Effectief leidinggeven in de praktijk
|
|
- Elke Anna Bosman
- 2 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 j2 Effectief leidinggeven in de praktijk j 21 Nut en noodzaak In de praktijk, waarbij de assistent en de apotheker de hele dag samen in de apotheek doorbrengen kan een bijzondere dynamiek ontstaan Deze dynamiek kan leiden tot jarenlange samenwerking en onderling vertrouwen De assistent kent haar apotheker door en door (en omgekeerd) Dit kan natuurlijk leiden tot een effectieve, efficiënte en plezierige samenwerking Aan de e kant kan die bijzondere dynamiek deze effectieve, efficiënte en plezierige bedrijfsvoering belemmeren Beiden hechten ongetwijfeld aan een goede werksfeer Wellicht doen ze er alles voor om de sfeer maar niet te verpesten Zo kunnen irritaties worden opgekropt De apotheker stoort zich bijvoorbeeld aan de manier waarop de assistent de cliënten aan de balie begroet Hij heeft daar eens een keer iets van gezegd De assistent reageerde toen gepeerd en heeft de rest van de dag zwijgend haar recepten klaargemaakt De volgende dag was ze nog steeds geen zonnetje in huis De apotheker besluit (als dat al bewust gebeurt) haar maar geen kritiek meer te geven, maar zijn irritatie blijft Een nieuwe assistent komt niet altijd met de benodigde ervaring de apotheek binnen Ze krijgt een deel van haar opleiding in de praktijk In het hoofdstuk hiervoor hebben we gezien dat de manager zijn medewerker ontwkelt : van hoog betrokken en laag competent naar hoog betrokken en hoog competent Dat is geen proces dat zich geheel automatisch voltrekt Er gebeurt over het algemeen maar weinig vanzelf en als iets vanzelf gebeurt, komt dat meestal gewoon door de zwaartekracht j 211 Taak- en functieomschrijvingen In een kleine apotheek is de situatie buitengewoon helder: er is een apotheker die apothekerdingen doet, en de apothekersassistent die assistentendingen doet Daar ontstaat geen enkel misverstand over De apotheek kan groeien en dan komen er niet alleen méér medewerkers, maar ook e medewerkers werken Er valt te denken aan meer assistenten, maar ook een financieel-administratief-secretarieel medewerker, een bezorger en een farmaceutisch manager Als er meer medewerkers in de apotheek komen, is het
2 22 De apotheker aan de leiding voor alle partijen handig, gewenst en noodzakelijk dat het duidelijk is wat er van de medewerkers verwacht wordt Het is dan van belang om helderheid te hebben over de taken die eenieder moet verrichten, welke verantwoordelijkheden hierbij gelden en welke bevoegdheden zijn gekoppeld aan deze verantwoordelijkheden Als de apotheekhouder een medewerker aanspreekt omdat de afwas van gisteren nog steeds in de gootsteen staat, wil hij geen antwoord als: Oh, dacht dat Marion de afwas zou doen Daarnaast kunnen medewerkers in grotere apotheken verschillende takenpakket hebben Taak- en functieomschrijvingen bieden houvast voor zowel de apotheker als de medewerker Deze moeten dan wel zodanig zijn opgesteld dat voldoende duidelijkheid wordt gecreëerd zonder alle gewenste flexibiliteit weg te nemen De apotheker wil op een redelijk verzoek niet horen: Nee, dat staat niet in mijn functieomschrijving Een functieomschrijving beschrijft het doel van de functie, de plaats in de organisatie, de functie-inhoud en mogelijk de uitvoeringseisen en werkomstandigheden Het functiedoel wordt zodanig omschreven dat de relatie met de algemene bedrijfsdoelen helder is In het Beroepsprofiel Apothekersassistent zoals opgesteld door de Stichting Bedrijfsfonds Apotheken (de uitvoeringsorganisatie van de cao Apotheken, opgericht door de werkgevers (KNMP) en werknemers (FNV/CNV) in de branche openbare apotheken) wordt dit doel als volgt omschreven: De apothekersassistent verricht werkzaamheden met betrekking tot het klaarmaken of bereiden en afleveren van geneesmiddelen onder verantwoordelijkheid van de apotheker Het mede bewaken, controleren en ter hand stellen van genees- en zelfzorgmiddelen Tevens houdt zij zich bezig met het (pro-actief) adviseren van cliënten, door zo goed mogelijk in te spelen op de zorgvraag en hierover advies en voorlichting te geven Door haar werkzaamheden en houding draagt zij bij aan een cliëntgerichte dienstverlening Hoe groter en complexer de apotheek, hoe groter de noodzaak om de plaats in de organisatie te beschrijven Dit is zeker het geval als er onderscheid gemaakt wordt in operationele, functionele en hiërarchische relaties Meestal volgt de plaats van de functie in de organisatie uit een eventueel organigram De functie-inhoud bestaat uit de taken die in het kader van het functiedoel aan de medewerker zijn opgedragen Deze taken zijn op hun beurt weer opgebouwd uit werkzaamheden of handelingen Over het algemeen kan volstaan worden met het omschrijven van de taken Bij het vastleggen van werkzaamheden en handelingen kan een te grote mate van detaillering ontstaan Bij elke taak horen bevoegdheden die soms in de functieomschrijving en soms apart samen met de verantwoordelijkheden zijn omschreven Desgewenst kunnen ook de uitvoeringseisen omschreven worden Terwijl de functieinhoud omschrijft wat de medewerker moet doen, geven de uitvoeringseisen aan hoe de functie moet worden uitgevoerd Houd er echter rekening mee dat deze uitvoeringseisen aan vering onderhevig zijn (vaktechnisch, sociaal, wet- en regelgeving, enz) Het verdient daarom aanbeveling de uitvoe-
3 2 Effectief leidinggeven in de praktijk 23 ringseisen regelmatig (jaarlijks) te toetsen en deze bij te stellen In bijlage 1 achter in dit boek is een voorbeeldfunctieomschrijving opgenomen j 212 Belonen Beloningen vormen de tegenprestatie van de organisatie (apotheek) voor de geleverde arbeid Volgens Langedijk (1998) hebben beloningen drie verschillende functies Ze hebben een signaalwerking bij het aantrekken van nieuwe medewerkers en het vasthouden van bekwame medewerkers Daarnaast hebben ze een leerfunctie: ze stimuleren prestaties en nieuwe werkzaamheden Ten slotte vormen beloningen transactiekosten Dat wil zeggen: ze kunnen ongemakken van het werk compenseren en eventuele conflicten voorkomen In algemene zin kunnen vier verschillende beloningsprincipes onderscheiden worden (Kluytmans, 2001): Gelijk loon voor allen Dit principe wordt eigenlijk alleen nog in Cuba en vergelijkbare staatsvormen gehanteerd Loon naar behoefte In organisaties is dit zelden een werkzaam (en werkbaar) principe Huursubsidie en kinderbijslag kunnen als loon naar behoefte gezien worden Loon naar werk Hierbij is de beloning gerelateerd aan de functiezwaarte of functiewaardering Een farmaceutisch manager verdient meer dan een assistent Loon naar werken De beloning is gerelateerd aan de persoonlijke capaciteiten en/of de geleverde prestatie Loon naar werk De hoogte van de beloning wordt bepaald door een aantal factoren Voor elke functie wordt een minimum- en een maximumbeloning vastgesteld (de schalen) Vervolgens worden de stappen binnen de schalen vastgesteld (de periodieken of loonsverhogingen) In veel gevallen is een dergelijk loongebouw het resultaat van een onderhandelingsproces tussen de werkgever(sorganisatie) en de werknemersorganisatie (vakbond) of ondernemingsraad Een dergelijke verzameling van afspraken of collectieve arbeidsovereenkomst (cao) bevat veelal ook een bepaling over de voorwaarden van toekenning van een periodieke verhoging De term periodieke verhoging zegt het al: de verhoging wordt toegekend omdat er een bepaalde periode verstreken is Meestal is dat of de maand waarin de werknemer in dienst trad (bijv elk jaar in mei) of per 1 januari van het nieuwe jaar Met enig cynisme zou gezegd kunnen worden dat een medewerker een salarisverhoging krijgt omdat het een jaar gelukt is niet ontslagen te worden Om dit laatste te voorkomen, is dan ook naast de bepaling voor de periodieke verhoging, een bepaling voor de inhouding van een dergelijke verhoging opgenomen Het spreekt voor zich dat een dergelijke bepaling verwijst naar de resultaten van een beoordelingssysteem Een periodieke verhoging kan ingehouden worden als daar een gefundeerde negatieve beoordeling aan ten grondslag ligt
4 24 De apotheker aan de leiding Overige beloningsvormen Naast loon naar werk zijn drie meer geïndividualiseerde beloningsvormen te onderscheiden: Beloningen die geheel of gedeeltelijk afhankelijk zijn van de resultaten van de individuele medewerker Voorbeelden hiervan zijn stukloon, meritrating of verdienstelijkheidsbeloning, en contractbeloning ( aangenomen werk ) De beloning van een vertegenwoordiger die een vast salaris heeft en een deel van zijn omzet krijgt is een vorm van prestatiebeloning We zullen deze vormen van beloning niet verder behandelen Beloningen waarbij de medewerker invloed heeft op de samenstelling van het arbeidsvoorwaardenpakket en deze in meer of mindere mate kan afstemmen op de persoonlijke behoeften De totale waarde van het pakket blijft bij de verschillende keuzen gelijk, maar de inhoud varieert Zo kan een medewerker besluiten om een aantal (bovenwettelijke) vrije dagen in te ruilen voor salaris, of een lagere pensioenbijdrage van de werkgever in te zetten voor extra opties in de auto van de zaak Incidentele beloningen om incidentele prestaties te honoreren Variaties in arbeidsvoorwaarden Naast het salarissysteem, kent de cao aanvullende beloningen in het arbeidsvoorwaardenpakket Deze secundaire arbeidsvoorwaarden zijn bijvoorbeeld: extra vakantiedagen, beloningen voor diensten, werktijden voor oudere en zwangere werknemers, overige buitengewoon verlofregelingen, compensatieregelingen voor vergaderingen buiten de reguliere werktijden, VUT-regelingen, studieregelingen, telefoonkostenvergoeding, onkostenvergoeding De voorbeelden van de mogelijke secundaire arbeidsvoorwaarden hebben niet voor alle medewerkers dezelfde intrinsieke waarde Een oudere medewerker is wellicht meer geïnteresseerd in het verlagen van de werkdruk door middel van een compensatie- of verlofregeling, terwijl een jongere medewerker meer baat heeft bij een scholingsregeling of kinderopvang In sommige branches of ondernemingen hanteert men een zogenoemd cafetariasysteem, waarbij medewerkers een set van secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen die het meest voldoet aan hun individuele behoeften Hierbij blijft de totale waarde van het pakket bij de verschillende keuzen gelijk, maar varieert de inhoud Incidentele beloningen Naast de structurele beloningen in de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, kunnen ook niet-structurele of incidentele beloningen gehanteerd worden Dit zijn de extraatjes : bonussen, studiereisjes, boekenbonnen, diners Deze hebben vaak tot doel een extra prkel, aanmoediging of blijk van waardering te geven Deze beloningen volgen vaak direct op een prestatie of gebeurtenis (bijv een jubileum) en hebben daardoor een sterk motiverend karakter
5 2 Effectief leidinggeven in de praktijk 25 Eisen aan het beloningssysteem Welk systeem er ook gehanteerd wordt, beloningen moeten aan een aantal verschillende eisen voldoen Ze moeten: motiverend werken, of beter geformuleerd: ze moeten niet demotiveren; rechtvaardig zijn en aantrekkelijk voor mogelijke nieuwe medewerkers; de medewerkers (tot op zekere hoogte) aan de apotheek binden Een beloning mag natuurlijk niet zó hoog zijn dat het de doorstroom van personeel belemmert; recht doen aan de verschillen in functies en prestaties; de doelmatigheid van het werken bevorderen; voor iedereen inzichtelijk en begrijpelijk zijn; de loonkosten beheersbaar houden Het zal in de praktijk niet altijd makkelijk zijn om aan alle eisen te voldoen en zoals met alle instrumenten het geval is ook een beloningssysteem kent beperkingen en mankementen Vandaar dat menig cao-onderhandeling een moeizaam en tijdrovend proces is j 213 Het dagelijkse leidinggeven Het model van Hersey en Blanchard van situationeel leidinggeven ( 142) geeft de apotheker voldoende houvast voor het dagelijkse leidinggeven De in dit model onderscheiden dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning geven (relatiegericht) en de daarbijbehorende vier stijlen van leidinggeven leiden, coachen, steunen, delegeren (zie ook 142 en fig 12) zijn vaak in de apotheek terug te vinden, waarbij meestal één aanpak dominant is De apotheker stuurt óf ondersteunt bij voorkeur, omdat hij vindt dat deze stijl het best bij hem past, hem het best ligt Het probleem is dan vaak dat de apotheker zijn voorkeurstijl blindelings toepast zonder zich af te vragen of er situaties zijn die om een e aanpak vragen De ontwkelingsniveaus die in paragraaf 142 zijn genoemd O1, O2, O3, O4 zijn van toepassing op de medewerker (zie ook fig 12) Het begrip competentie in deze ontwkelingsniveaus slaat niet op de assistent in algemene zin, maar op haar competentie en betrokkenheid om een specifieke taak of opdracht uit te voeren Een assistent kan bijvoorbeeld op een O4-niveau (hoog competent en hoog betrokken) zitten als het gaat om de afhandeling van recepten en op een O2-niveau (matig competent en zwak betrokken) als het gaat om het geven van voorlichting en begeleiding van cliënten Dat betekent voor de apotheker dat hij sommige taken kan delegeren en e taken met instructie, toezicht en ondersteuning moet begeleiden Stapsgewijs leidinggeven De stijl van leidinggeven moet dus goed afgestemd zijn op het ontwkelingsniveau van de medewerker Een goede stijl leidt tot een prettige en effectieve samenwerking, een verkeerde stijl tot ontevredenheid, vooral op
6 26 De apotheker aan de leiding de lange duur Bij een medewerker die zich opgewerkt heeft van niveau O1 (laag competent, hoog betrokken) tot niveau O4 (hoog competent, hoog betrokken), moet een leidinggevende zijn stijl laten meegroeien van S1 (leiden) naar S4 (delegeren) (zie ook fig 12) Deze veringen vinden echter zelden van de ene op de e dag plaats Bij alle leidinggevende interventies stelt de apotheker zichzelf telkens twee vragen: hoe zit het met de competentie (uitgesplitst in kennis, opleiding, ervaring en bekwaamheid) en hoe zit het met de betrokkenheid (uitgesplitst in bereidheid, motivatie, zelfvertrouwen en verantwoordelijkheid)? De begeleiding van een assistent die zich ontwkelt van niveau O1 tot niveau O4 verloopt dus stapsgewijs: 1 Er is een geleidelijke vermindering van sturend gedrag, dat betekent een beloning door minder instructies, sturing en toezicht 2 Bij voldoende prestatie wordt de assistent beloond met meer sociaal-emotionele ondersteuning De apotheker is minder instruerend en meer adviserend Dus minder zo moet je het doen en meer hoe zou je dat nu het beste kunnen doen? Dit proces van coaching zet zich voort totdat de assistent een middelmatig niveau van taakbekwaamheid beret heeft 3 De sociaal-emotionele ondersteuning valt geleidelijk terug De assistent voelt zich gewaardeerd, ook zonder steeds een schouderklopje te krijgen Zij voert het werk goed uit zonder dat de apotheker over haar schouder hoeft mee te kijken Steeds meer zelfstandigheid is nu de beloning 4 De medewerker werkt zelfstandig Zij beoordeelt zelf de kwaliteit en kwantiteit van haar werk en put daar voldoende waardering en voldoening uit Steeds meer verantwoordelijkheid is de beloning bij deze stap Door allerlei omstandigheden is het mogelijk dat medewerkers terugvallen naar lagere niveaus van taakbekwaamheid Kijk dan niet lijdzaam toe, maar voer respectievelijk de ondersteuning en/of sturing wat op, totdat de medewerker zich weer heeft hersteld Belangrijk daarbij is de overgang in stijl zo geleidelijk mogelijk te laten plaatsvinden In figuur 21 zijn de stijlen in relationeel perspectief weergegeven In aanpak en vaardigheden zijn de stijlen samen te vatten als in tabel 21 Welke stijl in welke situatie? Het eerste uitgangspunt bij de stijlkeuze van de apotheker is, en dat kan niet genoeg benadrukt worden, het ontwkelingsniveau van de medewerker Daarnaast spelen de volgende overwegingen een belangrijke rol Stijl 1: veel sturing weinig ondersteuning: als er veel niet geplande en niet voorziene gebeurtenissen voorkomen, die een normale gang van zaken verstoren; als er veel aanwijzingen nodig zijn; als er noodsituaties zijn die om een onmiddellijke actie vragen Stijl 2: veel sturing veel ondersteuning: als in de situatie de onderlinge interactie intensief moet zijn om tot resultaat te komen;
7 2 Effectief leidinggeven in de praktijk 27 S3: STEUNEN: S2: COACHEN: S4: DELEGEREN: S1: LEIDEN: Figuur 21 Stijlen in relationeel perspectief als in de situatie de medewerkers afhankelijk zijn van elkaar om effectief te werken (teamwork); als er vraagstukken zijn waar meer dan één effectieve oplossing mogelijk is en overleg de kwantiteit en de kwaliteit van de oplossingen verhoogt Stijl 3: weinig sturing veel ondersteuning: als de situatie van de medewerkers creativiteit en technische vaardigheid vereist; als de situatie een grote mate van betrokkenheid van de medewerkers vraagt; als de medewerkers zelf kunnen kiezen welke methode, middelen en benadering zij willen gebruen Stijl 4: weinig sturing weinig ondersteuning: als medewerkers zelf hun eigen effectiviteit kunnen beoordelen; als het werk zelf motiverend en aantrekkelijk is voor de medewerkers; als werk en werkmethode volgens vastgestelde procedures verlopen j 22 Communicatie en gespreksvaardigheden Als u aan het eind van een lange werkdag thuiskomt en uw partner vraagt u belangstellend hoe uw dag geweest is, dan kunt u natuurlijk vertellen dat u de dag begon met het doornemen van de post, daarna die nieuwe assistent
1 Leidinggeven: een theoretisch perspectief 23
1 Leidinggeven: een theoretisch perspectief 23 verschillende managers per organisatielaag verschillen, liggen er accentverschillen in de belangrijkste vaardigheden Andere vaardigheden, zoals sociale en
HOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Geschiedenis van leidinggevende stijlen
Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden
2 Situationeel leidinggeven
2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel
Situationeel leidinggeven
Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit
Beoordelen en Belonen
Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven
De apotheker aan de leiding. voor Yara en Abel
De apotheker aan de leiding voor Yara en Abel De apotheker aan de leiding Dr. Erik Ranzijn Bohn Stafleu van Loghum Houten 2009 Ó 2009 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Uitgeverij Alle rechten
Beloningsbeleid Januari 2012
Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele
Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners
Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde
Handreiking situationeel leidinggeven
Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en
Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)
Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen
Rapport VCT Leidinggeven
Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM
Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere
RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN
RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd
Beloningsbeleid 4 januari 2012
Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling
Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over:
Vragenlijst Medewerkertevredenheidonderzoek MTO - Referentie: RHTC4XPRVL Bedankt voor het meedoen aan dit medewerkerstevredenheidsonderzoek. Met uw antwoorden zal uw werkgever proberen (nog) beter op uw
Online onderzoek Uw werknemers
Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen
Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model
Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :
Situationeel Leidinggeven
Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior
Aanpassing van de CAO Energie 2009 2010 als gevolg van de invoering van het Benefit Budget
Aanpassing van de CAO Energie 2009 2010 als gevolg van de invoering van het Benefit Budget Gewijzigde CAO-artikelen Artikel 1.3 Structuur 1. Voor de bedrijven geldt tevens een bedrijfs-cao waarin nadere
Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt
Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen
Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie
Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Ontwikkelen salarissysteem
Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,
De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd.
Beheerst Beloningsbeleid Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde medewerkers. Dit alles binnen een beheerste
Vragen over de functie. Vragen over het bedrijf. Vragen over de functie. Vragen over de toekomst van het bedrijf. Vragen over de selectieprocedure
Vragen over de functie Een aantal voorbeelden van vragen die je tijdens het gesprek over de functie kunt stellen: Waarom is deze functie vrijgekomen? Wat kan ik van u verwachten op het gebied van ontwikkeling
4 BELONING. 4.1 Beloning en inschaling
14 4 BELONING 4.1 Beloning en inschaling 4.1.1 Inschaling Artikel 28 1. Het niveau van de functie bij de werkgever wordt bepaald aan de hand van het systeem van functiewaardering dat is overeengekomen
DEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Stichting Kinderopvang Op Kop. Rapport functieomschrijving en functiewaardering coördinator kinderopvang
Stichting Kinderopvang Op Kop Rapport functieomschrijving en functiewaardering coördinator kinderopvang Door dhr. R. Terpstra Datum 5 december 2014 Functieomschrijving coördinator kinderopvang Algemene
Competentieprofiel Teamleider
Competentieprofiel Teamleider 1 Competenties De teamleider bezit de volgende competenties: Overal waar zij staat, wordt ook hij bedoeld Integriteit Het hanteren en handhaven van algemeen aanvaarde en bedrijfsnormen
Beloningsbeleid van Binnendijk & Van Rijsbergen
Beloningsbeleid van Binnendijk & Van Rijsbergen Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde medewerkers.
Rapport Carriere Waarden I
Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport
Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel
Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijs 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Resultaten Karin Jettinghoff en Jo Scheeren, SBO Januari 2010 2 1. Inleiding Tot voor kort
Doel en resultaat WPOplus training
Doel en resultaat WPOplus training Effect: Werknemers vergroten zichtbaar de vaardigheden goed werknemerschap en daardoor kunnen ze doorstromen in hun loopbaan Resultaat: Deelnemers in staat stellen WPO
PRINCIPEAKKOORD CAO APOTHEKEN
PRINCIPEAKKOORD CAO APOTHEKEN 2006-2007 Op onderhandelaarsniveau is op 9 januari 2007 tussen KNMP, FNV Bondgenoten en CNV Publieke Zaak overeenstemming bereikt over een principeakkoord betreffende een
Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris
FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat
Bewust belonen bij gemeenten
Bewust belonen bij gemeenten Eendaagse Arbeidszaken 26 mei 2016 Leeuwendaal Advies Sabine Goes Erik Schouten VNG Advies 24 mei 2016 Bewust belonen Sturen en stimuleren met beloning? De arbeidsrelatie houdt
COLLECTIEVE ARBEIDSOVEREENKOMST BEDRIJFSFONDS APOTHEKEN. is de volgende collectieve arbeidsovereenkomst aangegaan:
COLLECTIEVE ARBEIDSOVEREENKOMST BEDRIJFSFONDS APOTHEKEN Tussen de ondergetekenden: I. (1) Vereniging Zelfstandige Apotheken (VZA); (2) Associatie van Ketenapotheken (ASKA) en als partijen ter werkgeverszijde;
OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van
Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van OOP ers in het vo Gegevens over het onderwijsondersteunend personeel (OOP) uit de Arbeidsmarktanalyse ondersteunend personeel voortgezet
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Cursus Leiderschapsvaardigheden
Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden
RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ
RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ BASISSCHOOL MISTE CORLE Plaats : Winterswijk BRIN-nummer : 18ZG Onderzoek uitgevoerd op : 3 november 2009 Rapport vastgesteld te Zwolle op 30 maart 2010 HB 2811938/9
Stappenplan Beheerst beloningsbeleid
Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid
DEMO VERSIE. Enquêteresultaat Werkevaluatie 17-05-2006
DEMO VERSIE Enquêteresultaat Werkevaluatie 17--26 Mirotek Design - demo 8/2 Inhoudsopgave 1 Introductie... 3 2 Sterkte / zwakte analyse... 4 3 Verschil eerste groep en overige groepen... 6 4 Prioriteiten...
Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging
Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging In het functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt aandacht besteed aan het functioneren van de
VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:
TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk
DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen
DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met
Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken.
Begeleiden van onthaalouders Waarom coaching? 1. Onze onthaalouders maken soms fouten Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich Waarom coaching? 2. Onze
Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)
wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.
3 Salaris per uur: 1/156 van het salaris bij een volledige werktijd.
III.1 BEZOLDIGINGSREGELING 1997 - Besluit van de gemeenteraad van Voorst 24 maart 1997. BEGRIPSBEPALINGEN Artikel 1 Deze regeling verstaat onder: 1 Ambtenaar: hij, die overeenkomstig de bepalingen van
Onderhandelingsresultaat
Onderhandelingsresultaat Looptijd Looptijd 23 maanden (1 april 201 tot 1 maart 2016) Loon De werkelijke lonen worden als volgt verhoogd: 2,5% per 1 juni 201 2,25% per 1 april 2015 Dzame inzetbaarheid Samen
Leidinggeven 3 LEIDINGGEVEN 3 (CAL08.3/CREBO:56184)
LEIDINGGEVEN 3 (CAL08.3/CREBO:56184) sd.cal08.3.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze, hetzij
Functiewaardering in de Groothandel in Bloembollen. praktische wegwijzer
Functiewaardering in de Groothandel in Bloembollen praktische wegwijzer INLEIDING In de CAO van de Groothandel in Bloembollen is afgesproken dat bij de indeling van functies gebruik gemaakt wordt van het
Resultaten cao-review cao NWb
Resultaten cao-review cao NWb Op 15 september 2015 is de cao-review online verschenen en een paar dagen later hadden bijna 1.200 collega s de cao-review ingevuld. Wij zijn blij dat jullie in zo n grote
Joe Jouw Ontwikkeling Eerst
Competentiebeoordeling Kandidaat-rapportage Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inhoudsopgave Inleiding 3 Basisgegevens van de rapportage
Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7
Inhoudstafel Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7 S1 Instrueren 8 S2 Overtuigen 8 S3 Overleggen 9 S4 Delegeren 9 Wat kan dit instrument
Beoordelingsformulieren
Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen
Congres Bij voorkeur leren
Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete
Help, mijn collega verdient meer!
Help, mijn collega verdient meer! Negen goede en minder goede redenen waarom je collega die hetzelfde werk doet toch meer verdient dan jij. Vakmensen Je collega doet hetzelfde werk als jij maar krijgt
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002
Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument
Ontwerpen van een salarissysteem
Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie
Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012
Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met
DEMO VERSIE. Enquêteresultaat Werkevaluatie 11-11-2010. Mirotek QuestionTool
DEMO VERSIE Enquêteresultaat Werkevaluatie 11-11-21 Mirotek QuestionTool Inhoudsopgave 1 Introductie... 3 2 Sterkte / zwakte analyse... 4 3 Score top 5... 6 4 Verschil eerste groep en overige groepen...
1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie?
Oefenvragen Management Assistent A - Personeelsmanagement 1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? 1. Vragen
COLLECTIEVE ARBEIDSOVEREENKOMST BEDRIJFSFONDS APOTHEKEN
COLLECTIEVE ARBEIDSOVEREENKOMST BEDRIJFSFONDS APOTHEKEN COLLECTIEVE ARBEIDSOVEREENKOMST BEDRIJFSFONDS APOTHEKEN Tussen de ondergetekenden: 1. Vereniging Zelfstandige Apothekers (VZA) 2. Associatie van
2010-2011 FWG in vogelvlucht
1 2010-2011 FWG in vogelvlucht 2 Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 4 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? 5 Beschrijven 5 Waarderen met FWG 3.0 6 IJ kfuncties 7 Toetsing en
Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!
Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden
Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl
Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-
Beoordelingsrapport. Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V.
Beoordelingsrapport Keimaat is een product van b&t begeleiding en training B.V. Beoordelingsrapport van: mevr. K. Rozegeur Dit beoordelingsrapport is gemaakt op: 8 juli 2010 Beoordelingsperiode: augustus
Een personeelsadvertentie is een instrument dat gebruikt wordt om sollicitanten te werven. PdL kan voor u deze werkzaamheden uit handen nemen.
HRM ondersteuning Werving en selectie U heeft vaak geen tijd om nieuw personeel te werven. Door de kennis en ervaring in de logistiek kunnen wij de vacatures goed invullen (de juiste man/vrouw op de juiste
Samenvatting. BELONING- en JUBILEUMBELEID
Samenvatting van de notitie BELONING- en JUBILEUMBELEID zoals vastgesteld in oktober 2008 door de Vereniging School met de Bijbel Te Boven- Hardinxveld Samenvatting notitie beloning- en jubileumbeleid
Beloningssysteem Campina Melkunie
Beloningssysteem Campina Melkunie In Nederland werken zo'n 4400 werknemers voor Campina Melkunie. De onderneming kent een gezamenlijke omzet van bijna 3 mld. Campina Melkunie ontwikkelt en produceert zuivel
Er is sprake van een arbeidsovereenkomst wanneer aan de volgende drie voorwaarden is voldaan:
Arbeidsovereenkomst Na het arbeidsvoorwaardengesprek stelt een werkgever meestal een arbeidsovereenkomst op. Klakkeloos ondertekenen is niet verstandig. Wat houdt een arbeidsovereenkomst in en wat hoort
Checklist voor controle (audit) NEN 4000
Rigaweg 26, 9723 TH Groningen T: (050) 54 45 112 // F: (050) 54 45 110 E: info@precare.nl // www.precare.nl Checklist voor controle (audit) NEN 4000 Nalooplijst hoofdstuk 4 Elementen in de beheersing van
Reddin s 3D Leiderschap Model
Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1
VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid
VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4
De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010
De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,
KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen
KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling
uw werk is onze zorg WerkZekerplan: nieuw werk en zekerheid Informatie voor werkgevers
uw werk is onze zorg WerkZekerplan: nieuw werk en zekerheid Informatie voor werkgevers WerkZekerplan Voor nieuw werk en zekerheid In uw organisatie dreigt overtolligheid of ontslag voor een of meer werknemers.
360 graden feedback formulier
360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem
Nieuwsbrief oktober 2014: Overgang naar de werkkostenregeling
Nieuwsbrief oktober 2014: Overgang naar de werkkostenregeling Werkgevers kunnen nu nog kiezen of ze gebruik willen maken van de werkkostenregeling. Vanaf 1 januari 2015 zijn alle werkgevers echter verplicht
Tevredenheidsonderzoek: medewerkers/ouders/leerlingen februari 2015
Tevredenheidsonderzoek: medewerkers/ouders/leerlingen februari 2015 Medewerkers Het onderzoek is gehouden onder alle 21 medewerkers van De Boei. Uiteindelijk hebben 19 medewerkers de vragenlijst ingevuld.
Toelichting zeven dimensies
Toelichting zeven dimensies Expertsysteem ZIEN! voor het primair onderwijs December 2009 ZIEN! is een product van, in samenwerking met ParnasSys Inhoudsopgave Zeven dimensies 3 1. De kwaliteitsdimensies
Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR
Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,
BAANBREKEND AL MEER DAN 50 JAAR IN KANTOORPERSONEEL. Uitzenden, payrolling, werving & selectie voor werk op elk niveau
BAANBREKEND AL MEER DAN 50 JAAR BAANBREKEND Uitzenden, payrolling, werving & selectie voor werk op elk niveau IN KANTOORPERSONEEL De Koning uitzendbureau is een van de langst bestaande uitzendorganisaties
Een grote minderheid (42%) van de zaterdag werkers vult in hiervoor geen toeslag te ontvangen.
In de maand september heeft FNV Metaal onder leden en niet leden onderzoek gedaan naar de praktijk en de ervaringen met werktijden in de branche. De vragenlijst richtte zich op diverse aspecten van werktijden;
Informatie voor werkgevers
Informatie voor werkgevers Werk en Perspectief op de toekomst Werk en perspectief op de toekomst In uw organisatie is er geen plaats meer voor een of meer werknemers. Er is dan grote behoefte aan duidelijkheid.
Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Memo. Aan: cao-commissie Mode en Sport en vakbonden Betreft: loongebouw Mode- en Sportdetailhandel Door: Han van Baarsen Datum: 1 april 2011
Memo Aan: cao-commissie Mode en Sport en vakbonden Betreft: loongebouw Mode- en Sportdetailhandel Door: Han van Baarsen Datum: 1 april 2011 De cao-commissie Mode en Sport en de vakbonden hebben in de afgelopen
Over Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant
RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport
Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver
Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Leeswijzer Voor je ligt het competentieprofiel van de teamleider. Het profiel beschrijft wat er van een goed functionerende teamleider wordt verwacht.
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 12
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 12 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G beoordelingscriteria afleiden uit geformuleerde
Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden
Rondvraag Persoonlijke rapportage van M. Gulden Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiCompany Intern Leraar De Zevensprong Gegevens Rondvraag Datum 31 oktober 2005 Nummer 31721.96907 Profiel
Training Teamleiderschap
Training Teamleiderschap Versterk uw rol als boegbeeld van uw team In vier dagen een effectief Teamleider Training Teamleiderschap U bent als teamleider het boegbeeld van uw team. Uw teamleden verwachten
Leerjaar 4: Lesopbouw en suggesties (incl. bewijzenblad) voor leerroute A
Leerjaar 4: Lesopbouw en suggesties (incl. bewijzenblad) voor leerroute A Thema 12: Het vinden van werk d: Rechten en plichten als werknemer Thema Lesdoel (in waarneembaar Bron Lesdoel 1 Introles De leerling