Jaarverslag van stichting de wielborgh Wielborgh

Transcriptie

1 Jaarverslag van stichting de wielborgh 2012 Wielborgh De Wielborgh blikt terug naar 2012

2 Ambitie Ouder worden hoort bij het leven. Het jaar 2012 in vogelvlucht. Wij zijn dé organisatie in Dordrecht die u ondersteunt in uw dagelijks leven; om het u gemakkelijker en aangenamer te maken. Wij bieden u vijf sterren servicediensten waarbij goede zorg vanzelfsprekend is. Onze dienstverlening is er maximaal op gericht u zoveel mogelijk regie over uw eigen leven te laten behouden. Hierbij voelen we ons te gast bij u thuis en zijn we gastvrij als u bij ons bent. U komt graag bij ons, omdat we u kennen als persoon en omdat we u behandelen als mens; met uw eigen wensen en behoeften. Wij vervullen de rol van servicemakelaar waarbij we de regie voeren tussen uw vraag en het aanbod van de verschillende zorg- woon en welzijnsorganisaties. We geven dit geheel vorm in een lerende organisatie waar medewerkers zich ontwikkelen. Het is onze ambitie dat u als eerste aan De Wielborgh denkt; omdat u voelt en ervaart dat wij uw vraag ter harte nemen. Vijf sterren, vertaald in kernwaarden: Gericht op Zelfstandigheid Persoonlijk en Lokaal Verantwoordelijk en Betrouwbaar Bekwaam Kwalitatief en Veilig Ouder worden hoort bij het leven. Dit uitgangspunt vormt de basis voor onze ambitie. Wij willen onze klanten ondersteunen bij deze fase in hun leven op het gebied van diverse vraagstukken die voor de klant relevant zijn. Eind van het voorgaande jaar is dan ook in dit kader de ambitie van de Wielborgh vastgesteld. In dit jaarverslag informeren wij u in hoofdlijnen over het werk dat de Wielborgh in 2012 verzet heeft. Tevens bieden wij u een doorkijkje naar een aantal van onze doelstellingen in Immers de jaarcycli gaan doorlopend in elkaar over. Het was een enerverend jaar voor de Wielborgh waarin diverse veranderingen ingezet zijn. U leest in dit verslag meer over de context en noodzaak van deze veranderingen. De titel van het jaarplan 2012 van de Wielborgh bedroeg wie omhoog kijkt, ziet geen grenzen. Daarin gaven we aan dat we grenzen los wilden laten ten aanzien van het verkennen van nieuwe en andere perspectieven. Dat hebben we gedaan. Een bewogen jaar aldus met veel nieuwe kansen en mogelijkheden maar ook een spannende tijd voor medewerkers, vrijwilligers en klanten. Het verandertraject biedt nieuwe perspectieven, maar betekent ook meer onzekerheid en op zoek naar nieuwe houvast. We hebben de basis gelegd voor een toekomstbestendige organisatie. In 2013 bouwen we verder op deze basis en met die bouwstenen vormen we ons meerjarenbeleid dat eind van het huidige jaar gereed zal zijn. Maar dat is nog toekomst. We nemen u eerst mee terug in de tijd, naar het verslagjaar Wij wensen u hierbij veel leesplezier!

3 De omgeving en de organisatie in beweging De wereld van de ouderenzorg en welzijn staat niet stil. Diverse bezuinigingen zijn doorgevoerd in de overgang van de AWBZ naar de Wmo of staan nog op de rol. De maatschappelijke opvattingen over ouder worden, zelfredzaamheid, eigen verantwoordelijkheid en de betaalbaarheid van de benodigde professionele zorg zijn aan het veranderen. Maar ook de oudere zelf verandert en daarmee diens wensen en behoeften. De Wielborgh heeft daarnaast in de afgelopen jaren een forse kwantitatieve groei doorgemaakt met bijna een verdubbeling van het aantal medewerkers. Deze interne ontwikkeling maakte samen met de omgevingsinvloeden de noodzaak tot veranderen hoog. Een vernieuwd en stevig fundament onder de Wielborgh om in de toekomst het juiste aanbod van de juiste kwaliteit te kunnen blijven bieden. We willen daarbij een organisatie zijn die in het proces van continue veranderingen in de buitenwereld flexibel mee kan buigen waar dit nodig is. Hierbij vinden we het tevens van belang dat we als organisatie in het algemeen en als bestuurder en Raad van Toezicht in het bijzonder werken conform de Governance Code. Deze code hebben wij geïntegreerd in onze manier van werken. In het verandertraject zijn in het afgelopen jaar in alle lagen en bij alle onderdelen de taken en verantwoordelijkheden opnieuw bekeken. Dit heeft onder andere geresulteerd in een nieuwe organisatiestructuur, het besluit tot uitbreiding van de Raad van Toezicht, plannen om het welzijnsaanbod anders te organiseren, de Thuiszorg in de wijken steviger neer te zetten en hard te werken aan het vergroten van de naamsbekendheid. Op die manier stellen wij ons in staat om onze klant op een nog betere manier te bedienen en daarmee te ondersteunen bij zaken die de klant wenst. Dit alles doen wij meer en meer in samenwerking met diverse andere partijen. Want samen kom je verder en samen zijn we in staat om de afnemende beschikbare middelen effectief en efficiënt te besteden. Door middel van het verandertraject dat in 2012 concreet is ingezet ontwikkelt de Wielborgh zich tot een toekomstbestendige en professionele organisatie die zich op de buitenwereld richt. De geleverde diensten moeten vanuit de juiste betrokkenheid en warme bejegening, in combinatie met bedrijfsmatig denken en doen, garant staan voor hoge kwaliteit, waarbij de tevredenheid van de klanten voorop staat. Dit is alleen te bereiken als flexibiliteit, vertrouwen, heldere afspraken en duidelijke doelstellingen de basis hiervoor vormen en organisatiebreed gedragen worden. De veranderingen die in 2012 zijn ingezet, staan niet op zichzelf. Zij vormen een onderdeel van de weg naar een flexibele organisatie die nog meer klantgericht werkt en worden in 2013 geëvalueerd en geborgd. Kwaliteit: werken aan een vijf sterren service Prezo staat voor Prestaties in de Zorg en is een kwaliteitskeurmerk dat is gebaseerd op de Normen voor Verantwoorde zorg. De interactie tussen de medewerker en klant staat centraal, daar wordt immers de kwaliteit geleverd. In dit samenspel wordt continu gekeken waar verbetering mogelijk is via een cyclus van uitvoeren, bewaken en bijstellen. In 2012 is binnen de Wielborgh hard gewerkt aan de implementatie van Prezo, zodat we in 2013 op kunnen gaan voor het keurmerk. Om te weten aan welke verbeteringen we moeten werken met elkaar hebben we ook in het verslagjaar diverse metingen uitgevoerd zoals bijvoorbeeld verschillende tevredenheidsmetingen, meting van zorginhoudelijke indicatoren (conform Normen voor Verantwoorde Zorg) en meldingen incidenten cliënten. Aanbesteding huishoudelijke ondersteuning Wmo Gedurende het jaar is de Wielborgh samen met andere zorgaanbieders actief betrokken geweest bij het aanbestedingstraject. In samenspraak met de Sociale Dienst Drechtsteden zijn partijen tot een resultaat gekomen waar eenieder zich in kon vinden. Helaas wierpen de forse geplande bezuinigingen op de huishoudelijke ondersteuning een schaduw over het resultaat. De gevolgen voor klanten, medewerkers en daarmee organisaties zijn fors. De Wielborgh heeft in 2012 veel aandacht besteed aan het informeren van medewerkers en klanten over de consequenties van de bezuinigingen. De daadwerkelijke gevolgen behoeven ook in 2013 de nodige aandacht.

4 En wat merkt de klant er nu van? In de ambitie van de Wielborgh is terug te vinden dat we alles in het werk willen stellen om het onze klant makkelijker en aangenamer te maken. De veranderingen in de organisatie moeten dan ook daadwerkelijk meerwaarde hebben voor de klant. Het traject is ingezet opdat onze klanten ervaren dat wij hen zien als persoon en behandelen als mens. Opdat zij ervaren dat wij kwalitatief goede diensten leveren. Dat betekent in de zorg bijvoorbeeld dat wij er hard aan werken dat er zo min mogelijk verschillende medewerkers bij de klant over de vloer komen. Ook hebben we in 2012 de voorbereidingen getroffen voor een nieuwe opzet van de Thuiszorg. Dichter bij de klant in de wijk met behoud van korte lijnen. Dit concept wordt in 2013 verder uitgewerkt en ingezet. In de café-restaurants betekent dit dat we blijven werken aan kwalitatief goede maaltijden. In het kader van het In voor Zorg! traject zijn we in 2012 overgestapt naar een nieuwe leverancier van maaltijden. De Cliëntenraad is hierbij actief betrokken. Het In voor Zorg!-traject voor de café-restaurants is in 2012 officieel afgerond. Uiteraard blijven we doorlopend actief met de ingezette verbeteringen in het concept en de dienstverlening in de café-restaurants. Ervaringen delen Gedurende het jaar worden er met een groot deel van onze klanten kwaliteitsgesprekken gevoerd. Hierin wordt gesproken over de ervaringen rondom diverse aspecten van onze dienstverlening. Bejegening is daarin een zeer belangrijk thema. In dat kader zijn medewerkers uit de zorg en huishouding in 2012 op een inspirerende en spiegelende wijze getraind. Het is zaak dat al hetgeen geleerd is in deze training in 2013 geborgd wordt in de dagelijkse werkwijze. Klachten In 2012 zijn er negen officiële klachten binnengekomen. Deze klachten zijn allemaal besproken met de klant en naar tevredenheid afgehandeld. Het aantal klachten is toegenomen ten opzichte van de voorgaande jaren. Dit sterkt ons in de overtuiging dat de noodzaak voor het verandertraject hoog was en laat ook zien dat wij als organisatie met de juiste thema s bezig zijn, zoals bejegening en klantgerichtheid. De stijging heeft ook te maken met een verbeterd werkproces met betrekking tot melding en vastlegging van klachten. Cliëntenraad De Cliëntenraad wordt als volwaardige gesprekspartners gezien om samen tot eenzelfde doel te komen, namelijk een tevreden klant. Conform vooraf vastgestelde speerpunten is de Cliëntenraad in 2012 aan de slag gegaan. Ook in het verslagjaar is de Cliëntenraad actief betrokken bij de zorginkoop. Tevens is de raad geïnformeerd over de voortgang van het verandertraject, over diverse kwaliteitsmetingen, de voortgang van de invoering van het PreZo-kwaliteitssysteem en verbeterplannen die daarmee samenhangen. De Cliëntenraad is uitgebreid met twee leden die de klanten in de thuiszorg in de diverse wijken van Dordrecht vertegenwoordigen. De geplande nieuwe manier van klantvertegenwoordiging waarbij wisselende groepen klanten op thematische wijze worden betrokken heeft in 2012 nog niet de gewenste uitwerking gehad. Dit zal in 2013 vervolg krijgen, mede met ondersteuning van het nieuwe team marktstrategie en innovatie. De resultaten van de enquête café-restaurants uitgelicht Op het gebied van service (ontvangst, gastvriendelijkheid, advies, wachttijd) wordt overwegend goed maar ook uitstekend gescoord. De meeste ruimte voor verbetering kwam naar voren ten aanzien van maaltijden en dranken (kwaliteit, presentatie, temperatuur, variatie, verhouding prijs-kwaliteit), ook al was het merendeel van de respondenten hier wel tevreden over. In het onderzoek is er tevens aandacht voor beleving. Hoewel er ook op dit onderdeel overwegend tevredenheid heerst, kwamen er verbeterpunten naar voren op het gebied van aankleding, sfeer en netheid. In alle restaurants is een ruime meerderheid van de ondervraagde gasten bereid het restaurant aan te raden aan bekenden. Aan de klanten is tot besluit gevraagd een gemiddeld rapportcijfer op een schaal van 1 t/m 10 gegeven. PolderPlaza kreeg gemiddeld een 7.3, StadsPlaza gemiddeld een 7.1, SterrenPlaza gemiddeld een 7.5 en WaterPlaza gemiddeld een 7.7.

5 Onze medewerkers en vrijwilligers zijn het goud van de Wielborgh Kwaliteit dat ben jij. Dat is de slogan van de omslag naar het werken volgens de Pre- Zo-methodiek. Onze medewerkers en vrijwilligers leveren kwaliteit, iedere dag weer, in het contact met onze klanten. Het verandertraject is eveneens ingezet om medewerkers en vrijwilligers in staat te stellen die kwaliteit te blijven leveren en hen mogelijkheden te bieden zelf iedere dag te kunnen werken aan verbetering. We hebben in 2012 gewerkt aan het herijken van de functie van de teammanagers, zodat er meer tijd en ruimte is om op de werkvloer aanwezig te zijn en coachend leiding te geven. Dat wil zeggen dat we administratieve lasten hebben verplaatst, door het inrichten van een nieuwe functie van locatiesecretaresse en door de voorbereidingen te treffen van het centraal planbureau dat in 2013 geïmplementeerd wordt. Door middel van de implementatie van nieuwe ICT-systemen beogen we de administratieve lasten in 2013 ook te verminderen. Het nieuwe management informatiesysteem stelt ons tevens in staat sneller en beter te sturen op resultaten. De Wielborgh: een lerende organisatie in ontwikkeling De Wielborgh heeft de ambitie een lerende organisatie te zijn, waarin medewerkers ruimte krijgen zich te ontwikkelen. Het grootste deel van deze ontwikkeling vindt plaats op de werkplek. Door iedere dag weer met elkaar in gesprek te gaan over de dingen die (nog) beter kunnen. Maar ook buiten de werkplek wordt er geleerd. In 2012 hebben medewerkers onder andere scholing gevolgd in het kader van palliatieve zorg vanuit het Netwerk Palliatieve Zorg Waardenland. Ook heeft een deel van de medewerkers in de zorg de scholing Omgaan met gedragsveranderingen bij dementerende cliënten gevolgd. Een module die met succes door de Wielborgh samen met het Albeda College is ontwikkeld, met subsidie van ZonMW. De evaluaties van deze scholing waren zeer positief en de module is opgenomen in het reguliere scholingsaanbod van het Albeda College. In 2012 hebben we tevens het Management Development traject voor de teammanagers ontwikkeld, dat in 2013 van start is gegaan. De inhoud van dit traject is gebaseerd op de uitgangspunten van het verandertraject en de daarbij benodigde competenties. In 2012 was er tenslotte een ruim aanbod van cursussen voor vrijwilligers, georganiseerd in samenwerking met de SSKW en diverse zorgaanbieders in Dordrecht. Communicatie: wij gaan de verbinding aan met elkaar Een heldere en prettige communicatie is onontbeerlijk voor een effectieve samenwerking en een goede dienstverlening. In 2012 is volgens planning tweemaal het magazine Wiel uitgebracht en verspreid door heel Dordrecht. Een magazine waarin eenieder kan lezen waar de Wielborgh voor staat en wat er zoal mogelijk is. Aan het einde van 2012 is de digitale nieuwsbrief voor medewerkers en vrijwilligers voor het eerst verstuurd. Er wordt in 2013 hard aan gewerkt om via deze nieuwsbrief medewerkers en vrijwilligers uit te nodigen mee te denken, te reageren, met ideeën te komen en vragen te stellen. Voor het eerst sinds vele jaren hebben er in 2012 helaas geen beleidsdagen plaatsgevonden voor medewerkers. Wel is iedereen geïnformeerd op bijeenkomsten over de het verandertraject. In 2013 ontwikkelen we een nieuwe opzet waarin inspiratie een belangrijk item is. Naast scholing biedt de Wielborgh haar medewerkers ook de mogelijkheid zich te ontwikkelen via doorgroei naar andere functies. Het verandertraject bracht nieuwe functies met zich mee en daarmee de kans op nieuwe uitdagingen. Conform het mobiliteitsplan zijn medewerkers herplaatst. Iedere medewerker waarop het mobiliteitsplan betrekking had, heeft een andere functie gekregen. Ook zijn er in 2012 zeven medewerkers vanuit de huishouding doorgestroomd naar een functie in de zorg. In het Sterrenwiel is in 2012 gestart met een project samen met Drechtwerk voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Onder begeleiding van Drechtwerk en medewerkers van de Wielborgh zijn diverse mensen aan de slag gegaan in het café-restaurant en de huishoudelijke ondersteuning.

6 Samen kom je verder De Wielborgh hecht veel waarde aan een goede samenwerking met diverse partners. Een samenwerking die meerwaarde heeft voor de klant. Zo hebben we bijvoorbeeld ook in 2012 de alarmopvolging en thuiszorg voor klanten van het Spectrum verzorgd en kijken we samen met deze organisatie op welke vlakken samenwerking nog meer voordelen oplevert. Gebruik maken van elkaars expertise en het bundelen van krachten zijn hierbij belangrijke thema s. In 2013 krijgt dit een vervolg. In 2012 is de aanzet gemaakt voor het verzorgen van alarmopvolging voor klanten van Bonniers Zorg en voor het opstellen van een intentieverklaring met de ANBO. Beiden samenwerkingsrelaties zijn in 2013 bekrachtigd. Het Ontmoetingscentrum Dordrecht op het Stadswiel, een samenwerkingsverband met het Spectrum en het Parkhuis, was in 2012 dermate succesvol dat begin 2013 er een uitbreiding plaats heeft gevonden. Tevredenheidsonderzoek onder medewerkers en vrijwilligers In 2012 is het tweejaarlijkse tevredenheidsonderzoek gehouden onder onze medewerkers. Over het algemeen liggen de scores gelijk of hoger aan die van het gemiddelde van de benchmark. Aandachtspunten liggen in het verhogen van het werkplezier en in het faciliteren van de mogelijkheden om te veranderen. Medewerkers willen wel graag veranderen komt naar voren uit het onderzoek. De urgentie van de veranderingen wordt echter niet overal voldoende beleefd. Ook de vrijwilligers hebben een, voor hen ontwikkelde, vragenlijst ingevuld. De resultaten van het onderzoek onder vrijwilligers zijn in 2013 verwerkt en worden dan ook dit jaar ingezet voor verbetermaatregelen. De Ondernemingsraad Het jaar 2012 stond voor de Ondernemingsraad in het teken van het volgen van diverse trajecten met betrekking tot de belangen van de medewerker. De Raad is nauw betrokken geweest bij het verandertraject, de implementatie van PreZo en de afronding van het In voor Zorgtraject in de café-restaurants. In 2012 hebben verkiezingen plaatsgevonden en heeft de Ondernemingsraad gewerkt aan meer bekendheid in de organisatie. De gevolgen van de bezuinigingen in de Wmo voor de medewerkers zijn ook uitvoerig besproken en de Raad is betrokken bij de informatievoorziening naar medewerkers. De Vrijwilligersraad De Vrijwilligersraad heeft zich in 2012 actief bezig gehouden met de inzetbaarheid van vrijwilligers in het café-restaurant. In 2013 onderzoekt de Raad wat de mogelijkheden zijn voor de inzet van vrijwilligers in de zorg. De benodigde vaardigheden en competenties worden in kaart gebracht. De Raad heeft een inspirerende beleidsdag georganiseerd in het najaar waarop vrijwilligers met elkaar van gedachten hebben gewisseld over het verandertraject, de term klant, verwachtingen van teammanagers en nieuwe kansen voor het activiteitenaanbod. Voor het financiële jaarverslag verwijzen wij u naar

7 Stichting de Wielborgh Beverwijckstraat GB Dordrecht T E secretariaat@wielborgh.nl