Samenvatting boek: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Door Mathieu Weggeman.
|
|
- Vincent de Valk
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Samenvatting boek: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Door Mathieu Weggeman (eerste deel is belangrijkste) Deel 1: Managen van professionals Dit deel van het boek begint met twee boodschappen voor kennisintensieve organisaties: Het slechte nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels procedures of door het toepassen van Informatiesystemen. Het goede nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de values of hogere doelen van de organisatie. Hiermee is meteen een regelmatig terugkerend onderdeel van het boek gedemonstreerd. Stevige stellingen die bij wijze van spreken direct kunnen worden getoetst in de omgeving van de lezer. In het boek worden de woorden kenniswerkers en professionals door elkaar gebruikt. Een definitie is daarom gewenst. Kenniswerkers zijn mensen die grotendeels hun werk met hun hoofd doen. Mensen die niet hun werkuren volmaken met repeterende, voorgeschreven activiteiten, maar met kennisintensieve activiteiten waarbij innovatie en creativiteit een belangrijke rol spelen. 1. Missie en visie. professionals resultaatverplichtingen opleggen is niet zinnig Het probleem van veel professionals is, is dat ze leidinggevenden hebben die heel graag hun dagelijkse uitvoering van werkzaamheden willen sturen en contoleren. De managers bemoeien zich met het Hoe van de taak door middel van verticale regelsystemen: planning en control. Voorbeelden daarvan: professionaliseringsplannen en - systemen in het onderwijs, groepsplannen voor onderzoeksinstituten, ondersteunende diensten in frontoffices die vragen om ingediende probleembriefjes en innovatieprojecten waar op eenheden van 6 minuten tijd moest worden geschreven. Professionals gaan daar niet beter door werken en over het algemeen zullen zij dergelijke systemen negeren of sociaal wenselijk gebruiken ( meestribbelen ).
2 De manager weet daarmee eigenlijk niet naar welke cijfers hij zit te kijken en de professionals op de werkvloer verwerven meer vrijheid van handelen. En dat is precies wat ze nodig hebben om succesvol en plezierig te werken. Het is de uitdaging voor de leiding om evenwicht te vinden tussen planning & control en anarchie. Kenniswerkers worden veel minder geremd door horizontale regelsystemen zoals veiligheidsprocedures, vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen en protocollen. Alles gericht op kwaliteit van de output. Managers moeten zich richten op ont-regelen. Minder regels zorgt voor meer vrijheid en die wordt beter voor de organisatie ingezet wanneer de professional zich persoonlijk betrokken voelt bij de mensen met wie hij de organisatie vormt. Het is aan de leiding om te zorgen voor hogere doelen die de professionals samen nastreven. Want: Hoe groter decollectieve ambitie, hoe meer shared values, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op jantje-van-leidengedrag, hoe minder hobbyisme en hoe minder planning & controlsystemen nodig zijn! 2. Strategie. If it s no fun, nobody is going tot do anything of this Scenario s zijn de meest uitgebreide vorm waarin strategische plannen mogen worden beschreven in organisaties met professionals. Meer detail heeft geen zin vanwege de continu snel veranderende omgeving van de organisatie. We weten niet welke knoppen we vandaag moeten indrukken om morgen effecten te sorteren. Vijfjaarlijks strategisch herijken is niet meer van deze tijd; door middel van een aaneenschakeling van kortcyclische strategiebepalingsprocessen komen we tegenwoordig tot voortdurende strategische heroriëntatie. Daarbij moet de collectieve ambitie leidend zijn. Er is een drievoudige ambiguïteit die dit proces moeilijk maken: Ambiguïteit van begrip: we hebben uiteenlopende visies en interpreteren gezamenlijk beleefde situaties anders. Ambiguïteit van intentie: men weet niet wat men wil, of is het daar niet over eens, of zegt het een en doet het ander. Ambiguïteit van participatie: de verzameling betrokkenen verandert steeds van samenstelling, wisselende coalities, vertrekkende managers, jobhoppende kenniswerkers etc.
3 Hierdoor is het onmogelijk om klassieke strategie te bepalen, daarbij moeten producten en diensten goed en goedkoop zijn, en innovatief en afgestemd op individuele behoefte van klanten. Klantgerichtheid, efficiency en innovatie zijn alle drie van strategisch belang voor de kennisintensieve organisaties, en wel op het zelfde moment en continu. Klassieke keuzes bestaan niet meer; voor alle drie moet de organisatie een 8 of hoger halen. Vier prestatiecriteria geven inzicht in de mate waarin de strategische doelen worden gehaald: Time-to-Market: zijn we op tijd met nieuwe producten op de markt? Time-to-Money: hoe snel zijn investeringen terugverdiend? Time-to-Competence of Time-to-Volume: hoe snel kunnen we van een prototype naar grote productie overgaan? Time-to-get-Connected: hoe snel kunnen we ons verbinden met externe partners die over complementaire competenties beschikken waarmee de klant in een keer kan worden bediend? Eén collectieve ambitie, drie generieke succesfactoren en vier time-to prestatiecriteria: dat is wat een kennisintensieve organisatie nodig heeft om de strategie levend te maken. Strategie voor kennisintensieve organisaties is steeds minder het plannen van het doen en steeds meer het reflecteren op wat gedaan is. Al doende, werkende weg zijn op basis van die reflecties mogelijk de patronen te zien die achteraf tot strategie verheven kunnen worden 3. Structuur. dit is meer een organische conceptie, meer bij wijze van paradigma, om de structuur te verhelderen Wat een belangrijke factor is om een goede structuur neer te zetten is het meenemen van de professional in het proces van structuurverandering. Laat hem weten waar je mee bezig bent en wacht niet totdat alles is uitgekristalliseerd. De discussie komt toch wel. Een andere belangrijke toevoeging: managers moeten oog hebben voor de informele menwerkingscultuur. Deze mag niet te veel afwijken van de formele structuur. Zo wel: dan is handhaven van de nieuwe structuur (en de manager die hem bedacht heeft) een Mission Impossible. Er zijn een aantal praktische ontwerpregels voor de structuur in een kennisintensieve organisatie: 1. Formaliseer de structuur slechts op hoofdlijnen. Dit om een energiezoekende samenwerkingscultuur te faciliteren.
4 Managers moeten de samenwerkingscultuur hoger waarderen dan de organisatiestructuur. 2. Leg de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk, dus bij voorkeur bij de kenniswerker zelf en kies alleen voor integraal management als de ambitie niet zo hoog is 3. Kies voor een functionele indeling; kies dus voor vakgroepen. Zet kenniswerkers die eenzelfde vak uitoefenen bij elkaar, zodat ze makkelijk van elkaar kunnen leren. Zo ontstaat vanzelf intercollegiale toetsing. 4. Kies ervoor de organisatie zoveel mogelijk geografisch te concentreren (huisvesting op één locatie) en houd de hiërarchie toch plat. 5. Installeer een dubbele of drievoudige loopbaanontwikkelingsladder (3x woordwaarde). Omdat een goede professional niet automatisch een goede leidinggevende hoeft te zijn, is het nuttig om de ontwikkelingspaden van professionals niet te beperken tot de hiërarchie van de organisatie. Onder het motto: dan zijn we een goede eerste monteur kwijt en hebben er een slechte werkplaatschef voor terug gekregen. Professionals zouden zich na enkele jaren van bekwaming in hun vak verder moeten kunnen ontwikkelen via de mananagementlijn, maar ook via de commerciële lijn en (logisch) via de professionele lijn. De moeilijkste taak is weggelegd voor de eerstelijnsmanager in een kennisintensieve organisatie omdat hij zowel vakinhoudelijk als qua managementkennis goed moet zijn ontwikkeld. Nergens is het afbreukrisico en de kans op burnout groter dan bij deze functie. Let dus op deze mensen en zorg goed voor ze! 4. Systemen, regels en procedures niets is zo ongelijk als het gelijk behandelen van ongelijken Waar sturen we de organisatie op?. Welk regelsysteem hanteren we? Stuur een professional (of een team professionals) op output: dat wat ze moeten opleveren. Niet op het proces, want te veel verticale regelsystemen nodig. En ook niet op de outcome (= datgene wat de output moet veroorzaken) want te veel andere beïnvloedende factoren. Een docent wel beoordelen op het percentage geslaagde studenten, maar niet of ze daarna een baan in dat vak vinden. Ook hier weer mooie en tenenkrommende staaltjes van bureaucratisering van werkzaamheden van professionals. Ook wederom een appel om leidinggevenden te benoemen die kennis hebben van en voeling hebben met datgene wat er op de werkvloer gebeurt. De primaire processen van de organisatie. Vooral op operationeel management niveau is dat
5 van het grootste belang. Wanneer de collectieve ambitie duidelijk is, kan medewerkers worden gevraagd wat hun bijdrage gaat worden aan het realiseren van de ambitie. Wanneer dit duidelijk en meetbaar wordt geformuleerd (bijvoorbeeld in een Personal Commitment Statement of voor teams in een Team Commitment Statement) is er voldoende basis om de professional verder zijn werk te laten organiseren en aan de slag te laten gaan. De leidinggevende moet zorgen voor goede omstandigheden en verder de professional belangstellend volgen en hem een zodanige combinatie van bij de aanwezige kennis horende taken geven, dat de professional in een flow terechtkomt waarin op een prettige manier goed werk wordt geleverd. 5. Medewerkers en hun kennis de halfwaardetijd van kennis wordt steeds korter De snelheid waarmee de kennis van de professional minder goed toepasbaar is, neemt toe met de versnelling van innovaties en ontwikkelingen op zijn vakgebied. Hiermee wordt onderscheid gemaakt tussen de kenniswerker en de standaard professional: de kenniswerker moet permanent meer dan gemiddeld energie en moeite doen om op zijn vakgebied bij te blijven. Dat geldt dus vooral voor gebieden waar ontwikkelingen snel gaan: b.v. artsen, advocaten, adviseurs, architecten etc. Kennis is daarbij gedefinieerd als het vermogen dat iemand in staat stelt om een bepaalde taak uit te voeren. Kennis is het resultaat van de functie K = f (I x EVA) Waarbij: K = kennis, I = Informatie, E = Ervaring, V = Vaardigheden, A = Attitude. De echte veroudering in deze functie vindt plaats op het gebied van Informatie. Dat is de enige factor die echt erodeert. De andere groeien juist door doen, oefening en toepassing. Een kenniswerker moet dus bijblijven op zijn vakgebied door in ieder geval nieuwe informatie tot zich te nemen. Zo niet, dan is hij snel aan het eind van zijn professionele Latijn. De halfwaardetijd van kennis zorgt daarvoor. Die is tegenwoordig veel korter dan voorheen in technisch snel evoluerende omgevingen. En dat bijhouden van kennis kost energie en aandacht. Dat gaat op een zeker moment in een loopbaan minder vanzelfsprekend worden. Als hij dat echter niet doet werkt hij met verouderde kennis en is de facto minder goed in zijn werk. Daarom is het voor Nederland goed dat kenniswerkers niet langer, maar juist korter gaan werken. Bijvoorbeeld een arts die niet leert werken met endoscopie (opereren via kleine buisjes die met kleine sneetjes naar binnen gaan), grote incisies blijft maken
6 die meer verzorging en dus kosten betekenen. Alleen door bij te blijven in het vak en zich te blijven ontwikkelen kan de kenniswerker zijn loopbaan op een goede manier verlengen. Een groot pleidooi voor opleiding en ontwikkeling. Kenniswerkers in dienst houden zonder ze blijvend op te leiden, kost de maatschappij meer dan het oplevert. Kenniswerkers (en de organisaties waar ze werken) zouden daarom een zogenaamd T-profiel moeten ontwikkelen. De professional maakt in de loop van zijn werkzame leven uit de veelheid aan mogelijke onderwerpen een bewuste keuze voor b.v. een branche, een vakinhoudelijk onderwerp, of een techniek. Daarin bekwaamt hij zich. Daarnaast kiest hij voor twee of drie nevenonderwerpen en daar houdt hij het bij. Op die manier hoeft de kenniswerker niet alles van alles te weten en bij te houden. Dat is namelijk niet te doen. Er is dus een dwarsbalk van de T met enkele onderwerpen waarop de kenniswerker zich tot op áppreciatieniveau ontwikkelt, en één onderwerp dat als specialisme wordt bestempeld. Daarin ontwikkelt de kenniswerker zich tot op grotere diepte. Deze keuze vraagt zelfkennis en wat moed om afscheid te nemen. Daar moet je dus tijd voor nemen en veel snuffelen aan en oefenen met verschillende disciplines en onderwerpen. De kenniswerker moet continu leergelegenheid aangeboden krijgen om goed in hun vak te blijven en betrokken kunnen blijven. Hiervoor kan een meester-gezel relaties belangrijk zijn. Waarbij in kennisintensieve organisaties de sterk innovatieve medewerkers als meester optreden. Routinematig werken de professionals liever niet, die brengen te weinig nieuws en dat is precies wat we willen. Het kan dus voorkomen dat de jongere collega (net afgestudeerd, kent de nieuwste ontwikkelingen) de oudere op sleeptouw neemt op een bepaalde vernieuwing. Lastig voor de meester is zijn onbewust-bekwame mindset te verlaten en zich te gedragen als bewust-bekwaam. Dan kan de meester zich het beste inleven in de gezel. 6. Managementstijl inspirators gezocht! Een leidinggevende aan professionals heeft zes belangrijke taken te vervullen: 1. Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambitie. Hij vindt dat het de belangrijkste taak van een leidinggevende is om in de organisatie gedeelde waarden te hebben en te houden.
7 2. Het inspireren van mensen. Vanuit de gedachte dat geïnspireerde mensen zelfsturend worden als ze een collectieve ambitie hebben, stelt Weggeman: Organiseer niet, en er is organisatie. Hier legt hij de titel van het boek uit: het Niet doen! uit de titel is niet hetzelfde als niets doen. Er is voor de leidinggevende veel leidinggevend werk te doen, dat is alleen ander werk dan dat we vaak als managementwerkzaamheden benoemen. De leidinggevende van de professional moet echt ander gaan leidinggeven. 3. Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren. Dat betekent rondlopen, zichtbaar zijn, praten met de medewerkers in hun dagelijkse werk, betrokken opstellen en dergelijke. De leidinggevende moet present zijn en goed observeren wat er in het hier en nu om hem heen gebeurt. 4. Durven differentiëren (sturen op output tenzij ). Gegeven dat er verschillende soorten professionals zijn, is het logisch dat deze ook verschillend worden aangestuurd. De leidinggevende onderkent dat zijn mensen een pluriforme groep zijn (natuurlijk wel met een gedeelde ambitie en gedeelde waarden) waardoor niet iedereen op het zelfde ontwikkelingsniveau functioneert en dus verschillend aangestuurd moet worden. 5. Willen functioneren als hitteschild voor ruis van boven. De kenniswerker wil op output worden gestuurd en verder niet te veel worden lastig gevallen met administratieve lasten, verticale regelkringen en dergelijke. Leidinggevenden die dat voor hun mensen regelen krijgen erg veel krediet. Er verandert zo veel in de omgeving, dat de leidinggevende die interne rust brengt, sterk wordt gewaardeerd. Het blijkt dat vooral de oudere leidinggevende bereid zijn een dergelijke rol te spelen. 6. Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude. De leidinggevende moet weten wat er in het primaire proces speelt en daar moet hij over kunnen meepraten. Niet als expert, wel als iemand waarvan zijn mensen merken: hij snapt waar het over gaat. Een goede leidinggevende is vooral een dienende leider die mensen helpt zich te ontwikkelen, anderen laat bloeien en niet gaat strijken met door anderen verdiende eer. De leidinggevende moet overigens liever gekozen worden uit de besten van de klas, omdat dat geen garantie geeft voor goed leiderschap (goede monteur kwijt, slechte werkplaatschef er voor terug.).
8 Deel 2: Stellingen over innovatie en innoveren Innovatie is alles. Het wordt de kritische succesfactor van de kenniseconomie. De moderne organisatie moet zowel concurreren op innovatie als op efficiency. Hiervoor zijn zes stellingen: 1. Op elk niveau moeten managers hun aandacht en energie op passende wijze verdelen over enerzijds zorg voor kwaliteit en efficiency en anderzijds zorg voor kennis en innovatie 2. Innoveren is vernieuwen en vernieuwen is wat anders dan verbeteren 3. Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project 4. Kijk eens naar buiten, anders zie je niks nieuws, en innoveer door samen te werken 5. Faseer het innovatieproces én stimuleer intern ondernemerschap zorg dus voor beheersing én autonomie 6. Richt de organisatie zó in dat die innovatie uitlokt. Genoemde maatregelen: 1. Stel een New Business Development Board in met mensen uit de lijn. 2. Geef stafdiensten de taak ondersteuning te bieden aan de innovator bij het onderbouwen van zijn innovatie-idee en bij het aanvragen van subsidie 3. In stelleer een tegendenktank 4. Stel testen beschikbaar die antwoord geven op de vraag: Hoe innovatief ben ik? 5. Organiseer workshops out-of-the-box denken. 6. Faciliteer een zelforganiserende Community of Pracitce voor Innovatie 7. Maak innovatie een onderdeel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. 8. Organiseer in-vivo projectsseminars. 9. Richt een vergaderkamer in met een group decision support systeem 10. Houdt After Action Reviews na belangrijke acties in een innovatieproject 11. Installeer een (virtueel) Bureau Lessons Leardned voor innovatie 12. Stel technologie en company gate keepers aan. 13. Introduceer een innovatiebrief 14. Creëer redundantie (anti efficiency) 15. Zorg voor voldoende Frie Schwebende Intelligenz of richt een kenniscentrum in. 16. Introduceer een digitaal Yellow-Page informatiesysteem. 17. Pas projectmanagement met achterwaarde integratie toe. 18. Stel prijzen in ter ontmoediging van het opnieuw uitvingen van het wiel
9 19. Apprecieer humor binnen de organisatie Deel 3: Achtergrondkennis 1. Cultuurkenmerken van kennisintensieve organisaties Genoemde veel voorkomende kenmerken van een nietfunctionele structuur in kennisintensieve organisaties: 1. Er is een gebrek aan gezamenlijke doelgerichtheid 2. Het referentiekader voor (management)beslissingen ligt buiten de organisatie 3. Professionals baseren de onderlinge werkverdeling op persoonlijke voorkeuren 4. Bij multidisciplinaire samenwerking is het eigen vak meestal toch net iets belangrijker 5. Veel wordt informeel geregeld 6. Op de vloer heerst een geringe financieeleconomische gevoeligheid 7. Vooral bètaprofessionals creëren een sfeer van openheid en naïviteit. 2. Kennis, leren en type professionals 3. Mens en organisatieopvatting
Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
Leidinggeven aan professionals? Niet doen! De stelling dat aan professionals geen leiding moet worden gegeven zet de lezer in eerste instantie op het verkeerde been. Hoezo geen leiding geven? Moeten alle
Nadere informatiePassie voor Talent. Hubert De Neve Senior Vice President Human Resources IMEC, Belgium. Competentiemanagement in tijden van economische crisis
Passie voor Talent Competentiemanagement in tijden van economische crisis Senior Vice President Human Resources IMEC, Belgium Leuven, 3 april 2009 IMEC 2009 gevaar én opportuniteit imec/restricted 2009
Nadere informatie21st Century Skills Training
Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieDe HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding
De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. 1 Executive Leadership Foundation 2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding Niets is zo ongelijk als
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieTijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.
Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatiePrincipe 6: Ruimte geven
Principe 6: Ruimte geven De excellente schoolleider 3 november 2016 Ontwikkelen vanuit de bron Alex de Bruijn Gelukkig getrouwd en 6 mooie kinderen 15 jaar voor allerlei basisschoolgroepen 18 jaar in leidinggevende
Nadere informatieLeidinggeven aan professionals? Niet doen!
Recensie Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie Auteur: Prof. Mathieu Weggeman, 2007 Eeuwen geleden voeren de VOC-schepen de wereldzeeën over. Jarenlang
Nadere informatieSuccesvol innoveren met het Co-Creatie-Wiel
Unieke serie Workshops Succesvol innoveren met het Co-Creatie-Wiel Met de ontwerper van het Wiel dr. Corry Ehlen en trainer/coach Mirjam van Zweeden Succesvol innoveren! Een hele uitdaging! In de praktijk
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieHoe slimmer, hoe eerder dom!
Management Studiecentrum congres: De wereld van communicatie: Hoe slimmer, hoe eerder dom! De dynamiek van de kenniseconomie Steeds snellere veroudering van vakdeskundigheid Mathieu Weggeman, Rotterdam,
Nadere informatieTraining Passie en missie
Training Passie en missie Training Passie en missie, maak gebruik van elkaars unieke bijdrage Iedereen heeft een unieke bijdrage, maar niet iedereen weet welke dat is. Weet jij het wel? Wanneer je dit
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatiewelkom. brochure 2019
welkom. brochure 2019 for those who make it possible. Possible is er voor mensen. Niet zomaar mensen, maar vakmensen zoals jij. Professionals die weten waar ze mee bezig zijn, hun vak beheersen en hun
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieNieuwe serie Workshops! met het Co-Creatie-Wiel. Succesvol innoveren. Drie workshops Najaar 2018
Nieuwe serie Workshops! Succesvol innoveren met het Co-Creatie-Wiel Drie workshops Najaar 2018 Met de ontwerper van het Co-Creatie-Wiel dr. Corry Ehlen 2 Succesvol innoveren! Een hele uitdaging! In de
Nadere informatieWaarde(n)vol werk in uitvoering
Bijeenkomsten februari 2017 De bijeenkomsten werden gehouden in het kader van het A+O fonds project: Waarde(n)vol werk in uitvoering Doel van het project Invulling van vakmanschap en professionele ruimte
Nadere informatieMaak je eigen professionaliseringsplan!
DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO
Nadere informatieWanneer is een docent een professional?
mbocity 2013 Voor het leidinggeven aan onderwijsprofessionals dient één criterium allesbepalend te zijn: vakdeskundigheid! Mathieu Weggeman Ede, 25 november 2013 De 80/20-regel voor professionals: 80%
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieDit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:
Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieWendbaarheidsprofiel
Wendbaarheidsprofiel 01 Introductie Wat is het? Voor je ligt jouw persoonlijk rapport van de Fit-for-Future scan. Het bevat jouw wendbaarheidsprofiel, gebaseerd op de resultaten van de online vragenlijst
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Persoonlijke rapportage van B. Smit www.picompany.biz Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiMedia intern Manager Gegevens Career Values Datum
Nadere informatieHet Mens Effect. hetmenseffect.nl
Het Mens Effect hetmenseffect.nl Uw organisatiedoelen & het effect van talent In deze dynamische tijd vormt de mens weer de kern van succesvolle organisaties. Welke uitdaging ook, ICT-systemen, processen
Nadere informatieBUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren
BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be
Nadere informatieBureauprofiel. Work, flow, fun
Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieTraining Communicatievaardigheden
Training Communicatievaardigheden Communicatie vaardigheden: succesvol en verbindend communiceren Wat zou het fijn zijn als Jan een keer normaal zou communiceren. Mijn leidinggevende communiceert ook nooit
Nadere informatieINNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING
INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is
Nadere informatieVan businessmodel naar procesmanagement
Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week
Nadere informatieFunctieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool
Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school
Nadere informatievaardigheden - 21st century skills
vaardigheden - 21st century skills 21st century skills waarom? De Hoeksteen bereidt leerlingen voor op betekenisvolle deelname aan de wereld van vandaag en de toekomst. Deze wereld vraagt kinderen met
Nadere informatieArbeidsmobiliteit. Welkom. Siegfried Aikman
Welkom Siegfried Aikman 1. Brede samenwerking in de aanpak van in- door- en uitstroom. 7. Sociaal beleid en regels s9muleren mobiliteit en ontwikkeling zoals het sectorplan. 2. Fric9e op de interne arbeidsmarkt
Nadere informatieInleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
Nadere informatieVastgesteld november 2013. Visie op Leren
Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieBoost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door
Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatieTraining Communicatieve vaardigheden
Training Communicatieve vaardigheden Training Communicatie vaardigheden, contact maken en verbinden In het dagelijks leven communiceren we best veel. Denk maar eens na, tijdens een vergadering, maar ook
Nadere informatieProfessional in the lead. Themadag LOMOZ 27 september 2017
Professional in the lead Themadag LOMOZ 27 september 2017 Inhoud workshop Inleiding met aantal aandachtspunten Zelf aan de slag Het proces De inhoud Overleg/afstemming met collega s Enkele voorbeelden
Nadere informatieWorkshop Lichaamstaal. Lichaamstaal, een krachtig communicatiemiddel
Workshop Lichaamstaal Lichaamstaal, een krachtig communicatiemiddel Lichaamstaal is belangrijker dan veel mensen beseffen. Het is een cruciaal onderdeel van onze communicatie. Hoe kom je over op een ander?
Nadere informatieDe workshop Leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden en is geschikt voor zowel beginnende- als doorgewinterde leidinggevenden.
Workshop Leiderschap Leiderschap, krachtig in elke situatie Wat maakt iemand tot een goede leidinggevende? Natuurlijk moeten er doelen gehaald worden en het liefst binnen een bepaald budget. Maar zonder
Nadere informatieVERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN
VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?
Nadere informatieOntwikkeling van(uit) talent
Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieWorkshop Omgaan met veranderingen
Workshop Omgaan met veranderingen Omgaan met verandering, uitgaan van je eigen kracht Je kunt nooit twee keer in dezelfde rivier stappen is een gezegde dat verandering typeert. Alles verandert voortdurend.
Nadere informatieDe kwaliteitsmanager en de toenemende complexiteit van de kwaliteitsfunctie
De kwaliteitsmanager en de toenemende complexiteit van de kwaliteitsfunctie Verbeter de wereld, begin bij jezelf NNK, 11 februari 2016 Out of the box? als je echt wilt discussiëren over het vak kwaliteitskunde,
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieHorizontaal Toezicht op eigen kracht
Donderdag 21 september 2017 Horizontaal Toezicht op eigen kracht Sylvia Verhoef, directeur Margriet van der Meijden, senior adviseur Opbouw Inleiding Horizontaal toezicht Onze visie: Horizontaal toezicht
Nadere informatieVERNIEUWEND SAMENWERKEN
VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze
Nadere informatieJAN BUURMAN HCS COMPANY COMMUNITY DRIVEN TRANSFORMATION INNOVEREN DOEN WE SAMEN
COMMUNITY DRIVEN TRANSFORMATION INNOVEREN DOEN WE SAMEN JAN BUURMAN HCS COMPANY JAN BUURMAN 06-19299557 JAN.BUURMAN@HCS-COMPANY.NL Klanten helpen met het maken van hun ontdekkingsreis. Niet veranderen
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieDe workshop Relatiemanagement wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Relatiemanagement Relatiemanagement, investeren in zakelijke relaties Relaties; de mens kan niet zonder. Of het privé is of werk gerelateerd, relaties zijn een belangrijk onderdeel van ons leven.
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieCommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd
Nadere informatieSamen de toekomst van het vmbo maken. Van Superman tot the Avengers. Marco Snoek
Samen de toekomst van het vmbo maken Van Superman tot the Avengers Marco Snoek 1 INHOUD Superman Of Spencerman? De schoolleider!? Een loopbaan vol passie Erkende ongelijkheid The Avengers 2 SAMEN DE TOEKOMST
Nadere informatieTilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013
Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieExecutieve functies? Wat zijn dat nu weer?
Executieve functies? Wat zijn dat nu weer? 22 januari 2015 Maurice van Werkhooven m.vanwerkhooven@aps.nl Waartoe is er onderwijs? Wat is goed onderwijs? We leiden leerlingen op voor een wereld die we niet
Nadere informatieStrategisch koersplan Onderwijs met Ambitie
Strategisch koersplan 2019-2023 Onderwijs met Ambitie Inhoud Inleiding...3 1. Waar laten we ons door leiden?...4 2. Waar staan we voor? 3. Waar kiezen we voor?... 6 Speerpunt 1: School en kind...6 Speerpunt
Nadere informatieZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014
ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende
Nadere informatieLeervoorkeuren. Hoe werkt leren voor jou/jullie? Ria Slingerland-Blom De Reehorst, Ede
Leervoorkeuren Hoe werkt leren voor jou/jullie? Ria Slingerland-Blom De Reehorst, Ede 31-01-2103 Programma Introductie Twynstra Gudde Ria Slingerland-Blom Language of Learning Invullen scan Leervoorkeuren
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieDe workshop Conflicthantering wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Conflicthantering Conflicthantering, effectief omgaan met conflicten Conflicten, het liefst vermijden we ze. En toch zijn ze onderdeel van ons leven, van ons werk. Een conflict is namelijk een
Nadere informatieMISSIE - VISIE - MOTTO
MISSIE - VISIE - MOTTO Mei 2015 Versie 4.0 Inhoudsopgave INLEIDING 3 WAAR KOMT DIT VANDAAN? 3 MISSIE: WAAR STAAN WE VOOR? 4 VISIE: WAT DOEN WE EN WAAROM? 4 MOTTO, KORT EN KRACHTIG 5 2 INLEIDING Elke organisatie,
Nadere informatieTraining Conflicthantering
Training Conflicthantering Conflicthantering, onderhandelen met resultaat Effectief ruziemaken. Kan dat? Wij denken van wel. Een conflict kan zorgen voor een nieuw inzicht of een frisse wind in een relatie.
Nadere informatie1. Waarom ondernemerschap? 2. Wat is ondernemerschap? 3. Wat kan/moet onderwijs met. ondernemerschap?
Ondernemerschap 1. Waarom ondernemerschap? 2. Wat is ondernemerschap? 3. Wat kan/moet onderwijs met ondernemerschap? Overheid: O innovatie O banen Bedrijven: ondernemende medewerkers voegen waarde toe;
Nadere informatieDe workshop Coachend leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven, motiveren en inspireren Wil jij het optimale uit jouw medewerkers halen, dan moet je ze motiveren en inspireren. Naast hun leidinggevende ben je ook
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieDe Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november
De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting
Nadere informatieOP WEG NAAR EEN LERENDE ORGANISATIE RICHTEN WE HET WF LEERLANDSCHAP IN
OP WEG NAAR EEN LERENDE ORGANISATIE RICHTEN WE HET WF LEERLANDSCHAP IN SAMENGESTELD DOOR: INEKE VAN DER PLOEG DANK AAN DE INPUT VAN: MONIQUE FLAPPER, ELLEN NABER, GERDA VAN VEEN, HENRY ZOER, BIEUWE COUPERUS,
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieModel van Sociale Innovatie
Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject
Nadere informatieLeiderschap, mensen, systemen en processen
Leiderschap, mensen, systemen en processen auteur: Loes Bon MCM MScBA MS De meeste leidinggevenden denken dat goed leiderschap vanzelfsprekend betekent dat je veel tijd besteed aan medewerkers. Daarmee
Nadere informatieTrainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!
Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden
Nadere informatieManagen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.
Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid
Nadere informatie1 Ik behandel mijn medewerkers op eenzelfde manier met eenzelfde aanpak A Nooit B Soms C Vaak D Altijd
MOTIVEREN drs. E.M. van Nouhuys 1 SITUATIE Motiveren komt van het Latijnse 'movere' wat 'bewegen' of vrijer vertaald 'in beweging krijgen' betekent. Concreet betekent dit; redenen geven aan mensen zodat
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieElementen van een professionele leergemeenschap
Professioneel Statuut Op de Groen van Prinstererschool werken we aan een professionele leergemeenschap: een cultuur waarin alle betrokkenen in de school samenwerken, reflecteren, onderzoeken en professionaliseren.
Nadere informatieBijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen
Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieWorkshop Communicatievaardigheden
Workshop Communicatievaardigheden Workshop Communicatievaardigheden, een belangrijk middel om je doel te bereiken Effectief communiceren kun je leren. Gelukkig maar, alle relaties staan of vallen met goede
Nadere informatieSLOW & QUICK SCAN COPE 7
Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten
Nadere informatieOnderwijsconcept Albeda Zet De Toon!
Onderwijsconcept Onderwijsconcept Albeda Zet De Toon! Voorwoord Albeda heeft een mooie en grote maatschappelijke opdracht. We willen een TOP-school zijn voor studenten en bedrijven in de stad Rotterdam
Nadere informatieGras groeit sneller door eraan te trekken!
Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatie