Maatschappelijk Jaarverslag 2014

Transcriptie

1 Maatschappelijk Jaarverslag 2014

2 Inhoudsopgave Bij de titel van dit jaaroverzicht 3 Deel 1 - Over het IJsselland Ziekenhuis 4 Profiel 4 Belangrijkste ontwikkelingen 5 in de externe omgeving Strategie en toekomstvisie 7 Bestuur en toezicht 9 Organisatiestructuur 10 en medezeggenschap Gelieerde entiteiten 11 Deel 2 - Beleid en prestaties Mensen 12 Patiënt 12 Kwaliteit 12 Veiligheid 15 Ervaringen van onze patiënten 16 Zorg waar het hoort 19 Ontwikkelingen in het zorgaanbod 21 Cliëntenraad 25 Medewerkers 27 Leerhuis 27 Aandacht voor vitaliteit en gezondheid 29 Gezamenlijk arbeidsmarktbeleid 29 Middelen 31 Financiële resultaten en productie 31 Uitbesteding ondersteunende diensten 33 Bouw en renovatie 34 ICT 36 Milieu 37 Voldoen aan milieuwet- en regelgeving 37 Optimale scheiding van afvalstoffen 37 Herinrichting milieuterrein 37 Energiemanagement 37 Benchmark Milieuplatform Zorg 39 Bijlagen 40 Specialismen 40 Samenwerkingspartners 41 Jaarverslag Raad van Toezicht 42 Raad van Toezicht 47 2

3 Bij de titel van dit jaarverslag Voor u ligt het jaarverslag 2014 van Stichting IJsselland Ziekenhuis te Capelle aan den IJssel. Met het jaarverslag legt het ziekenhuis naar alle belanghebbenden en naar de maatschappij verantwoording af over het beleid, de inspanningen en de prestaties over het jaar Als organisatie die maatschappelijk verantwoord wil werken, vinden we het vanzelfsprekend om verantwoording af te leggen naar de maatschappij en naar onze directe belanghebbenden. Dit is ook in lijn met de Zorgbrede Governancecode. Daarom is expliciet gekozen om een jaarverslag op te stellen dat de volle breedte bestrijkt van de onderwerpen die in 2014 actueel waren voor het ziekenhuis. Naast het jaarverslag organiseren wij jaarlijks onze stakeholdersbijeenkomst waarin een toelichting wordt gegeven op het jaarverslag en de actualiteit en gaan wij met onze stakeholders in gesprek over onze strategie. Het jaarverslag is vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht. De externe accountant heeft het jaarverslag gecontroleerd op verenigbaarheid met de jaarrekening In deel 1 van het jaarverslag volgt een beknopte beschrijving over het IJsselland Ziekenhuis. In deel 2 worden de prestaties over 2014 behandeld. Wij hebben ervoor gekozen om de prestaties te structureren naar de pijlers van maatschappelijk verantwoord ondernemen: mensen, middelen en milieu. Uit respect voor het milieu wordt het jaarverslag alleen digitaal aangeboden en niet gedrukt. Het is voor iedereen te raadplegen op onze website Mei 2015 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting IJsselland Ziekenhuis Adres Prins Constantijnweg ZC Capelle aan den IJssel Postbus AR Capelle aan den IJssel Telefoonnummer Website Facebook adres communicatie@ysl.nl Nummer Kamer van Koophandel

4 Deel 1 Over het IJsselland Ziekenhuis Profiel: Algemeen regionaal ziekenhuis, actieve netwerkpartner Het IJsselland Ziekenhuis is een algemeen regionaal ziekenhuis met 390 bedden. Het ziekenhuis heeft een buitenpolikliniek in Rotterdam Nesselande en een buitenpolikliniek in Krimpen aan den IJssel. Wij bieden een breed aanbod aan medisch specialistische zorg. Meer dan 1550 medewerkers, 110 medisch specialisten en 200 vrijwilligers zetten zich dagelijks in voor goede patiëntenzorg in een betrouwbare en vertrouwde omgeving. Een overzicht van de specialismen is opgenomen als bijlage 1. Maag-, darm- en leverzorg (MDL) is het speerpunt van het ziekenhuis. Op het gebied van MDL streven wij naar een topklinisch zorgaanbod. Zorg voor moeder & kind en zorg voor kwetsbare ouderen zijn prioriteiten van het ziekenhuis. Wat ons imago betreft willen wij graag een betrouwbaar en vertrouwd ziekenhuis zijn. Figuur 1: Adherentiegebied IJsselland Ziekenhuis Als algemeen ziekenhuis bedienen wij in eerste instantie onze directe omgeving, dat met een vakterm het adherentiegebied heet (zie figuur 1). Het adherentiegebied strekt zich uit over Capelle aan den IJssel, Krimpen aan den IJssel, Nieuwerkerk aan den IJssel, Krimpenerwaard en (de oostelijke kant van) Rotterdam. Een uitzondering hierop vormt de MDL-zorg, die een duidelijke bovenregionale functie kent. Het adherentiegebied voor MDL-zorg is meer dan twee keer zo groot als het adherentiegebied voor het reguliere zorgaanbod. 4

5 Wij willen onze maatschappelijke rol in samenwerking met andere ziekenhuizen en (keten)partners vervullen. De juiste zorg op de juiste plaats, zo dicht mogelijk bij de patiënt is het motto. In de afgelopen jaren heeft het IJsselland Ziekenhuis zich ontwikkeld als een proactieve partner in verschillende regionale netwerken en samenwerkingsverbanden. Een overzicht van onze samenwerkingspartners is opgenomen als bijlage 2. Voor ons is belangrijk dat de zorg voor onze patiënten goed is georganiseerd. En dat wij ruim voldoen aan de minimum kwaliteits- en volumenormen. Als wij daarvoor zorgonderdelen over moeten dragen aan andere partners in de keten, dan regelen wij dat voor de patiënt. Als wij andere onderdelen voor anderen moeten uitvoeren, dan zijn wij daar eveneens toe bereid. Wij zien onszelf nadrukkelijk als onderdeel van de bredere zorgketen. Zoals verderop in dit jaarverslag zal blijken is partnerschap de pijler waarop onze toekomstvisie is gebaseerd. Onze filosofie ten aanzien van hoge kwaliteit in het IJsselland Ziekenhuis is dat er een diversiteit in complexiteit en variëteit moet zitten in het zorgaanbod. Kwaliteit van zorg neemt toe wanneer het zorgaanbod ook uitdagende elementen bevat waar extra inspanning voor geleverd moet worden. Dit zogenoemde topklinische deel trekt als het ware het reguliere zorgaanbod omhoog in kwaliteit. In onze visie stimuleert dat ook innovatie en creativiteit. Belangrijkste ontwikkelingen in de externe omgeving Geen toekomstvisie zonder rekening te houden met de externe omgeving. En die is woelig. Er zijn tal van ontwikkelingen die relevant zijn voor het ziekenhuis en de toekomst: economische ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen, overheidsbeleid, het beleid van zorgverzekeraars, verdiencapaciteit, kosten van investeringen, kosten en beschikbaarheid van professionals, kwaliteit, aanwezige expertise, beleving patiënten, aantrekkingskracht ziekenhuizen en/of speciale klinieken in de directe omgeving. In onze opvatting zijn de volgende ontwikkelingen op dit moment doorslaggevend voor de langere termijn. 1 Kwaliteitsnormen De externe omgeving heeft veel aandacht voor kwaliteit en transparantie. Dit uit zich onder meer in de enorme aantallen indicatoren die ziekenhuizen jaarlijks dienen aan te leveren. Daarnaast vindt veel discussie plaats over het beleid voor concentratie van zorg. De gedachte daarachter is dat langs deze weg de kwaliteit van de zorg kan worden vergroot. Het is logisch om hoog complexe zorg met een beperkt volume te concentreren in verband met de noodzakelijke expertise en ervaring. Er komen steeds meer normen vanuit de wetenschappelijke verenigingen. Op het gebied van de chirurgische verrichtingen en oncologie is dit al gaande. Ook stellen verzekeraars vaker eigen normen en koppelen hier hun zorginkoopbeleid aan. Het spreidingsbeleid van minder complexe zorg met een hoog volume moet juist de kosten drukken. Door het verschuiven van chronische zorg van ziekenhuizen naar de eerste lijn om spreiding te bereiken en het stellen van (volume)normen om concentratie van bepaalde verrichtingen te realiseren, kan dit worden vormgegeven. Langzaamaan komen er ook kritische geluiden over het nut en de effectiviteit van deze ontwikkelingen. De weerstand stijgt, evenals het bewijs dat normen en indicatoren de kwaliteit niet altijd verbeteren noch bruikbaar zijn. Echter, de verwachting is dat de komende jaren de beleidslijnen worden voortgezet op dit front en dat het IJsselland Ziekenhuis hier rekening mee moet houden. 2 De economische ontwikkeling De afgelopen jaren worden de ziekenhuizen geconfronteerd met een productiedaling, in het bijzonder van het aantal consulten. Deze daling doet zich vooral voor in het lichte segment. In het andere segment is een verzwaring waar te nemen. Waarschijnlijk mede ingegeven door 5

6 de economische crisis en de verhoging van het eigen risico. De overheid zet in op fikse bezuinigingen in de zorg. De verwachting is dat in de toekomst demografische en vooral ook technologische ontwikkelingen weer een autonome groei op de zorgvraag zullen hebben met een groei van de zorgkosten tot gevolg. Hoe deze spanning opgelost zal worden is zeer de vraag. Het is niet ondenkbaar dat de overheid noodgedwongen abrupte en diep ingrijpende beleidswijzigingen doorvoert. Begin 2012 is de DOT-productstructuur ingevoerd. Daarmee is in de financiering van de ziekenhuiszorg overgegaan op prestatiebekostiging. In 2014 bevonden we ons nog in een transitiemodel. Deze veranderingen hebben een enorme impact op de bedrijfsvoering en contractvorming met verzekeraars gehad. Doordat de verschillende manieren van bekostiging allemaal in het transitiemodel zitten, maakt dit het uitermate lastig om goed vat te krijgen op kosten/kostprijzen, inkomsten, omzetbepaling, et cetera. In 2014 hebben de ziekenhuizen veel tijd en energie moeten steken in het proces rond de jaarrekening, de transitie en een self-assessment. Vanaf 2015 gaat het honorariumtarief van de medisch specialisten onderdeel uitmaken van het tarief van het ziekenhuis. Wederom een grote verandering waarop geanticipeerd moet gaan worden, omdat dit de positie van de medisch specialist fundamenteel verandert. klinieken samenwerkingsverbanden aangaan. Gedacht moet worden aan achterwacht contracten, IJsselland-specialisten die werkzaam zijn in focusklinieken en waar mogelijk ook participatie. De wet- en regelgeving, in het bijzonder de mededingingsregels en de opstelling van de Autoriteit Consument & Markt (ACM), maken samenwerkingsafspraken tussen zelfstandige ziekenhuizen ingewikkeld. Dergelijke afspraken worden namelijk in beginsel aangemerkt als marktverdeling en moeten daarom allemaal individueel worden getoetst aan het kartelverbod. Mede hierdoor in combinatie met de normen is er een forse fusiegolf gaande in ziekenhuisland (overigens resulteert dit niet in minder ziekenhuislocaties). Daarnaast dienen sinds 2014 voorgenomen fusies eerst te worden voorgelegd aan de NZa. De NZa heeft in 2014 een aantal fusies goedgekeurd. In de politiek en de media zwelt de kritiek op de fusiegolf in de zorg weer aan. Hoe het standpunt van de politiek en externe toezichthouders zich zal ontwikkelen laat zich op dit moment moeilijk raden. Bij externe stakeholders als Inspectie en zorgverzekeraars ligt een grote nadruk op substitutie van zorg van 2e naar 1e lijn. De nadruk bij verzekeraars ligt op kostenverlaging. 3 Marktwerking en samenwerking Over marktwerking in de zorg wordt veel geschreven. In de praktijk is de concurrentie tussen ziekenhuizen beperkt. Het zou wenselijk zijn dat de concurrentie op kosten in de komende jaren scherper wordt en dat de zorgverzekeraars via inkoopbeleid hieraan daadwerkelijk invulling geven. Op de markt zijn ook zelfstandige behandelcentra, zogenoemde focusklinieken, actief. Deze klinieken richten zich op monodisciplinaire problematiek, dat wil zeggen patiënten die één specifieke behandeling nodig hebben en verder in principe gezond zijn. Denk aan een nieuwe heup of knie en staaroperaties. Het IJsselland Ziekenhuis wil met deze 6

7 Strategie en toekomstvisie: door samenwerking jezelf blijven Onze ambitie voor de komende jaren is om een algemeen regionaal ziekenhuis te blijven, met een topklinisch aanbod op het gebied van MDL, stevig ingebed in de regio. Uitgangspunten bij deze toekomstvisie zijn: Ingebed in onze directe omgeving, stakeholders binden aan het ziekenhuis; Optimale zorg is leidend, organisatievorm is volgend; Focus op onze kerntaak: medisch specialistische zorg, met als speerpunt Maag-, darm- en leverzorg; Goede kwaliteit tegen lage kosten. Onze visie is dat samenwerking en netwerkafspraken noodzakelijk zijn om te blijven voortbestaan en goede kwaliteit tegen lage kosten te kunnen leveren. Daarbij is zelfstandigheid geen doel op zich. De sleutel om onze ambitie te bereiken is dan ook partnerschap. De kern daarvan is: DOOR SAMENWERKING JEZELF BLIJVEN. In de afgelopen jaren heeft het IJsselland Ziekenhuis zich ontwikkeld als een proactieve partner in verschillende netwerken en samenwerkingsverbanden. Samenwerking vatten wij breed op. Het gaat onder meer om partnerschap om te kunnen blijven voldoen aan stijgende kwaliteits- en volumenormen ten behoeve van een optimale zorgketen, om efficiënte ondersteunende processen te bewerkstelligen en vanzelfsprekend optimale interne samenwerking. Samenwerking met ziekenhuizen Ten aanzien van samenwerken met andere ziekenhuizen vinden wij netwerkafspraken, zoals met het Sint Franciscus Gasthuis en het Vlietland Ziekenhuis (samen het SFVG), belangrijk. Wij vinden het belangrijk om samenwerking van onderop in te vullen. Dat wil zeggen dat maatschappen/vakgroepen met elkaar gaan samenwerken op basis van inhoud. Sinds enkele jaren zijn er drie gefuseerde maatschappen. In september 2013 constateerden wij op onze strategiedag dat het ziekenhuis te maken heeft met een groeiend aantal externe risico s. Het intensiever gaan samenwerken met SFVG en het juridisch verankeren van deze samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een bestuurlijke fusie, leek een goed antwoord op (een deel van) deze risico s. De drie ziekenhuizen spraken gezamenlijk uit de mogelijkheden daartoe te gaan onderzoeken met het doel om kwalitatief goede en efficiënte zorg op de Noordoever voor de lange termijn veilig te stellen stond nadrukkelijk in het teken van deze inhoudelijke verkenning naar mogelijke toekomstscenario s voor de drie ziekenhuizen. In september 2014 heeft het IJsselland Ziekenhuis haar standpunt ten aanzien van een fusie kenbaar gemaakt aan SFVG. In de discussie daaropvolgend is besloten om het proces on hold te zetten. Verwachting is dat in de loop van 2015 definitieve besluitvorming plaatsvindt. Naast de samenwerking met SFVG is het IJsselland sinds het najaar van 2012 ook lid van de coöperatie De Ziekenhuispartners XL. Hierin participeren SFG, Vlietland, Haga Ziekenhuis en Reinier de Graaf Groep. In 2014 is besloten om de activiteiten van de coöperatie vooralsnog te beperken tot een aantal kwaliteitsprojecten: de gezamenlijke voorjaarsmeting van de consumer quality index (CQ-index) klinische opname, interne audits en kwaliteitsindicatoren. Samenwerking in de keten Binnen het beleidsprogramma Zorg waar het Hoort worden de samenwerking en de optimalisatie van de zorgketen door het ziekenhuis heen en met de ketenpartners binnen de eerste lijn, verplegings-, verzorgings- en thuiszorginstellingen (VVT-instellingen), revalidatie instellingen en Gemeente en welzijn opgepakt. Met dit programma wordt toegewerkt naar een situatie waarin wij alleen die dingen doen die thuishoren in het ziekenhuis. Daarmee organiseren we de zorg zo dicht mogelijk bij de patiënt. Binnen het programma lopen ver- 7

8 schillende projecten. Eind 2014 is onder meer het project Transmurale Zorgbrug gestart. Samenwerking t.a.v. ondersteunende diensten Samenwerking strekt zich verder uit dan de zorgketen alleen. Voor de ondersteunende processen binnen het ziekenhuis is efficiëntie het leidende principe. Vanzelfsprekend wordt ook naar de kwaliteit gekeken. Daarom zoeken wij op een aantal onderdelen de route van partnerschap met externe partijen. Voorbeelden van reeds gerealiseerde partnerschappen zijn: de overgang naar Zorgservice XL, de samenwerking met Albron t.a.v. het personeelsrestaurant en de warme maaltijd voor patiënten, de samenwerking met Imtech voor wat betreft energiebeheer en gebouwtechnisch beheer. Deze partnerschappen vergen in deze relatief vroege fase van de samenwerking nog de nodige aandacht. Interne samenwerking Naast externe samenwerking is het vanzelfsprekend dat we ook intern werken aan optimale samenwerking om gestelde ambities te bereiken. Ook wordt aandacht gevraagd voor het gezamenlijk dragen van de verantwoordelijkheid voor professioneel werken. Mede vanuit deze insteek wordt gewerkt aan thema s als patiëntgerichtheid, kwaliteit en veiligheid en optimale zorgprocessen. Door afdelingsoverstijgend samenwerken tussen units en afdelingen, maar ook tussen de verschillende zorgprofessionals, ondersteunende afdelingen en adviesraden wordt het mogelijk hier in de volledige breedte verbeteringen in door te voeren. Medisch Specialistisch Bedrijf De vrijgevestigd medisch specialisten hebben in 2014 hard gewerkt aan de ontwikkeling van een Medisch Specialistisch Bedrijf, in verband met de invoering van integrale tarieven per 1 januari Gekozen is voor een constructie van persoonlijke BV s die lid zijn van de Coöperatie Medisch Specialistisch Bedrijf IJsselland. Ten behoeve van de governance is er een Samenwerkingsovereenkomst en een Ledenovereenkomst ontwikkeld, zodat ook na 1 januari de verhouding tussen specialist en ziekenhuis goed is geregeld. Ontwikkeling en draagvlak van de strategie Langs de hierboven geschetste strategie denken wij de interne en vooral externe ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden en onze maatschappelijke rol voor de inwoners van ons verzorgingsgebied te vervullen. De afgelopen jaren is de strategie verschillende keren tegen het licht gehouden met het oog op de externe ontwikkelingen en tevens in het kader van het inmiddels gestarte bouw- en renovatietraject. In 2014 stonden de toekomstvisie en de strategie nadrukkelijk op de agenda van de Raad van Toezicht. In september 2014 vond een beleidsdag met de voltallige medische staf plaats om het standpunt over de bestuurlijke samenwerking met SFVG te bepalen. Daarbij was ook de Raad van Toezicht aanwezig. Ook met de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad en de Verpleegkundige Adviesraad is de strategie besproken. Wij hebben onze toekomstvisie en strategie ook besproken en getoetst bij onze externe stakeholders, zoals verzekeraars, banken en samenwerkingspartners. De hoofden van de zorg en ondersteunende afdelingen hebben in 2012 de principes van excellente zorg omarmd. Deze principes dienen als kader voor activiteiten op het gebied van patiëntgericht werken, aanspreekcultuur en vakbekwaamheid. 8

9 Bestuur en toezicht Het IJsselland Ziekenhuis hecht vanzelfsprekend belang aan goed bestuur, degelijk toezicht en adequate verantwoording. De scheiding tussen bestuurlijke en toezichthoudende functies en een goede samenwerking daartussen zijn belangrijk. De Raad van Bestuur is belast met het besturen van het ziekenhuis. De Raad van Toezicht vervult de toezichthoudende functie. De Zorgbrede Governance Code vormt voor ons de norm voor goed bestuur en toezicht. De principes uit de code worden dan ook toegepast. Raad van Bestuur op Dhr. drs. P.H. Draaisma, voorzitter Mw. dr. J.G. Boonstra, lid Raad van Toezicht op Dhr. mr. drs. A. Bestebreur, MPA Dhr. G. van Essen, RA Mw. mr. L.F. Gerretsen (vice-voorzitter) Dhr. T. van Lier, cardioloog Dhr. H. van Moorsel, MPM RA (voorzitter) Organisatiestructuur en medezeggenschap De organisatie is opgebouwd uit verschillende onderdelen zoals uit het organogram (figuur 2, pag. 11) blijkt. De afdelingen van de Dienst Zorg en de Medisch ondersteunende diensten vormen gezamenlijk het Zorgdomein. Binnen het Zorgdomein vinden alle zorgprocessen en zorgondersteunende processen plaats. De facilitaire dienst, PO&O, dienst Control en stafafdeling zijn gericht op de organisatieondersteunende taken en processen. Het IJsselland Ziekenhuis kent vier inspraak/adviesorganen die verschillende belangengroepen vertegenwoordigen: Bestuur Vereniging Medische Staf; vertegenwoordiging van de medisch specialisten verenigd in de Vereniging Medische Staf Ondernemingsraad; vertegenwoordiging van medewerkers Verpleegkundige Adviesraad; vertegenwoordiging van verpleegkundigen Cliëntenraad; vertegenwoordiging van patiënten Deze organen geven gevraagd en ongevraagd advies aan de Raad van Bestuur over beleid en voorgenomen besluiten in het ziekenhuis. Het functioneren van de leden van de Raad van Toezicht wordt gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke opstelling. Dit betekent dat leden in de uitoefening van de functie op geen enkele manier zakelijk dan wel conflicterend belang hebben bij het ziekenhuis en opgave doen van hun (neven)functies. Meer informatie is te lezen in het jaarverslag van de Raad van Toezicht dat als bijlage 3 is opgenomen. 9

10 Figuur 2: Organogram Raad van Toezicht Vereniging Medische Staf Raad van Bestuur Stafafdeling Cliëntenraad Ondernemingsraad VAR Secretaris RvB Patiëntenvoorlichting Medische bibliotheek Bureau BVMS Ambt. secretaris OR Ambt. secretaris CR Communicatie Klachtbehandeling Stafbureau Kwaliteit en Veiligheid Medisch Ondersteunende Dienst Dienst Zorg Dienst Informatie en Facilitair Dienst PO&O Dienst Control AKL (KLC, MML) Apotheek Radiologie en nucl. gnk. Klin. psychologie OK, Endoscopie, CSA Paramedische disciplines Geestelijke verzorging Donatiefunctionaris Adviseurs Infectiepreventie Poliklinieken Verpleegafdelingen SEH Transferbureau Maatschappelijk werk Services Catering Logistiek Beheer Huisvesting Informatiezaken* * wordt organisatorisch aangestuurd door RvB Leerhuis Personeel & Organisatie Arbo & Milieu Ziekteverzuim Trialbureau Bedrijfsadministratie Salarisadministratie Rostarflexbeheer AO/IC CMA Stafbureau Planning & Control Medisch codeurs 10

11 Gelieerde entiteiten De volgende entiteiten zijn bestuurlijk verbonden met Stichting IJsselland Ziekenhuis: Deelnemingen Via Stichting ZBC (zelfstandig behandelcentrum) IJsselland wordt een aantal activiteiten voor de huisartsen gefinancierd. Sinds begin 2013 neemt Stichting ZBC IJsselland voor 25% deel in de ZBC IJsselkliniek BV. Deze ZBC is gericht op KNO-zorg en biedt op vier thema s zorg: slechthorendheid, allergie, snurken en apneu en stemproblematiek. Stichting ZBC IJsselland participeert daarnaast in DC (diagnostisch centrum) Skoop Schiedam BV en in DC Skoop Rotterdam. Stichting ZBC IJsselland bezit respectievelijk 16,67% en 49% van de aandelen. De MDL-artsen van het IJsselland Ziekenhuis verrichten binnen DC Skoop Schiedam en Rotterdam endoscopieën voor de eerste lijn. IJssel Parkeerbeheer BV Het beheer van de parkeervoorzieningen van het IJsselland Ziekenhuis is ondergebracht in IJssel Parkeerbeheer BV. Stichting IJsselland Ziekenhuis is enig aandeelhouder. 11

12 Deel 2 Beleid en prestaties 2014 Deel 2 vormt het hart van ons jaarverslag. Hierin geven we aan hoe en in welke mate het IJsselland Ziekenhuis in 2014 haar maatschappelijke opdracht heeft waargemaakt. We hebben ervoor gekozen om de prestaties te structuren naar de pijlers van maatschappelijk verantwoord ondernemen: mensen, middelen, milieu. I Mensen Uiteraard komt binnen de pijler mensen als eerste de patiënt aan bod. Zonder patiënten geen ziekenhuis. Op verschillende manieren werken wij aan het inzichtelijk maken van onze kwaliteit, het borgen van de veiligheid, het doorvoeren van verbeteringen naar aanleiding van ervaringen van patiënten en klachten en innovatie in het zorgaanbod. Wij willen een betrouwbare zorgverlener zijn in een vertrouwde omgeving. Patiënt Kwaliteit Kwaliteit van zorg is onze prioriteit. Het IJsselland Ziekenhuis werkt op basis van het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Dit betekent dat wij systematisch aandacht hebben voor kwaliteitsverbetering. Binnen het werken met het kwaliteitssysteem staat de Deming-cirkel (plan, do, check, act) centraal. De inrichting van het kwaliteitssysteem is geen doel op zich, maar staat ten dienste van veilige zorg, goede zorgresultaten, efficiënte organisatie van zorg, tevreden patiënten en medewerkers. Als norm hanteert het IJsselland Ziekenhuis het NIAZ-normenkader. In 2006 ontvingen we voor het eerst het accreditatiebewijs. uitgelicht Het IJsselland Ziekenhuis voor de derde achtereenvolgende keer NIAZ geaccrediteerd In 2014 toetste het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ) het IJsselland Ziekenhuis voor de derde keer aan het NIAZnormenkader in het kader van de vierjarige heraccreditatie. Deze audit is met een positief besluit afgesloten. Op 15 december ontving het ziekenhuis het certificaat voor de heraccreditatie tot Wij hebben hiermee weer aangetoond dat het IJsselland Ziekenhuis veilige en goede patiëntenzorg levert volgens de laatste inzichten en dat de bedrijfsvoering op orde is. Natuurlijk zijn er tijdens de audit aandachtspunten benoemd en in het voorjaar 2015 wordt hiervoor een plan van aanpak geschreven. NIAZ zal dit plan in het voorjaar van 2016 toetsen op de voortgang. Aantoonbare kwaliteit De prestaties van alle ziekenhuizen worden gemeten en transparant gemaakt door middel van prestatie-indicatoren en kwaliteitsindicatoren. Het doel hiervan is de kwaliteit en de doelmatigheid binnen ziekenhuizen te verbeteren en de keuzevrijheid van patiënten te vergroten. Op deze wijze wordt namelijk inzichtelijk gemaakt welke ziekenhuizen goede of minder goede prestaties leveren. Wij zien de kwaliteitsindicatoren als waardevolle stimulans voor het kwaliteitsbeleid. Jaarlijks leggen wij hierover verantwoording af. Daarnaast worden gegevens als klachten, analyses naar aanleiding (bijna) incidentmeldingen, patiënttevredenheidsonderzoeken, risicoanalyses, veiligheidsrondes en interne en externe audits gebruikt om kwaliteit van 12

13 zorg en ondersteunende processen te monitoren, te bewaken, tijdig bij te sturen en te verbeteren. In de stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid komen al deze uitkomsten in periodieke rapportages samen. Daarnaast vindt ook bewaking plaats in het auditcommittee van de Raad van Toezicht. Met betrekking tot de (kwaliteits)indicatoren is de kwaliteit van registratie de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden. Een groeiend aantal stakeholders vraagt om detailinformatie. Of het nu gaat om het vastleggen van aantallen, samenstelling of bedragen, de vastlegging van informatie vormt de basis voor het beantwoorden van de grote hoeveelheid vragen van diverse stakeholders. In de afgelopen jaren heeft de nadruk gelegen op eenduidige en systematische aanpak van registreren, genereren en presenteren van indicatoren en terugkoppeling van de resultaten van de screening. We zien dat onze inspanningen bijdragen tot een optimalisatie van de zorg en beter uitkomsten geven. uitgelicht Goede waardering door externe partijen Alle energie die gestopt wordt in het optimaliseren van kwaliteit en kwaliteitsregistratie wordt ook door externe partijen opgemerkt. In de AD top 100 staat het IJsselland Ziekenhuis op een 19e plaats en ook in de Elsevier krijgt het IJsselland Ziekenhuis een goede waardering voor patiëntgerichtheid. Wij worden voor dit onderdeel geplaatst bij de 20 ziekenhuizen die vijf achtereenvolgende jaren hoger scoren dan gemiddeld op dienstverlening en wachttijden. Inmiddels houdt een werkgroep indicatoren zich, naast het registratieproces, bezig met monitoren en analyseren van uitkomsten op een aantal indicatoren. Het betreft: Ondervoeding Screening van de insteekopening van een centraal veneuze Katheter (CVK) Screening van kwetsbare ouderen Pijn VMS-thema s Volumenormen voor hoog risico behandelingen Deze indicatoren hebben een signaalfunctie voor de kwaliteit van zorg van de instelling. Wanneer de uitkomsten afwijkend zijn, wordt geanalyseerd wat er aan de hand is en hoe dit verbeterd kan worden. In 2014 is het kwaliteitsvenster van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) van start gegaan en het IJsselland Ziekenhuis heeft de link naar deze gegevens vanzelfsprekend op haar website geplaatst zodat deze informatie voor een breed publiek inzichtelijk is. HSMR HSMR staat voor Hospital Standardized Mortality Ratio (gestandaardiseerd sterftecijfer). De HSMR geeft aan in welke mate een ziekenhuis meer of minder sterfte heeft dan verwacht. Daarbij wordt rekening gehouden met de patiëntenmix van het betreffende ziekenhuis. Het is een belangrijke indicator voor interne signalering. Wanneer de HSMR 100 is, is de werkelijke sterfte gelijk aan de verwachte sterfte. In 2013 was de HSMR van het IJsselland Ziekenhuis 82, dit is significant lager dan het landelijk gemiddelde. De HSMR wordt ook berekend voor een driejaarsperiode omdat dit een preciezer maar iets minder actueel cijfer geeft. Het IJsselland Ziekenhuis heeft voor deze periode een HSMR van 93 en ook voor deze periode is dit cijfer significant lager dan het landelijk gemiddelde. 13

14 Om de HSMR goed te kunnen bepalen is een goede Landelijke Medische Registratie (LMR) van belang. De afgelopen jaren heeft het ziekenhuis veel aandacht besteed aan het bewaken en verbeteren van de LMR-registratie. Nu de medische registratie en verslaglegging in orde zijn en men aandacht heeft voor de LBZ-registratie (vervanging van LMR-registratie), ontstaat er ruimte om te leren van dossieronderzoek. uitgelicht Kwaliteitscertificaten en keurmerken Naast het centrale kwaliteitscertificaat beschikken wij over een aantal keurmerken: Baby Friendly Hospital met betrekking tot het beleid rondom borstvoeding (WHO/UNICEF). Smiley voor de kinderafdeling en voor geboortecentrum (vereniging Kind en Ziekenhuis). Groen vinkje voor Stomazorg (Nederlandse Stomavereniging). Groene v tje voor zorg bij dikke darmkanker (Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties). Groene v tje voor zorg bij prostaatkanker (de ProstaatKankerStichting en de Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenorganisaties). Vaatkeurmerk (de Hart & Vaatgroep). Spataderkeurmerk (de Hart & Vaatgroep). Kwaliteitszegel Dermatologie (Koepelorganisatie Huidpatiënten Nederland). Keurmerken van verzekeraars: Keurmerk Topzorg door Menzis voor de behandeling van borstkanker, liesbreuk, nieuwe heup, nieuwe knie, meniscus, spataderen, slaapapneu en amandelen. Pluscertificaat patiëntervaringen van Achmea. Eind 2012 is bijvoorbeeld begonnen met dossieronderzoek bij patiënten die palliatieve sedatie toegediend kregen. Op basis van de bevindingen uit het onderzoek zijn verbeteracties uitgezet. Om te kijken of met de verbeteracties de gewenste resultaten behaald zijn, is in 2014 het dossieronderzoek naar palliatieve sedatie herhaald. Tevens is dossieronderzoek gedaan naar het medisch handelen en goede ziekenhuiszorg volgens algemeen bekend veronderstelde richtlijnen en wettelijke kaders voor beroepsuitoefening van medici, paramedici, verpleegkundigen en verzorgenden. Er zijn geen evidente aanwijzingen gevonden voor onvolkomenheden in structurele zin, wel is een aantal aanbevelingen gedaan in organisatorische zin. uitgelicht Professionals in de prijzen! De professionals in het IJsselland Ziekenhuis hebben aandacht voor het optimaliseren van de zorgprocessen en producten. Wat we doen wordt opgemerkt en in 2014 hebben verschillende medewerkers uit het IJsselland Ziekenhuis hiervoor prijzen ontvangen. De makers van het transmurale zorgpad palliatieve zorg mochten begin 2014 de Guus Schrijvers prijs voor het beste zorgpad ontvangen. Voor PreVOS (Prematuren met Vervroegd Ontslag met Sondevoeding thuis) ontving de kinderafdeling de Truus Vanlier-prijs. De kinderartsen hebben van het LUMC de onderwijsprijs het beste coschap ontvangen. Wij zijn er trots op dat onze inzet wordt gezien en gewaardeerd door patiënten, andere professionals en opleidingen. 14

15 Veiligheid VMS Veiligheidsprogramma Het VMS Veiligheidsprogramma bevat een veiligheidsmanagementsysteem (VMS) en tien grotendeels evidence based zorg inhoudelijke thema s. De interventies rondom deze tien thema s en het later toegevoegde elfde thema Veilige zorg voor kinderen zijn geïmplementeerd in de organisatie. Echter dit betekent niet dat het IJsselland Ziekenhuis nu klaar is. Het is een proces waarin met behulp van de PDCA-cyclus continue aandacht gevraagd wordt voor verbeteringen op de thema s. Met het VMS kunnen we continu risico s signaleren, verbeteringen doorvoeren en het beleid hierop bepalen. De voortgang op deze thema s wordt maandelijks gerapporteerd aan de afdelingshoofden van het Zorgdomein, de Stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid en de Raad van Bestuur. Leren van incidenten Een onderdeel van het VMS is het leren van incidenten. Het IJsselland Ziekenhuis heeft een goed werkend systeem voor het melden van (bijna)incidenten op afdelingen: het VIMmen (veilig incidenten melden). Elke afdeling heeft een eigen VIM-team dat de incidenten bekijkt, analyseert en afhandelt. Ernstige incidenten worden behandeld door de Centrale VIM-commissie (CVC). Daarnaast houdt de CVC zich bezig met het levendig houden van het VIM-systeem op de afdelingen en bij artsen. Vier keer per jaar verschijnt een trendanalyse over alle VIM-meldingen. In geval van een calamiteit wordt een ad hoc onderzoekscommissie ingesteld die met behulp van de SIRE-methodiek onderzoek verricht naar het incident. Doel hiervan is om aan de hand van de feiten en omstandigheden de basisoorzaken op te sporen zodat er verbetermaatregelen kunnen worden ingezet. Zo kunnen we leren van een gebeurtenis. De voortgang in het veiligheidsmanagementsysteem wordt jaarlijks beschreven in het jaarverslag VMS. Naast analyse achteraf zijn er ook situaties waarin het zinvol is om vooraf risico s in kaart te brengen. Dit heet een prospectieve risicoinventarisatie (PRI). In 2014 werden voor zeven processen een PRI uitgevoerd: Starten Leverchirurgie Starten Neurochirurgie Gebruik van lachgas op de verloskamer door de eerstelijns verloskundige Medicatieveiligheid kinderafdeling Starten Coloproctologie centrum Scopen reiniging Verhuizing IC Veiligheid in het vizier Naast het VIMmen zijn er andere activiteiten om met elkaar aan veiligheid te werken en ons bewust te zijn van de risico s. Elke maand liep de Raad van Bestuur een veiligheidsronde over een afdeling. De Raad van Bestuur en de voorzitter van de medische staf gaan in gesprek met medewerkers over veiligheid op de afdeling en bekijken aan de hand van een checklist hoe het met de veiligheid op een aantal punten is gesteld. Zowel medewerkers als de Raad van Bestuur en de voorzitter van de medische staf vinden de veiligheidsrondes zeer informatief en leerzaam. In 2014 hebben ook weer verschillende Sirene-acties plaats gevonden. De Sirene actie is een korte veiligheidsactie op de eerste maandag van de maand om uur. Elk jaar wordt de Week van de Kwaliteit en Veiligheid georganiseerd. Het doel van deze week is medewerkers bewust te maken waarom kwaliteit en veiligheid zo belangrijk zijn, hoe iedereen zijn steentje daaraan kan bijdragen en kennis hierover met elkaar te delen. Dit jaar stond de bewustwording van de medewerker over zijn eigen bijdrage aan kwaliteit en veiligheid centraal met het thema: Jij bent belangrijk. 15

16 brug naar morgen Videotraining on the job door medische specialisten In 2014 is de commissie kwaliteit van de medisch staf gestart met het onderzoek van de mogelijkheden om de gesprekken tijdens het spreekuur van de medisch specialisten te optimaliseren met behulp van video interactie. Het idee is om in 2015 met een pilot te starten. Op basis van de resultaten tijdens de pilot zal besloten worden of dit instrument aan alle leden van medische staf aangeboden wordt. Medicatieveiligheid Op 1 januari 2014 zijn alle medisch specialisten gestart om ook poliklinisch alle medicatie elektronisch voor te schrijven. Het Apothekers Service Punt heeft in 2014 haar dienstverlening verder doorontwikkeld. In 2014 is onder andere gestart met de pilot: het medicatie ontslaggesprek door de apothekersassistente met de kwetsbare oudere patiënt vóór ontslag uit de kliniek. Infectiepreventie In 2013 is in het kader van infectiepreventie veel aandacht geweest voor het optimaliseren van de registratie van de vraag of een patiënt mogelijk in aanraking is geweest met een BMRO- of MRSA-bacterie, het niet dragen van sieraden door medewerkers die direct patiëntencontact hebben, handhygiëne, het dragen van dienstkleding volgens vastgestelde regels en de schoonmaak. Eind 2013 is op dit onderwerp een interne audit georganiseerd. Deze audit geeft aan dat het ziekenhuis goed op weg is, maar dat infectiepreventie en schoonmaak continu een punt van aandacht moeten blijven. Het ziekenhuis heeft daarom in 2014 gekozen voor een ander schoonmaakbedrijf en is gaan participeren in het project Handen uit de brug naar morgen Apotheek vernieuwt huisvesting De apotheek is in 2014 verhuisd naar een nieuwe locatie in het ziekenhuis. De nieuwe apotheek is zo opgezet dat het IJsselland Ziekenhuis voldoet aan de eisen die aan een moderne ziekenhuisapotheek worden gesteld. In 2015 gaat in het IJsselland Ziekenhuis de nieuwe Regioapotheek IJsselland van start. De Regioapotheek is een gemeenschappelijk initiatief van het IJsselland Ziekenhuis en 22 omringende openbare apotheken. Na een polikliniekbezoek of na een ziekenhuisopname kan een patiënt direct bij de Regioapotheek IJsselland terecht. Ook medewerkers of andere belangstellenden kunnen hier hun medicatie halen. De apotheek komt in de centrale hal en krijgt vijf balies in het ziekenhuis en een dienstloket naar buiten ten bate van de avond en nacht, na sluiting van de ingangen. mouwen. In dit project wordt in SRZ (Stichting Rotterdamse Ziekenhuizen) verband gestreefd de zorg voor patiënten veiliger te maken door het structureel verbeteren van de naleving van kledingvoorschriften en de regels voor handhygiëne door zorgprofessionals. In 2014 is in West-Afrika een epidemie met Ebola virus uitgebroken. Om goed voorbereid te zijn om een onverwachte komst van een patiënt met eventueel Ebola hebben de SEH en de afdeling verloskunde in samenwerking met het EMC verschillende maatregelen getroffen en heel veel geoefend met het correct aan- en uittrekken van beschermende kleding. Ervaringen van onze patiënten Voor ons ziekenhuis is het erg waardevol om te weten hoe wij in de ogen van onze patiënten presteren. Zo kunnen we van patiënten leren en verbeteringen doorvoeren. 16

17 In 2014 heeft het IJsselland Ziekenhuis voor de tweede keer meegedaan aan de landelijke meting van de Consumer Quality Index (CQ Index) klinische opname. In september zijn de resultaten van het onderzoek gepresenteerd Landelijk gemiddelde 2014 Totaal cijfer ziekenhuis 7,92 7,99 8,11 NPS 28,8% 32,0% 39,7% Tabel 1: Consumer Quality Index klinische opname De cijfers zijn een verbetering ten opzichte van 2013, maar liggen nog onder het landelijk gemiddelde. De belangrijkste verbeterpunten zijn: het structureel informeren over de verwachte ontslagdatum, de patiënt bij het opnamegesprek vragen naar persoonlijke wensen en aanbevelingen van patiënten verwerken in gastvrijheids- of patiëntgerichte trainingen. Naast de CQ index wordt de patiënttevredenheid in 2014 ook op andere wijze gemeten: Iedere patiënt krijgt bij ontslag uit het ziekenhuis een reactiebriefkaart waarop de patiënt middels aantal open vragen tips en adviezen kan geven t.a.v. het verblijf in ons ziekenhuis en het contact met artsen en verpleging. Bij de nucleaire geneeskunde is de patiënttevredenheid met behulp van een enquêtezuil onderzocht. Patiënten die de verkoever/ok en het MDL-centrum in het kader van het bevolkingsonderzoek Darmkanker hebben bezocht, ontvingen een schriftelijke enquête. Bij fysiotherapie is een behoeftepeiling voor cardiofitness gedaan. Verschillende poliklinieken zijn bezocht door een Mystery Guest. Verschillende poliklinieken hebben middels een enquête aan patiënten gevraagd hoe zij de wachtkamer beleven. Daarbij is tevens gevraagd naar verbeterpunten. brug naar morgen Restaurant open voor bezoek In februari 2015 heeft het IJsselland Ziekenhuis het vernieuwde personeelsrestaurant opengesteld voor bezoekers. Het restaurant is dagelijks geopend van 16:30 uur tot 18:00 uur. Patiënten die toestemming hebben om de afdeling te verlaten, kunnen ook samen met hun familie en vrienden de maaltijd gebruiken. Familie en vrienden kunnen een vers bereide maaltijd in het restaurant kopen en de patiënt kan zijn bestelde maaltijd in het restaurant geserveerd krijgen. De eerste ervaringen met het openstellen van het restaurant voor bezoekers zijn positief. uitgelicht Ruimere openingstijden polikliniek en verruiming bezoektijden Het IJsselland Ziekenhuis meet regelmatig wat patiënten belangrijk vinden als zij ons ziekenhuis bezoeken. De uitkomst van die metingen nemen wij serieus en daarom heeft het IJsselland Ziekenhuis in 2014 twee acties uitgezet om beter te kunnen inspelen op de wensen en behoeften van onze patiënten ten aanzien van ruimere openings- en bezoektijden. Verschillende specialismen zijn in 2014 gestart met een avondspreekuur op dinsdagavond en de bezoektijden in de kliniek zijn verruimd. De locatie Nesselande is gestart met vrije inloopspreekuren. Op al deze acties wordt door patiënten zeer positief gereageerd. 17

18 brug naar morgen Start ontwikkeling folder-web-app Eind 2014 is gestart met het ontwikkelen van een IJsselland folder-web-app waarmee op PC, tablet en smartphone makkelijk alle patiëntenfolders gevonden, gelezen, doorgestuurd en geprint kunnen worden. Naar verwachting zal de folder-web-app medio 2015 in gebruik genomen worden. Daarnaast kunnen patiënten in de loop van 2015 een folder via de mail toegezonden krijgen. Papieren folders blijven bestaan, de voorkeur van de patiënt papier of digitaal is leidend. uitgelicht Nieuw Stiltecentrum In mei is het nieuwe Stiltecentrum geopend. Hiermee is een nieuwe plek gecreëerd waar patiënten, familie en medewerkers van het ziekenhuis de gelegenheid voor een rustmoment wordt geboden. De Stichting Vrienden van het IJsselland Ziekenhuis heeft een substantiële financiële bijdrage aan de nieuwe ruimte geleverd. Voor het nieuwe Stiltecentrum is grondig nagedacht over een inrichting die beter past bij deze tijd. De basis voor de inrichting is daarom een open ruimte of meditatieve leegte, zonder expliciete religieuze symboliek. Alles in de ruimte draagt bij aan een sfeer van rust en verstilling. Hier kunnen patiënten, familie en medewerkers van het ziekenhuis een moment van rust en ruimte ervaren. Wanneer er veel gebeurt met mensen en dat is in een ziekenhuis dagelijks het geval is het fijn en belangrijk om in een gepaste omgeving op adem te kunnen komen. Klachten(opvang) Naast de goede ervaringen, zijn er patiënten en bezoekers met minder goede ervaringen. Wij zien dit als leermomenten. Het streven is dat klachten zoveel mogelijk worden opgepakt op de plaats waar de klacht ontstaat. Patiënten wordt daarom zoveel mogelijk gevraagd met de betreffende medewerker en/of diens leidinggevende in gesprek te gaan. Als patiënten meer informatie willen over de wijze van klachtopvang kunnen zij terecht bij de balie van patiëntenvoorlichting. Ook voor de eerste klachtopvang kan men bij de afdeling patiëntenvoorlichting terecht. In 2014 hebben zich 170 klagers gemeld bij patiëntenvoorlichting. Hiervan kreeg 67% vervolg bij de klachtenfunctionaris of de onafhankelijke klachtencommissie. De patiënt kan een beroep doen op de klachtenfunctionaris en die probeert door middel van bemiddeling samen met de patiënt tot een oplossing te komen. De klachtenfunctionaris heeft in klachten of verzoeken om informatie bemiddeld, waarvan er 260 naar tevredenheid van de klager door de functionaris zijn afgehandeld. Alle klachten zijn met de betrokkenen besproken. De patiënt kan ook een klacht indienen bij de onafhankelijke klachtencommissie. Bij de onafhankelijke klachtencommissie zijn in klachten ingediend, waarvan 18 zijn afgehandeld, 13 klachten zijn doorgestuurd naar de klachtenfunctionaris, 4 klachten zijn doorgestuurd naar de commissie klachtenmanagement, 1 klacht was niet ontvankelijk en 8 klachten zijn niet in behandeling genomen (claims zijn doorgestuurd naar stafmedewerker klachtenmanagement, klachten over rekeningen doorgestuurd naar bedrijfsadministratie). Het aantal klachtonderdelen (45 totaal) dat gegrond is verklaard is 19. De commissie heeft 2 aanbevelingen uitgebracht aan de Raad van Bestuur. 18

19 Zorg waar het hoort Het uitgangspunt van Zorg waar het hoort is de zorg zo dicht mogelijk thuis bij de patiënt te organiseren. Hiervoor wordt met alle ketenpartners continu gekeken welke zorg waar mogelijk is. Ook in 2014 zijn hiervoor verschillende initiatieven opgepakt. Samen met de regionale ketenpartners uit de VVT-sector wordt een periodiek overleg georganiseerd en in 2014 hebben twee nieuwe partners zich hierbij aangesloten, te weten: De Vijferhof en Stichting Humanitas. In het regionale ketenoverleg participeren nu tien partners. In deze groep is in 2014 aandacht geweest voor het opzetten van en de rapportages over het transmuraal melden van incidenten, de voorbereiding van de VVT-sector op de transitie in 2015, het zorgpad Kwetsbare ouderen, het positioneren van de wijkverpleegkundige in 2015 en het opzetten van de Transmurale Zorgbrug in deze regio. In 2014 is gestart met Transmuraal Incident Melden (TIM) met de huisartsen en de VVT-sector. Het melden is in de loop van het jaar goed op gang gekomen en het TIM-team komt regelmatig bij elkaar. In het TIM-team worden de meldingen besproken en wordt gekeken welke acties uitgezet moeten worden om (bijna)incidenten in de toekomt te voorkomen. De trends worden besproken in het regionale ketenoverleg. Om substitutie van zorg ten aanzien van CVRM (cardio vasculair risico management) goed vorm te geven, zijn in 2014 samen met de zorgverzekeraar afspraken gemaakt. Met een zorggroep van huisartsen en met medisch specialisten zijn gezamenlijk protocollen in de regio ontwikkeld. Wanneer patiënten met ontslag gaan, is het belangrijk dat deze thuis goed worden opgevangen. Een goed functionerend sociaal netwerk rondom de patiënt kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren. Door de maatschappelijke ontwikkelingen is het voor oudere patiënten van belang dat dit sociale netwerk goed georganiseerd is. Welzijnsorganisaties kunnen rondom de organisatie van het sociale netwerk een belangrijke rol spelen. In 2014 is het IJsselland Ziekenhuis in gesprek gegaan met de vier grote gemeenten in de omgeving van het ziekenhuis om te bespreken wat er gebeuren moet om het sociale netwerk goed te organiseren en in te zetten. Zorgpaden In 2014 is er veel aandacht geweest voor het ontwikkelen en bijstellen van de zorgpaden in het ziekenhuis, maar ook gezamenlijk met de verschillende ketenpartners: Het transmurale zorgpad maagcarcinoom en het zorgpad CVA zijn ontwikkeld en geïmplementeerd. Het transmurale zorgpad collumcare is geëvalueerd en bijgesteld. Gestart is met het zorgpad kwetsbare ouderen, longtumoren en in het zorgpad coloncarcinoom is de nieuwe richtlijn verwerkt. Gestart is met de uitrol van de zorgpaden palliatieve zorg en stervensfase over de verschillende afdelingen van het ziekenhuis. Voor 2015 staat de uitrol van een aantal nieuwe zorgpaden gepland. uitgelicht Transmurale Zorgpad Kwetsbare ouderen In 2014 is gestart met het ontwikkelen van het transmurale zorgpad Kwetsbare ouderen. In dit zorgpad wordt het proces van de ouderen van poliklinisch bezoek, opname tot ontslag en de inzet van de nazorg beschreven. Door een patiënt tijdig te identificeren als kwetsbaar kan tijdens de opname, door bijvoorbeeld de inzet van het geriatrieteam, ontregeling aangepakt en/of voorkomen worden. Daarnaast is in het zorgpad veel aandacht voor het tijdig inzetten van het vervolgtraject na ontslag en voor de overdracht. 19

20 uitgelicht Transmurale Zorgbrug Om functieverlies na opname in een ziekenhuis tot een minimum te beperken, is de Transmurale Zorgbrug opgezet. Met de Transmurale Zorgbrug wordt bij acuut opgenomen ouderen het verhoogde risico op functieverlies vroegtijdig en proactief gesignaleerd en worden slechtere uitkomsten na ziekhuisopname voorkomen. Het IJsselland Ziekenhuis heeft als aandachtspunt de zorg voor kwetsbare ouderen. In samenwerking met de ketenpartners is besloten de Transmurale Zorgbrug vanuit het IJsselland Ziekenhuis op te zetten. Eind 2014 is in samenwerking met de partners van het ketenoverleg een projectleider aangetrokken waarmee vanuit het IJsselland Ziekenhuis de Transmurale Zorgbrug vormgeven wordt. De Transmurale Zorgbrug maakt deel uit van het zorgpad Kwetsbare ouderen. uitgelicht Adviesgroep Ouderen In juni 2014 is in het IJsselland Ziekenhuis de Adviesgroep Ouderen van start gegaan. Het IJsselland Ziekenhuis wil de zorg voor ouderen graag verbeteren en de plannen om dit te doen voorleggen aan deze adviesgroep. Ouderen vinden vaak andere dingen belangrijk dan professionals en door met elkaar in gesprek te gaan willen we leren van onze oudere patiënten. De groep is al verschillende keren gevraagd advies te geven over verschillende onderwerpen, zoals indeling van de verpleegafdeling en de inrichting van de entree van het ziekenhuis. 20