tot vijf jaar, zijn skills gaps ( gaten in de vaardigheden) en demografische ontwikkelingen. Zie ook figuur 6. De aandacht voor diversiteit verandert de komende tijd. Demografische ontwikkelingen De gevolgen van demografische ontwikkelingen mogen niet worden onderschat. Om de continuïteit van de organisatie te waarborgen, kan HR bijvoorbeeld leeftijdsbewust personeelsbeleid inzetten. Sommige organisaties kiezen voor coaching en kennisdeling van en door oudere werknemers, om hen zo lang mogelijk te kunnen inzetten binnen de organisatie. Dat betekent wel een verschuiving van de focus op uren (met een sterk positief effect op financiële resultaten) naar een accent op profielen en inhoud (met een sterk positief effect op behoud, motivatie en inzet van medewerkers). Diversiteit De problematiek rondom krapte op de arbeidsmarkt plaatst ook de huidige diversiteitsdiscussie in een bijzonder licht. Waarschijnlijk zal de hype rondom diversiteit afnemen. Het werven van mensen uit specifieke doelgroepen en/of achtergronden zal omslaan naar inspelen op welke groepen zich op dat moment op de arbeidsmarkt bevinden. Organisaties kunnen het zich dan niet meer veroorloven om diversiteit centraal te stellen. Figuur 6: Wat zijn de grootste uitdagingen op het gebied van uw workforce? Nu 100% 80% 60% 40% 20% 0% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Gebrek aan diversiteit 64% Skills gap, training 57% Outplacement / rightsizing 43% Gebrek aan betrokkenheid (bijvoorbeeld ontevreden/ ongemotiveerde medewerkers en managers) 36% Hoge personeelskosten 36% Veranderende demografische cijfers workforce 29% Problemen met wereldwijde werving 0% Over drie tot vijf jaar Skills gap, training 73% Veranderende demografische cijfers workforce 73% Gebrek aan diversiteit 45% Hoge personeelskosten 45% Gebrek aan betrokkenheid (bijvoorbeeld ontevreden/ongemotiveerde medewerkers en managers) 27% Outplacement / rightsizing 18% Problemen met wereldwijde werving 0% 10

11 Strategische Workforce Planning De meeste deelnemers aan het onderzoek maken geen gebruik van strategische workforce planning. Maar 90 procent geeft aan dit de komende jaren wel te willen doen (zie figuur 7). De meerderheid heeft de high potentials in beeld, maar segmenteert niet naar functie of vakgebied. De focus ligt vooral op niet-uitwisselbare segmenten met hoge professionaliteit. Men wil wel met segmentatie aan de slag of deze verfijnen maar weet nog niet precies hoe. Figuur 7: Segmenteert u uw workforce populatie (strategische wordkforce planning)? Nu Over één tot twee jaar Waarde toevoegen De deelnemers verwachten dat critical workforce segmentation de komende jaren een belangrijk onderwerp wordt. Het kan zelfs een van de meest waardetoevoegende initiatieven worden, mits het wordt uitgevoerd met de juiste tools. Als HR voor deze thematiek een hanteerbaar middel kan bieden, voegt zij veel waarde toe. Door een zorgvuldige segmentatie kan HR bepalen waar de focus moet liggen en waar eventueel kan worden gesneden. Ja 36% Nee 64% Waarschijnlijk 90% Niet waarschijnlijk 10% Valkuil De grootste valkuil van dit onderwerp is complexiteit. Het is belangrijk om gebruik te maken van het juiste model. Dat helpt bij het structureren van het proces. Als de verkeerde keuzes worden gemaakt en er op de verkeerde plaatsen wordt gereduceerd, heeft dit negatieve gevolgen voor de lange termijn. Alleen segmentatie is niet voldoende. Terugkoppeling en het opzetten van een duidelijke opvolging na de segmentatie zijn cruciaal. Zo krijgen medewerkers ook de kans om zich te ontwikkelen. Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 11

12 12

13 Deel II: HR function alignment Het eerste deel van dit rapport betrof de aansluiting van HR op de strategische ontwikkelingen van de organisatie. HR function alignment richt zich juist op de manier waarop HR binnen de organisatie is ingericht en op de ontwikkelingen binnen de HR-kolom. HR-projecten De meerderheid van de deelnemers begint het komende jaar met diverse HR-projecten (zie figuur 8). Projecten op het gebied van HR-technologie blijven wat achter. Grote technologische investeringen worden op dit moment uitgesteld. Bovendien is een investering op dit vlak vaak voor enkele jaren. Kosten besparen en vooruitkijken Er zijn twee redenen waarom meerdere projecten worden opgestart. Allereerst biedt kostenreductie kansen voor HR om op dit gebied projecten te beginnen. Ten tweede spelen HR-executives een belangrijke rol bij het vooruitkijken en anticiperen op komende ontwikkelingen. Figuur 8: Voor welke van deze gebieden staan specifieke acties of projecten gepland in uw organisatie en op welke termijn? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% HR strategie HR dienstverleningsmodel HR processen HR technologie HR competenties HR beleid en procedures (incl. CAO) 1 = Niet van toepassing 2 = Binnen drie maanden 3 = Binnen drie tot twaalf maanden 4 = Binnen één tot drie jaar 5 = Lange termijn Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 13

14 Outsourcen Op dit moment geeft ongeveer 50 procent van de deelnemers aan dat zij beloningsadministratie, training en salarisadministratie (gaan) outsourcen. Zie ook figuur 9. Het outsourcen van de totale HR-functie staat niet op de planning. Dit heeft te maken met de omvang en complexiteit van de organisaties. Daardoor wordt oursourcing inefficiënt of te duur. Figuur 9: Worden belangrijke HR-activiteiten momenteel geoutsourced of is uw organisatie dit van plan? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Beloningsadministratie Recruitment Training Salarisadministratie HR portal en systemen Totale HR-functie 1 = Nu 2 = Drie tot vijf jaar 3 = Geen plannen voor outsourcing 4 = Niet bekend 14

15 De ontwikkeling van HR Het ontwikkelen van de HR-functie is geen doel op zich. Het HR-denken moet meer worden verspreid binnen de organisatie. Hier ligt voor HR een belangrijke taak. Die begint al bij de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. Verwachtingen managen Het managen van de verwachtingen ten aanzien van de HR-dienstverlening beïnvloedt de wijze waarop de organisatie de bijdrage van HR beoordeelt. Managers moeten weten wat zij kunnen verwachten van HR. Het samenspel tussen HR en de business is belangrijk. Dit leidt ook direct tot een dilemma: What the business wants, is not always what it needs. HR in de lijn moet eenvoudig zijn. HR schept de voorwaarden en zorgt voor monitoring. Tooling en middelen moeten goed zijn, maar de manager moet de verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering. Dan kan de organisatie zich ontwikkelen tot HR-focused management. Figuur 10: In welke mate waardeert het seniormanagement de bijdrage van HR aan uw organisatie? 1 = Hoge waardering 0% 2 = Significante waardering 85% 3 = Voldoende waardering 15% 4 = Matige waardering 0% 5 = Geen waardering 0% Vertaalslag HR heeft de verantwoordelijkheid om de vertaalslag te maken tussen HR en de business. Alleen functioneel expert zijn op het gebied van HR óf alleen de taal van de business spreken, is niet voldoende. De combinatie van die twee is de sleutel tot succes. Seniormanagement De deelnemers geven aan dat 85 procent van het seniormanagement op dit moment de bijdrage van HR significant vindt. Zie ook figuur 10. Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 15

16 Waarde toevoegen HR wordt nog niet gezien als functie die strategische waarde toevoegt. De komende jaren verandert dit waarschijnlijk (zie figuur 11). Bij de meeste participanten is of wordt de koers naar het ontwikkelen van HR tot business partners al ingezet. HR-denken Dit kan worden bereikt door het begrip van HR voor kostenreductie te vergroten en door concrete oplossingen hiervoor te bieden. Daarnaast is het doel van HR niet alleen om uitmuntend te presteren binnen de eigen functie, maar om het HR-denken bij het senior- en middenmanagement te vergroten. HR moet de business voorzien van eenvoudige, gebruiksvriendelijke middelen om managers te overtuigen van de principes van het HR-perspectief in hun functie. Figuur 11: In hoeverre ziet de organisatie HR als een strategische, waardetoevoegende functie of juist als kostenpost? 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 = Voegt strategische waarde toe Nu Over drie tot vijf jaar = Kostenpost Conclusie HR moet voortdurend inspelen op de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. De kunst is om het spanningsveld te managen tussen behoeften en verantwoordelijkheden op het gebied van human capital enerzijds en het bewaken van de aansluiting op de organisatie anderzijds. Dit rapport beschrijft de huidige ontwikkelingen op het gebied van human capital vanuit het perspectief van Nederlandse HR-executives. Ook wordt ingegaan op de gevolgen die deze ontwikkelingen hebben op de HR-functie in brede zin. De verschuiving van complexe kwantiteit naar simpele kwaliteit is hierbij het belangrijkste uitgangspunt. Dat klinkt eenvoudig, maar de uitdaging schuilt in het maken van de juiste keuzes. Dan worden alle belangen, zowel die van de business als die van de medewerkers, optimaal behartigd. Dit kan door het HR-denken binnen alle managementlagen te vergroten, elkaars doelstellingen te doorgronden en een samenspel te creëren om de doelstellingen van zowel de organisatie als HR te behalen. 16

17 Verantwoording De afgelopen maanden voerde Deloitte een HR Executive Survey uit in Nederland. Tussen mei en augustus 2009 hebben wij 20 HR-executives van toonaangevende bedrijven in Nederland geïnterviewd. Vooraf vulden de deelnemers een vragenlijst in. Tot de deelnemende organisaties behoorden onder meer ASML, CRH Europe Distribution, Rabobank, Philips Electronics Nederland, Achmea, Eureko Europe, De Nederlandsche Bank, Fortis, Océ Technologies B.V., KLM, KPN, NIBC Bank N.V., Ziggo. Doel: de huidige thema s en trends op het gebied in kaart brengen onder het motto managing talent in an economic downturn. In september werden de resultaten verder aangescherpt tijdens een rondetafelgesprek. Meer informatie Voor meer informatie over de HR Executive Survey kunt u contact opnemen met de onderzoekers van Deloitte Human Capital Advisory Services: Kees Flink, director kflink@deloitte.nl Talent Management & Leadership Deelnemers van de Ronde Tafel Bijeenkomst, 23 september 2009 Figuur 12: De verdeling naar branche van de deelnemers was als volgt: Hans Groothuis, director hgroothuis@deloitte.nl HR Transformation Katrijn Knaapen, consultant kknaapen@deloitte.nl Talent Management & Leadership Technologie, Media en Telecommunicatie 14% Financiële dienstverlening 43% Luchtvaart en Transport 7% Maakindustrie 29% Zakelijke dienstverlening 7% Aligned at the top HR Executive Survey Deloitte in Nederland 17

18 18

19

20 Deloitte verwijst naar Deloitte Touche Tohmatsu, een Swiss Verein, en haar netwerk van memberfirms. Elke memberfirm is een zelfstandige juridische eenheid. Zie voor een gedetailleerde beschrijving van de juridische structuur van Deloitte Touche Tohmatsu en haar memberfirms. Deloitte is met ongeveer medewerkers en kantoren in heel Nederland de grootste organisatie op het gebied van accountancy, belastingadvies, consultancy en financiële advisering. Deloitte Nederland is een onafhankelijke memberfirm van Deloitte Touche Tohmatsu, met meer dan medewerkers en vestigingen in meer dan 140 landen. De medewerkers van Deloitte zijn verbonden in een samenwerkingscultuur waarin integriteit, uitmuntende waarde voor markten en cliënten, betrokkenheid bij elkaar en kracht door culturele diversiteit worden aangemoedigd. Hierin staan permanente educatie, uitdagende ervaringen en verrijkende carrièremogelijkheden centraal. De medewerkers van Deloitte zetten zich met volle overtuiging in om maatschappelijk verantwoord ondernemen te versterken, publiek vertrouwen op te bouwen en hun gemeenschappen positief te beïnvloeden Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu Designed and produced by MCBD at Deloitte, Rotterdam