Maatschappelijk Jaarverslag

Transcriptie

1 Maatschappelijk Jaarverslag 2015

2 Inhoudsopgave Bij de titel van het Jaarverslag/ verantwoording 3 Deel 1 - Over het IJsselland Ziekenhuis 4 Profiel 4 Externe ontwikkelingen 5 Strategie en toekomstvisie 6 Maatschappelijke verantwoordelijkheid 8 Bestuur en toezicht 8 Organisatiestructuur 9 en medezeggenschap Gelieerde entiteiten 11 Deel 2 - Beleid en prestaties Mensen 12 Patiënten 12 Aantoonbare kwaliteit 12 Veiligheid 14 Ervaringen van onze patiënten 18 Klachten(opvang) 20 Ontwikkelingen in het zorgaanbod 22 Cliëntenraad 26 Medewerkers 28 Leerhuis 28 Vitaliteitmanagement en Arbo 32 Gezamenlijk arbeidsmarktbeleid 33 Middelen 34 Integraal risicomanagement 34 Financiën en productie 34 Productieontwikkeling 35 ICT 36 Facilitair 37 Bouw en renovatie 37 Milieu 40 Afval 40 Verbruik in Bijlagen 42 Specialismen 42 Samenwerkingspartners 43 Nevenfuncties en declaraties Raad van Bestuur 44 Jaarverslag Raad van Toezicht 45 Raad van Toezicht 50 2

3 Bij de titel van dit jaarverslag/verantwoording Voor u ligt het jaarverslag 2015 van Stichting IJsselland Ziekenhuis te Capelle aan den IJssel. Met het jaarverslag legt het ziekenhuis naar alle belanghebbenden en naar de maatschappij verantwoording af over het beleid, de inspanningen en de prestaties over het jaar Als maatschappelijke organisatie vinden we het vanzelfsprekend om verantwoording af te leggen naar de maatschappij en naar onze directe belanghebbenden. Dit is ook in lijn met de Zorgbrede Governancecode. Daarom is expliciet gekozen om een jaarverslag op te stellen dat de volle breedte bestrijkt van de onderwerpen die in 2015 actueel waren voor het ziekenhuis. Naast het jaarverslag organiseren wij jaarlijks onze stakeholdersbijeenkomst waarin een toelichting wordt gegeven op het jaarverslag en de actualiteit en gaan wij met onze stakeholders in gesprek over onze strategie. Het jaarverslag is vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. De externe accountant heeft het jaarverslag gecontroleerd op verenigbaarheid met de jaarrekening In deel 1 van het jaarverslag volgt een beknopte beschrijving over het IJsselland Ziekenhuis. In deel 2 worden de prestaties over 2015 behandeld. Wij hebben ervoor gekozen om de prestaties te structureren naar de pijlers van maatschappelijk verantwoord ondernemen: mensen, middelen en milieu. Uit respect voor het milieu wordt het jaarverslag alleen digitaal aangeboden en niet gedrukt. Het is voor iedereen te raadplegen op onze website Mei 2016 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting IJsselland Ziekenhuis Adres Prins Constantijnweg ZC Capelle aan den IJssel Postbus AR Capelle aan den IJssel Telefoonnummer Website Facebook adres communicatie@ysl.nl Nummer Kamer van Koophandel

4 Deel 1 Over het IJsselland Ziekenhuis Profiel Het IJsselland Ziekenhuis is een algemeen regionaal ziekenhuis. Het ziekenhuis heeft een buitenpolikliniek in Rotterdam Nesselande en een buitenpolikliniek in Krimpen aan den IJssel. Wij bieden een breed aanbod aan medisch specialistische zorg medewerkers, 110 medisch specialisten en 200 vrijwilligers zetten zich dagelijks in voor goede patiëntenzorg in een betrouwbare en vertrouwde omgeving. Een overzicht van de specialismen is opgenomen als bijlage 1. Maag-, darm en leverzorg (MDL) is het speerpunt van het ziekenhuis. Op het gebied van MDL streven wij naar een topklinisch zorgaanbod. Zorg voor moeder & kind en zorg voor kwetsbare ouderen zijn prioriteiten van het ziekenhuis. Als algemeen ziekenhuis bedienen wij in eerste instantie onze directe omgeving, dat met een vakterm het adherentiegebied heet (zie figuur 1). Het adherentiegebied strekt zich uit over Capelle aan den IJssel, Krimpen aan den IJssel, Nieuwerkerk aan den IJssel, Krimpenerwaard en (de oostelijke kant van) Rotterdam. Een uitzondering hierop vormt de MDL-zorg, die een duidelijke bovenregionale functie kent. Het adherentiegebied voor MDL-zorg is meer dan twee keer zo groot dan het adherentiegebied voor het reguliere zorgaanbod. Figuur 1: Adherentiegebied IJsselland Ziekenhuis Wij willen onze maatschappelijke rol in samenwerking met andere ziekenhuizen en (keten)partners vervullen. De juiste zorg op de juiste plaats, zo dicht mogelijk bij de patiënt is het motto. Het IJsselland Ziekenhuis heeft zich ontwikkeld als een proactieve partner in verschillende regionale netwerken en samenwerkingsverbanden. Een overzicht van onze samenwerkingspartners is opgenomen als bijlage 2. Voor ons is belangrijk dat de zorg voor onze patiënten goed is georganiseerd. En dat wij ruim voldoen aan de minimum kwaliteit- en volumenormen. Als wij daarvoor zorgonderdelen over moeten dragen aan andere partners in de keten, dan regelen wij dat voor de patiënt. Als wij zorgonderdelen voor anderen moeten uitvoeren, dan zijn wij daar eveneens toe bereid. Wij zien onszelf nadrukkelijk als onderdeel van de bredere zorgketen. 4

5 Externe ontwikkelingen Geen toekomstvisie zonder rekening te houden met de externe ontwikkelingen. Er zijn tal van externe ontwikkelingen die relevant zijn voor het ziekenhuis en de toekomst: economische ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, overheidsbeleid, het beleid van zorgverzekeraars, verdiencapaciteit, kosten van investeringen, kosten en beschikbaarheid van professionals, kwaliteit, aanwezige expertise, beleving patiënten, aantrekkingskracht ziekenhuizen en/of speciale klinieken in de directe omgeving. We schetsen hieronder kort de hoofdlijn die wij voor de koers van het IJsselland Ziekenhuis bepalend vinden. In de afgelopen jaren is door het kabinet het beleid gevoerd om de stijging van de kosten van de zorg te beperken. Dit beleid wordt beargumenteerd met de verwijzing naar de noodzaak de belastingdruk te beperken. In de praktijk krijgt dit beleid vorm via drastische ingrepen in de zorg in brede zin en via afwenteling van zorgkosten op de burgers door verhoging van het eigen risico. De ingrepen in de ziekenhuiszorg hebben betrekking op de verschuiving van duurdere naar goedkopere zorg. Het gaat dan om derdelijns zorg te verschuiven naar tweedelijns zorg en tweedelijns zorg naar eerstelijns zorg. Ook wordt getracht via normstelling efficiency af te dwingen door laag volume zorg te concentreren. Deze beleidswijzigingen hebben geleid tot een beperking in de zorgvraag. issues neemt af, met als direct gevolg steeds hogere investeringen in bijvoorbeeld kostbare ICT-systemen. Met name de algemene ziekenhuizen zien zich voor grote uitdagingen gesteld om te anticiperen op al deze ontwikkelingen en dat is merkbaar in de sector. De verwachting is dat de landelijke, op beperking van zorgkosten gerichte, programma s ook het IJsselland Ziekenhuis in de komende jaren voor uitdagingen zullen stellen. Zo wordt voorspeld dat de overheid in de komende periode zal insteken op een sterk versoberd hoofdlijnenakkoord als gevolg van de tegenvallende aardgasbaten en Europese vluchtelingencrisis. Om binnen het IJsselland Ziekenhuis de voorwaarden te creëren voor blijvende investeringen in kwaliteit, in patiëntenzorg, in ICT en in renovatie en innovatie is optimale benutting van onze capaciteit noodzakelijk. Alleen langs die weg kunnen we voorkomen dat de ontwikkeling in de reguliere bedrijfskosten de financiële ruimte volledig opsoupeert. Om de continuïteit van ons zorgaanbod te borgen en de inhoud en kwaliteit van onze zorg te kunnen blijven ontwikkelen heeft het IJsselland Ziekenhuis een strategische en duurzame samenwerkingspartner nodig. De combinatie van deze en andere ontwikkelingen stelt in het huidige tijdsgewricht bijzondere eisen aan de strategie van ziekenhuizen; Er is sprake van een afname in de zorgvraag en tegelijk neemt de druk op de inkomsten toe als gevolg van een terughoudend inkoopbeleid van zorgverzekeraars. Daarnaast is sprake van een toenemende selectieve inkoop op grond van concentratie-overwegingen voor laag volume-zorg. De tolerantie in de samenleving waar het gaat om kwaliteit 5

6 Strategie en toekomstvisie Het IJsselland Ziekenhuis wil de komende jaren het huidige profiel verder versterken: een algemeen regionaal ziekenhuis, met een topklinisch aanbod op het gebied van MDL, stevig ingebed in de regio. Onze ambitie is om in de basis de kwaliteit van zorg op hoog niveau te houden en, gericht op onze speerpunten, innovatie te stimuleren. Uitgangspunten bij deze toekomstvisie zijn: - ngebed in onze directe omgeving, stakeholders binden aan het ziekenhuis; - Optimale zorg is leidend, organisatievorm is volgend; - Focus op onze kerntaak: medisch specialistische zorg, met als speerpunt Maag-, darm- en leverzorg; - Goede kwaliteit tegen lage kosten. Daarbij is ook van belang om de passende voorzieningen zoals de Spoedeisende Eerste Hulp en de Intensive Care te behouden. Dat geldt ook voor het opleidingskarakter van het ziekenhuis. Kwaliteit Onze filosofie ten aanzien van hoge kwaliteit in het IJsselland Ziekenhuis is dat er een diversiteit in complexiteit en variëteit moet zitten in het zorgaanbod. Kwaliteit van zorg neemt in onze visie toe wanneer het zorgaanbod ook uitdagende elementen bevat waar extra inspanning voor geleverd moeten worden. Dit zogenoemde topklinische deel trekt als het ware het reguliere zorgaanbod omhoog in kwaliteit. Dat stimuleert ook innovatie en creativiteit. Scherp blijven op de kwaliteit streven we na omdat het uiteraard onze eigen drive is om goede kwaliteit te leveren en omdat de externe omgeving hier veel waarde aan hecht. Samenwerking Zoals aangegeven heeft het IJsselland Ziekenhuis een strategische en duurzame samenwerkingspartner nodig om de ambities waar te maken. In de afgelopen jaren heeft het IJsselland Ziekenhuis zich ontwikkeld als een proactieve partner in verschillende netwerken en samenwerkingsverbanden. Samenwerking vatten wij breed op. Het gaat om partnerschap om te kunnen blijven voldoen aan stijgende kwaliteiten volumenormen ten behoeve van een optimale zorgketen, om ons profiel verder te versterken, en ook om efficiënte ondersteunende processen te bewerkstelligen en vanzelfsprekend om optimale interne samenwerking. Samenwerking met ziekenhuizen In 2015 is na een intensief verkenningstraject besloten om niet tot een fusie met de Sint Franciscus Vlietland Groep over te gaan. Er bleek een verschil van inzicht over de wijze waarop vergaande samenwerking kan worden ingevuld. In het voorjaar 2015 werd duidelijk dat het Erasmus MC positief staat tegenover een vergaande en duurzame samenwerking met het IJsselland Ziekenhuis. Eind april startte dan ook een verkenning met het Erasmus MC naar een preferred partnership. Goede relaties tussen academische ziekenhuizen en algemene ziekhuizen zijn belangrijk omdat patiënten in de regio dan wederzijds goed en snel doorverwezen kunnen worden voor tweedelijns dan wel tertiaire zorg. IJsselland Ziekenhuis en Erasmus MC zijn waardevolle en interessante samenwerkingspartners voor elkaar omdat er afspraken gemaakt kunnen worden over waar welke zorg plaats zal vinden, waarbij het belang van de patiënt (de beste zorg op de beste plek) centraal staat. De ziekenhuizen zijn complementair aan elkaar. In juli tekenden de Raden van Bestuur een intentieverklaring waarin de wens om vergaand te gaan samenwerken en een aantal uitgangspunten zijn vastgelegd. In het najaar hebben verschillende vakgroepen 6

7 de samenwerkingsmogelijkheden op de zorginhoud met elkaar verkend. Gekoerst wordt op definitieve besluitvorming in de eerste helft van Samenwerking in de keten Binnen het beleidsprogramma Zorg waar het Hoort worden de samenwerking en de optimalisatie van de zorgketen door het ziekenhuis heen en met de ketenpartners binnen de 1e lijn, verpleging-, verzorging- en thuiszorginstellingen (VVT-instellingen), revalidatie instellingen en Gemeente en welzijn opgepakt. Met dit programma wordt toegewerkt naar een situatie waarin wij alleen die dingen doen die thuishoren in het ziekenhuis. Daarmee organiseren we de zorg zo dicht mogelijk bij de patiënt. Binnen het programma lopen verschillende projecten die verderop in dit jaarverslag worden toegelicht. Samenwerking t.a.v. ondersteunende diensten Samenwerking strekt zich verder uit dan de zorgketen alleen. Voor de ondersteunende processen binnen het ziekenhuis is efficiëntie het leidende principe. Vanzelfsprekend wordt ook naar de kwaliteit gekeken. Daarom zoeken wij op een aantal onderdelen de route van partnerschap met externe partijen. Voorbeelden van reeds gerealiseerde partnerschappen zijn: de overgang naar Zorgservice XL en de samenwerking met Albron t.a.v. het personeelsrestaurant en de warme maaltijd voor patiënten. Communicatiepositionering Het IJsselland Ziekenhuis wil graag een vanzelfsprekende en aantrekkelijke keuze zijn voor onze patiënten, de inwoners van ons verzorgingsgebied en voor onze verwijzers. Maar wat betekent dat precies en hoe geven wij daar inhoud aan en een gevoel bij? Om deze vraag te beantwoorden startte in de 2e helft van 2015 het project DNA Gezocht. Een project waarin we met meer dan 200 medewerkers, artsen en leden van de Cliëntenraad in gesprek zijn geweest over wat we willen zijn voor onze patiënten en hoe we met elkaar werken. Daarbij gaat het erom dat wat het IJsselland Ziekenhuis extern laat zien, ook klopt met de binnenkant van de organisatie. Als we een belofte doen aan onze patiënten, beleven zij dat dan ook in ieder contact dat ze met ons hebben? En als wij voorop lopen in de behandeling van een bepaalde aandoening, of we starten een prachtig nieuw initiatief, laten we dat dan wel voldoende zien? Er is intensief gewerkt aan de nieuwe communicatiepositionering. De missie en de kernwaarden zijn opnieuw bepaald, er zijn een gewaagd doel en negen klantbeloften geformuleerd. In 2016 gaan teams in het ziekenhuis concreet aan de slag met de klantbeloften, zodat wij nog meer waarmaken wat we beloven. Ontwikkeling en draagvlak van de strategie Langs de hierboven geschetste strategie denken wij de interne en vooral externe ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden en onze maatschappelijke rol voor de inwoners van ons verzorgingsgebied te vervullen. De afgelopen jaren is de strategie verschillende keren tegen het licht gehouden. In 2015 stonden de toekomstvisie en de strategie nadrukkelijk op de agenda van de Raad van Toezicht. In april 2015 vond een beleidsdag met de voltallige medische staf plaats om een standpunt over bestuurlijke samenwerking te bepalen. Daarbij was ook de Raad van Toezicht aanwezig. Ook met de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad en de Verpleegkundige Adviesraad wordt de strategie met regelmaat besproken. Wij bespreken en toetsen deze ook bij onze externe stakeholders, zoals verzekeraars, banken en samenwerkingspartners. 7

8 Maatschappelijke verantwoordelijkheid Het IJsselland Ziekenhuis is een grote organisatie met een maatschappelijke opgave en verantwoordelijkheid: Als zorgverlener, als werkgever en een opgave op het gebied van duurzaamheid. Wij vervullen een belangrijke rol in de continuïteit van de zorgverlening in de regio. Daarbij zijn de maatschappelijke opgave en uitdaging om de zorgkosten op macro niveau te beheersen een belangrijke driver. Daarnaast willen wij zinnig en zuinig met onze middelen omgaan: goede kwaliteit tegen lage kosten. In Capelle aan den IJssel is het IJsselland Ziekenhuis de grootste werkgever. In de regio Rijnmond participeren wij actief in het gezamenlijk arbeidsmarktbeleid en de instrumenten daarvoor binnen de Rotterdamse Zorg. Op het gebied van duurzaamheid ligt de focus vooral op het gebied van energie; verminderde CO2 uitstoot, inkoop van duurzame energie, opwekking van lokale energie en uitrol van energie(kosten)besparingsprojecten. Bestuur en toezicht Het IJsselland Ziekenhuis hecht vanzelfsprekend belang aan goed bestuur, degelijk toezicht en adequate verantwoording. De scheiding tussen bestuurlijke en toezichthoudende functies en een goede samenwerking daartussen zijn belangrijk. De Raad van Bestuur is belast met het besturen van het ziekenhuis. De Raad van Toezicht vervult de toezichthoudende functie. Dit houdt onder meer in dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van het ziekenhuis, de strategie en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling en voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. De Raad van Bestuur legt hierover verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De Zorgbrede Governance Code vormt voor ons de norm voor goed bestuur en toezicht. De principes uit de code worden dan ook toegepast. Raad van Bestuur op Dhr. drs. P.H. Draaisma, voorzitter Mw. dr. J.G. Boonstra, lid De beloning van de leden van de Raad van Bestuur is vanzelfsprekend overeenkomstig de regelgeving van de Wet Normering Topinkomens en wordt vastgesteld door de Raad van Toezicht. In de jaarrekening is nadere informatie te vinden over de hoogte van de beloning. In bijlage 3 wordt verantwoording afgelegd over de declaraties van onkosten van de leden van de Raad van Bestuur en wordt opgave gedaan van relevante nevenfuncties. Deze declaraties zijn goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Raad van Toezicht op Dhr. mr. drs. A. Bestebreur, MPA Dhr. G. van Essen (vice-voorzitter) Dhr. T. van Lier, cardioloog Dhr. H. van Moorsel, MPM RA (voorzitter) Mw. drs E. van der Vliet Het functioneren van de leden van de Raad van Toezicht wordt gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke opstelling. Dit betekent dat leden in de uitoefening van de functie op geen enkele manier zakelijk dan wel conflicterend belang hebben bij het ziekenhuis en opgave doen van hun (neven)functies. Meer informatie is te lezen in het jaarverslag van de Raad van Toezicht dat als bijlage 4 is opgenomen. 8

9 Organisatiestructuur en medezeggenschap De organisatie is opgebouwd uit verschillende onderdelen zoals uit het organogram (figuur 2) blijkt. De afdelingen van de Dienst Zorg en de Medisch ondersteunende diensten vormen gezamenlijk het Zorgdomein. Binnen het Zorgdomein vinden alle zorgprocessen en zorgondersteunende processen plaats. De facilitaire dienst, PO&O, dienst Control en stafafdeling zijn gericht op de organisatieondersteunende taken en processen. Het IJsselland Ziekenhuis kent vier inspraak/adviesorganen die verschillende belangengroepen vertegenwoordigen: - Bestuur Vereniging Medische Staf; vertegenwoordiging van de medisch specialisten verenigd in de Vereniging Medische Staf; - Ondernemingsraad; vertegenwoordiging van medewerkers; - Verpleegkundige Adviesraad; vertegenwoordiging van verpleegkundigen; - Cliëntenraad; vertegenwoordiging van patiënten. Per 1 april 2015 is het bestuur van het MSB (voorheen de Stafmaatschap) ineengeschoven met het bestuur van de Vereniging Medische Staf (VMS), tot een bestuur VMS 2.0. Ook de Vereniging Medisch Specialisten in Dienstverband is vertegenwoordigd in dit bestuur.op deze manier kan er eenduidig en gezamenlijk worden opgetrokken op beleidsgebied. Een belangrijk voorbeeld daarvan is dat het bestuur van het MSB een verantwoordelijkheid heeft op het gebied van kwaliteit, die het bestuur VMS ook heeft. Door het ineenschuiven worden die krachten gebundeld. Het ontstaan van het MSB, en de daarmee veranderde verhouding van de vrijgevestigd specialist tot het ziekenhuis, heeft ertoe geleid dat reglementen, procedures en werkafspraken tegen het licht moeten worden gehouden. In 2015 is daar een aanvang mee gemaakt, in 2016 krijgt dat een vervolg. Deze organen geven gevraagd en ongevraagd advies aan de Raad van Bestuur over beleid en voorgenomen besluiten in het ziekenhuis. Samenwerking met medische staf In verband met de invoering van integrale tarieven per 1 januari 2015 werken de vrijgevestigde medisch specialisten sinds deze datum samen in het medisch specialistisch bedrijf (MSB). Het MSB IJsselland is een coöperatie waarvan de vrijgevestigde medisch specialisten lid zijn. Het ziekenhuis en het MSB hebben met elkaar een samenwerkingsovereenkomst gesloten waarin de verhouding en onderlinge samenwerking tussen specialist en ziekenhuis is geregeld. De kaakchirurgen werken vanuit het MSB kaakchirurgie. De oogartsen verlenen hun zorg vanuit het MSB van het Oogzorgnetwerk. 9

10 Figuur 2: Organogram Raad van Toezicht Vereniging Medische Staf Raad van Bestuur Stafafdeling Cliëntenraad Ondernemingsraad VAR Secretaris RvB Patiëntenvoorlichting Medische bibliotheek Bureau VMS Ambt. secretaris OR Ambt. secretaris CR Communicatie Klachtbehandeling Stafbureau Kwaliteit en Veiligheid Medisch Ondersteunende Dienst Dienst Zorg Dienst Informatie en Facilitair Dienst PO&O Dienst Control AKL (KLC, MML) Apotheek Radiologie en nucl. gnk. Klin. psychologie OK, Endoscopie, CSA Paramedische disciplines Geestelijke verzorging Donatiefunctionaris Adviseurs Infectiepreventie Poliklinieken Verpleegafdelingen SEH Transferbureau Maatschappelijk werk Flexbureau Services Catering Logistiek Beheer Huisvesting Informatiezaken* * wordt organisatorisch aangestuurd door RvB Leerhuis Personeel & Organisatie Arbo & Milieu Ziekteverzuim Vertrouwenspersoon Trialbureau Bedrijfsadministratie Salarisadministratie Rostarflexbeheer AO/IC CMA Stafbureau Planning & Control Medisch codeurs 10

11 Gelieerde entiteiten De volgende entiteiten zijn bestuurlijk verbonden met Stichting IJsselland Ziekenhuis: Stichting ZBC IJsselland Via Stichting ZBC (zelfstandig behandelcentrum) IJsselland wordt een aantal activiteiten voor de huisartsen gefinancierd. Sinds begin 2013 neemt Stichting ZBC IJsselland voor 25% deel in de ZBC IJsselkliniek BV. Deze ZBC is gericht op KNO-zorg en biedt op vier thema s zorg: slechthorendheid, allergie, snurken en apneu en stemproblematiek. Stichting ZBC IJsselland participeert daarnaast in DC (diagnostisch centrum) Skoop Schiedam BV en in DC Skoop Rotterdam. Stichting ZBC IJsselland bezit respectievelijk 16,67% en 49% van de aandelen. De MDL-artsen van het IJsselland Ziekenhuis verrichten binnen DC Skoop Schiedam en Rotterdam endoscopieën voor de eerste lijn. IJssel Parkeerbeheer BV Het beheer van de parkeervoorzieningen van het IJsselland Ziekenhuis is ondergebracht in IJssel Parkeerbeheer BV. Stichting IJsselland Ziekenhuis is enig aandeelhouder. Regioapotheek IJsselland BV De poliklinische apotheek op de locatie IJsselland Ziekenhuis, die in samenwerking met alle openbare apothekers tot stand is gebracht, is ondergebracht in Regioapotheek IJsselland BV. Stichting IJsselland Ziekenhuis was in 2015 enig aandeelhouder. 11

12 Deel 2 Beleid en prestaties 2015 Deel 2 vormt het hart van het jaarverslag. Hierin geven we aan hoe het IJsselland Ziekenhuis in 2015 haar maatschappelijke opdracht heeft ingevuld en waargemaakt. We hebben ervoor gekozen om de prestaties te structureren naar de pijlers van maatschappelijk verantwoord ondernemen: mensen, middelen en milieu. I Mensen Patiënten Uiteraard komt binnen de pijler mensen als eerste de patiënt aan bod. In ons ziekenhuis willen we patiënten de beste zorg bieden. Het is voor de patiënt van belang dat de kwaliteit en veiligheid geborgd worden, wij de kwaliteit van zorg inzichtelijk maken, wij innoveren in het zorgaanbod en dat wij verbeteringen doorvoeren naar aanleiding van ervaringen van patiënten. Wij willen een betrouwbare zorgverlener zijn in een vertrouwde omgeving. Kwaliteit van zorg is onze prioriteit. Het IJsselland Ziekenhuis werkt op basis van het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Dit betekent dat wij systematisch aandacht hebben voor kwaliteitsverbetering. Binnen het werken met het kwaliteitssysteem staat de Deming-cirkel (plan, do, check, act) centraal. De inrichting van het kwaliteitssysteem is geen doel op zich, maar staat ten dienste van veilige zorg, goede zorgresultaten, efficiënte organisatie van zorg, tevreden patiënten en medewerkers. Als norm hanteert het IJsselland Ziekenhuis het NIAZ normenkader. In 2006 ontvingen we voor het eerst het accreditatiebewijs. In 2014 zijn wij voor de derde achtereenvolgende keer NIAZ geaccrediteerd. Wij hebben hiermee weer aangetoond dat het IJsselland Ziekenhuis veilige en goede patiëntenzorg levert volgens de laatste inzichten en dat de bedrijfsvoering op orde is. Natuurlijk zijn er tijdens de audit aandachtpunten benoemd en in het voorjaar 2015 is hiervoor een plan van aanpak geschreven. In het voorjaar van 2016 wordt de voortgang getoetst door het NIAZ. Aantoonbare kwaliteit De prestaties van alle ziekenhuizen worden gemeten en transparant gemaakt door middel van prestatie-indicatoren en kwaliteitsindicatoren. Het doel hiervan is de kwaliteit en de doelmatigheid binnen ziekenhuizen te verbeteren en de keuzevrijheid van patiënten te vergroten. Op deze wijze wordt inzichtelijk gemaakt welke ziekenhuizen goede of minder goede prestaties leveren. Wij zien de kwaliteitsindicatoren als waardevolle stimulans voor het kwaliteitsbeleid. Jaarlijks leggen wij hierover verantwoording af. Daarnaast worden gegevens als klachten, analyses van calamiteiten, analyses naar aanleiding (bijna) incidentmeldingen, patiënttevredenheidsonderzoeken, (prospectieve) risico analyses, veiligheidsrondes en interne -en externe audits gebruikt om kwaliteit van zorg en ondersteunende processen te monitoren, te bewaken, tijdig bij te sturen en te verbeteren. In de stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid komen al deze uitkomsten in periodieke rapportages samen. Daarnaast vindt ook bewaking plaats in het auditcommittee van de Raad van Toezicht. Met betrekking tot de (kwaliteits)indicatoren is de afgelopen jaren de kwaliteit van registratie steeds belangrijker geworden. Een groeiend aantal stakeholders vraagt om detailinformatie. Of het nu gaat om het vastleggen van aantallen, samenstelling of bedragen, de vastlegging van informatie vormt de basis voor het beantwoorden van de grote hoeveelheid vragen van diverse stakeholders. Een eenduidige en systematische aanpak van registreren, genereren en presenteren 12

13 uitgelicht Goede waardering door externe partijen Alle energie die gestopt wordt in het optimaliseren van kwaliteit en kwaliteitsregistratie wordt ook door externe partijen opgemerkt. In de AD top 100 stond het IJsselland Ziekenhuis in 2015 op een 18e plaats en ook in de Elsevier kreeg het IJsselland Ziekenhuis een goede waardering voor patiëntgerichtheid. In de BDO financiële stress test stond het IJsselland Ziekenhuis in 2015 in de top 20. van indicatoren en terugkoppeling van de resultaten van de screening blijft belangrijk. We zien dat onze inspanningen bijdragen aan een optimalisatie van de zorg en betere uitkomsten geven. De werkgroep indicatoren houdt zich, naast het registratieproces, bezig met monitoren en analyseren van uitkomsten op een aantal indicatoren. Indicatoren hebben een signaalfunctie voor de kwaliteit van zorg van de instelling. Wanneer de uitkomsten afwijkend zijn, wordt geanalyseerd wat er aan de hand is en hoe dit verbeterd kan worden. HSMR HSMR staat voor Hospital Standardized Mortality Ratio (gestandaardiseerd sterftecijfer). De HSMR geeft aan in welke mate een ziekenhuis meer of minder sterfte heeft dan verwacht. Daarbij wordt rekening gehouden met de patiëntenmix van het betreffende ziekenhuis. Het is een belangrijke indicator voor interne signalering. Wanneer de HSMR 100 is, is de werkelijke sterfte gelijk aan de verwachte sterfte. In 2014 was de HSMR van het IJsselland Ziekenhuis 95. Dit is significant lager dan het landelijk gemiddelde. De HSMR wordt ook berekend over een periode van drie jaar, omdat het een preciezer maar iets minder actueel cijfer geeft. Het IJsselland Ziekenhuis heeft voor de periode een HSMR van 90 en ook voor deze periode is dit cijfer significant lager dan het landelijk gemiddelde. uitgelicht Kwaliteitscertificaten en keurmerken Naast het centrale kwaliteitscertificaat beschikken wij over een aantal keurmerken: Het certificaat Senior Vriendelijk Ziekenhuis Baby Friendly Hospital met betrekking tot het beleid rondom borstvoeding (WHO/UNICEF) Smiley voor de kinderafdeling en voor het geboortecentrum (vereniging Kind en Ziekenhuis) Groen vinkje voor Stomazorg (Nederlandse Stomavereniging) Groene v tje voor zorg bij dikke darmkanker (Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties) Groene v tje voor zorg bij prostaatkanker (de ProstaatKankerStichting en de Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties) Vaatkeurmerk (de Hart & Vaatgroep) Spataderkeurmerk (de Hart & Vaatgroep) Het Roze Lintje (Borstkanker Vereniging Nederland) Kwaliteitszegel Dermatologie (Koepelorganisatie Huidpatiënten Nederland) Keurmerken van verzekeraars: Keurmerk Topzorg door Menzis voor de behandeling van borstkanker, liesbreuk, nieuwe heup, nieuwe knie, meniscus, spataderen, slaapapneu en amandelen. Pluscertificaat patiëntervaringen van Achmea. 13

14 Om de HSMR goed te kunnen bepalen is een goede Landelijke Medische Registratie (LMR) van belang. De afgelopen jaren heeft het ziekenhuis veel aandacht besteed aan het bewaken en verbeteren van de LMR registratie. Nu de medische registratie en verslaglegging in orde zijn en men aandacht heeft voor de LBZ registratie (vervanging van LMR registratie), ontstaat er ruimte om te leren van dossieronderzoek. Overdracht Naar aanleiding van het thematisch toezicht op de kwaliteit va de overdracht van patiëntgegevens van kwetsbare ouderen tussen zorginstellingen heeft de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) in het najaar van 2014 de VVT sector, huisartsen en het ziekenhuis in de regio Capelle aan de IJssel bezocht. Medio februari 2015 ontving het IJsselland Ziekenhuis een rapportage In dit rapport geeft de Inspectie aan dat de overdacht geoptimaliseerd moet worden en op welke termijn zij verbetering van de overdracht wil bereiken binnen deze zorgregio. De IGZ benadrukt het belang van een tijdige medische-, verpleegkundige- en medicatieoverdracht bij opname en ontslag van patiënten uit het ziekenhuis en heeft eisen opgesteld waaraan de overdracht moet voldoen. Het IJsselland Ziekenhuis heeft de opdracht gekregen de regie te nemen en met de betrokken ketenpartners en huisartsen de overdracht te optimaliseren. Met alle betrokkenen is een plan van aanpak gemaakt en als eerste is gezamenlijk een Prospectieve Risico Inventarisatie gedaan. Op basis hiervan zijn verbeteracties uitgewerkt, waar alle betrokken partijen mee aan de slag zijn gegaan. In mei 2015 is een voortgangsrapportage naar de IGZ gestuurd. Begin 2016 heeft het IJsselland Ziekenhuis middels een audit getoetst of het ziekenhuis aan de nomen voldoet. In 2016 worden door alle betrokken partijen de openstaande verbeteracties opgepakt en geïmplementeerd, zodat eind 2016 het definitieve resultaatverslag naar de IGZ verstuurd kan worden. Veiligheid VMS Veiligheidsprogramma Het VMS Veiligheidsprogramma bevat een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) en tien grotendeels evidence based zorg inhoudelijke thema s. De interventies rondom deze tien thema s en het later toegevoegde elfde thema Veilige zorg voor kinderen zijn geïmplementeerd in de organisatie. Dit betekent niet dat het IJsselland Ziekenhuis nu klaar is. Het is een proces waarin met behulp van de PDCA cyclus continue aandacht gevraagd wordt voor verbeteringen op de thema s. Met het VMS kunnen we continu risico s signaleren, verbeteringen doorvoeren en het beleid hierop bepalen. De voortgang op deze thema s wordt maandelijks gerapporteerd aan de afdelingshoofden van het Zorgdomein, de Stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid en de Raad van Bestuur. Leren van incidenten Een onderdeel van het VMS is het leren van incidenten. Het IJsselland Ziekenhuis heeft een goed werkend systeem voor het melden van (bijna)incidenten op afdelingen: het VIMmen (veilig incidenten melden). Elke afdeling heeft een eigen VIM-team dat de incidenten bekijkt, analyseert en afhandelt. Ernstige incidenten worden behandeld door de Centrale VIM-commissie (CVC). Daarnaast houdt de CVC zich bezig met het levendig houden van het VIM-systeem op de afdelingen en bij artsen. Vier keer per jaar verschijnt een trendanalyse over alle VIM-meldingen. In geval van een calamiteit wordt een ad hoc onderzoekscommissie ingesteld die met behulp van de SIRE-methodiek onderzoek verricht naar het incident. Doel hiervan is om aan de hand van de feiten en omstandigheden de basisoorzaken op te sporen zodat verbetermaatregelen kunnen worden ingezet. In 2015 is in het IJsselland Ziekenhuis 1736 keer een VIM melding gedaan en zijn 12 calamiteiten gemeld aan de Inspectie van de 14

15 Gezondheidszorg (IGZ). Calamiteiten en de daaruit voortkomende acties en verbetermaatregelen hebben impact op de veiligheidscultuur van de organisatie. Het draagt in het IJsselland Ziekenhuis bij aan het groeiende bewustzijn onder zorgprofessionals dat het voor de patiëntveiligheid van belang is, dat (bijna)incidenten en calamiteiten gemeld worden. Het ziekenhuis is in 2015 in het nieuws geweest betreffende de cardiologische zorg voor jongeren. Het ziekenhuis heeft alle noodzakelijke maatregelen doorgevoerd, waarmee de patiëntveiligheid op de afdeling cardiologie is gegarandeerd. Het Erasmus MC en het Maasstad Ziekenhuis hebben daar een belangrijke bijdrage aan geleverd en ondersteunen nog steeds. De IGZ heeft deze maatregelen als afdoende beoordeeld. De voortgang in het veiligheidsmanagement systeem wordt jaarlijks beschreven in het jaarverslag VMS. Naast analyse achteraf zijn er ook situaties waarin het zinvol is om vooraf risico s in kaart te brengen. Dit heet een prospectieve risico inventarisatie (PRI). Er zijn in 2015 diverse prospectieve risico inventarisaties uitgevoerd. Onderstaand een selectie van onderwerpen waar in 2015 een PRI voor gedaan is. De procedure rondom het aanvragen, voorbereiden en toedienen van de bloedtransfusie; Het opereren van een niet nuchtere electieve operatie patiënt; Het in gebruik nemen van de apparatuur voor diathermie (MIC commissie); Voor het starten van het gebruik van lachgas door 1e lijnsverloskundigen op de verloskamers; Het registratiesysteem voor de verloskamers Mosos; De procedure voor de overdracht in de keten; Het scannen van barcodes ter registratie van gebruikte materialen; Het nieuwe zorgpad: 16H PRI knie; Het nieuwe zorgpad: Erasmus MC neurochirurgie; Procedure planning Propofol programma in het MDL centrum; Vooraf de risico s inventariseren van het toedienen chemokuur/pvk; Procedure opname patiënt vanaf SEH naar afdeling. Veiligheid in het vizier Naast het VIMmen zijn er andere activiteiten om met elkaar aan veiligheid te werken en ons bewust te zijn van de risico s. Elke maand loopt de Raad van Bestuur een veiligheidsronde over een afdeling. De Raad van Bestuur gaat in gesprek met medewerkers over veiligheid op de afdeling en bekijkt aan de hand van een checklist hoe het met de veiligheid op een aantal punten is gesteld. Zowel medewerkers als de Raad van Bestuur vinden de veiligheidsrondes zeer informatief en leerzaam. In 2015 zijn in totaal 8 veiligheidsrondes gelopen door de Raad van Bestuur. Afwisselend sloot de voorzitter medische staf aan bij deze rondes. In 2015 hebben ook weer verschillende Sireneacties plaats gevonden. Een sireneactie houdt in dat op de eerste maandag van een maand, op het moment dat landelijk de sirenes worden getest, in het ziekenhuis een actie wordt uitgevoerd in het kader van de patiëntveiligheid. Op de afdelingen en/of polikliniek in de SRZ-ziekenhuizen (Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen) wordt dan een onderwerp onder de aandacht gebracht. Het gaat om makkelijk te inventariseren en te analyseren onderwerpen die voor de ziekenhuizen onderling te vergelijken zijn. 15

16 Er worden met de sireneactie meerdere doelen bereikt: 1. Het leren herkennen van onveilige situaties; 2. Door de resultaten van de sireneacties met elkaar te vergelijken kan men van elkaar leren; 3. Het motiveert te leren van incidenten en bijna incidenten; 4. Patiëntveiligheid wordt op een ludieke manier bij velen onder de aandacht gebracht. In 2015 zijn de sireneacties geweest: - SNAQ screening bij klinische patiënten en uitdelen snack ; - CQ index waarbij onderwerpen als veiligheidskaart, ontslaggesprek en VOD aan de orde kwamen; - Handen Wassen in kliniek: voorzieningen; - BRMO/MRSA uitvraag op poliklinieken; - Risicoscores in kliniek; - Sieraden in kliniek; - Antistolling (SRZ sireneactie) in kliniek; - Registratie ISAR hp in de kliniek. Elk jaar wordt de Week van de Kwaliteit en Veiligheid georganiseerd. Het doel van deze week is medewerkers bewust te maken waarom kwaliteit en veiligheid zo belangrijk zijn, hoe iedereen daar zijn steentje aan kan bijdragen en kennis met elkaar hierover te delen. In 2015 stond de bewustwording van de medewerker over zijn eigen bijdrage aan kwaliteit en veiligheid centraal met het thema: Jij bent belangrijk. Medicatieveiligheid In het IJsselland ziekenhuis is de medicatieveiligheidscommissie actief. Deze commissie stuurt op het verbeteren van de medicatieveiligheid door monitoring en stimuleren van initiatieven die de medicatieveiligheid vergroten. In 2015 is onder andere gestart met de pilot: Het medicatie ontslaggesprek door de apothekersassistente met de kwetsbare oudere patiënt voor ontslag uit de kliniek. Handen uit de Mouwen In dit project wordt in SRZ-verband gestreefd de zorg voor patiënten veiliger te maken door het structureel verbeteren van de naleving van kledingvoorschriften en de regels voor handhygiëne door zorgprofessionals. Het IJsselland Ziekenhuis participeert in dit project. Dit betekent dat er verschillende acties uitgezet worden en de voortgang structureel gemeten en teruggekoppeld wordt, zodat nieuwe verbeteracties uitgezet kunnen worden. uitgelicht Storytelling: Niets is zo krachtig als een beeldende ervaring In 2015 is een start gemaakt met het platform Twee Gebroeders. Het platform is bedoeld voor alle medewerkers en medisch specialisten, werkzaam binnen het ziekenhuis. Door ervaringen met elkaar te delen geeft dit platform beeld aan de betrokkenheid van artsen en medewerkers bij incidenten en calamiteiten. In 2015 is door het IJsselland Ziekenhuis het boek Gewonnen tijd uitgebracht. In dit boek komen patiënten, nabestaanden, zorgverleners uit het ziekenhuis, de thuiszorg en huisartsen aan het woord over met welke zorg een patiënt het beste ondersteund kan worden in zijn of haar laatste levensjaar. Het IJsselland Ziekenhuis wil met het boek haar ervaringen met palliatieve zorg landelijk delen. 16

17 brug naar morgen Peer support Binnen het IJsselland Ziekenhuis wordt een werkwijze ontwikkeld om artsen die betrokken zijn bij medische incidenten en calamiteiten op te vangen en te begeleiden. Om dit te realiseren is aangesloten bij het landelijk leernetwerk: Peer support in de Zorg. In 2015 is peer support al een enkele keer ingezet. In 2016 wordt Peer support verder uitgerold en worden meerdere artsen getraind in het bieden van Peer support. Wanneer Peer support voor medisch specialisten is geïmplementeerd zal dit ook voor verpleegkundigen en andere zorgprofessionals opgezet worden. uitgelicht Ervaringen van onze patiënten Voor ons ziekenhuis is het erg waardevol om te weten hoe wij in de ogen van onze patiënten presteren. Zo kunnen we van patiënten leren en verbeteringen doorvoeren. Consumer Quality Index In 2015 heeft het IJsselland Ziekenhuis voor de derde keer mee gedaan aan de landelijke meting van de Consumer Quality Index (CQ index) klinische opname. In september zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd Landelijk gemiddelde 2015 Totaal cijfer ziekenhuis 7,92 7,99 8,02 8,20 NPS 28,8% 32,0% 28% 43% Tabel 1: Consumer Quality Index klinische opname Opening Regioapotheek in de centrale hal In mei 2015 is in het IJsselland Ziekenhuis de nieuwe Regioapotheek IJsselland van start gegaan. De Regioapotheek is een gemeenschappelijk initiatief van het IJsselland Ziekenhuis en 22 omringende openbare apotheken. Na een polikliniek bezoek of na een ziekenhuisopname kan een patiënt direct bij de Regioapotheek IJsselland terecht. Wanneer een patiënt toestemming heeft gegeven vraagt de Regioapotheek de medicatie gegevens op bij de vaste apotheek. Andersom wordt iedere verstrekking na toestemming door de Regioapotheek IJsselland doorgegeven aan de vaste apotheek ten bate van het medicatie dossier. Ook medewerkers of andere belangstellende kunnen hier hun medicatie halen. De apotheek is 24/7 geopend en is gehuisvest in de centrale hal van het ziekenhuis. Videotraining on the job voor artsen In 2015 is de commissie kwaliteit van de medische staf gestart met de pilot: Videotraining on the job voor artsen. In deze pilot wordt gekeken of de gesprekken tijdens het spreekuur van de artsen geoptimaliseerd kunnen worden met behulp van video interactie. Deze pilot is gepland voor 2015 en In 2015 hebben 4 medisch specialisten en 4 arts assistenten in opleiding meegedaan aan de pilot. De eerste ervaringen zijn positief. 17

18 brug naar morgen Gezamenlijk het functioneren evalueren Het bespreekbaar maken van het functioneren van de medisch specialist heeft een belangrijke rol in het continue verbeteren van de kwaliteit van zorg. Medisch specialisten in het IJsselland Ziekenhuis organiseren hiervoor feedback gesprekken met behulp van de zogenoemde IFMS systematiek. Hiervoor wordt met elke medisch specialist iedere 2 jaar een IFMS gesprek gepland. In 2015 hebben de vakgroepen Geriatrie en Chirurgie IFMS in de vakgroep georganiseerd. Dit betekent dat medisch specialisten van de vakgroep constructief met elkaar in gesprek gaan over elkaars functioneren. Een begeleider/collega specialist uit een andere vakgroep leidt het gesprek en zorgt voor een veilige en resultaatgerichte sfeer, waarin naast waardering ook ruimte is om lastige onderwerpen aan de orde te stellen. De eerste ervaringen zijn positief en in 2016 zal dit uitgerold worden naar andere vakgroepen. ZorgkaartNederland Op de site van ZorgkaartNederland kunnen patiënten hun waardering over het ziekenhuis en de medisch specialisten aangeven. Daarvoor moet online een korte vragenlijst in gevuld worden. In onderstaande tabel worden de gemiddelde waarderingscijfers van 2012 tot 2015 weergeven. Het IJsselland Ziekenhuis krijgt in 2015 een 8,5 en 80% van de respondenten beveelt het ziekenhuis aan. In het IJsselland Ziekenhuis worden patiënt ervaringen ook op andere manieren gemeten: - Iedere patiënt krijgt bij ontslag uit het ziekenhuis een reactiebriefkaart waarop de patiënt - middels een aantal open vragen - tips en adviezen kan geven ten aanzien van het verblijf in ons ziekenhuis en het contact met artsen en verpleging. Teamleiders en medisch specialisten kunnen de resultaten op ieder moment digitaal opvragen en als dat nodig is daar direct op sturen. Patiënten gaven gemiddeld een 8,3 als rapportcijfer. - Bij patiënten die het MDL-Centrum in het kader van het bevolkingsonderzoek darmkanker bezoeken wordt ook de patiënttevredenheid gemeten. Deze patiënten geven aan zeer tevreden te zijn (8,9). - Patiënten die een darmoperatie of een staaroperatie ondergaan wordt gevraagd om online een enquête in te vullen over het resultaat van de operatie en de kwaliteit van leven. Dit is onderdeel van de DICA-kwaliteitsmonitor. - In 2015 is op de poliklinieken de driejaarlijkse patiënttevredenheidsmeting gedaan. De poliklinieken kregen gemiddeld een 8,5. De NPS is 77%. Daarnaast kunnen patiënten hun ervaringen delen door het invullen van een groene of een rode kaart. - In het najaar zijn twee focusgroep bijeenkomsten georganiseerd. Gemiddeld waarderingscijfer per jaar , , , ,1 Tabel 2: Gemiddeld waarderingscijfer ZorgkaartNederland 18

19 Klachten(opvang) Naast de goede ervaringen, zijn er patiënten en bezoekers met minder goede ervaringen. Wij zien dit als leermomenten. Het streven is dat klachten zoveel mogelijk worden opgepakt op de plaats waar de klacht ontstaat. Patiënten worden daarom zoveel mogelijk gevraagd met de betreffende medewerker en/of diens leidinggevende in gesprek te gaan. Als patiënten meer informatie willen over de wijze van klachtopvang kunnen zij terecht bij de balie van Patiëntenvoorlichting. Balie van de patiëntenvoorlichting Bij de balie van de patiëntenvoorlichting kunnen patiënten voor de eerste klachtenopvang terecht. In 2015 hebben 176 patiënten en bezoekers hun onvrede of klacht gemeld bij de afdeling Patiëntenvoorlichting. 114 van hen (= 65%) hadden een vervolgcontact bij de klachtenfunctionaris. De overige klachten behoefden geen vervolg na een luisterend oor en/of een directe actie. Klachtenfunctionaris De patiënt kan een beroep doen op de klachtenfunctionaris en die probeert door middel van bemiddeling samen met de patiënt tot een oplossing te komen. De klachtenfunctionaris heeft in klachten of verzoeken om informatie bemiddeld, waarvan er 232 naar tevredenheid van de klager door de klachtenfunctionaris zijn afgehandeld. Alle klachten zijn met de betrokkenen besproken. Onafhankelijke klachtencommissie De patiënt kan ook een klacht indienen bij de onafhankelijke klachtencommissie. Bij de onafhankelijke klachtencommissie zijn in klachten ingediend, waarvan 20 zijn afgehandeld door de onafhankelijke klachtencommissie, 8 klachten zijn doorgestuurd naar de klachtenfunctionaris, 3 klachten zijn doorgestuurd naar de commissie klachtenmanagement, 4 klachten was niet ontvankelijk en 16 klachten zijn niet in behandeling genomen (Tien keer betrof de klacht een rekening en is deze aan een leidinggevende van de bedrijfsadministra- tie doorgestuurd voor verdere afhandeling van de klacht. Drie keer is door klager ondanks diverse herinneringen niet meer gereageerd. Eén klacht is niet in behandeling genomen omdat deze brief als kopie aan de onafhankelijke klachtencommissie was toegestuurd. Eén keer heeft klager zelf aan het begin van de klachtprocedure de klacht stop gezet. Eén keer heeft klager zelf bijna aan het eind van de klachtprocedure de klacht stop gezet. Het aantal klachtonderdelen (48) dat gegrond is verklaard is 11. De commissie heeft 1 aanbeveling uitgebracht aan de Raad van Bestuur. Financieel aansprakelijk stellen Het ziekenhuis is 22 keer financieel aansprakelijk gesteld in In 2014 was dit 23 keer. De aansprakelijkstellingen zijn doorgestuurd naar de verzekeraar MediRisk. uitgelicht Introductie van de folder-web-app In 2015 is de IJsselland folder-web-app in gebruik genomen. Alle patiëntenfolders zijn daarmee digitaal beschikbaar. Medewerkers kunnen met de app eenvoudig aan patiënten een folder aanbieden via de mail. Patiënten kunnen op PC, tablet en smartphone gemakkelijk alle IJssellandfolders vinden, lezen, doorsturen en printen. Patiënten reageren positief op de vraag of de folder g d mag worden. Geeft de patiënt aan dit niet te willen, dan wordt de folder op papier aangeboden. 19

20 uitgelicht Adviesgroep ouderen bezoekt afdelingen uitgelicht Wilt u misschien een ijsje? Sinds januari 2015 is dit net zo een gewone vraag geworden op de uitslaapkamer van de operatiekamer als de vragen heeft u pijn? En wilt u een warme deken? Een paar jaar geleden verscheen in het vakblad van de Beroepsvereniging Recovery Verpleegkundigen een artikel over het nut van het verstrekken van een ijsje op de recovery. De verpleegkundigen van de recovery hebben aan het idee moeten wennen en hebben het nu enthousiast opgepakt om deze vraag op de te stellen. Patiënten waarderen het zeer dat zij een ijsje krijgen. Eindelijk weer iets in de maag, minder keelpijn en misselijkheid en een afleiding van de pijn. De verpleegkundigen op de afdeling zijn ook positief. Patiënten lijken echt minder misselijk te zijn. De adviesgroep ouderen heeft in 2015 weer actief afdelingen bezocht. De feedback en adviezen die de commissie geeft zijn voor de bezochte afdelingen waardevol. Het operatiekamercomplex wordt de komende tijd grondig gerenoveerd en de voorbereidingen daarvoor zijn in volle gang. Op uitnodiging van het hoofd van de OK heeft de adviesgroep ouderen de afdeling bezocht en daar is gesproken over hoe de operatiekamers patiënt vriendelijker gemaakt kunnen worden. Naast de goede zorg in het ziekenhuis vindt de adviesgroep ouderen een gezonde, lekkere en aantrekkelijke maaltijd zeer belangrijk. De adviesgroep ouderen heeft daarom een bezoek gebracht aan de keuken. In de keuken konden de leden van de adviesgroep zien hoe de maaltijd op basis van de persoonlijke wensen van de patiënt werd samengesteld. De leden van de adviesgroep zijn na het bezoek aan de keuken overtuigd van de kracht van het nieuwe concept. Met het nieuwe voedingsconcept eten patiënten nu gemiddeld 16% meer en wordt 36% minder voedsel weggegooid. 20

21 Zorg waar het hoort Het uitgangspunt van het beleidsprogramma Zorg waar het hoort is de zorg zo dicht mogelijk, liefst thuis bij de patiënt te organiseren. Hiervoor wordt met alle ketenpartners continue gekeken welke zorg waar mogelijk is. Ook in 2015 zijn hiervoor verschillende initiatieven opgepakt. Samen met de regionale ketenpartners uit de VVT sector wordt een periodiek overleg georganiseerd. In het regionale ketenoverleg participeren nu tien partners. In deze groep is in 2015 aandacht geweest voor de consequenties van de transities in de zorg, het optimaliseren van de overdracht, moeilijk financierbare zorg bij patiënten met zowel somatische als psychische aandoeningen, het bespreken van verbeterpunten op basis van gemelde transmurale incidenten, het zorgpad Kwetsbare ouderen en het opzetten van de Transmurale Zorgbrug in deze regio. Om substitutie van zorg ten aanzien van CVRM (cardio vasculair risico management) goed vorm te geven zijn in 2015 samen met 7 huisartsengroepen afspraken gemaakt. Hierbij is afgesproken de protocollen die door een zorggroep met medisch specialisten uit de regio zijn ontwikkeld te implementeren. brug naar morgen Start Schildkliernetwerk In april 2016 wordt in de Rotterdamse regio een feestelijke start gemaakt met het SchildklierNetwerk. Artsen van acht verschillende medische specialismen uit zeven ziekenhuizen spannen zich samen in om uitstekende zorg aan patiënten met schildklierziekten te bieden. Multidisciplinaire kennis en kunde rondom zorg én wetenschap worden met elkaar gedeeld. Dit levert een belangrijke bijdrage aan excellente, uniforme en doelmatige schildklierzorg in de regio. Het SchildklierNetwerk wordt gevormd door het Erasmus MC, Franciscus Gasthuis & Vlietland, Maasstad Ziekenhuis, Ikazia Ziekenhuis, Spijkenisse Medisch Centrum, het van WeelBethesda Ziekenhuis en het IJsselland Ziekenhuis. Wanneer patiënten met ontslag gaan is het belangrijk dat deze thuis goed opgevangen worden. Een goed functionerend sociaal netwerk rondom de patiënt kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren en wordt door de huidige ontwikkelingen belangrijker. Het ziekenhuis is met welzijnsorganisaties in de regio en omliggende gemeenten in overleg over: hoe kunnen de zelfredzaamheid en het sociaal netwerk in de thuissituatie versterkt worden. 21