Het belang van onderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT-Projecten. 12 December Analyse en Ontwerp 2. Academiejaar

Transcriptie

1 Hogeschool Gent Faculteit Bedrijf en Organisatie Aalst Arbeidstraat AALST Het belang van onderzoek en analyse bij het ontwikkelen van ICT-Projecten 12 December 2011 Analyse en Ontwerp 2 Academiejaar Ken Walckiers Thomas Ghilain 1

2 Inhoudsopgave VOORWOORD 3 INHOUD 1 Waarom mislukken ICT projecten? 1.1 Overzicht algemene oorzaken Waarom mislukken ICT-projecten binnen Colruyt? 6 2 Fasering: Welke ontwikkelmethodes bestaan er? 2.1 Overzicht ontwikkelmethodes Welke ontwikkelmethode gebruikt men binnen Colruyt 10 3 Vooronderzoek 3.1 Huidige en gewenste situatie bedrijf Missie, visie en doelen Strategie Structuur Systemen Alle actoren 14 4 Analyse 4.1 Use case diagram Use cases Activiteitendiagram Testscenario s 20 5 Besluit 21 2

3 Voorwoord Deze paper is geschreven in functie van het vak Analyse en Ontwerp 2, in opdracht van mevrouw Van Audenrode, lector te Hogeschool Gent Campus Bedrijf en Organisatie Aalst. In deze paper gaan we dieper in op het belang van een goede analyse bij een ICT-project. Aan de hand van opgelegde vragen bespreken we zowel de algemene kant als een deel toegepast op het bedrijf Colruyt. Dit bedrijf was zo vrij om zijn medewerking te verlenen om deze paper tot een succes te maken. Bij deze willen we onze gesprekspartners bij Colruyt, namelijk mevrouw Everaert en meneer Jacobs alsook onze contactpersoon mevrouw Vandeperre uitgebreid bedanken voor hun inzet en medewerking aan onze paper. Ken en Thomas 3

4 Inhoud 1.Waarom mislukken ICT-projecten? A. Algemene Situatie Er zijn talloze oorzaken waarom ICT-projecten mislukken. Hieronder bespreken we de meest voorkomende. Onrealistische projectdoelen Wanneer de situatie verkeerd wordt ingeschat, kan men onmogelijke eisen van een ICT-project vragen. Het is dus een zaak om genoeg voorstudie te doen, ieder ICT-project vraagt een unieke aanpak omdat eindgebruikers verschillende eisen hebben. Daarom is een belangrijke communicatie tussen de gebruikers en de ontwerpers van het ICT-systeem van levensbelang om het tot een succes te brengen. Gebrek aan steun management Om een ICT-project op te starten is er niet enkel een team nodig die het project gaat uitwerken, maar ook de steun van het management. Het management beslist immers over welke middelen het team tot hun beschikking krijgt. Indien de middelen onvoldoende zijn, bestaat er een grote kans dat het project vroeg of laat fout loopt. Wijzigende requirements Bij een gebrekkige communicatie tussen de eindgebruiker en het ICT-team bestaat de kans dat de eindgebruiker zijn vereisten niet goed uitlegt omdat hij te weinig kijk heeft op de praktische kant. In de eerst testfases kunnen daardoor problemen ontstaan omdat de eindgebruiker bepaalde zaken anders wil, bepaalde zaken extra. Dit brengt veel aanpassingen met zich mee en indien deze te groot zijn zodat de kosten te hoog oplopen, kan een ICT-project gestaakt worden. Onvoldoende betrokkenheid gebruikers Bij het vaststellen van de eisen waaraan het nieuwe IT-systeem moet voldoen, is de betrokkenheid van de gebruikers cruciaal. Zij moeten immers met het systeem werken en hebben een duidelijke kijk op de zaak hoe zij het willen. Indien de eindgebruikers te weinig betrokken worden bij het ontwerp, kan het eindresultaat van het project tegenvallen. 4

5 Verkeerde teamsamenstelling Aan een ICT-project werk je als een team, indien het team niet de noodzakelijk kennis bezit voor dat specifiek project, kan het project langer aanslepen dan verwacht en zelfs stopgezet worden. Ook onderlinge problemen tussen de teamleden kunnen het project parten spelen. Tijd- en budgetoverschrijdingen Wanneer gedurende het project de deadlines niet gehaald worden, ondermijnt dit het vertrouwen in het team. Zo lopen ook de kosten hoger op en kan men beslissen om het project stop te zetten. Uit het gefaalde project worden dan lessen getrokken om een herhaling in de toekomst te vermijden. Budgetoverschrijdingen kunnen ook andere oorzaken hebben, bijvoorbeeld een slechte analyse van welke systemen nodig zijn of aanpassingen aan een ICT-systeem dat veel kosten met zich meebrengt. Projectmanagement en bewakingsproblemen De projectmanager heeft de belangrijke taak om de voortgang van het project op te volgen. Hij ziet erop toe dat alles volgens plan en binnen tijd en budget verloopt. Als hij zijn taak gebrekkig uitvoert, leidt dit tot problemen tijdens het ontwerp en de implementatie van het ICT-project. Falende techniek Als het project klaar is voor de implementatie in het technische systeem en men komt tot de vaststelling dat het niet werkt, spreekt men over falende techniek. Dit kan men pas in een later stadium van het ICT-project vaststellen. Ontoereikende technische kennis en vaardigheden Het omzetten van de eisen van de eindgebruiker in een werkend systeem vraagt de noodzakelijk kennis om een goede oplossing te realiseren. Indien er binnen het team niet de noodzakelijke kennis aanwezig is, loopt het ICT-project een groot risico om te falen. 5

6 B. Case : toegepast op bedrijf 1. Foutieve of niet complete Scope Voor het ICT-project binnen Colruyt wordt opgestart, gaat men eerste de scope vastleggen. Deze scope bestaat uit 2 delen, namelijk Project Scope en Product Scope. Project Scope bestaat uit het neerschrijven van het werk dat noodzakelijk is om een goed project met alle gewenste features af te leveren. Product Scope bestaat uit het neerschrijven van alle wensen, functies, mogelijkheden en eisen dat het project moet bevatten om een succes te zijn. Één oorzaak was dat de aandacht naar de Scope onvoldoende was Men begon te snel met het opstarten van het project, terwijl de Scope nog niet definitief vastlag en nog aangepast werd. Zo krijg je een project dat ofwel niet aan alle eisen kan voldoen, of een project dat nog veel aanpassingen moet ondergaan. Er zat een hoop geld in het project, het was niet rendabel meer om door te gaan. 2. Groei van het project gedurende de ontwikkelingsperiode Een ander project werd stopgezet omwille van de omvang. Bij het analyseren van de situatie zag men het project klein. Naarmate de tijd verstreek werd duidelijk dat het project veel grootschaliger was dan verwacht, men stuitte steeds op onverwachte zaken. Dit bracht zeer veel aanpassingen met zich mee en veel extra werktijd, waardoor de basis die men reeds had uitgewerkt onvoldoende was om een project van die grootte voldoende slaagkans te geven. 3. Infrastructuurproblemen Een internetapplicatie werd volledig afgebouwd en in gebruik genomen. Echter was er een onderschatting van het aantal gebruikers, de internetapplicatie werd steeds populairder en uiteindelijk is de applicatie gestaakt omdat de infrastructuur de massa niet aankon. Het aanpassen van de infrastructuur en herwerken van het project kwam te duur uit, project werd afgevoerd. Kan een afgesloten project opnieuw opgestart worden met dezelfde basis? Ja, specifiek bouwde Colruyt een nieuwe applicatie voor een bepaalde dienst. Echter had die dienst nog geen zicht op de werking in de toekomst. Het project was reeds grotendeels afgewerkt, maar de toekomstvisie ontbrak. Daarop werd beslist het project stop te zetten. Het is mogelijk dat dit project in de toekomst herwerkt zal worden. 6

7 2.Fasering : Welke ontwikkelmethodes bestaan er? A. Algemene context Watervalmethode Nog steeds is de watervalmethode in de praktijk de meest gebruikte methode. Dit komt omdat deze methode het meest intuïtief is voor projectleden. Iedere fase van ontwikkeling moet in deze processen volledig afgerond worden voor de volgende fase van start gaat. Er is geen mogelijkheid tot terugkeer naar een vorige fase. Men start met het vastleggen van de functionele eisen de applicatie moet bevatten. Nadien gaat men de applicatie ontwerpen om ze dan te implementeren. De structuur is helder en het is voor iedereen duidelijk hoe het staat met de vooruitgang van het project. Voordelen Nadelen 1) Analyse wordt uitgebreid behandeld. 1) Wijzigingen onderweg zijn niet fouten worden voorkomen mogelijk. 2) Duidelijke vooruitgang van het project. 2) Niet mogelijk fases Gelijktijdig uit te voeren. (inefficiëntie) Spiraal model Bij het spiraal model gaat men eerste de risicovolle activiteiten uitvoeren. Indien een activiteit te risicovol blijkt te zijn kan dat deel niet uitgevoerd worden of het project compleet annuleren. Het voordeel is dat het project al in een vroeg stadium geannuleerd kan worden, zo kunnen onnodige tijd en kosten vermeden worden. Het spiraal model kent 4 fasen: 1) Bepaal het doel, de alternatieven en de beperkingen 2) Evalueer de alternatieven, bepaal de risico s en kies het alternatief met de minste risico s. 3) Ontwikkel en verifieer het volgend-niveau-product. 4) Voer een review uit en plan de volgende doorgang van deze vier fasen. Beëindig dit project, of begin weer bij stap 1. Voordelen Nadelen 1) Annulering in een vroeg stadium mogelijk. 1) Persoon met kennis nodig om risico s vast te stellen. 2)Nadat het begin, de risicovolle activiteiten achter de rug zijn, is het vertrouwen in het verder slagen enorm groot. 2) Planning opstellen moeilijk, daardoor einddatum project vrij onzeker. 7

8 Agile Agile is de benaming van een groep adaptieve ontwikkelmethodes. Agile betekent Behendig, lenig en is erop gericht om softwareproducten aanpasbaar te ontwikkelen. Zo kan men gedurende de ontwikkeling aanpassingen doorvoeren. Agile methodes zijn iteratief. Ze proberen risico s te verminderen door kleinere stukjes software te ontwikkelen in korte periodes, genaamd iteraties. Na elke iteratie is er een stukje software uitgewerkt en komt men dichter bij het eindresultaat. Fouten of ontwerpaanpassingen kunnen zo snel onderschept worden. Agile onderscheidt zich t.o.v. iteratieve ontwikkeling doordat het uitwerken van software in korte perioden korter is (paar weken) dan de periodes van iteratieve ontwikkeling (paar maanden). Agile ontstond in februari 2001, tijdens een samenkomst van ontwikkelaars. Zij stelden een handvest op die stelt dat goede software gemaakt wordt door: 1) Personen en interacties, eerder dan processen en tools 2) Software die werkt, eerder dan lijvige documentatie 3) Samenwerking met de klant, eerder dan onderhandeling over het contract 4) Omgaan met verandering, eerder dan het volgen van een plan Uit het handvest volgen twaalf principes: 1) Klanttevredenheid, door snelle, continue levering van bruikbare software. 2) Zelfs late veranderingen in de requirements zijn welkom. 3) Werkende software wordt regelmatig geleverd (weken eerder dan maanden). 4) De ontwikkelaars werken nauw en dagelijks samen met de mensen die de business kennen. 5) Projecten steunen op gemotiveerde en betrouwbare personen. 6) Een gesprek in levende lijve is de beste manier van communicatie, wat betekent dat men zich best op dezelfde plek bevindt. 7) Werkende software is de eerste maatstaf van vooruitgang. 8) De ontwikkeling kan te allen tijde worden voortgezet. 9) Er is voortdurende aandacht voor technische uitmuntendheid en goed ontwerp. 10) Eenvoud is belangrijk: hoe meer er niet gedaan wordt, hoe beter. 11) De teams organiseren zichzelf. 12) Men past zich aan aan de omstandigheden. 8

9 Scrum Scrum is een dynamische ontwikkelmethode gebaseerd op Agile. Bij Scrum draait het om het principe dat het eindproduct steeds kan veranderen. Er is dus ruimte voor aanpassingen gedurende het hele ontwikkelproces. Bij Scrum gaat men werken met verschillende teams die in sprints een stuk werkende software schrijven. Een sprint duurt zo n 1 tot 4 weken. De inhoud van de sprint wordt bepaald door het team in samenspraak met hun Scrum master. Het voordeel van Scrum is dat men meerdere fases tegelijk kan afwerken, men hoeft niet chronologisch te werk te gaan. Na het bepalen van de sprint werkt men de sprint af tot een werkend stuk. Nadat de sprint afgelopen is, kan men de volgende sprint gaan bepalen. Voordelen Nadelen 1) Snel een klare kijk op het eindproduct. 1) Goede samenwerking en communicatie van levensbelang. 2) Verhoogde efficiëntie doordat fases tegelijkertijd worden uitgewerkt. extreme Programming XP oftwelextreme Programming is een vorm van agile software ontwikkeling en is gebaseerd op de volgende 12 principes: 1) Gebruik een zo simpel mogelijk ontwerp dat werkt. 2) Schrijf eerst de testcode (unit test) voordat je functionaliteit codeert (Test Driven Development). 3) Continue herstructurering (refactoring) van de programmacode. 4) Continue integratie van alle programmacode. 5) Iedere ontwikkelaar heeft gelijke rechten over alle programmacode. 6) Iedere ontwikkelaar gebruikt dezelfde codeerstandaard. 7) Programmeurs werken in paren (pair programming). 8) De klant is onderdeel van het ontwikkelteam en moet dus continue voor vragen beschikbaar zijn. 9) De software wordt in een vaste regelmaat in releases van beperkte omvang aan de klant opgeleverd voor beoording. 10) Ontwikkelaars plannen aan de hand van kleine brokjes functionaliteit(user stories). 11) Alle teamleden (ontwikkelaars en klant) delen een gemeenschappelijk beeld van het systeem (metafoor). 12) Overwerken is een uitzondering. De klant is van crutiaal belang bij XP, hij dient zo dicht mogelijk bij de ontwikkeling te staan. XP wordt ontwikkeld op basis van testcases die de klant samenstelt. Enkel wat de klant wil zal gecodeerd worden. XP werkt met korte ontwikkelcycli, waarin men steeds een aantal van die testcases zal implementeren tot een werkend systeem. Dit werkend systeem wordt door de klant geëvalueerd en eventueel bijgestuurd. 9

10 Eenvoud in ontwerp is belangerijk, maar eenvoud in code ook. Bij XP wordt refactoring toegepast. Dit wil zeggen dat de code wordt herschreven om zo kort en eenvoudig mogelijk te zijn, zonder de functionaliteit ervan aan te tasten. Voordelen Nadelen 1) In een vroeg stadium reeds een versie 1) Klant moet continue van het product beschikbaar. beschikbaar zijn. 2) De gebruiker zal zich snel vertrouwd voelen 2) Intensief projectmanagement met het systeem omdat hij stukje na stukje van de opbouw zelf meemaakt. B. Case : toegepast op bedrijf Binnen Colruyt past men PLC oftewel Project Life Cycle toe. Daarbij wordt het project in verschillende fases opgedeeld. 1) De hoofdlijnenvan het project uitzetten. 2) Kritische punten analyseren. 2) Iteratief proces welke meerdere keren doorlopen kan worden. Het iteratief proces kan meermaals doorlopen worden en dat laat toe om in een later stadium eventueel nog wijzigingen door te voeren. Colruyt maakt het onderscheid tussen het zelf ontwikkelen van een applicatie en pakket implementatie. Bij pakket implementatie gaat men eerst een analyse doorvoeren van welke software het best geschikt is voor de specifieke applicatie. In de analyse komen ook uitbreidingen of aanpassingen aan bod, zodat een compleet softwarepakket gevormd wordt welke voldoet aan de eisen. Na de aankoop voert men deze uitbreidingen of aanpassingen uit waarna de implementatie volgt. Voor grootschalige projecten werkt Colruyt samen met een Indisch partnerbedrijf.colruyt stuurt het project, maakt de complete analyse, waarna het partnerbedrijf de realisatie op zich neemt. Communicatie gebeurd voornamelijk via videoconferenties maar ook persoonlijk contact is mogelijk. 10

11 3. Vooronderzoek : 3.1. Huidige en gewenste situatie Case : Huidige situatie bedrijf Colruyt is een gezond Belgisch bedrijf, met winkels verspreid over heel België. Grootte van het ICT team is 1200 werknemers tewerkgesteld in België, Frankrijk en Indië. Momenteel heeft Colruyt slechts een paar winkels in het buitenland. Case : Gewenste situatie bedrijf De bedoeling is om ook in het buitenland meer winkels te openen en internationaal een sterkere positie te veroveren. Ook de sterke positie in België wenst Colruyt te behouden. Verder ligt de nadruk op groene energie, in de toekomst wil Colruyt alle groene energie die ze verbruiken zelf opwekken. Momenteel koopt men nog een deel groene stroom aan. Case : Sterkte/Zwakte analyse Sterktes Zwaktes + Grote internationale onderneming - Door omvang kans op minder goede communicatie + Voldoende middelen voor grote projecten - Afhankelijk van partnerbedrijf + Ruime ICT dienst - Versnippering mogelijk door snelle groei, ook in buitenland + Menselijk kapitaal + Winkels verspreid over heel België + Lage prijzen: concurrentieel + Groene energie: Productie eigen stroom 11

12 3.2.Missie, visie en doelen Missie Bij een project is het meestal de opdrachtgever die de missie en visie bepaalt, de ICT heeft een ondersteunende rol om de missie te bereiken. Visie Maatschappelijk verbonden Het zijn de medewerkers die de Groep Colruyt maken tot wat zij is. Ons doen en laten heeft ook impact op onze klanten, leveranciers, partners, de samenleving Vanuit dit besef van sterke verbondenheid en permanente wisselwerking willen we zinvol zijn voor iedereen die van dicht of ver bij onze onderneming betrokken is. Milieubewust Ieder van ons heeft een impact op het ecosysteem en is daar ook mee verbonden. Wij ondernemen met respect voor de planeet door een minimaal gebruik van grondstoffen en maximaal gebruik van hernieuwbare energiebronnen. Zo werken we mee aan een gezond leefmilieu, ook voor de komende generaties. Streven naar maximale efficiëntie Duurzaam ondernemen betekent ervoor zorgen dat we kunnen blijven ondernemen. Daarom streven wij naar een maximale efficiëntie: we willen met een minimum aan grondstoffen, energie en menselijke inspanning voor een maximum aan zinvolle economische meerwaarde en menselijke ontwikkeling zorgen. Onder-nemen = verantwoordelijkheid opnemen Als lerende organisatie nemen wij actief onze verantwoordelijkheid op door bewuste keuzes te maken en initiatief te nemen. Zo brengen we stap voor stap een positieve spiraal op gang en hopen we onze omgeving te inspireren om samen een verschil te maken. Doelen Een groot project binnen Colruyt loopt momenteel. Men wil toewerken naar 1 centrale applicatie wat betreft personeelszaken. Deze dient hetzelfde te zijn voor alle winkels in België, maar ook in het buitenland. 12

13 3.3.Strategie De projectleider is verantwoordelijk voor alle deliverables binnen het project. Een deliverable is een term die gebruikt wordt in project management. Het slaat op tastbare objecten die gedurende het project worden afgeleverd. Dit kan bijvoorbeeld een rapport, een document, een server upgrade zijn. De projectleider is verantwoordelijk voor het team, voor de opvolging van de Product Life Cycle en moet verantwoording afleggen aan de directie over de gemaakte kosten, de tijd die besteed wordt aan het project en meer. 3.4.Structuur De projectleider zorgt voor de onderlinge communicatie binnen zijn team. Men kan een opdeling maken tussen 2 teams: Ontwikkeling en infrastructuur. Infrastructuur zorgt ervoor dat de eisen die het project nodig heeft, kunnen gehaald worden. Ze zorgen voor het correct aantal servers, de grootte van de databank, snelheid van het project en meer. Ontwikkeling legt zich toe op het coderen van het project. De directie kan verantwoording vragen aan de projectleider. Indien een project stopgezet wordt gebeurd dit in overleg met de directie en de opdrachtgever. 3.5.Systemen Grootte van het ICT team: 1200 man in België, Frankrijk en Indië Colruyt heeft een Indische partner vooral voor realisatie van ICT-projecten. Deze mensen werken samen met mensen van Colruyt. Vergaderingen gebeuren voor het overgrootte deelvia videoconferenties maar ook persoonlijk contact is mogelijk. Nadat ieders taak duidelijk is maakt iedereen zijn eigen deel lokaal op zijn pc, later wordt alles samengevoegd in een centraal archief, welke de applicatie runt. 13

14 3.6.Alle actoren Hieronder vind u een overzicht van alle actoren binnen de ICT dienst. Projectleider Verantwoordelijk voor het hele project en het team. Functionele mensen Mensen die de functies die zeker aanwezigen dienen te zijn gaan uitklaren. Architecten Architecten gaan applicaties in een groter geheel plaatsen. Programmeurs Programmeurs houden zich bezig met het coderen van projecten. Testers Voor het project effectief in gebruik wordt genomen, volgt er nog een testfase waarin mensen het project evalueren. Infrastructuur Zijn verantwoordelijk voor de infrastructurele ondersteuning van een project. Eindgebruikers De personen die dagelijks met het systeem zullen werken. 14

15 4. Analyse 4.1 Use case diagram 15

16 4.2 Use cases Naam: Actor: In kaart brengen van personeelsbehoeften Directie Pre conditie: / Post conditie: Succes Scenario Afwijkend Scenario Behoefte aan personeel met noodzakelijke vereisten staan op papier. Het is duidelijk welk personeel op welke dienst er dient bij te komen. Er is geen extra personeel nodig. Naam: Actor: Pre conditie: Post conditie: Succes Scenario Extends: Beheren van rekruteringsbronnen. Dienst aanwerving Er is behoefte aan personeel. De vacature is correct uitgeschreven Alle eisen waaraan nieuw personeel dient te voldoen staan uitgeschreven in een vacature. Evalueren van een aanwerving Naam: Actor: Pre conditie: Post conditie: Succes Scenario Rekruteren van een medewerker Dienst aanwerving De vacature bestaat Potentiële werkkrachten melden zich aan - Vacature wordt vrijgegeven - Potentiële werkkrachten stellen zich kandidaat Afwijkend scenario - Geen aanmeldingen Include / Extends Evalueren van een aanwerving 16

17 Naam: Actor: Pre conditie: Post conditie: Succes Scenario Selecteren van een medewerker Dienst aanwerving Bij het rekruteren zijn potentiele werknemers aanwezig Er is een nieuwe medewerker bij Colruyt - Personen ondergaan screening - Sollicitatiegesprek - De persoon wordt aangenomen Afwijkend scenario - De persoon voldoet niet aan de noodzakelijke eisen voor de job Include Verlonen van een medewerker Ontwikkelen van een medewerker Naam: Actor: Pre conditie: Post conditie: Succes Scenario Evalueren van een aanwerving Dienst aanwerving De vacature bestaat. Potentiele werknemers hebben zich aangemeld Nieuwe werknemer werkt bij Colruyt De persoon slaagt na een evaluatie - Potentiele werknemers worden geëvalueerd op basis van hun CV en eventueel sollicitatiegesprek - De nieuwe werknemer wordt na een periode geëvalueerd om vast te stellen of hij al dan niet de juiste persoon is Afwijkend scenario - De persoon slaagt niet na de evaluatie Include / Extends Selecteren van een medewerker Recruteren van een medewerker 17

18 Naam: Actor: Pre conditie: Post conditie: Succes Scenario Ontwikkelen van een medewerker TO BE Personeelszaken De persoon werkt bij Colruyt De medewerker wordt geschoold - De medewerker zijn kennis wordt getest - De medewerker krijgt cursussen om bij te leren - De medewerker kent zijn cursussen Afwijkend scenario - De medewerker kent zijn cursussen niet Include Selecteren van een medewerker Naam: Actor: Pre conditie: Post conditie: Succes Scenario Verlonen van een medewerker TO BE Personeelszaken De werknemer is een medewerker van Colruyt Zijn loon is uitbetaald. - Het loon wordt op de WN zijn rekening gestort. Afwijkend scenario - Naam is niet correct. - Werknemer was langdurig ziek Include Selecteren van een medewerker Extends / 18

19 4.3 Activiteitendiagram 4.4 Testscenario s 19

20 5.Besluit 20

21 Bij een ICT-applicatie is een goede analyse van cruciaal belang. Voor elk project kan een andere ontwikkelingsmethode de juiste zijn, een goede analyse helpt om de efficiëntste te selecteren. Communicatie met de eindgebruiker is van groot belang omdat hij immers de persoon die met het afgewerkt systeem dient te werken. Als de eindgebruik niet met het systeem overweg kan, faalt de applicatie. Daarom moet er zeker met zijn eisen rekening gehouden worden. Een goede analyse helpt het project ook beter in te delen, en schept duidelijkheid voor iedereen hoe het project er ongeveer zal uitzien. Bronnen 21

22