Leidinggeven aan professionals? Niet doen!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leidinggeven aan professionals? Niet doen!"

Transcriptie

1 Leidinggeven aan professionals? Niet doen! De stelling dat aan professionals geen leiding moet worden gegeven zet de lezer in eerste instantie op het verkeerde been. Hoezo geen leiding geven? Moeten alle leidinggevenden dan maar hun baan opzeggen en kunnen de professionals voor het vaderland weg een beetje zitten experimenteren? Dus niet. Het boek (althans het eerste deel) is een oproep om minder te managen en meer te inspireren. Een boodschap die de afgelopen jaren vaker wordt gehoord. Wat het mooie van dit boek is, is dat het niet alleen stelt wat een manager niet meer moet doen, maar ook wat dan wel. Het helpt hem zelfs met een flink aantal checklists en andere hulpmiddelen. Aan de slag dus In deze bespreking is de meeste aandacht gereserveerd voor wat Weggeman de kern van het boek noemt en waarin hij de manager van professionals wil helpen om die moeilijke klus te klaren. Mathieu Weggeman, Scriptum / 1e druk / Verschijningsjaar 2007 ISBN-13: Deel 1: Managen van professionals Het belangrijkste deel van dit boek begint met twee boodschappen voor kennisintensieve organisaties, waarmee de toon wordt gezet: Het slechte nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels procedures of door het toepassen van informatiesystemen Het goede nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de values of hogere doelen van de organisatie. Hiermee is meteen een regelmatig terugkerend onderdeel van het boek gedemonstreerd. Stevige stellingen die bij wijze van spreken direct kunnen worden getoetst in de omgeving van de lezer. Vraag maar eens om je heen in welke mate je collega s vinden dat jouw organisatie voldoet aan de tweede stelling. Weggeman richt zijn boek op (de leidinggevenden van) kenniswerkers en professionals en gebruikt deze woorden ook door elkaar heen. Een definitie is dus gewenst. Kenniswerkers zijn mensen die grotendeels hun werk met hun hoofd doen. Mensen die niet hun werkuren volmaken met repeterende, voorgeschreven activiteiten, maar met kennisintensieve activiteiten waarbij innovatie en creativiteit een belangrijke rol spelen. 1. Missie en visie. professionals resultaatverplichtingen opleggen is niet zinnig Het probleem van veel professionals is, is dat ze leidinggevenden hebben die heel graag hun dagelijkse uitvoering 1

2 van werkzaamheden willen sturen en contoleren. De managers bemoeien zich met het Hoe van de taak door middel van verticale regelsystemen: planning en control. Voorbeelden daarvan: professionaliseringsplannen en -systemen in het onderwijs, groepsplannen voor onderzoeksinstituten, ondersteunende diensten in frontoffices die vragen om ingediende probleembriefjes en innovatieprojecten waar op eenheden van 6 minuten tijd moest worden geschreven. Weggeman stelt dat professionals daar niet beter door gaan werken en over het algemeen dergelijke systemen zullen negeren of sociaal wenselijk zullen gebruiken ( mee-stribbelen ). De manager weet daarmee eigelijk niet naar welke cijfers hij zit te kijken en de professionals op de werkvloer verwerven meer vrijheid van handelen. En dat is precies wat ze nodig hebben om succesvol en plezierig te werken. Het is de uitdaging voor de leiding om evenwicht te vinden tussen planning & control en anarchie. Kenniswerkers worden veel minder geremd door horizontale regelsystemen zoals veiligheidsprocedures, vakinhoudelijke standaarden, richtlijnen en protocollen. Alles gericht op kwaliteit van de output. Managers moeten zich richten op ont-regelen. Minder regels zorgt voor meer vrijheid en die wordt beter voor de organisatie ingezet wanneer de professional zich persoonlijk betrokken voelt bij de mensen met wie hij de organisatie vormt. Het is aan de leiding om te zorgen voor hogere doelen die de professionals samen nastreven. Want: Hoe groter de collectieve ambitie, hoe meer shared values, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op jantje-van-leidengedrag, hoe minder hobbyisme en hoe minder planning & controlsystemen nodig zijn! Weggeman haal David Maister aan: The key message to managers of professionals is: Create meaning! Help your subordinates to find the excitement in their work. Doing this is the key to quality and productivity. Het boek geeft twee praktische routes om tot collectieve ambities en gedeelde waarden te komen. Weggeman gaat er vanuit dat de professional van zichzelf zeer gemotiveerd is om goed werk te leveren. Daar is hij voor opgeleid en daarom wil hij professional zijn. 2. Strategie. If it s no fun, nobody is going tot do anything of this Scenario s zijn volgens Weggeman de meest uitgebreide vorm waarin strategische plannen mogen worden beschreven in organisaties met professionals. Meer detail heeft geen zin vanwege de continu snel veranderende omgeving van de organisatie. We weten niet welke knoppen we vandaag moeten indrukken om morgen effecten te sorteren. Vijfjaarlijks strategisch herijken is niet meer van deze tijd; door middel van een aaneenschakeling van kortcyclische strategiebepalingsprocessen komen we tegenwoordig tot voortdurende strategische heroriëntatie. Daarbij moet de collectieve ambitie leidend zijn. Weggeman introduceert hier de drievoudige ambiguïteit die dit proces moeilijk maken: Ambiguïteit van begrip: we hebben uiteenlopende visies en interpreteren gezamenlijk beleefde situaties anders. Ambiguïteit van intentie: men weet niet wat men wil, of is het daar niet over eens, of zegt het een en doet het ander. Ambiguïteit van participatie: de verzameling betrokkenen verandert steeds van samenstelling, wisselende coalities, vertrekkende managers, jobhoppende kenniswerkers etc. Hierdoor is het onmogelijk om klassieke strategie te bepalen, daarbij moeten producten en diensten goed en goedkoop zijn, en innovatief en afgestemd op individuele behoefte van klanten. Klantgerichtheid, efficiency en innovatie zijn alle drie van strategisch belang voor de kennisintensieve organisaties, en wel op het zelfde moment en continu. Klassieke keuzes bestaan niet meer; voor alle drie moet de organisatie een 8 of hoger halen. Vier prestatiecriteria geven inzicht in de mate waarin de strategische doelen worden gehaald: Time-to-Market: zijn we op tijd met nieuwe producten op de markt? Time-to-Money: hoe snel zijn investeringen terugverdiend? Time-to-Competence of Time-to-Volume: hoe snel kunnen we van een prototype naar grote productie overgaan? Time-to-get-Connected: hoe snel kunnen we ons verbinden met externe partners die over complementaire competenties beschikken waarmee de klant in een keer kan worden bediend? Eén collectieve ambitie, drie generieke succesfactoren en vier time-to prestatiecriteria: dat is wat een kennisinten- 2

3 sieve organisatie nodig heeft om de strategie levend te maken. Kind kan de was doen, toch? Een aardige overweging aan het eind van het hoofdstuk: Strategie voor kennisintensieve organisaties is steeds minder het plannen van het doen en steeds meer het reflecteren op wat gedaan is. Al doende, werkende weg zijn op basis van die reflecties mogelijk de patronen te zien die achteraf tot strategie verheven kunnen worden. Dat komt overeen met wat Paul Kloosterboer enkele jaren geleden schreef over strategie. Ook al heeft een organisatie geen formele strategie, er is vanwege de het collectief van intenties van alle medewerkers altijd een de-facto strategie in de organisatie. Het is zoiets als de collectieve uitkomst van veel vectoren. In de natuurkunde is die uitkomst wel te berekenen, maar probeer dat maar eens te doen in een organisatie. 3. Structuur. dit is meer een organische conceptie, meer bij wijze van paradigma, om de structuur te verhelderen Weggeman start met de negen basiseisen aan de organisatiestructuur van een kennisintensieve organisatie en trekt daarna van leer tegen de standaard aanpak van MBA managers die, niet gehinderd door enige inhoudelijke kennis van hetgeen de organisatie produceert, altijd (en alleen maar) lijken te willen sleutelen aan de structuur van een organisatie waaraan ze leiding geven. Dit doen ze omdat: 1. ze wapenfeiten willen creëren; 2. ze anders niks te doen hebben; 3. het veranderen van een structuur niet moeilijk is; 4. ze er mee kunnen scoren bij hoger management. Binnen Turner huldigen we de gedachte dat processen (het dagelijkse werk) leidend moeten zijn in het bepalen van de organisatiestructuur rondom de processen en dat ook strategie daarin een zeer bepalende factor is. En ook ik zie nogal eens dat de standaardreactie op organisatieproblemen het aanpassen van de hark is. Hoewel ik een glimlach niet kon onderdrukken, vond ik het wegzetten van de MBA opgeleide (lees: niet TU-opgeleide) manager als een nitwit komt nogal gratuit. Wat een belangrijke factor is om een goede structuur neer te zetten is het meenemen van de professional in het proces van structuurverandering. Laat hem weten waar je mee bezig bent en wacht niet totdat alles is uitgekristalliseerd. De discussie komt toch wel. En daarmee komt Weggeman op een belangrijk punt dat hij verder weinig uitwerkt, maar waar hij nog wel een hoofdstuk aan had kunnen wijden: changemanagement. Een andere belangrijke toevoeging: managers moeten oog hebben voor de informele samenwerkingscultuur. Deze mag niet te veel afwijken van de formele structuur. Zo wel: dan is handhaven van de nieuwe structuur (en de manager die hem bedacht heeft) een Mission Impossible. Weggeman komt met enkele praktische ontwerpregels voor de structuur in een kennisintensieve organisatie: 1. Formaliseer de structuur slechts op hoofdlijnen. Dit om een energiezoekende samenwerkingscultuur te faciliteren. Managers moeten de samenwerkingscultuur hoger waarderen dan de organisatiestructuur. 2. Leg de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk, dus bij voorkeur bij de kenniswerker zelf en kies alleen voor integraal management als de ambitie niet zo hoog is 3. Kies voor een functionele indeling; kies dus voor vakgroepen. Zet kenniswerkers die eenzelfde vak uitoefenen bij elkaar, zodat ze makkelijk van elkaar kunnen leren. Zo ontstaat vanzelf intercollegiale toetsing. 4. Kies ervoor de organisatie zoveel mogelijk geografisch te concentreren (huisvesting op één locatie) en houd de hiërarchie toch plat. Hierbij geeft Weggeman een sprekend voorbeeld van een dirigent die aan wel 100 professionals (het orkest) leiding geeft zonder tussenlagen. Wat prima kan omdat ieder orkestlid precies weet wat er van hem wordt verwacht. Wat telt is het vermogen van de leiding om te inspireren. 5. Installeer een dubbele of drievoudige loopbaanontwikkelingsladder (3x woordwaarde). Omdat een goede professional niet automatisch een goede leidinggevende hoeft te zijn, is het nuttig om de ontwikkelingspaden van professionals niet te beperken tot de hiërarchie van de organisatie. Onder het motto: dan zijn we een goede eerste monteur kwijt en hebben er een slechte werkplaatschef voor terug gekregen. Professionals zouden zich na enkele jaren van bekwaming in hun vak verder moeten kunnen ontwikkelen via de mananagementlijn, maar ook via de commerciële lijn en (logisch) via de professionele lijn. 3

4 Samenvatting TurnAround, nr De eerstelijnsmanager kan rekenen op veel sympathie van Weggeman. Dat is volgens hem de moeilijkste taak in een kennisintensieve organisatie omdat hij zowel vakinhoudelijk als qua managementkennis goed moet zijn ontwikkeld. Nergens is het afbreukrisico en de kans op burn-out groter dan bij deze functie. Let dus op deze mensen en zorg goed voor ze! 4. Systemen, regels en procedures niets is zo ongelijk als het gelijk behandelen van ongelijken Met systemen bedoelt Weggeman niet ICT systemen, maar het punt waar sturen we de organisatie op?. Welk regelsysteem hanteren we? Daarbij is Weggeman wederom heel duidelijk: stuur een professional (of een team professionals) op output: dat wat ze moeten opleveren. Niet op het proces, want te veel verticale regelsystemen nodig. En ook niet op de outcome (= datgene wat de output moet veroorzaken) want te veel andere beïnvloedende factoren. Een rechter dus wel beoordelen op het aantal uitspraken, maar niet op de recidive van de veroordeelden. En een docent wel beoordelen op het percentage geslaagde studenten, maar niet of ze daarna een baan in dat vak vinden. Heel vergelijkbaar met de aansturing van een projectleider: op het behalen van het projectresultaat (b.v. een opgeleverd huis) en niet op het behalen van de achterliggende doelen (b.v. woongenot en vermogensopbouw). Ook hier weer mooie en tenenkrommende staaltjes van bureaucratisering van werkzaamheden van professionals. In dit hoofdstuk redelijk veel overeenkomsten met Intensieve Menshouderij van Jaap Peters. Ook wederom een appel om leidinggevenden te benoemen die kennis hebben van en voeling hebben met datgene wat er op de werkvloer gebeurt. De primaire processen van de organisatie. Vooral op operationeel management niveau is dat van het grootste belang. Wanneer de collectieve ambitie duidelijk is, kan medewerkers worden gevraagd wat hun bijdrage gaat worden aan het realiseren van de ambitie. Wanneer dit duidelijk en meetbaar wordt geformuleerd (bijvoorbeeld in een Personal Commitment Statement of voor teams in een Team Commitment Statement) is er voldoende basis om de professional verder zijn werk te laten organiseren en aan de slag te laten gaan. De leidinggevende moet zorgen voor goede omstandigheden en verder de professional belangstellend volgen en hem een zodanige combinatie van bij de aanwezige kennis horende taken geven, dat de professional in een flow terechtkomt waarin op een prettige manier goed werk wordt geleverd. Dat is m.i. een wat te eenvoudige voorstelling van zaken. Het boek Hot Spots (zie TurnAround 22) is daarmee een completere benadering van het fenomeen flow. 5. Medewerkers en hun kennis de halfwaardetijd van kennis wordt steeds korter De snelheid waarmee de kennis van de professional minder goed toepasbaar is, neemt toe met de versnelling van innovaties en ontwikkelingen op zijn vakgebied. Dat gebruikt Weggeman om de kenniswerker te onderscheiden van de standaard professional: de kenniswerker moet permanent meer dan gemiddeld energie en moeite doen om op zijn vakgebied bij te blijven. Dat geldt dus vooral voor gebieden waar ontwikkelingen snel gaan: b.v. artsen, advocaten, adviseurs, architecten etc. (inderdaad beroepen die beginnen met A ). Kennis is daarbij gedefinieerd als het vermogen dat iemand in staat stelt om een bepaalde taak uit te voeren. Kennis is het resultaat van de functie K = f (I x EVA) Waarbij: K = kennis, I = Informatie, E = Ervaring, V = Vaardigheden, A = Attitude. De echte veroudering in deze functie vindt plaats op het gebied van Informatie. Dat is de enige factor die echt erodeert. De andere groeien juist door doen, oefening en toepassing. Een kenniswerker moet dus bijblijven op zijn vakgebied door in ieder geval nieuwe informatie tot zich te nemen. Zo niet, dan is hij snel aan het eind van zijn professionele Latijn. Voor managers geldt dit niet, zo stelt Weggeman, omdat de kern van wat management is, al 2000 jaar actueel is. Af en toe een artikel lezen is voldoende om het vakgebied bij te houden. Voor kenniswerkers lijkt mij dit het aardigste hoofdstuk omdat het direct over hun werk gaat. Het is een mooie kapstok om eens met hun leidinggevende te spreken over ontwikkeling en bijhouden van kennis. Kenniswerkers moeten bijblijven in hun vak, anders is er voor hen geen toekomst meer. De halfwaardetijd van 4

5 kennis zorgt daarvoor. Die is tegenwoordig veel korter dan voorheen in technisch snel evoluerende omgevingen. En dat bijhouden van kennis kost energie en aandacht. Dat gaat op een zeker moment in een loopbaan minder vanzelfsprekend worden. Hoe sneller de veranderingen in een branche elkaar opvolgen, des te meer moeite moet de kenniswerker in die branche doen om bij te blijven. Als hij dat niet doet werkt hij met verouderde Hoog Verwachte groei in performance (verwachte bijdrage aan organisatiedoelen) Ster High potential Bijdragen: innovatie en productie Weggeman adviseert kenniswerkers (en de organisaties waar ze werken) om een zogenaamd T-profiel te ontwikkelen. De professional maakt in de loop van zijn werkzame leven (Weggeman deed het toen hij 50 werd) uit de veelheid aan mogelijke onderwerpen een bewuste keuze voor b.v. een branche, een vakinhoudelijk onderwerp, of een techniek. Daarin bekwaamt hij zich. Daarnaast kiest hij voor twee of drie nevenonderwerpen en daar Trainee Al dan niet getalenteerde probleemmaker Bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waarom-vraag Standaard ontwikkeling van de kenniswerker Laag Productietijger Gestabiliseerd Bijdragen: efficiente routine-matige productie Verteller Einde loopbaan als professional Bijdragen: non-core en weet alles van vroeger Huidige performance (huidige bijdrage aan organisatiedoelen) Laag kennis en is de facto minder goed in zijn werk. Daarop baseert Weggeman zijn redenatie dat het voor Nederland goed is dat kenniswerkers niet langer, maar juist korter gaan werken. Hij noemt het voorbeeld van een arts die niet leert werken met endoscopie (opereren via kleine buisjes die met kleine sneetjes naar binnen gaan), grote incisies blijft maken die meer verzorging en dus kosten betekenen. Alleen door bij te blijven in het vak en zich te blijven ontwikkelen kan de kenniswerker zijn loopbaan op een goede manier verlengen. Een groot pleidooi voor opleiding en ontwikkeling. Kenniswerkers in dienst houden zonder ze blijvend op te leiden, kost de maatschappij volgens Weggeman meer dan het oplevert. Hij gebruikt een eenvoudig model om dit aan te tonen. De loopbaan van een kenniswerker verloopt idealiter via de dikke lijn. Besteed de professional echter te weinig tijd aan ontwikkeling en opleiding, dan komt hij niet tot een hoge bijdrage aan de organisatiedoelen. houdt hij het bij. Op die manier hoeft de kenniswerker niet alles van alles te weten en bij te houden. Dat is namelijk niet te doen. Er is dus een dwarsbalk van de T met enkele onderwerpen waarop de kenniswerker zich tot op áppreciatieniveau ontwikkelt, en één onderwerp dat als specialisme wordt bestempeld. Daarin ontwikkelt de kenniswerker zich tot op grotere diepte. Deze keuze vraagt zelfkennis en wat moed om afscheid te nemen. Daar moet je dus tijd voor nemen en veel snuffelen aan en oefenen met verschillende disciplines en onderwerpen. De kenniswerker moet continu leergelegenheid aangeboden krijgen om goed in hun vak te blijven en betrokken kunnen blijven. Een korte blijage behandelt een manier om in een organisatie gezamenlijk tot goede T-profielen voor de professionals te komen. Gelijk een echte Rijnlander houdt Weggeman vervolgens een pleidooi voor meester-gezel relaties in kennisintensieve organisaties waarbij de sterk innovatieve medewerkers als meester optreden. Routinematig werken

6 de professionals liever niet, die brengen te weinig nieuws en dat is precies wat we willen. Het kan dus voorkomen dat de jongere collega (net afgestudeerd, kent de nieuwste ontwikkelingen) de oudere op sleeptouw neemt op een bepaalde vernieuwing. Lastig voor de meester is zijn onbewust-bekwame mindset te verlaten en zich te gedragen als bewust-bekwaam. Dan kan de meester zich het beste inleven in de gezel. 6. Managementstijl 4. Als ik sta, dan sta ik. Als ik ga, dan ga ik. Zei de man. Maar dat doe ik ook, onderbrak de tweede hem. Nee reageerde de eerste, Als jij zit, dan sta je al. Als jij staat, dan loop je al. En als je gaat, dan ben je er al. Durven differentiëren (sturen op output tenzij ). Gegeven dat er verschillende soorten professionals zijn, is het logisch dat deze ook verschillend worden aangestuurd. Dat lijkt een beetje analoog naar inspirators gezocht! Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard. Een leidinggevende aan professionals heeft volgens De leidinggevende onderkent dat zijn mensen Weggeman zes belangrijke taken te vervullen: een pluriforme groep zijn (natuurlijk wel met een 1. Het participatief ontwikkelen van een collectieve gedeelde ambitie en gedeelde waarden) waardoor ambitie. Weggeman zegt hier eigenlijk: pak hoofd- niet iedereen op het zelfde ontwikkelingsniveau stuk 1 van dit boek en lees daar wat je moet doen. functioneert en dus verschillend aangestuurd moet Hij vindt dat het de belangrijkste taak van een worden.trainees moeten vertrouwen krijgen van de leidinggevende is om in de organisatie gedeelde leidinggevende. De ster/hipo moet tegen zichzelf waarden te hebben en te houden. Het helpt vooral beschermd worden doordat de leidinggevende als om de Romario s van deze wereld (presteren goed, poortwachter voor nieuwe opdrachten funtioneert. maar zijn geen onderdeel van de gedeelde waarden) De balans tussen werk en prive van de hipo moet de in kaart te brengen om te kunnen beslissen wat daar- leidinggevende goed in de gaten houden. Doet hij mee aan te vangen. dit niet, dan ligt een burn-out op de loer. De productietijger moet aandacht en waardering krijgen van 2. Het inspireren van mensen. Vanuit de gedachte dat de leidinggevende. Ook moet de leidinggevende de geïnspireerde mensen zelfsturend worden als ze ontwikkeling van vakkennis van de productietijger in een collectieve ambitie hebben, stelt Weggeman: de gaten houden. Het vertellerschap ligt anders op de Organiseer niet, en er is organisatie. Hier legt hij loer. De verteller is eigenlijk het resultaat van onvol- de titel van het boek uit: het Niet doen! uit de titel doende talent-management in de organisatie. Hij was is niet hetzelfde als niets doen. Er is voor de lei- ooit een productietijger of een talent, maar zit nu de dinggevende veel leidinggevend werk te doen, dat is klok van 5 af te wachten. De verteller kan mogelijk alleen ander werk dan dat we vaak als management- richting een staf, of verder worden geschoold, of hij werkzaamheden benoemen. De leidinggevende van moet weg. de professional moet echt ander gaan leidinggeven. 5. Willen functioneren als hitteschild voor ruis van 3. Er zijn, goed waarnemen en echt communiceren. boven. De kenniswerker wil op output worden Dat betekent rondlopen, zichtbaar zijn, praten met gestuurd en verder niet te veel worden lastig geval- de medewerkers in hun dagelijkse werk, betrok- len met administratieve lasten, verticale regelkringen ken opstellen en dergelijke. Ik herken dat dit in de en dergelijke. Leidinggevenden die dat voor hun praktijk te weinig gebeurt door leidinggevenden en mensen regelen krijgen erg veel krediet. Er verandert dat dat in medewerkerstevredenheidsonderzoek ook zo veel in de omgeving, dat de leidinggevende die vrijwel altijd als verbeterpunt van de leiding wordt interne rust brengt, sterk wordt gewaardeerd. Het genoemd. De leidinggevende moet present zijn en blijkt dat vooral de oudere leidinggevende bereid goed observeren wat er in het hier en nu om hem zijn een dergelijke rol te spelen. Dat mag zelfs tot heen gebeurt. De hier gedebiteerde Arabische wijs- op het niveau dat de onzinnige regelmakers gefopt heid wil ik u niet onthouden: Als ik zit, dan zit ik. worden als daardoor de mensen van de afdeling

7 6. rustig kunnen doorwerken. Hier schetst Weggeman in mijn ogen toch wel de echte technische nerd als prototype medewerker die niet zelfstandig genoeg is om in de grote buitenwereld te overleven en daar door zijn leidinggevende voor behoed moet worden. Praktiseren van een gezaghebbende maar dienende attitude. De leidinggevende moet weten wat er in het primaire proces speelt en daar moet hij over kunnen meepraten. Niet als expert, wel als iemand waarvan voor kennis en innovatie Innoveren is vernieuwen en vernieuwen is wat anders dan verbeteren Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project Kijk eens naar buiten, anders zie je niks nieuws, en innoveer door samen te werken Faseer het innovatieproces én stimuleer intern ondernemerschap zorg dus voor beheersing én autonomie zijn mensen merken: hij snapt waar het over gaat. 6. Richt de organisatie zó in dat die innovatie uitlokt. Daarmee serveert Weggeman de MBA manager Genoemde maatregelen: wederom af als onkundige. Kijkend vanuit de 1. Stel een New Business Development Board Rijnlandse werkcultuur wordt in dit boek gesteld dat in met mensen uit de lijn. de MBA zelfs gevaarlijk is. Vooral omdat ze geleerd 2. Geef stafdiensten de taak ondersteuning te bieden hebben om management beslissingen te nemen op aan de innovator bij het onderbouwen van zijn basis van kwantitatieve analyses. En daarmee niet innovatie-idee en bij het aanvragen van subsidie verder te kijken dan hun neus lang is. In die genera- 3. In stelleer een tegendenktank lisatie geloof ik overigens niet. 4. Stel testen beschikbaar die antwoord geven op de vraag: Hoe innovatief ben ik? Een goede leidinggevende is vooral een dienende leider 5. Organiseer workshops out-of-the-box denken. (vergelijk Level 5 leadership van Jim Collins in Good te 6. Faciliteer een zelforganiserende Community of Great!) die mensen helpt zich te ontwikkelen, anderen Pracitce voor Innovatie laat bloeien en niet gaat strijken met door anderen 7. Maak innovatie een onderdeel van functione- verdiende eer. Om met Sitting Bull te spreken die wordt rings- en beoordelingsgesprekken. aangehaald in het boek: Man with head in clouds, not 8. Organiseer in-vivo projectsseminars. has feet on ground, unless very tall man 9. Richt een vergaderkamer in met een group decision support systeem De leidinggevende moet overigens liever gekozen worden 10. Houdt After Action Reviews na belangrijke acties uit de besten van de klas, omdat dat geen garantie geeft in een innovatieproject voor goed leiderschap (goede monteur kwijt, slechte 11. Installeer een (virtueel) Bureau Lessons werkplaatschef er voor terug.). Leardned voor innovatie 12. Stel technologie en company gate keepers aan. Deel 2: Stellingen over innovatie en innoveren 13. Introduceer een innovatiebrief Volgens Mathieu Weggeman is innovatie alles. Het wordt 14. Creëer redundantie (anti efficiency) de kritische succesfactor van de kenniseconomie.de 15. Zorg voor voldoende Frie Schwebende moderne organisatie moet zowel concurreren op innovatie Intelligenz of richt een kenniscentrum in. als op efficiency. Weggeman brengt zes stellingen, die ik 16. Introduceer een digitaal Yellow-Page informatie- in dit kader niet verder uitdiep. Belangrijkste reden is dat systeem. ik het lang niet zo leuk vond om te lezen en omdat er een 17. Pas projectmanagement met achterwaarde inte- aantal aspecten aan de orden komen die ook in deel 1 aan gratie toe. de orde komen. 18. Stel prijzen in ter ontmoediging van het opnieuw uitvingen van het wiel 1. Op elk niveau moeten managers hun aandacht en 19. Apprecieer humor binnen de organisatie energie op passende wijze verdelen over enerzijds zorg voor kwaliteit en efficiency en anderzijds zorg

8 Deel 3: Achtergrondkennis Ook dit deel wordt in deze bespreking zeer beperkt behandeld. Het betreft een redelijk los deel dat de kernboodschap slechts zeer licht ondersteund. 1. Cultuurkenmerken van kennisintensieve organisaties Genoemde veel voorkomende kenmerken van een niet-functionele structuur in kennisintensieve organisaties: 1. Er is een gebrek aan gezamenlijke doelgerichtheid 2. Het referentiekader voor (management)beslissingen ligt buiten de organisatie 3. Professionals baseren de onderlinge werkverdeling op persoonlijke voorkeuren 4. Bij multidisciplinaire samenwerking is het eigen vak meestal toch net iets belangrijker 5. Veel wordt informeel geregeld 6. Op de vloer heerst een geringe financieeleconomische gevoeligheid 7. Vooral bètaprofessionals creëren een sfeer van openheid en naïviteit. 2. Kennis, leren en type professionals 3. Mens en organisatieopvatting basisingrediënten van succesvolle professionals. Ik denk dat in de praktijk beginnende professionals heel blij zijn met veel structuur, regels en zo doen wij dat hier. In de loop van de ontwikkeling komt de gewenste situatie dan wel in beeld, maar moet de manager coachingsvaardigheden hebben ontwikkeld. Ik vond het een feest om te lezen. To the point (hoewel nogal eens dezelfde trom roerend), geestig, praktisch toepasbaar en zeer inspirerend. Ik heb meteen na het lezen van het hoofdstuk over structuur een kopie van een bepaalde bladzijde meegenomen naar een opdrachtgever, ter lezing en overdenking. Het heeft mij ook aan het denken gezet over mijn rol als adviseur in veranderprocessen en over mijn rol als Turner. En eerlijk gezegd maakt alleen dat al dat ik dit boek hoog waardeer en aanbeveel. Dat delen twee (in mindere mate) en drie (in meerdere mate) wat af staan van het eerste verhaal is wat jammer van het papier. Maar ze maken inhoudelijk voldoende goed. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker van Turner. Mening Gelardeerd met een veelheid aan voorbeelden uit zijn eigen praktijk neemt Mathieu Weggeman zijn lezer mee in zijn kijk op de wereld van de kennisintensieve organisaties. Daarbij stelt hij in mijn ogen veel goede vragen en neemt stevig stelling. In dit alles klinkt een grote voorliefde voor de technisch geschoolde medemens (de ingenieurs onder ons, die vakkennis hebben en weten waarover ze praten) en een frisse afkeer van alles wat riekt naar MBA (de mensen die eigenlijk van niets echt iets weten en zich daarom verschuilen achter managementprocedures, spreadsheets en verticale regelsystemen). Dat is natuurlijk wel lachten, maar verraadt mogelijk ook een soort eigenheimerigheid van een echte techneut. Hij weet. Dat kan ik als jaloerse algemeen econoom wel zeggen. Ook gaat Weggeman erg uit van de zeer taakvolwassen medewerker, die weinig sturing op de taak en weinig ondersteuning nodig heeft van zijn manager. Heldere kaders, gedeelde doelen en vrijheid van handelen zijn de

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Hand out behorende bij de training Situationeel Leidinggeven Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. St. Gerardusplein 26 33 WTC Amsterdam 5644 NG EINDHOVEN Toren C, level 14 040 2115020 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

De 10 tips voor. Succesvol Communiceren

De 10 tips voor. Succesvol Communiceren De 10 tips voor Succesvol Communiceren Wat je geeft, ontvang je terug ICM Uitgave De 10 tips voor Succesvol Communiceren Extra tip: Print dit 10 tips e-book voor optimaal resultaat 1 De 10 tips voor Succesvol

Nadere informatie

Hoe manage ik mijn baas?! Jana Deprez Sylvie Boermans. Jeroen Stouten Martin Euwema

Hoe manage ik mijn baas?! Jana Deprez Sylvie Boermans. Jeroen Stouten Martin Euwema Hoe manage ik mijn baas?! Jana Deprez Sylvie Boermans Jeroen Stouten Martin Euwema 1 Inhoudsopgave Hoe manage ik mijn baas? Voorwoord... 4 Dankwoord... 6 Samenvatting... 7 Je leidinggevende: (hoe) volg

Nadere informatie

Interim of niet? Handreiking voor het aanstellen van een interim manager. Leren verbeteren. Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen

Interim of niet? Handreiking voor het aanstellen van een interim manager. Leren verbeteren. Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen Interim of niet? 1 Handreiking voor het aanstellen van een interim manager Leren verbeteren Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen Een project van de VO-raad en AOC Raad Eerder verschenen

Nadere informatie

Motiveren van medewerkers

Motiveren van medewerkers PROFICIENCY Motiveren van medewerkers Voor de middenkaderleidinggevende die succesvol wil worden in het leiding geven. Jeroen Engelaer Motiveren van Medewerkers geeft in heldere en praktische taal kort

Nadere informatie

Teamwerken is teamleren?

Teamwerken is teamleren? Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs Hans Kommers en Marieke Dresen Ruud de de Moor Centrum Open Universiteit rdmc.ou.nl Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen

Nadere informatie

De HRM er komt zo bij u. onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk

De HRM er komt zo bij u. onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk De HRM er komt zo bij u onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk De HRM er komt zo bij u onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk De HRM er komt zo bij u is een uitgave van Driessen HRM_Payroll.

Nadere informatie

TNO-rapport Aan de slag met diversiteit. Praktische tips voor HR-beleid. Sjiera de Vries. Cristel van de Ven. Thijs Winthagen

TNO-rapport Aan de slag met diversiteit. Praktische tips voor HR-beleid. Sjiera de Vries. Cristel van de Ven. Thijs Winthagen TNO-rapport Aan de slag met diversiteit Praktische tips voor HR-beleid Sjiera de Vries Cristel van de Ven Thijs Winthagen TNO-rapport Aan de slag met diversiteit: Praktische tips voor HR-beleid Nederlandse

Nadere informatie

Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten

Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Kessels & Smit, The Learning Company Januari 2001 Samenstelling en bewerking: Jeannet Kant Cees Sprenger In opdracht van: Hogeschool

Nadere informatie

KENNISMANAGEMENT. Intelligent omgaan met kennis. Drs. Rob van der Spek Dr. André Spijkervet

KENNISMANAGEMENT. Intelligent omgaan met kennis. Drs. Rob van der Spek Dr. André Spijkervet KENNISMANAGEMENT Intelligent omgaan met kennis Drs. Rob van der Spek Dr. André Spijkervet Foto voorzijde: Visie en flexibiliteit. Kennismanagement heeft tot doel de kennishuishouding in een organisatie

Nadere informatie

Geroepen om het algemeen belang te dienen. Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. Ron Niessen en Edgar Karssing (red.)

Geroepen om het algemeen belang te dienen. Ambtenaren, integriteit en beroepstrots. Ron Niessen en Edgar Karssing (red.) Geroepen om het algemeen belang te dienen Ambtenaren, integriteit en beroepstrots Ron Niessen en Edgar Karssing (red.) Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door

Nadere informatie

Sturen op cultuur en gedrag

Sturen op cultuur en gedrag www.pwc.nl/corporategovernance Sturen op cultuur en gedrag Praktijkervaringen, dilemma s en best practices van toezichthouders in de publieke sector Corporate Governance Bij PwC in Nederland werken ruim

Nadere informatie

Op een dag ben je leraar

Op een dag ben je leraar Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning Hella Kroon Op een dag ben je leraar Zoektocht naar professionele identiteit van leraren Hanna de Koning en

Nadere informatie

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn

Tien STAPPEN VOOR. José Andringa Lidwien Reyn Tien STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn TIEN STAPPEN VOOR EEN SUCCESVOLLE Community of Practice José Andringa Lidwien Reyn ISBN/EAN: 978-90-5748-096-6 2014 Rijksdienst

Nadere informatie

Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan?

Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? elfredzaameid: Hoe akt u het an? Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? Inspirerende voorbeelden van acht zorgorganisaties Voorwoord Het versterken van zelfredzaamheid

Nadere informatie

Ten geleide ANDERS LEREN. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht kwam tot stand met steun

Ten geleide ANDERS LEREN. Deze uitgave over Anders leren bij Daelzicht kwam tot stand met steun HOE LEREN WE IN DE 21STE EEUW? Hoe leiden we mensen op die functioneren in een wereld die voortdurend in beweging is en waarin kennis sneller veroudert én overvloediger dan ooit beschikbaar is? En hoe

Nadere informatie

Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging

Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging Sting, maart 2008 Koppen bij elkaar! Handleiding voor intercollegiaal overleg in de verzorging. Tekst: Ineke Bakx, Rineke Sturm,

Nadere informatie

Organisaties en hun drie processen

Organisaties en hun drie processen Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen

Nadere informatie

Werkboek. Creëer meer plezier in je werk

Werkboek. Creëer meer plezier in je werk Werkboek Creëer meer plezier in je werk Schouten en Nelissen ontwikkelde, samen met de universiteit van Utrecht, een training die medewerkers bewust maakt van de ruimte die zij zelf hebben om het werk

Nadere informatie

Omgaan met verschillen op het snijvlak van pedagogisch en didactisch handelen

Omgaan met verschillen op het snijvlak van pedagogisch en didactisch handelen Omgaan met verschillen op het snijvlak van pedagogisch en didactisch handelen Een verkenning Klaas Hiemstra Jacqueline Schoones Otto de Loor Monica Robijns APS is een toonaangevend onderwijsadviesbureau

Nadere informatie

DE HERSTEL SPECIAL. De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet

DE HERSTEL SPECIAL. De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet DE HERSTEL SPECIAL De route naar herstelondersteunende zorg: wat werkt en wat niet Een speciale uitgave in het kader van herstel en gelijkwaardig burgerschap i.s.m. de SBWU Colofon Ellen de Haan GGZ Nederland,

Nadere informatie

Lessen uit de praktijk

Lessen uit de praktijk Lessen uit de praktijk 10 Succesvol verbeteren in het voortgezet onderwijs Leren verbeteren Project voor risicoscholen en (zeer) zwakke afdelingen Een project van de VO-raad en AOC Raad Eerder verschenen

Nadere informatie

Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit. Samen. kun je meer dan alleen. Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs

Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit. Samen. kun je meer dan alleen. Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs Suzanne Beek, Arie van Rooijen & Cees de Wit Samen kun je meer dan alleen Educatief partnerschap met ouders in primair en voortgezet onderwijs Colofon Deze brochure is één van de opbrengsten van een project

Nadere informatie

18 Vertrouwen op talent

18 Vertrouwen op talent 18 Vertrouwen op talent Een waarderend-onderzoekend perspectief op persoonlijke ontwikkeling Saskia Tjepkema Een belangrijke beweging in het denken over leren in arbeidsorganisaties op dit moment is het

Nadere informatie

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers

Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers artikelcode: 0159 Omgaan met weerstand Mensen die leidinggeven aan veranderprocessen ervaren regelmatig hoe lastig het is de weerstand te managen die daarbij vaak optreedt. Snelle actie leidt in veel gevallen

Nadere informatie

Goed bestuur in MKB familiebedrijven

Goed bestuur in MKB familiebedrijven Windesheim zet kennis in werking Windesheim zet kennis in werking ONDERZOEK Goed bestuur in MKB familiebedrijven Lectoraat Familiebedrijven Ondernemers over hun overwegingen en keuzes Driekwart van het

Nadere informatie

1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN

1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN Trefwoorden Gedragsverandering Verandermanagement Communicatie PIM BOUWMAN EN LOES WOUTERSON 1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN Effectiever leidinggeven door reflecteren op eigen handelen Pim Bouwman richtte

Nadere informatie

De professionele professional

De professionele professional De professionele professional De andere kant van het debat over ruimte voor professionals Arre Zuurmond, Jorrit de Jong M.m.v: N. Damen, F.J. Douglas, P. Keur, M. Minderhout en T. Monasso Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie