Leertips voedselveiligheid Succesvolle opleidingen in hygiëne en voedselveiligheid

Transcriptie

1 Leertips voedselveiligheid Succesvolle opleidingen in hygiëne en voedselveiligheid Handboek voor interne trainers, opleidings- en kwaliteitsverantwoordelijken Belangrijkste thema s en tips ook via

2 2

3 Inhoud Voorwoord 2 1. Actuele ervaringen en problemen 3 2. Kritische succesfactoren Het leermodel VoedselVeiligheid Het leerproces Werken aan het effect van opleidingen De organisatorische randvoorwaarden Transferactiviteiten Transfermanagement Tips die de transfer bevorderen Mogelijke effecten van leerprocessen en methodes om deze effecten 34 te meten 6.1. Het leermodel VoedselVeilgheid als gids voor effectmeting Wat en hoe evalueren? Het opleidingsproces Het opleidingsproduct De verworven competenties Het effect op de werkplek De efficiëntie voor de organisatie Aandachtspunten bij het evalueren van opleidingen Besluiten 41 Bijlagen 46 3

4 4

5 Voorwoord In de meeste voedingsbedrijven worden opleidingen georganiseerd over hygiëne en voedselveiligheid. Men hoopt dat hierdoor de kennis toeneemt, en dat deze toegenomen kennis ook leidt tot meer hygiëne of voedselveiligheid op de werkplek. De praktijk toont aan dat deze verwachtingen niet automatisch uitkomen. Om opleidingen zo effectief mogelijk te laten verlopen moet men rekening houden met heel wat randvoorwaarden. In deze brochure wordt het leermodel VoedselVeiligheid voorgesteld als denkkader, dat een systematisch overzicht geeft van deze randvoorwaarden voor effectieve leerprocessen. Het leermodel VoedselVeiligheid geeft inzicht in de elementen die de kwaliteit van een leerproces rond voedselveiligheid en hygiëne uitmaken, en hoe ze kunnen gemeten worden. Het gaat niet enkel over klassieke opleidingen in groep, maar ook over werkplekleren, zelfstudie en andere mogelijke leervormen. Deze brochure omvat drie luiken: het ontwerp en de voorbereiding van een leerproces over hygiëne en voedselveiligheid, de uitvoering van dat leerproces en de nazorg, de toepassing van het geleerde op de werkplek Deze drie luiken zijn met elkaar verweven, en het leermodel VoedselVeiligheid helpt om alle aspecten van deze verwevenheid inzichtelijk te maken en maximaal te benutten. Deze brochure is gericht naar interne trainers en opleidingsverantwoordelijken in voedingsbedrijven, maar ook andere leidinggevenden kunnen er hun voordeel uit halen, want tenslotte is iedereen in een voedingsbedrijf betrokken bij de effectiviteit van leerprocessen. De basis voor deze brochure werd uitgewerkt in het kader van het Interreg-project Qualité. In dit handboek zijn de teksten verder afgewerkt en geactualiseerd. De belangrijkste thema s en tips worden ook digitaal aangeboden op We danken de diverse voedingsbedrijven en IPV-opleidingspartners voedselveiligheid die aan dit product hun bijdrage leverden. We danken in het bijzonder Luk Indesteege en Stefan Lycops van KHLIM Quadri die alle informatie in hun leermodel voedselveiligheid hebben verwerkt. 5

6 1. Actuele ervaringen en problemen in verband met opleidingen voedselveiligheid en hygiëne. Anno 2007 vinden er in de meeste voedingsbedrijven geregeld opleidingen rond hygiëne en voedselveiligheid plaats, in diverse vormen en met wisselend succes. In dit hoofdstuk analyseren we de bestaande toestand. De gegevens werden verzameld gedurende een tiental gerichte bedrijfsbezoeken in 2006; de vragenlijst die bij deze enquête gebruikt werd, is gegeven in bijlage. Deze gegevens zijn aangevuld met de ervaringen van diverse opleidingsverantwoordelijken. De problemen die we noteerden in verband met opleidingen rond voedselveiligheid en hygiëne zijn in een kadertje gezet. De belangrijkste beweegredenen om opleidingen op het terrein van hygiëne en voedselveiligheid uit te voeren, zijn de verplichtingen die in meer of mindere mate door de normen BRC, IFS en ISO worden opgelegd. Eén van de vereisten in de diverse normen is de registratie van opleidingen. Een eerste praktijkprobleem is de adequate registratie van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid. Klassieke opleidingen in groep zijn gemakkelijk te registreren, maar er gebeurt ook heel wat op de werkvloer, via individuele instructies en niet-klassieke (klassikale) leervormen, en dat ontsnapt aan de registratiesystemen. De verplichting van opleidingen weegt nog zwaarder door wanneer klanten audits komen uitvoeren. Deze verplichting is een tweede praktisch probleem waar leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid mee kampen: het verplichte aspect van opleidingen heeft meestal een negatief effect op de motivatie om te leren en op de effectiviteit van de opleiding. Dit negatieve effect kan nog versterkt worden wanneer houding van de direct leidinggevenden en de opleidingscultuur niet stimulerend zijn. 6

7 Een klassieke houding van de leidinggevende rond opleidingen voedselveiligheid en hygiëne is bijvoorbeeld: vooruit, omdat het moet, maar hou het zo kort mogelijk. Het is evident dat deze opleidingscultuur de motivatie van de cursisten en het effect van opleidingen op dit terrein negatief beïnvloedt. Deze opleidingen worden bovendien in vele bedrijven geregeld herhaald voor alle productiemedewerkers, vaak jaarlijks. Een derde praktisch probleem is het herhalen van opleidingen over hygiëne en voedselveiligheid. Dit werkt demotiverend voor ervaren medewerkers en kan zelfs contraproductief zijn. Sommige bedrijven zoeken dan ook naar afwisseling door steeds andere trainers in te schakelen of met andere formules te werken, zoals spelvormen. Vele bedrijven worstelen met de vraag wie er best opleidingen over hygiëne en voedselveiligheid geeft: interne of externe trainers. Interne medewerkers kennen de eigen keuken en de specifieke problemen veel beter, maar soms hebben zij niet de ideale didactische vaardigheden. Externe trainers hebben dan weer als voordelen dat zij veel ervaringen uit andere bedrijven hebben en betere didactische vaardigheden bezitten. Van een buitenstaander aanvaardt men bovendien gemakkelijker iets dan van een interne medewerker, die betrokken partij is. Het vierde praktisch probleem is een dilemma: werken we met een interne of een externe trainer voor opleidingen over hygiëne en voedselveiligheid? De meerderheid van voedingsbedrijven gebruikt de traditionele klassikale lesvorm omdat iedereen dan dezelfde informatie op dezelfde manier krijgt, en de registratie eenvoudig is. Er zijn ook goede ervaringen wanneer de klassikale lessen worden aangevuld met coaching op de werkplek. Coaching wordt als zeer goed, maar zeer tijdrovend beschouwd, en vele leidinggevenden zijn (nog) geen goede coaches. Het vijfde praktisch probleem is het organiseren van coaching als leerproces over hygiëne en voedselveiligheid. Hoe doe je dat snel en goed? 7

8 Het zenden van medewerkers naar (externe) open trainingen over hygiëne en voedselveiligheid gebeurt nagenoeg enkel voor leidinggevenden. Men ziet dat vooral als hulp voor interne trainers. Nochtans handelen die opleidingen meestal over de inhoudelijke aspecten van hygiëne en voedselveiligheid, maar niet over de didactische aanpak ervan. Het zesde praktisch probleem: hoe helpen wij onze interne trainers op didactisch vlak? Bestaat er een opleiding TTT (train the trainer) voor leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid? Wanneer er nieuwkomers zijn vindt men het normaal dat zij geïnformeerd worden over hygiëne en voedselveiligheid, en dat hiervoor tijd wordt vrijgemaakt. Vele voedingsbedrijven werken echter vooral met interimkrachten en met jobstudenten. Deze wisselende en vaak tijdelijke medewerkers moeten ook voldoen aan de strenge normen van hygiëne en voedselveiligheid. Meestal is er een zeer korte introductie met bijbehorende onthaalbrochure, waarin het thema hygiëne en voedselveiligheid manifest aan bod komt. Veel tijd kan men echter niet investeren in de opleiding van een tijdelijke medewerker. Soms zorgt het interimkantoor voor deze basistraining. Toch stellen veel bedrijfsverantwoordelijken zich terecht de vraag of er geen problemen rond hygiëne en voedselveiligheid zullen optreden met deze tijdelijke medewerkers. Het zevende praktisch probleem is permanent aanwezig: hoe kunnen wij interims en jobstudenten, die slechts voor een beperkte periode ingezet worden, op een minimum van tijd hygiënisch leren werken? De doelstellingen van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid zijn vaak algemeen en vaag. Vele cursisten blijven dan ook zitten met het gevoel: ik zit hier omdat het moet. Bovendien zijn vage doelstellingen erg moeilijk meetbaar. Sommige bedrijven gebruiken hun CPI s of CCP s als doelstelling, of vertrekken van recente hygiëne-incidenten. Het achtste probleem is cruciaal: hoe kunnen we concrete en meetbare doelstellingen formuleren voor leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid? 8

9 De leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid zijn dus vooral gericht naar operators, die zelf geen vragende partij zijn. Achter de schermen zijn de andere niveaus van het bedrijf aanwezig, die een grote rol spelen bij de effecten van een opleiding en het toepassen van het geleerde. Het management, de directie, de kwaliteitsdienst, de technische dienst, personeelszaken, de verkoop Het negende probleem is: hoe kunnen we alle geledingen van ons bedrijf actief inzetten om eensgezind de leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid te ondersteunen? Geen enkel van de bevraagde bedrijven ziet heil in zelfstudiepakketten over hygiëne en voedselveiligheid omdat de drempel en de vereiste zelfdiscipline te hoog zijn. Daartegenover staat het permanente organisatieprobleem voor klassieke opleidingen: tijd vinden, iedereen gelijk vrij krijgen, de trainer op dat moment kunnen vastleggen, een lokaal beschikbaar hebben. Er is dus wel interesse voor maar nog meer wantrouwen in alternatieve leermiddelen. Het tiende probleem is: Hoe kunnen we de organisatieproblemen van klassikaal leren verkleinen? Biedt blended learning een oplossing voor deze problemen? Het resultaat van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid zou zichtbaar moeten zijn op de werkplek. Vaak is er geen merkbare verbetering. Naast praktische problemen zoals een hittegolf stoot men ook op hoge werkdruk en nonchalance. Een andere reeks van problemen bij het toepassen van het geleerde is de afstand tussen hygiëne in het leslokaal en hygiëne op de werkplek, tussen theorie en praktijk. Die afstand wordt in verschillende bedrijven verkleind met instructiefiches, checklists en begeleiding op de werkplek. Controles en sancties worden vaak gezien als de meest effectieve middelen om de toepassing van het geleerde door te drukken. Die sancties gaan tot en met onmiddellijke C4 bij een manifeste overtreding van de hygiëneregels. Het elfde probleem is cruciaal: hoe kunnen we ervoor zorgen dat het geleerde over hygiëne en voedselveiligheid ook daadwerkelijk toegepast wordt op de werkplek? Het meten van de resultaten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid is een zeer actueel thema in vele voedingsbedrijven. Auditors eisen niet alleen een registratie van de leerprocessen, maar ook nog eens van de resultaten. 9

10 De leerresultaten worden vaak gemeten door tests, maar de toepassingsresultaten zijn veel moeilijker te meten. Meetresultaten van audits of van contaminaties zijn niet gemakkelijk rechtstreeks in verband te brengen met opleidingen. Een ander meetmoment voor de resultaten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid dient zich aan bij beoordelingsgesprekken. Daarin spelen vaak andere factoren mee, zodat het verband tussen leerprocessen en hygiëne vaag wordt. Het twaalfde probleem wint aan belang in de toekomst: hoe kunnen we de effecten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid snel en goed meten? Enkele voorbeelden illustreren de opgesomde problemen: Voorbeeld 1. Een vleesverwerkend bedrijf wordt - behalve door de auditors van de kwaliteitssystemen BRC en IFS - jaarlijks ook door zijn grootste klanten (warenhuisketens) doorgelicht. Zij eisen een jaarlijkse en traceerbare hygiëneopleiding voor iedereen. De invulling daarvan door het bedrijf laten ze vrij. Het bedrijf wil kosten besparen en besluit de gevraagde opleidingen intern te organiseren. De kwaliteitsverantwoordelijke heeft enkele gemotiveerde ploegbazen verzameld, maar niemand weet hoe eraan te beginnen. Enkele vragen hierbij, om het nog moeilijker te maken: Is het echt kostenbesparend om de opleidingen intern te organiseren? Is klassikaal opleiden de meest geschikte methode, of bestaan er andere methodes? Is er een gebrek aan kennis, is er een tekort aan vaardigheden of is er een attitudeprobleem? Kan kennisoverdracht een attitudeprobleem oplossen? Wat willen de auditors precies zien als resultaat van de opleiding? Is de motivatie van de ploegbazen een voldoende voorwaarde om goede trainers te zijn? 10

11 Voorbeeld 2. Een brouwerij zet in zijn afdeling conditionering bijzonder veel interims en jobstudenten in. Zij zijn meestal volledig onwetend op het gebied van hygiëne. Gezien hun tijdelijk statuut zijn zij moeilijk te motiveren voor opleiding, maar ook de "vaste" medewerkers tot het tweede leidinggevend niveau zijn evenmin bereid veel tijd te steken in deze mensen "omdat ze morgen al weg kunnen zijn". Het initiatief voor de opleiding van deze tijdelijken wordt meestal door de kwaliteitsverantwoordelijke genomen, als er tenminste een voldoende grote groep voorhanden is. Dit gebeurt enkel bij de seizoenpieken, maar dan is er weinig tijd. Hij engageert steeds hetzelfde externe bureau met hetzelfde programma, omdat hij dan "zeker is dat de gegeven stof klopt" en dat de brouwerij op deze wijze aan de eisen van de BRC-audits voldoet. Maar op de werkvloer blijft men dagelijks de regels overtreden. Dit voorbeeld roept volgende vragen op: Voor de tijdelijken gelden de hygiëneregels blijkbaar niet. Wat is het effect van dit tweesporenbeleid op de vaste medewerkers? Wat is het doel van een opleiding: aan de BRC-audits voldoen of hygiënisch werken? Op welke manier toont de brouwerij aan de tijdelijken dat zij de opleiding belangrijk vindt? Is er een kennistest? Is er een link tussen de opleiding en de werkvloer? Is het vinden van tijdelijken zo moeilijk dat men geen eisen durft stellen? Voorbeeld 3. Een zuivelbedrijf heeft een zwaar contaminatie-incident achter de rug, te wijten aan een menselijke besmetting. De exacte oorzaak en vooral "dader" zijn niet meer opspoorbaar. Het bedrijf wil orde op zaken stellen en zijn opleidingsbeleid rond hygiëne herzien. Het is duidelijk dat de toepassingscurve vlak na een opleiding sterk stijgt maar dan weer onherroepelijk naar beneden gaat. Het bedrijf heeft al van alles geprobeerd: wisselen van externe trainer, opleiding koppelen aan een leuke uitstap, verstrengen van de interne regels met ontslag als ultiem represaille-element. Maar deze intensivering kost handenvol geld en daarom zet het management de HR-en Q-diensten onder druk: enkel nog investeren in opleiding als er een duidelijk positief effect wordt geressorteerd! Ook hier zitten er nog vragen onder de oppervlakte verborgen: Is het contaminatie-incident een gevolg van gebrekkige opleiding? Welke factoren zorgen ervoor dat de toepassingscurve een tijdje na de opleiding weer daalt? Welke boodschap geeft men door cursisten te belonen voor het aanwezig zijn in een opleiding? Welk positief effect wenst het management precies? Is dat in Euro s uit te drukken? 11

12 Voorbeeld 4. In een industriële bakkerij wil het management een halvering van het aantal klachten van klanten over hygiëne. In het verleden kregen alle medewerkers jaarlijks een opfrissing van de geldende hygiëneregels. Deze halve dag werd door de medewerkers ervaren als betaald slapen. Vanaf dit jaar is de vaste opleiding vervangen door tweemaandelijkse hygiëneteams van 6 personen, die mekaar bevragen, ondersteunen en controleren. Die zelfsturende teams zijn echter praatbarakken, het thema hygiëne wordt ervaren als gekend en saai en komt dus nauwelijks aan bod. Iedereen ondertekent echter braaf de aanwezigheidslijst, waarmee aan de registratieplicht voldaan is. Deze goedbedoelde vernieuwing in het opleidingsbeleid vraagt toch wat uitleg: Bestaat er een traditie van zelfsturende teams in het bedrijf? Zou het niet beter zijn om in elk team een coach te hebben, die het proces begeleidt? Worden er verslagen van de teamvergaderingen gemaakt Wie volgt de resultaten op, en hoe? Tot slot van dit overzicht van problemen in verband met leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid komen we bij de fundamentele vraag of leerprocessen en opleidingen wel een antwoord kunnen bieden aan de stijgende eisen rond hygiëne en voedselveiligheid. Ze kosten tijd en geld, en blijkbaar zijn er veel medewerkers die ondanks alle inspanningen niets leren of het alvast niet toepassen. Toch kunnen we niet produceren zonder mensenhanden, en blijft het nodig om de computers die deze handen bedienen goed te programmeren, zodat ze hygiënisch en veilig produceren in alle omstandigheden. Tot nader order hebben onze medewerkers geen toetsenbord, USBbus of WIFI-interface en blijft leren de enige weg om de hersenen te programmeren. Deze brochure wil een hulp bieden om dat leerproces zo effectief mogelijk te laten verlopen. 12

13 2. Kritische succesfactoren Er zijn allerhande factoren die het succes en de effectiviteit van een leerproces over voedselveiligheid en hygiëne mee beïnvloeden. In een brainstorming met trainers voedselveiligheid en opleidingsverantwoordelijken van voedingsbedrijven werden de onderstaande zeven groepen van succesfactoren voor een opleiding rond hygiëne en voedselveiligheid samengebracht. Succes is gedefinieerd als: Passen onze werknemers op hun werkplek toe wat zij geleerd hebben in de opleidingen rond voedselveiligheid en hygiëne? De verzamelde succesfactoren bieden tevens gedeeltelijke antwoorden op de 12 problemen die in het eerste hoofdstuk geschetst werden. Bij het opzetten van een succesvol leerproces over voedselveiligheid en hygiëne spelen verschillende factoren een rol. Deze succesfactoren zijn verbonden aan of gaan uit van vier soorten betrokkenen: de bedrijfsleiding, de eerste leidinggevenden of voormannen, de trainers en de operators in opleiding. Daarnaast zijn er nog drie andere categorieën van succesfactoren, die we onderverdelen in factoren verbonden aan de voorbereiding van de opleidingen, de organisatie van de opleidingen en andere factoren, die vallen buiten de zes reeds genoemde soorten succesfactoren. Het onderstaand visgraatdiagram geeft een overzicht van al deze factoren, die kunnen leiden tot het toepassen op de werkplek van de voorschriften rond hygiëne en voedselveiligheid. 13

14 Bedrijfsleiding Voorman Trainer Operator opleidingscultuur voorbeeldgedrag Info over gevolgen investeren betrokkenheid middelen opleiding niet verplichten geïnteresseerde vragen stellen opleiding mee volgen fouten toelaten Q, V en H integreren behoeften bevragen doelstellingen evaluatiegesprekken humor voorbeeldgedrag feedback geven opvolging voormannen betrekken vakbonden consulteren Inhoud beperken verbeteringsacties interactie met cursisten haalbare uitspraken opmerkingen doorgeven communicatie uitleggen waarom persoonlijke benadering oog en oor hebben voor cursisten betrokkenheid mentaliteit motivatie bewustzijn Toepassing van de voorschriften HACCP, hygiëne rondgang in productie is opleiding de oplossing? geschikte tijdstippen IPV ondersteuning voorkennis meten vrijstelling verlenen concrete inhoud opleiding op maat Tijd voorzien meetbare objectieven Evalueren en bijsturen samenstelling van de groep gepaste inkleding geschikt lokaal benchmarking interne marketing afstemming intern-extern Voorbereiding van de opleiding Organisatie van de opleiding Andere factoren 14

15 Bedrijfsleiding Betrokkenheid tonen, bijvoorbeeld de plantmanager of de productieleider leidt kort de opleiding in. Een opleidingscultuur in het bedrijf tot stand brengen, niet enkel met woorden maar ook in de feiten: tijd en middelen vrijmaken en interesse tonen. Informatie doorgeven in verschillende vormen over de gevolgen van het niet naleven van de hygiëneregels voor het bedrijf en voor de overtreder. Zelf de regels respecteren, voorbeeldgedrag tonen, bijvoorbeeld bij bezoek aan de werkvloer en het toilet. Voldoende middelen voor verbetering en voor toepassing van de regels voorzien, Zorgen dat de productie-installatie de toepassing van de hygiëne/haccp regels mogelijk maakt. Investeren in machines en werkplaatsen die gemakkelijk hygiënisch te houden zijn. Kwaliteit, veiligheid en hygiëne integreren in productie, en niet tegenstrijdig maken. Erover waken dat de verantwoordelijken voor productie, kwaliteit en voedselveiligheid mekaar niet tegenspreken. Dit kan bijvoorbeeld door de leerinspanningen op de agenda van de multidisciplinaire HACCP-teams te brengen. Opleiding niet introduceren als een verplichting vanuit BRC / IFS / FAVV. Voorman, teamleider Na de opleiding geïnteresseerde vragen stellen over het geleerde. Betrokken zijn bij de opleiding door te informeren naar het verloop en indien nodig de opleiding bij te sturen. De opleiding zelf minstens gedeeltelijk mee volgen. Feedback geven aan de operators over de behaalde resultaten op de werkvloer. Grafieken alleen zijn niet voldoende, want niet iedereen kan grafieken begrijpen. Mondelinge info is dus ook nodig. Het aspect kwaliteit en resultaten van de opleiding mee betrekken in evaluatiegesprekken met de operators. Met (een vertegenwoordiging van) de operators overleggen over concrete doelstellingen en te behalen resultaten in hygiëne en voedselveiligheid. De operators betrekken bij verbeteringsacties door voorstellen te vragen en opdrachten te geven. Zelf de regels respecteren, voorbeeldgedrag tonen. Opvolgen of alle operators de regels respecteren. Het recht op fouten gedurende de opleidingsperiode toestaan. 15

16 Trainer Interactie met de cursisten aangaan. Geen beloftes of uitspraken doen die voor het bedrijf niet haalbaar zijn. Cursisten als mensen benaderen, naast de inhoud ook motivatie en bezieling meegeven. Humor gebruiken, dat maakt het leren aangenaam. Het waarom der dingen uitleggen en illustreren. De cursisten individueel, persoonlijk benaderen. Tijd nemen voor de voorbereiding op maat. Niet te veel inhoud in de opleiding stoppen, enkel datgene wat aansluit bij het werk van de cursisten. Oog en oor hebben voor wat er leeft bij de operators. Cursisten opmerkingen laten maken en deze doorgeven aan het management. Operator Meewerken aan de mentaliteit / sociale druk dat het toepassen van de regels cool is, en niet andersom. Zich betrokken voelen bij zijn werk, zijn bedrijf met zijn klanten en zijn reputatie. Gemotiveerd zijn om de regels van voedselveiligheid en hygiëne te kennen en toe te passen. Zich bewust zijn van het belang van het naleven van de regels van voedselveiligheid en hygiëne. Ontwerp, voorbereiding van de opleiding (opleidingsverantwoordelijke) De teamleiders betrekken bij het ontwerp van de opleiding. De behoeften vooraf goed bevragen. Vooraf een rondgang in de productie maken met de trainer om in alle openheid de klachten en problemen te bekijken. De vraag onderzoeken of opleiding de oplossing is voor de problematiek. De aanwezige voorkennis meten. Eventueel vrijstelling verlenen voor wie de opleiding niet meer nodig heeft. De opleiding op maat ontwerpen en uitvoeren, aansluitend bij de specifieke jobinhoud. De inhoud moet concreet en realistisch zijn. Rekening houden met de samenstelling van de groep: homogeen of heterogeen, vast personeel of interims. 16

17 Meetbare objectieven formuleren in overleg met de lijn. Oog en oor hebben voor wat er leeft bij de operators. Goede afstemming verzorgen tussen de externe trainer(s) en interne contactpersoon. De interne marketing over opleiding verzorgen. Tijd voorzien voor de voorbereiding. De opleiding laten evalueren door de cursisten, en de evaluatieresultaten terugkoppelen naar alle betrokkenen, ook als ze goed zijn. Remediëring, verbeteringsacties plannen indien er onvoldoende resultaten zijn Geen opleiding voorzien in periode van sociale spanning; overleg met de vakbonden over opleiding plegen. Geen opleiding ad hoc plannen, omdat het moet, maar wel vanuit een concrete behoefte. Organisatie van de opleidingen (opleidingsverantwoordelijke) Duidelijke en tijdige communicatie over de opleiding: wanneer, waarom, hoe? Aandacht voor geschikte tijdstippen: liefst binnen de werkuren. Opleiding na de shift is te vermoeiend. Gepaste inkleding van de opleiding. Opleiding is geen beloning of straf, maar hoort bij het werk; leren is een onderdeel van de functie. Geschikt leslokaal voorzien: voldoende groot, licht en luchtig, rustig. In een refter is er geregeld storing. Andere succesfactoren IPV-IFP inzetten als facilitator en motivator van de opleiding. Benchmarking met andere bedrijven over hun aanpak, omvang en resultaten van opleidingen over voedselveiligheid en hygiëne. Deze reeks van 56 succesfactoren is natuurlijk geen allesomvattend eisenpakket om te komen tot effectieve opleidingen rond hygiëne en voedselveiligheid. De volgende tabel geeft een overzicht van de verbanden tussen de 56 succesfactoren en de 12 problemen van het eerste hoofdstuk. Uit deze tabel blijkt de grote verwevenheid van oorzaken en gevolgen van succesvolle opleidingen. 17

18 bedrijfsleiding voorman trainers operator Problemen 1. registratie van opleidingen Kritische succesfactoren Betrokkenheid tonen x x x x Opleidingscultuur uitbouwen X x x x x x x x Voorbeeldgedrag tonen X X X X Info over gevolgen geven X X X x X Investeren X x x X X Opleiden niet verplichten X X Middelen ter beschikking stellen X X X X X X Q, V en H integreren X X X x x Betrokkenheid tonen X X X X Opleiding mee volgen X x X X Geïnteresseerde vragen stellen X X X Voorbeeldgedrag tonen X X Fouten toelaten X X X Feedback geven X X X x X Doelstellingen bepalen X Opvolging van de doelstellingen X X X X x x Verbeteringsacties X X Evaluatiegesprekken voeren X X x X X Interageren met cursisten X X X x Humor in de training steken X X X X Haalbare uitspraken doen X X x De inhoud beperken X X Uitleggen waarom iets moet X X X X Persoonlijke benadering X x X Oog en oor hebben voor cursisten X X X Opmerkingen doorgeven X x X X Betrokken zijn bij het werk X De goede mentaliteit uitstralen X X x Gemotiveerd zijn voor veiligheid/hygiëne X X x X Bewust zijn van de noodzaak X X x Behoeften bevragen X X x X Voormannen betrekken X Vakbonden consulteren X X Rondgang in de productie X Is opleiding de oplossing? X X x x X Voorkennis meten X X X X Vrijstelling verlenen X X X Opleidingen op maat maken X X X X De inhoud concreet maken X X X x X X Voldoende tijd voorzien X X Meetbare objectieven formuleren x X X X X X Tussentijds evalueren en bijsturen X x De groep goed samenstellen X x Afstemmen met interne en externe trainers X X Intern de opleiding verkopen X Info communiceren X X x x x x Geschikte tijdstippen kiezen X Gepaste inkleding van de opleiding X X X Geschikt lokaal voorzien x X IPV-ondersteuning X x x x benchmarking X x x x voorbereiding organisatie 2. verplichting om op te leiden 3. herhalingen van opleidingen 4. interne of externe trainers 5. coaching van individuele operators 6. Train The Trainer 7. korte contracten 8. meetbare doelstellingen 9. betrokkenheid van alle niveaus 10. geschikte leervormen 11. transfer naar de werkplek 12. effecten meten 18

19 3. Het leermodel VoedselVeiligheid als denkkader voor het bereiken (en meten) van de effecten van leerprocessen over hygiëne en voedselveiligheid In de vorige hoofdstukken hebben we een waslijst van problemen en succesfactoren verzameld, die een rol spelen bij de kwaliteit van opleidingen over voedselveiligheid en hygiëne. In dit hoofdstuk bieden we een model aan, een denkkader waarin al deze factoren een indeling en een samenhang krijgen. Dit laat toe om het volledige leerproces met al zijn stakeholders en hun onderlinge afhankelijkheid in beeld te brengen. Dit leermodel VoedselVeiligheid heeft als doel om de samenhang tussen alle beïnvloedende factoren en effecten duidelijk te maken. Het helpt alle betrokkenen om de kwaliteit van een leerproces over voedselveiligheid te meten, beheersen en optimaliseren. In dit model zijn de vier evaluatieniveaus van Kirkpatrick, het ROI-model van Phillips en het 8- veldenmodel van Kessels & Smit verwerkt samen met vele ervaringsgegevens. Het linkerbeen van het leermodel VoedselVeiligheid bevat 5 niveaus van doelstellingen die aan een leeractie rond hygiëne en voedselveiligheid kunnen gesteld worden. -5 De elementen uit de missie en de strategie van het bedrijf over voedselveiligheid en hygiëne, waarin de geplande leeracties kaderen. Het is namelijk van belang dat een leeractie de medewerkers helpt bewegen in de richting die door het bedrijf is bepaald. -4 De problemen of gewenste veranderingen op de werkplek rond voedselveiligheid en hygiëne, waaraan iets moet gebeuren om te evolueren in de richting van (-5). Hierbij moeten enkele belangrijke keuzes gemaakt: is er een gedragsprobleem op de werkplek, of eerder een organisatieprobleem? Indien er een gedragsprobleem is, zijn er dan tekorten in de aanwezige competenties? Pas indien leeracties het probleem kunnen oplossen zullen we overwegen om een leerproject op te zetten. -3 Het inventariseren van de gewenste competenties op het terrein van voedselveiligheid en hygiëne en het meten van competentiegaps zijn klassieke methodes uit het competentiemanagement. Dat is een zeer geschikte basis voor een leerplan. Een belangrijke vraag hierbij is of de eventueel ontbrekende competenties leerbaar zijn, of een opleiding de competentiegaps kan dichten. Misschien moeten we in plaats van klassieke opleidingen andere vormen van leren overwegen. 19

20 -2 Een leerplan of ontwikkelingsplan bevat duidelijke leerdoelstellingen: welke kennis, vaardigheden en/of attitudes moeten onze medewerkers aanleren? Dat kan persoonlijk zijn (POP) of gelden voor een groep medewerkers. Om deze leerdoelstellingen te realiseren dient men geschikte leerprocessen op te zetten. -1 Bij het kiezen van leerprocessen spelen allerhande elementen mee zoals het verschil tussen kennis, vaardigheden en attitudes. Kennisoverdracht helpt bijvoorbeeld nauwelijks om een attitudeverandering te realiseren. Ook de leerstijlen van de cursisten en de praktische mogelijkheden van hun afdeling spelen een grote rol. Werkplekleren is het meest voorkomende leerproces, en klassikaal leren is het meest evidente. DOELSTELLINGEN LEERMODEL VOEDSELVEILIGHEID RESULTATEN BEDRIJF ROI WERKOMGEVING COMPETENTIES LEERRESULTATEN LEERPROCES LEERACTIE Het linkerbeen van het leermodel VoedselVeiligheid bevat de denkfasen die voorafgaan aan een leeractie. Deze denkfasen dienen in verschillende richtingen doorlopen te worden, via overleg met diverse betrokkenen, tot er duidelijkheid ontstaat. Deze betrokkenen hebben we ook zien opduiken in het visgraatdiagram met kritische succesfactoren. In het leermodel VoedselVeiligheid zijn zij terug te vinden op de volgende niveaus: 20