Leertips voedselveiligheid Succesvolle opleidingen in hygiëne en voedselveiligheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leertips voedselveiligheid Succesvolle opleidingen in hygiëne en voedselveiligheid"

Transcriptie

1 Leertips voedselveiligheid Succesvolle opleidingen in hygiëne en voedselveiligheid Handboek voor interne trainers, opleidings- en kwaliteitsverantwoordelijken Belangrijkste thema s en tips ook via

2 2

3 Inhoud Voorwoord 2 1. Actuele ervaringen en problemen 3 2. Kritische succesfactoren Het leermodel VoedselVeiligheid Het leerproces Werken aan het effect van opleidingen De organisatorische randvoorwaarden Transferactiviteiten Transfermanagement Tips die de transfer bevorderen Mogelijke effecten van leerprocessen en methodes om deze effecten 34 te meten 6.1. Het leermodel VoedselVeilgheid als gids voor effectmeting Wat en hoe evalueren? Het opleidingsproces Het opleidingsproduct De verworven competenties Het effect op de werkplek De efficiëntie voor de organisatie Aandachtspunten bij het evalueren van opleidingen Besluiten 41 Bijlagen 46 3

4 4

5 Voorwoord In de meeste voedingsbedrijven worden opleidingen georganiseerd over hygiëne en voedselveiligheid. Men hoopt dat hierdoor de kennis toeneemt, en dat deze toegenomen kennis ook leidt tot meer hygiëne of voedselveiligheid op de werkplek. De praktijk toont aan dat deze verwachtingen niet automatisch uitkomen. Om opleidingen zo effectief mogelijk te laten verlopen moet men rekening houden met heel wat randvoorwaarden. In deze brochure wordt het leermodel VoedselVeiligheid voorgesteld als denkkader, dat een systematisch overzicht geeft van deze randvoorwaarden voor effectieve leerprocessen. Het leermodel VoedselVeiligheid geeft inzicht in de elementen die de kwaliteit van een leerproces rond voedselveiligheid en hygiëne uitmaken, en hoe ze kunnen gemeten worden. Het gaat niet enkel over klassieke opleidingen in groep, maar ook over werkplekleren, zelfstudie en andere mogelijke leervormen. Deze brochure omvat drie luiken: het ontwerp en de voorbereiding van een leerproces over hygiëne en voedselveiligheid, de uitvoering van dat leerproces en de nazorg, de toepassing van het geleerde op de werkplek Deze drie luiken zijn met elkaar verweven, en het leermodel VoedselVeiligheid helpt om alle aspecten van deze verwevenheid inzichtelijk te maken en maximaal te benutten. Deze brochure is gericht naar interne trainers en opleidingsverantwoordelijken in voedingsbedrijven, maar ook andere leidinggevenden kunnen er hun voordeel uit halen, want tenslotte is iedereen in een voedingsbedrijf betrokken bij de effectiviteit van leerprocessen. De basis voor deze brochure werd uitgewerkt in het kader van het Interreg-project Qualité. In dit handboek zijn de teksten verder afgewerkt en geactualiseerd. De belangrijkste thema s en tips worden ook digitaal aangeboden op We danken de diverse voedingsbedrijven en IPV-opleidingspartners voedselveiligheid die aan dit product hun bijdrage leverden. We danken in het bijzonder Luk Indesteege en Stefan Lycops van KHLIM Quadri die alle informatie in hun leermodel voedselveiligheid hebben verwerkt. 5

6 1. Actuele ervaringen en problemen in verband met opleidingen voedselveiligheid en hygiëne. Anno 2007 vinden er in de meeste voedingsbedrijven geregeld opleidingen rond hygiëne en voedselveiligheid plaats, in diverse vormen en met wisselend succes. In dit hoofdstuk analyseren we de bestaande toestand. De gegevens werden verzameld gedurende een tiental gerichte bedrijfsbezoeken in 2006; de vragenlijst die bij deze enquête gebruikt werd, is gegeven in bijlage. Deze gegevens zijn aangevuld met de ervaringen van diverse opleidingsverantwoordelijken. De problemen die we noteerden in verband met opleidingen rond voedselveiligheid en hygiëne zijn in een kadertje gezet. De belangrijkste beweegredenen om opleidingen op het terrein van hygiëne en voedselveiligheid uit te voeren, zijn de verplichtingen die in meer of mindere mate door de normen BRC, IFS en ISO worden opgelegd. Eén van de vereisten in de diverse normen is de registratie van opleidingen. Een eerste praktijkprobleem is de adequate registratie van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid. Klassieke opleidingen in groep zijn gemakkelijk te registreren, maar er gebeurt ook heel wat op de werkvloer, via individuele instructies en niet-klassieke (klassikale) leervormen, en dat ontsnapt aan de registratiesystemen. De verplichting van opleidingen weegt nog zwaarder door wanneer klanten audits komen uitvoeren. Deze verplichting is een tweede praktisch probleem waar leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid mee kampen: het verplichte aspect van opleidingen heeft meestal een negatief effect op de motivatie om te leren en op de effectiviteit van de opleiding. Dit negatieve effect kan nog versterkt worden wanneer houding van de direct leidinggevenden en de opleidingscultuur niet stimulerend zijn. 6

7 Een klassieke houding van de leidinggevende rond opleidingen voedselveiligheid en hygiëne is bijvoorbeeld: vooruit, omdat het moet, maar hou het zo kort mogelijk. Het is evident dat deze opleidingscultuur de motivatie van de cursisten en het effect van opleidingen op dit terrein negatief beïnvloedt. Deze opleidingen worden bovendien in vele bedrijven geregeld herhaald voor alle productiemedewerkers, vaak jaarlijks. Een derde praktisch probleem is het herhalen van opleidingen over hygiëne en voedselveiligheid. Dit werkt demotiverend voor ervaren medewerkers en kan zelfs contraproductief zijn. Sommige bedrijven zoeken dan ook naar afwisseling door steeds andere trainers in te schakelen of met andere formules te werken, zoals spelvormen. Vele bedrijven worstelen met de vraag wie er best opleidingen over hygiëne en voedselveiligheid geeft: interne of externe trainers. Interne medewerkers kennen de eigen keuken en de specifieke problemen veel beter, maar soms hebben zij niet de ideale didactische vaardigheden. Externe trainers hebben dan weer als voordelen dat zij veel ervaringen uit andere bedrijven hebben en betere didactische vaardigheden bezitten. Van een buitenstaander aanvaardt men bovendien gemakkelijker iets dan van een interne medewerker, die betrokken partij is. Het vierde praktisch probleem is een dilemma: werken we met een interne of een externe trainer voor opleidingen over hygiëne en voedselveiligheid? De meerderheid van voedingsbedrijven gebruikt de traditionele klassikale lesvorm omdat iedereen dan dezelfde informatie op dezelfde manier krijgt, en de registratie eenvoudig is. Er zijn ook goede ervaringen wanneer de klassikale lessen worden aangevuld met coaching op de werkplek. Coaching wordt als zeer goed, maar zeer tijdrovend beschouwd, en vele leidinggevenden zijn (nog) geen goede coaches. Het vijfde praktisch probleem is het organiseren van coaching als leerproces over hygiëne en voedselveiligheid. Hoe doe je dat snel en goed? 7

8 Het zenden van medewerkers naar (externe) open trainingen over hygiëne en voedselveiligheid gebeurt nagenoeg enkel voor leidinggevenden. Men ziet dat vooral als hulp voor interne trainers. Nochtans handelen die opleidingen meestal over de inhoudelijke aspecten van hygiëne en voedselveiligheid, maar niet over de didactische aanpak ervan. Het zesde praktisch probleem: hoe helpen wij onze interne trainers op didactisch vlak? Bestaat er een opleiding TTT (train the trainer) voor leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid? Wanneer er nieuwkomers zijn vindt men het normaal dat zij geïnformeerd worden over hygiëne en voedselveiligheid, en dat hiervoor tijd wordt vrijgemaakt. Vele voedingsbedrijven werken echter vooral met interimkrachten en met jobstudenten. Deze wisselende en vaak tijdelijke medewerkers moeten ook voldoen aan de strenge normen van hygiëne en voedselveiligheid. Meestal is er een zeer korte introductie met bijbehorende onthaalbrochure, waarin het thema hygiëne en voedselveiligheid manifest aan bod komt. Veel tijd kan men echter niet investeren in de opleiding van een tijdelijke medewerker. Soms zorgt het interimkantoor voor deze basistraining. Toch stellen veel bedrijfsverantwoordelijken zich terecht de vraag of er geen problemen rond hygiëne en voedselveiligheid zullen optreden met deze tijdelijke medewerkers. Het zevende praktisch probleem is permanent aanwezig: hoe kunnen wij interims en jobstudenten, die slechts voor een beperkte periode ingezet worden, op een minimum van tijd hygiënisch leren werken? De doelstellingen van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid zijn vaak algemeen en vaag. Vele cursisten blijven dan ook zitten met het gevoel: ik zit hier omdat het moet. Bovendien zijn vage doelstellingen erg moeilijk meetbaar. Sommige bedrijven gebruiken hun CPI s of CCP s als doelstelling, of vertrekken van recente hygiëne-incidenten. Het achtste probleem is cruciaal: hoe kunnen we concrete en meetbare doelstellingen formuleren voor leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid? 8

9 De leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid zijn dus vooral gericht naar operators, die zelf geen vragende partij zijn. Achter de schermen zijn de andere niveaus van het bedrijf aanwezig, die een grote rol spelen bij de effecten van een opleiding en het toepassen van het geleerde. Het management, de directie, de kwaliteitsdienst, de technische dienst, personeelszaken, de verkoop Het negende probleem is: hoe kunnen we alle geledingen van ons bedrijf actief inzetten om eensgezind de leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid te ondersteunen? Geen enkel van de bevraagde bedrijven ziet heil in zelfstudiepakketten over hygiëne en voedselveiligheid omdat de drempel en de vereiste zelfdiscipline te hoog zijn. Daartegenover staat het permanente organisatieprobleem voor klassieke opleidingen: tijd vinden, iedereen gelijk vrij krijgen, de trainer op dat moment kunnen vastleggen, een lokaal beschikbaar hebben. Er is dus wel interesse voor maar nog meer wantrouwen in alternatieve leermiddelen. Het tiende probleem is: Hoe kunnen we de organisatieproblemen van klassikaal leren verkleinen? Biedt blended learning een oplossing voor deze problemen? Het resultaat van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid zou zichtbaar moeten zijn op de werkplek. Vaak is er geen merkbare verbetering. Naast praktische problemen zoals een hittegolf stoot men ook op hoge werkdruk en nonchalance. Een andere reeks van problemen bij het toepassen van het geleerde is de afstand tussen hygiëne in het leslokaal en hygiëne op de werkplek, tussen theorie en praktijk. Die afstand wordt in verschillende bedrijven verkleind met instructiefiches, checklists en begeleiding op de werkplek. Controles en sancties worden vaak gezien als de meest effectieve middelen om de toepassing van het geleerde door te drukken. Die sancties gaan tot en met onmiddellijke C4 bij een manifeste overtreding van de hygiëneregels. Het elfde probleem is cruciaal: hoe kunnen we ervoor zorgen dat het geleerde over hygiëne en voedselveiligheid ook daadwerkelijk toegepast wordt op de werkplek? Het meten van de resultaten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid is een zeer actueel thema in vele voedingsbedrijven. Auditors eisen niet alleen een registratie van de leerprocessen, maar ook nog eens van de resultaten. 9

10 De leerresultaten worden vaak gemeten door tests, maar de toepassingsresultaten zijn veel moeilijker te meten. Meetresultaten van audits of van contaminaties zijn niet gemakkelijk rechtstreeks in verband te brengen met opleidingen. Een ander meetmoment voor de resultaten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid dient zich aan bij beoordelingsgesprekken. Daarin spelen vaak andere factoren mee, zodat het verband tussen leerprocessen en hygiëne vaag wordt. Het twaalfde probleem wint aan belang in de toekomst: hoe kunnen we de effecten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid snel en goed meten? Enkele voorbeelden illustreren de opgesomde problemen: Voorbeeld 1. Een vleesverwerkend bedrijf wordt - behalve door de auditors van de kwaliteitssystemen BRC en IFS - jaarlijks ook door zijn grootste klanten (warenhuisketens) doorgelicht. Zij eisen een jaarlijkse en traceerbare hygiëneopleiding voor iedereen. De invulling daarvan door het bedrijf laten ze vrij. Het bedrijf wil kosten besparen en besluit de gevraagde opleidingen intern te organiseren. De kwaliteitsverantwoordelijke heeft enkele gemotiveerde ploegbazen verzameld, maar niemand weet hoe eraan te beginnen. Enkele vragen hierbij, om het nog moeilijker te maken: Is het echt kostenbesparend om de opleidingen intern te organiseren? Is klassikaal opleiden de meest geschikte methode, of bestaan er andere methodes? Is er een gebrek aan kennis, is er een tekort aan vaardigheden of is er een attitudeprobleem? Kan kennisoverdracht een attitudeprobleem oplossen? Wat willen de auditors precies zien als resultaat van de opleiding? Is de motivatie van de ploegbazen een voldoende voorwaarde om goede trainers te zijn? 10

11 Voorbeeld 2. Een brouwerij zet in zijn afdeling conditionering bijzonder veel interims en jobstudenten in. Zij zijn meestal volledig onwetend op het gebied van hygiëne. Gezien hun tijdelijk statuut zijn zij moeilijk te motiveren voor opleiding, maar ook de "vaste" medewerkers tot het tweede leidinggevend niveau zijn evenmin bereid veel tijd te steken in deze mensen "omdat ze morgen al weg kunnen zijn". Het initiatief voor de opleiding van deze tijdelijken wordt meestal door de kwaliteitsverantwoordelijke genomen, als er tenminste een voldoende grote groep voorhanden is. Dit gebeurt enkel bij de seizoenpieken, maar dan is er weinig tijd. Hij engageert steeds hetzelfde externe bureau met hetzelfde programma, omdat hij dan "zeker is dat de gegeven stof klopt" en dat de brouwerij op deze wijze aan de eisen van de BRC-audits voldoet. Maar op de werkvloer blijft men dagelijks de regels overtreden. Dit voorbeeld roept volgende vragen op: Voor de tijdelijken gelden de hygiëneregels blijkbaar niet. Wat is het effect van dit tweesporenbeleid op de vaste medewerkers? Wat is het doel van een opleiding: aan de BRC-audits voldoen of hygiënisch werken? Op welke manier toont de brouwerij aan de tijdelijken dat zij de opleiding belangrijk vindt? Is er een kennistest? Is er een link tussen de opleiding en de werkvloer? Is het vinden van tijdelijken zo moeilijk dat men geen eisen durft stellen? Voorbeeld 3. Een zuivelbedrijf heeft een zwaar contaminatie-incident achter de rug, te wijten aan een menselijke besmetting. De exacte oorzaak en vooral "dader" zijn niet meer opspoorbaar. Het bedrijf wil orde op zaken stellen en zijn opleidingsbeleid rond hygiëne herzien. Het is duidelijk dat de toepassingscurve vlak na een opleiding sterk stijgt maar dan weer onherroepelijk naar beneden gaat. Het bedrijf heeft al van alles geprobeerd: wisselen van externe trainer, opleiding koppelen aan een leuke uitstap, verstrengen van de interne regels met ontslag als ultiem represaille-element. Maar deze intensivering kost handenvol geld en daarom zet het management de HR-en Q-diensten onder druk: enkel nog investeren in opleiding als er een duidelijk positief effect wordt geressorteerd! Ook hier zitten er nog vragen onder de oppervlakte verborgen: Is het contaminatie-incident een gevolg van gebrekkige opleiding? Welke factoren zorgen ervoor dat de toepassingscurve een tijdje na de opleiding weer daalt? Welke boodschap geeft men door cursisten te belonen voor het aanwezig zijn in een opleiding? Welk positief effect wenst het management precies? Is dat in Euro s uit te drukken? 11

12 Voorbeeld 4. In een industriële bakkerij wil het management een halvering van het aantal klachten van klanten over hygiëne. In het verleden kregen alle medewerkers jaarlijks een opfrissing van de geldende hygiëneregels. Deze halve dag werd door de medewerkers ervaren als betaald slapen. Vanaf dit jaar is de vaste opleiding vervangen door tweemaandelijkse hygiëneteams van 6 personen, die mekaar bevragen, ondersteunen en controleren. Die zelfsturende teams zijn echter praatbarakken, het thema hygiëne wordt ervaren als gekend en saai en komt dus nauwelijks aan bod. Iedereen ondertekent echter braaf de aanwezigheidslijst, waarmee aan de registratieplicht voldaan is. Deze goedbedoelde vernieuwing in het opleidingsbeleid vraagt toch wat uitleg: Bestaat er een traditie van zelfsturende teams in het bedrijf? Zou het niet beter zijn om in elk team een coach te hebben, die het proces begeleidt? Worden er verslagen van de teamvergaderingen gemaakt Wie volgt de resultaten op, en hoe? Tot slot van dit overzicht van problemen in verband met leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid komen we bij de fundamentele vraag of leerprocessen en opleidingen wel een antwoord kunnen bieden aan de stijgende eisen rond hygiëne en voedselveiligheid. Ze kosten tijd en geld, en blijkbaar zijn er veel medewerkers die ondanks alle inspanningen niets leren of het alvast niet toepassen. Toch kunnen we niet produceren zonder mensenhanden, en blijft het nodig om de computers die deze handen bedienen goed te programmeren, zodat ze hygiënisch en veilig produceren in alle omstandigheden. Tot nader order hebben onze medewerkers geen toetsenbord, USBbus of WIFI-interface en blijft leren de enige weg om de hersenen te programmeren. Deze brochure wil een hulp bieden om dat leerproces zo effectief mogelijk te laten verlopen. 12

13 2. Kritische succesfactoren Er zijn allerhande factoren die het succes en de effectiviteit van een leerproces over voedselveiligheid en hygiëne mee beïnvloeden. In een brainstorming met trainers voedselveiligheid en opleidingsverantwoordelijken van voedingsbedrijven werden de onderstaande zeven groepen van succesfactoren voor een opleiding rond hygiëne en voedselveiligheid samengebracht. Succes is gedefinieerd als: Passen onze werknemers op hun werkplek toe wat zij geleerd hebben in de opleidingen rond voedselveiligheid en hygiëne? De verzamelde succesfactoren bieden tevens gedeeltelijke antwoorden op de 12 problemen die in het eerste hoofdstuk geschetst werden. Bij het opzetten van een succesvol leerproces over voedselveiligheid en hygiëne spelen verschillende factoren een rol. Deze succesfactoren zijn verbonden aan of gaan uit van vier soorten betrokkenen: de bedrijfsleiding, de eerste leidinggevenden of voormannen, de trainers en de operators in opleiding. Daarnaast zijn er nog drie andere categorieën van succesfactoren, die we onderverdelen in factoren verbonden aan de voorbereiding van de opleidingen, de organisatie van de opleidingen en andere factoren, die vallen buiten de zes reeds genoemde soorten succesfactoren. Het onderstaand visgraatdiagram geeft een overzicht van al deze factoren, die kunnen leiden tot het toepassen op de werkplek van de voorschriften rond hygiëne en voedselveiligheid. 13

14 Bedrijfsleiding Voorman Trainer Operator opleidingscultuur voorbeeldgedrag Info over gevolgen investeren betrokkenheid middelen opleiding niet verplichten geïnteresseerde vragen stellen opleiding mee volgen fouten toelaten Q, V en H integreren behoeften bevragen doelstellingen evaluatiegesprekken humor voorbeeldgedrag feedback geven opvolging voormannen betrekken vakbonden consulteren Inhoud beperken verbeteringsacties interactie met cursisten haalbare uitspraken opmerkingen doorgeven communicatie uitleggen waarom persoonlijke benadering oog en oor hebben voor cursisten betrokkenheid mentaliteit motivatie bewustzijn Toepassing van de voorschriften HACCP, hygiëne rondgang in productie is opleiding de oplossing? geschikte tijdstippen IPV ondersteuning voorkennis meten vrijstelling verlenen concrete inhoud opleiding op maat Tijd voorzien meetbare objectieven Evalueren en bijsturen samenstelling van de groep gepaste inkleding geschikt lokaal benchmarking interne marketing afstemming intern-extern Voorbereiding van de opleiding Organisatie van de opleiding Andere factoren 14

15 Bedrijfsleiding Betrokkenheid tonen, bijvoorbeeld de plantmanager of de productieleider leidt kort de opleiding in. Een opleidingscultuur in het bedrijf tot stand brengen, niet enkel met woorden maar ook in de feiten: tijd en middelen vrijmaken en interesse tonen. Informatie doorgeven in verschillende vormen over de gevolgen van het niet naleven van de hygiëneregels voor het bedrijf en voor de overtreder. Zelf de regels respecteren, voorbeeldgedrag tonen, bijvoorbeeld bij bezoek aan de werkvloer en het toilet. Voldoende middelen voor verbetering en voor toepassing van de regels voorzien, Zorgen dat de productie-installatie de toepassing van de hygiëne/haccp regels mogelijk maakt. Investeren in machines en werkplaatsen die gemakkelijk hygiënisch te houden zijn. Kwaliteit, veiligheid en hygiëne integreren in productie, en niet tegenstrijdig maken. Erover waken dat de verantwoordelijken voor productie, kwaliteit en voedselveiligheid mekaar niet tegenspreken. Dit kan bijvoorbeeld door de leerinspanningen op de agenda van de multidisciplinaire HACCP-teams te brengen. Opleiding niet introduceren als een verplichting vanuit BRC / IFS / FAVV. Voorman, teamleider Na de opleiding geïnteresseerde vragen stellen over het geleerde. Betrokken zijn bij de opleiding door te informeren naar het verloop en indien nodig de opleiding bij te sturen. De opleiding zelf minstens gedeeltelijk mee volgen. Feedback geven aan de operators over de behaalde resultaten op de werkvloer. Grafieken alleen zijn niet voldoende, want niet iedereen kan grafieken begrijpen. Mondelinge info is dus ook nodig. Het aspect kwaliteit en resultaten van de opleiding mee betrekken in evaluatiegesprekken met de operators. Met (een vertegenwoordiging van) de operators overleggen over concrete doelstellingen en te behalen resultaten in hygiëne en voedselveiligheid. De operators betrekken bij verbeteringsacties door voorstellen te vragen en opdrachten te geven. Zelf de regels respecteren, voorbeeldgedrag tonen. Opvolgen of alle operators de regels respecteren. Het recht op fouten gedurende de opleidingsperiode toestaan. 15

16 Trainer Interactie met de cursisten aangaan. Geen beloftes of uitspraken doen die voor het bedrijf niet haalbaar zijn. Cursisten als mensen benaderen, naast de inhoud ook motivatie en bezieling meegeven. Humor gebruiken, dat maakt het leren aangenaam. Het waarom der dingen uitleggen en illustreren. De cursisten individueel, persoonlijk benaderen. Tijd nemen voor de voorbereiding op maat. Niet te veel inhoud in de opleiding stoppen, enkel datgene wat aansluit bij het werk van de cursisten. Oog en oor hebben voor wat er leeft bij de operators. Cursisten opmerkingen laten maken en deze doorgeven aan het management. Operator Meewerken aan de mentaliteit / sociale druk dat het toepassen van de regels cool is, en niet andersom. Zich betrokken voelen bij zijn werk, zijn bedrijf met zijn klanten en zijn reputatie. Gemotiveerd zijn om de regels van voedselveiligheid en hygiëne te kennen en toe te passen. Zich bewust zijn van het belang van het naleven van de regels van voedselveiligheid en hygiëne. Ontwerp, voorbereiding van de opleiding (opleidingsverantwoordelijke) De teamleiders betrekken bij het ontwerp van de opleiding. De behoeften vooraf goed bevragen. Vooraf een rondgang in de productie maken met de trainer om in alle openheid de klachten en problemen te bekijken. De vraag onderzoeken of opleiding de oplossing is voor de problematiek. De aanwezige voorkennis meten. Eventueel vrijstelling verlenen voor wie de opleiding niet meer nodig heeft. De opleiding op maat ontwerpen en uitvoeren, aansluitend bij de specifieke jobinhoud. De inhoud moet concreet en realistisch zijn. Rekening houden met de samenstelling van de groep: homogeen of heterogeen, vast personeel of interims. 16

17 Meetbare objectieven formuleren in overleg met de lijn. Oog en oor hebben voor wat er leeft bij de operators. Goede afstemming verzorgen tussen de externe trainer(s) en interne contactpersoon. De interne marketing over opleiding verzorgen. Tijd voorzien voor de voorbereiding. De opleiding laten evalueren door de cursisten, en de evaluatieresultaten terugkoppelen naar alle betrokkenen, ook als ze goed zijn. Remediëring, verbeteringsacties plannen indien er onvoldoende resultaten zijn Geen opleiding voorzien in periode van sociale spanning; overleg met de vakbonden over opleiding plegen. Geen opleiding ad hoc plannen, omdat het moet, maar wel vanuit een concrete behoefte. Organisatie van de opleidingen (opleidingsverantwoordelijke) Duidelijke en tijdige communicatie over de opleiding: wanneer, waarom, hoe? Aandacht voor geschikte tijdstippen: liefst binnen de werkuren. Opleiding na de shift is te vermoeiend. Gepaste inkleding van de opleiding. Opleiding is geen beloning of straf, maar hoort bij het werk; leren is een onderdeel van de functie. Geschikt leslokaal voorzien: voldoende groot, licht en luchtig, rustig. In een refter is er geregeld storing. Andere succesfactoren IPV-IFP inzetten als facilitator en motivator van de opleiding. Benchmarking met andere bedrijven over hun aanpak, omvang en resultaten van opleidingen over voedselveiligheid en hygiëne. Deze reeks van 56 succesfactoren is natuurlijk geen allesomvattend eisenpakket om te komen tot effectieve opleidingen rond hygiëne en voedselveiligheid. De volgende tabel geeft een overzicht van de verbanden tussen de 56 succesfactoren en de 12 problemen van het eerste hoofdstuk. Uit deze tabel blijkt de grote verwevenheid van oorzaken en gevolgen van succesvolle opleidingen. 17

18 bedrijfsleiding voorman trainers operator Problemen 1. registratie van opleidingen Kritische succesfactoren Betrokkenheid tonen x x x x Opleidingscultuur uitbouwen X x x x x x x x Voorbeeldgedrag tonen X X X X Info over gevolgen geven X X X x X Investeren X x x X X Opleiden niet verplichten X X Middelen ter beschikking stellen X X X X X X Q, V en H integreren X X X x x Betrokkenheid tonen X X X X Opleiding mee volgen X x X X Geïnteresseerde vragen stellen X X X Voorbeeldgedrag tonen X X Fouten toelaten X X X Feedback geven X X X x X Doelstellingen bepalen X Opvolging van de doelstellingen X X X X x x Verbeteringsacties X X Evaluatiegesprekken voeren X X x X X Interageren met cursisten X X X x Humor in de training steken X X X X Haalbare uitspraken doen X X x De inhoud beperken X X Uitleggen waarom iets moet X X X X Persoonlijke benadering X x X Oog en oor hebben voor cursisten X X X Opmerkingen doorgeven X x X X Betrokken zijn bij het werk X De goede mentaliteit uitstralen X X x Gemotiveerd zijn voor veiligheid/hygiëne X X x X Bewust zijn van de noodzaak X X x Behoeften bevragen X X x X Voormannen betrekken X Vakbonden consulteren X X Rondgang in de productie X Is opleiding de oplossing? X X x x X Voorkennis meten X X X X Vrijstelling verlenen X X X Opleidingen op maat maken X X X X De inhoud concreet maken X X X x X X Voldoende tijd voorzien X X Meetbare objectieven formuleren x X X X X X Tussentijds evalueren en bijsturen X x De groep goed samenstellen X x Afstemmen met interne en externe trainers X X Intern de opleiding verkopen X Info communiceren X X x x x x Geschikte tijdstippen kiezen X Gepaste inkleding van de opleiding X X X Geschikt lokaal voorzien x X IPV-ondersteuning X x x x benchmarking X x x x voorbereiding organisatie 2. verplichting om op te leiden 3. herhalingen van opleidingen 4. interne of externe trainers 5. coaching van individuele operators 6. Train The Trainer 7. korte contracten 8. meetbare doelstellingen 9. betrokkenheid van alle niveaus 10. geschikte leervormen 11. transfer naar de werkplek 12. effecten meten 18

19 3. Het leermodel VoedselVeiligheid als denkkader voor het bereiken (en meten) van de effecten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid In de vorige hoofdstukken hebben we een waslijst van problemen en succesfactoren verzameld, die een rol spelen bij de kwaliteit van opleidingen over voedselveiligheid en hygiëne. In dit hoofdstuk bieden we een model aan, een denkkader waarin al deze factoren een indeling en een samenhang krijgen. Dit laat toe om het volledige leerproces met al zijn stakeholders en hun onderlinge afhankelijkheid in beeld te brengen. Dit leermodel VoedselVeiligheid heeft als doel om de samenhang tussen alle beïnvloedende factoren en effecten duidelijk te maken. Het helpt alle betrokkenen om de kwaliteit van een leerproces over voedselveiligheid te meten, beheersen en optimaliseren. In dit model zijn de vier evaluatieniveaus van Kirkpatrick, het ROI-model van Phillips en het 8- veldenmodel van Kessels & Smit verwerkt samen met vele ervaringsgegevens. Het linkerbeen van het leermodel VoedselVeiligheid bevat 5 niveaus van doelstellingen die aan een leeractie rond hygiëne en voedselveiligheid kunnen gesteld worden. -5 De elementen uit de missie en de strategie van het bedrijf over voedselveiligheid en hygiëne, waarin de geplande leeracties kaderen. Het is namelijk van belang dat een leeractie de medewerkers helpt bewegen in de richting die door het bedrijf is bepaald. -4 De problemen of gewenste veranderingen op de werkplek rond voedselveiligheid en hygiëne, waaraan iets moet gebeuren om te evolueren in de richting van (-5). Hierbij moeten enkele belangrijke keuzes gemaakt: is er een gedragsprobleem op de werkplek, of eerder een organisatieprobleem? Indien er een gedragsprobleem is, zijn er dan tekorten in de aanwezige competenties? Pas indien leeracties het probleem kunnen oplossen zullen we overwegen om een leerproject op te zetten. -3 Het inventariseren van de gewenste competenties op het terrein van voedselveiligheid en hygiëne en het meten van competentiegaps zijn klassieke methodes uit het competentiemanagement. Dat is een zeer geschikte basis voor een leerplan. Een belangrijke vraag hierbij is of de eventueel ontbrekende competenties leerbaar zijn, of een opleiding de competentiegaps kan dichten. Misschien moeten we in plaats van klassieke opleidingen andere vormen van leren overwegen. 19

20 -2 Een leerplan of ontwikkelingsplan bevat duidelijke leerdoelstellingen: welke kennis, vaardigheden en/of attitudes moeten onze medewerkers aanleren? Dat kan persoonlijk zijn (POP) of gelden voor een groep medewerkers. Om deze leerdoelstellingen te realiseren dient men geschikte leerprocessen op te zetten. -1 Bij het kiezen van leerprocessen spelen allerhande elementen mee zoals het verschil tussen kennis, vaardigheden en attitudes. Kennisoverdracht helpt bijvoorbeeld nauwelijks om een attitudeverandering te realiseren. Ook de leerstijlen van de cursisten en de praktische mogelijkheden van hun afdeling spelen een grote rol. Werkplekleren is het meest voorkomende leerproces, en klassikaal leren is het meest evidente. DOELSTELLINGEN LEERMODEL VOEDSELVEILIGHEID RESULTATEN BEDRIJF ROI WERKOMGEVING COMPETENTIES LEERRESULTATEN LEERPROCES LEERACTIE Het linkerbeen van het leermodel VoedselVeiligheid bevat de denkfasen die voorafgaan aan een leeractie. Deze denkfasen dienen in verschillende richtingen doorlopen te worden, via overleg met diverse betrokkenen, tot er duidelijkheid ontstaat. Deze betrokkenen hebben we ook zien opduiken in het visgraatdiagram met kritische succesfactoren. In het leermodel VoedselVeiligheid zijn zij terug te vinden op de volgende niveaus: 20

2. Kritische succesfactoren

2. Kritische succesfactoren Voorbeeld 4. In een industriële bakkerij wil het management een halvering van het aantal klachten van klanten over hygiëne. In het verleden kregen alle medewerkers jaarlijks een opfrissing van de geldende

Nadere informatie

Organisatie van de opleidingen (opleidingsverantwoordelijke)

Organisatie van de opleidingen (opleidingsverantwoordelijke) Meetbare objectieven formuleren in overleg met de lijn. Oog en oor hebben voor wat er leeft bij de operators. Goede afstemming verzorgen tussen de externe trainer(s) en interne contactpersoon. De interne

Nadere informatie

5.1 De organisatorische randvoorwaarden voor een succesvolle opleiding

5.1 De organisatorische randvoorwaarden voor een succesvolle opleiding 5.1 De organisatorische randvoorwaarden voor een succesvolle opleiding Een succesvolle opleiding voedselveiligheid / hygiëne begint met een grondige reflectie vooraf. Om een optimaal effect van opleidingen

Nadere informatie

Voorbeeld 3. In het zuivelbedrijf heeft het management de boodschap goed begrepen en omgezet naar transferacties:

Voorbeeld 3. In het zuivelbedrijf heeft het management de boodschap goed begrepen en omgezet naar transferacties: Voorbeeld 2. De kwaliteitsverantwoordelijke van de brouwerij heeft voor de interims en jobstudenten in de conditionering een concrete opdracht uitgewerkt: Iedere nieuwe medewerker krijgt invulfiches om

Nadere informatie

observatie Aan het einde van de opleiding gebruikt men vaak vragenlijsten groepsgesprek. rapport over de opleiding Het opleidingsproduct

observatie Aan het einde van de opleiding gebruikt men vaak vragenlijsten groepsgesprek. rapport over de opleiding Het opleidingsproduct weinig evaluatie- en bijsturingmogelijkheden omdat deze opleidingen meestal erg kort zijn. Voor meer gespreide leertrajecten kan men wel tussentijds evalueren en bijsturen, onder meer door observatie van

Nadere informatie

OVERLEG OVERLEG OVER HET OPLEIDINGSPLAN. Hoe bereid ik het overleg voor als HR- verantwoordelijke?

OVERLEG OVERLEG OVER HET OPLEIDINGSPLAN. Hoe bereid ik het overleg voor als HR- verantwoordelijke? Hoe bereid ik het overleg voor als HR- verantwoordelijke? Hoe bereid ik het overleg voor als vakbondsafgevaardigde? Aandachtspunten in het overleg? Zijn er oplossingen voor obstakels? Uitvoering en evaluatie?

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES IS EEN LEERTRAJECT

ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES IS EEN LEERTRAJECT LEIDRAAD 8: ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES IS EEN LEERTRAJECT Opleiding en doorgroei als garantie voor blijvende inzetbaarheid Een belangrijk aspect als garantie voor blijvende inzetbaarheid is opleiding.

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

Opleiden kost geld, Niet opleiden nog meer!

Opleiden kost geld, Niet opleiden nog meer! Lerend netwerk ongekwalificeerde instroom Opleiden kost geld, Niet opleiden nog meer! 23 juni 2015 Definitie werkplekleren Onderwijsomgeving: Leeractiviteiten die gericht zijn op het verwerven van algemene

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

IPV - Opleidingsadviseur van de voedingssector. Werken met een peter/meter?

IPV - Opleidingsadviseur van de voedingssector. Werken met een peter/meter? Werken met een peter/meter? Werken met een ervaren medewerker (peter/meter) die nieuwkomers begeleidt tijdens hun eerste weken in de organisatie, kan de integratie- en het leerproces van de nieuwe medewerkers

Nadere informatie

Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland

Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland Voorwoord Reddingsbrigade Nederland introduceert per 1 september 2015 de Licentieregeling. Door middel van de licentieregeling wil Reddingsbrigade Nederland een

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Leer- en Ontwikkelingsspel

Leer- en Ontwikkelingsspel SPEELWIJZE LEER- EN ONTWIKKELINGSSPEL - Bladzijde 1 / 13 SPEELWIJZE Leer- en Ontwikkelingsspel Leren en ontwikkelen spelen een belangrijke rol in onze samenleving. Veranderingen op allerlei gebied volgen

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Proefschrift Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Aanleiding en probleemstelling Zelfsturende teams

Nadere informatie

Competentietest. Hoe werkt de test?

Competentietest. Hoe werkt de test? Competentietest Dit is een test die jou en de andere militanten in je bedrijf kan helpen om vrij eenvoudig en snel na te gaan hoe ver competentiemanagement in je eigen bedrijf ontwikkeld en/of ingevoerd

Nadere informatie

Scholen met effect. Slimmer omgaan met (eigen) talent THEMA 9. Uit de praktijk van het installatietechnische middenbedrijf

Scholen met effect. Slimmer omgaan met (eigen) talent THEMA 9. Uit de praktijk van het installatietechnische middenbedrijf Slimmer omgaan met (eigen) talent Uit de praktijk van het installatietechnische middenbedrijf THEMA 9 Scholen met effect Dóór bedrijven, vóór bedrijven Denktank Slimmer Scholen in opdracht van Scholen

Nadere informatie

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan

Werkboek. Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Werkboek Van 360 feedback naar Persoonlijk Ontwikkelplan Easy360.nl is een webapplicatie van ixly 2012 Van 360 feedback naar POP p. 1 Van 360 graden feedback naar een Persoonlijk Ontwikkelingsplan Voor

Nadere informatie

Jan Dijkmans. Competentiemanagement, wat? Competentiemanagement, wat?

Jan Dijkmans. Competentiemanagement, wat? Competentiemanagement, wat? ROL VAN DE LEIDINGGEVENDE BIJ COMPETENTIEMANAGEMENT Jan Dijkmans Inhoud Wat is een competentie? Wat is competentiemanagement? Hoe breng je competenties in kaart? Hoe ontwikkel je competenties? Wat is de

Nadere informatie

ECTS-fiche. Opleiding. Geïntegreerde competentieverwerving 2. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot

ECTS-fiche. Opleiding. Geïntegreerde competentieverwerving 2. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Module Code Lestijden Studiepunten Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot GMW Geïntegreerde competentieverwerving 2 AD2 40 n.v.t. 220 JA aanvragen

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

NT2-docent, man/vrouw met missie

NT2-docent, man/vrouw met missie NT2docent, man/vrouw met missie Resultaten van de bevraging bij NT2docenten Door Lies Houben, CTOmedewerker Brede evaluatie, differentiatie, behoeftegericht werken, De NT2docent wordt geconfronteerd met

Nadere informatie

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse

DIENSTHOOFD. Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse 1/7 1. SITUERING VAN DE FUNCTIE Operationele entiteit Standplaats Dienstchef Weddenschaal Netinfradiensten Domeindiensten/Technische diensten Asse, Brugge, Gent, Ronse A4a - A4b (of indien van toepassing

Nadere informatie

ad Matres Upgrade Functioneel Beheer Word in drie maanden functioneel beheerder Benut je werkervaring Leren in de praktijk Persoonlijke begeleiding

ad Matres Upgrade Functioneel Beheer Word in drie maanden functioneel beheerder Benut je werkervaring Leren in de praktijk Persoonlijke begeleiding Upgrade Functioneel Beheer Leren in de praktijk Benut je werkervaring Opleiding op maat Persoonlijke begeleiding Word in drie maanden functioneel beheerder Upgrade Functioneel Beheer Als je - optimaal

Nadere informatie

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen COMMISSIE ENERGIEBELEIDSOVEREENKOMST Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen ISO50001 of energiebeheermaatregelen volgens bijlage 9 Volgens Art. 6(7) van de energiebeleidsovereenkomst (EBO) dient elke

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

SUCCESVOL IN COACHING

SUCCESVOL IN COACHING SUCCESVOL IN COACHING Een leerweg voor resultaatgericht coachen Pieterman & Partners SUCCESVOL IN COACHING WAAROM DEZE LEERWEG Binnen een resultaatgerichte omgeving is het niet alleen van belang om medewerkers

Nadere informatie

Competenties. De beschrijvingen van de 7 competenties :

Competenties. De beschrijvingen van de 7 competenties : Inhoud Inleiding...3 Competenties...4 1. Interpersoonlijk competent...5 2. Pedagogisch competent...5 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent...6 4. Organisatorisch competent...6 5. Competent in samenwerking

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement. inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook. trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken

Leergang Opleidingsmanagement. inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook. trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken Leergang Opleidingsmanagement inclusief gratis: Dell Inspiron Netbook Voor : trainingscoördinatoren opleidingsmanagers leidinggevenden met opleidingstaken 2 Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen

Nadere informatie

ICT-ONDERSTEUNING. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie

ICT-ONDERSTEUNING. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau ICT-ONDERSTEUNING D Doel van de functiefamilie Op basis van de kennis van het informaticamateriaal (applicaties of machines) instaan voor de bediening of de technische ondersteuning

Nadere informatie

Coaching als organisatie-instrument

Coaching als organisatie-instrument Coaching als organisatie-instrument Esther Dunning, Informaat 13 oktober 2010 Context Commerciële projectorganisatie ± 100 hoogopgeleide medewerkers Grote mate van eigen verantwoordelijkheid Deels op locatie

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

2. Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken. Oordeel voldoende / onvoldoende * Instelling: Fase: 1 2 3*

2. Uitvoeren van organisatie- en professiegebonden taken. Oordeel voldoende / onvoldoende * Instelling: Fase: 1 2 3* Competentiekaart verzorgende IG (de eisen ten aanzien van loopbaan en de burgerschapsdimensies zijn in de kaart verwerkt, behalve de politiek-juridische dimensie die geheel op school wordt behandeld) Competentiekaart

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Het achtvelden instrument:

Het achtvelden instrument: Het achtvelden instrument: analyse kader voor opleidingseffecten Doel / Probleem Impact Werksituatie Functioneren Vaardigheden Leerresultaten Leersituatie Proces J.W.M. Kessels C.A. Smit P. Keursten Februari

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V.

Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport van: mevr. K. Rozegeur Dit beoordelingsrapport is gemaakt op: 8 juli 2010 Beoordelingsperiode: augustus

Nadere informatie

Doel en resultaat WPOplus training

Doel en resultaat WPOplus training Doel en resultaat WPOplus training Effect: Werknemers vergroten zichtbaar de vaardigheden goed werknemerschap en daardoor kunnen ze doorstromen in hun loopbaan Resultaat: Deelnemers in staat stellen WPO

Nadere informatie

Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector

Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector Resultaten van de maturiteitsscan procesoptimalisatie in de publieke sector Ann Peirs, Geert Brandt, Partners Covista 15 mei 2015 Intro maturiteitsmodel 150 medewerkers uit de publieke sector waren aanwezig

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Competentieprofiel Werkbegeleider

Competentieprofiel Werkbegeleider Competentieprofiel Werkbegeleider Calibris Kenniscentrum voor leren in de praktijk in Zorg, Welzijn en Sport Postbus 131 3980 CC Bunnik T 030 750 7000 F 030 750 7001 I www.calibris.nl E info@calibris.nl

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Werkplekleren: leren doen doet leren 6 februari 2012

Werkplekleren: leren doen doet leren 6 februari 2012 Werkplekleren: leren doen doet leren 6 februari 2012 Workshop werkplekleren: opbouw Wat is werkplekleren? Uitgangspunt Waarom werkplekleren? Getuigenissen Wedstrijd Toekomst werkplekleren? Advies SERV

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

K.U.LEUVEN Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschappen Karel De Witte. Delta 5 jaar personeelstevredenheidsenquêtes in de zorg

K.U.LEUVEN Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschappen Karel De Witte. Delta 5 jaar personeelstevredenheidsenquêtes in de zorg Delta 5 jaar personeelstevredenheidsenquêtes in de zorg Inhoud Redenen voor meten personeelstevredenheid Impact personeelstevredenheid op patiëntentevredenheid Evolutie in resultaten Hoe werken aan kwaliteitsverbetering?

Nadere informatie

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden

COMMUNICATIE technieken. voor leidinggevenden COMMUNICATIE technieken voor leidinggevenden Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Brochure. Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie

Brochure. Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie Brochure Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie OR en contact met de achterban OR Academy Inhoudsopgave Over OR Academy 3 Cursus ondernemingsraad en achterbancommunicatie 4 Algemene informatie

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

1997 kwaliteitsdecreet:

1997 kwaliteitsdecreet: POP Oude wijn in nieuwe zakken? 1997 kwaliteitsdecreet: Trajectbegeleidingsplan op basis van een gesprek met werknemer en elementen uit de evaluatie Doelstelling: concreet plan om welzijn te optimaliseren

Nadere informatie

COLLECTIEBEHEER. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie

COLLECTIEBEHEER. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau COLLECTIEBEHEER D Doel van de functiefamilie Ondersteuning bieden bij het beheer van collecties om deze in een goede staat te houden. Het in ontvangst nemen en hanteren van collectievoorwerpen,

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

kempelscan K1-fase Eerste semester

kempelscan K1-fase Eerste semester kempelscan K1-fase Eerste semester Kempelscan K1-fase eerste semester 1/6 Didactische competentie Kern 3.1 Didactisch competent Adaptief omgaan met leerlijnen De student bereidt systematisch lessen/leeractiviteiten

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid. Marc Verschueren

Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid. Marc Verschueren Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid Marc Verschueren The zone of complexity Graad van overeenkomst Laag Chaos Simpel Hoog Hoog Graad van zekerheid Laag Complexity science Reactie

Nadere informatie

1. Mobiliteitscoach, van idee tot project: Inleiding

1. Mobiliteitscoach, van idee tot project: Inleiding 1. Mobiliteitscoach, van idee tot project: Inleiding De afsluitende bijeenkomst van het Leonardo-project Key to Mobility vond plaats in september 2011. Het resultaat van het project was een trainingscursus

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Uw gegevens: O Test organisatie 2 N Paul Kemper E p.kemper@pat.nl T 1234567890 Inleiding Deze enquête geeft inzicht in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Vormgeving van SLB in de praktijk

Vormgeving van SLB in de praktijk Vormgeving van SLB in de praktijk Inhoudsopgave Inleiding...2 Het eerste leerjaar...2 Voorbeeld Programmering Studieloopbaanbegeleiding (SLB) niveau 3-4...3 POP en Portfolio...8 Vervolg...10 Eisma-Edumedia

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leidraad voor bedrijfsbezoeken met leerlingen

Leidraad voor bedrijfsbezoeken met leerlingen Ontdek wie wat doet in een bedrijf Leidraad voor bedrijfsbezoeken met leerlingen Maak kennis met de voedingsindustrie Leidraad voor bedrijfsbezoeken met leerlingen 1 2 Gerealiseerd i.s.m. werkgroep voeding

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

BEGELEIDINGSINSTRUMENT STAGE HOGER ONDERWIJS

BEGELEIDINGSINSTRUMENT STAGE HOGER ONDERWIJS BEGELEIDINGSINSTRUMENT STAGE HOGER ONDERWIJS In het kader van hun opleiding aan de universiteit of hogeschool kunnen studenten stage lopen bij een ondernemer. De stage stelt de student in staat om de op

Nadere informatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010 De g-factor in uw bedrijf of organisatie Achtergrond G-factor Kadert in toenemende aandacht voor laaggeletterdheid op de werkvloer: Pact van Vilvoorde (2001)

Nadere informatie

NetDimensions Performance

NetDimensions Performance NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

Evaluatie vormingsprogramma 'Agressie in de Ouderenzorg'

Evaluatie vormingsprogramma 'Agressie in de Ouderenzorg' Evaluatie vormingsprogramma 'Agressie in de Ouderenzorg' Organisatie Preventief Omgaan met Agressie Datum 20/04/2012 Plaats t Roodhof Oostkamp Globaal gemiddelde 4.8 / 5 Aantal deelnemers 21 personen 1.

Nadere informatie

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod Hulp bij ADHD Dit heeft mijn beeld van ADHD enorm verrijkt. Ik zie nu veel mogelijkheden om kinderen met ADHD goede begeleiding te bieden deelnemer workshop bij Fontys Hogescholen Copyright 2010 Hulp bij

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders 15 december 2010 Keuze van trainingen, opleidingen en cursussen Van de 275 respondent heeft 35% geen enkele scholingsactiviteit gevolgd.

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Checklist Coachingscompetenties t.b.v. Sociaal Emotionele Accreditatie

Checklist Coachingscompetenties t.b.v. Sociaal Emotionele Accreditatie De BPV-Begeleider. Checklist Coachingscompetenties t.b.v. Sociaal Emotionele Accreditatie 1 is de directe coach van de deelnemer gedurende de gehele stage. 2 hanteert een oplossingsgerichte begeleidingssteil.

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

De leerlijn Persoonlijk Ontwikkelingsplan over opleidingen heen: persoonlijke reflectie en ontwikkeling in relatie tot interprofessioneel handelen

De leerlijn Persoonlijk Ontwikkelingsplan over opleidingen heen: persoonlijke reflectie en ontwikkeling in relatie tot interprofessioneel handelen De leerlijn Persoonlijk Ontwikkelingsplan over opleidingen heen: persoonlijke reflectie en ontwikkeling in relatie tot interprofessioneel handelen Lieselot Van Droogenbroeck Hans Forceville Doelstellingen

Nadere informatie

werkbladen, telefoons en opnametoestel

werkbladen, telefoons en opnametoestel DE BAAN OP! De jongeren organiseren zelf één of meerdere bedrijfsbezoeken. Ze verzamelen informatie over verschillende bedrijven en op basis hiervan kiezen ze met de hele klas het meest interessante bedrijf

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent. Pedagogisch coachen

Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent. Pedagogisch coachen Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent Pedagogisch coachen Een lange weg 1975 : werken in kinderopvang 1979: project pedagogisch werken in kinderopvang (1990 : interactie-academie

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie