Marcus Buckingham en de sterke punten revolutie

Transcriptie

1 Marcus Buckingham en de sterke punten revolutie Een andere kijk op persoonlijke effectiviteit en competentie management Marcus Buckingham, een 41-jarige in Amerika werkzame en woonachtige Brit, is de nieuwe wonderboy onder de managementgoeroes. Zijn in 1999 uitgebrachte boek First, break all the rules stond meer dan 7 jaar in de Amerikaanse bestsellerlijsten. Tijdens zijn spreekbeurten hangen de CEO s van internationale bedrijven van zijn lippen. Ter promotie van zijn nieuwste boek Go put your strenghts to work ondernam Buckingham zelfs een heuse tour die langs meer dan twintig steden voerde. Zijn faam is des te opmerkelijk omdat de boodschap die hij verkondigt revolutionaire trekken vertoont, tenminste als men haar afzet tegen het gangbare managementdenken. In plaats van command and control en een op harde feiten gebaseerde managementstijl bepleit hij aandacht voor de individuele talenten van mensen. Medewerkers moeten doen waar zij goed in zijn. Managers hebben als taak om de talenten van mensen te ontdekken, te ontwikkelen en met elkaar te verbinden. Zoals gezegd, dit is geen alledaagse boodschap. Toch is Buckingham populairder dan ooit. Hoe komt het dat zoveel managers met hem dwepen? Heeft men het licht gezien en is sprake van een groeiend revolutionair elan binnen ondernemingen? Of spelen andere factoren een rol? In dit artikel ga ik in op factoren die een rol spelen bij de komeetachtige opkomst van deze managementdenker.* De adviseur als popster Een voor de hand liggende verklaring voor zijn populariteit heeft met uiterlijkheden te maken. Waar het merendeel van de managementgoeroes uit oude(re) mannen bestaat, heeft Buckingham het uiterlijk van een jonge god. Hij oogt als een popster en is zich daar terdege van bewust: de foto s die men van zijn site kan downloaden zijn door topfotografen genomen en met veel zorg geënsceneerd. Hij is welbespraakt en ter zake kundig. Als voormalig onderzoeker van Gallup beschikt hij over een unieke feitenkennis. Daarnaast is Buckingham ook een meester in eigentijdse verkooptechnieken. Alleen al zijn laatste boek gaat vergezeld van een indrukwekkende site waar de koper van het boek via een eigen code gratis allerlei ondersteunend materiaal kan downloaden. De echte fan kan bovendien terecht bij een eigen shop waar men een aantal korte films kan aanschaffen, waarin de meester op gepassioneerde wijze zijn verhaal vertelt. Via chat-sessies onderhoudt Buckingham contact met zijn volgelingen. Ook aan de eerder genoemde stedentour ligt een zorgvuldig uitgekiend marketingconcept ten grondslag. Zo kan men in alle mediaberichten lezen dat de touringcar die hiervoor werd gebruikt, eerder heeft gefungeerd voor tal van bekende rocksterren. Geheel eigentijds is ook de wijze waarop Buckingham glamour met persoonlijke kwetsbaarheid vermengt. Zo laat hij geen gelegenheid onbenut om te demonstreren dat hij ook maar een

2 gewoon mens is. Met groot gemak koketteert hij met zijn zwakten: zo vertelt hij doodleuk dat hij het eigenlijk doodeng vindt om voor groepen te spreken. Rebel with a cause Met een goed uiterlijk en een uitgekiende marketingstrategie komt men er niet. Buckingham dankt zijn populariteit vooral ook aan het feit dat hij op bevlogen wijze een duidelijke boodschap vertelt. Managers en medewerkers hebben over het algemeen veel te weinig aandacht voor het ontdekken, ontwikkelen en benutten van hun sterke punten, zo stelt hij. Ze zijn over het algemeen te veel bezig met het werken aan zwakke punten. Deels is dit een gevolg van de eeuwenoude veronderstelling dat de overwinning van zwaktes zou bijdragen aan de ontwikkeling van een sterke persoonlijkheid. No way, aldus Buckingham. Alle moeite die je onderneemt om je zwakke punten te verbeteren, is verspilde energie. Richt je liever op het perfectioneren van de dingen waar je goed in bent. Je zult zien, dat je veel sneller resultaat behaalt. Deels heeft de gangbare fixatie op zwaktes ook te maken met de neiging van managers om het individu ondergeschikt te maken aan uniforme modellen, systemen en structuren. Individualiteit wordt hierdoor ondergeschikt gemaakt aan het organisatiebelang. De organisatie gaat boven het team, en het team gaat boven het individu ( in a team there is no I ). Dit klinkt weliswaar stoer, maar is doorgaans weinig effectief. Teams en organisaties zijn gebaat bij een grote diversiteit van krachtige individuen, niet bij een energievretend en verstikkend conformisme. Om hier verandering in te brengen, is volgens Buckingham een heuse revolutie nodig, een sterke punten revolutie. Deze gedachte ontwikkelde hij niet uit de losse pols, maar op basis van gedegen onderzoek. In de 17 jaar dat hij bij Galllup werkte, ondervroeg hij in totaal meer dan 3 miljoen medewerkers en managers. Uit de enquêtes en interviews kwam een weinig rooskleurig beeld van het functioneren van eigentijdse ondernemingen naar voren. Een gemiddeld lage betrokkenheid (niet meer dan 30% van de medewerkers geeft aan zich betrokken te voelen bij hun organisatie) en een nóg lager percentage dat zegt vanuit de eigen sterkten te werken (volgens de laatste telling 17%) zijn twee in het oog springende kenmerken. Organisaties gaan blijkbaar zeer inefficiënt met hun medewerkers om, zo constateerde Buckingham onthutst. In plaats dat alles uit de kast wordt gehaald om hun medewerkers beter te laten presteren, creëert men organisatorische structuren waardoor medewerkers juist slechter gaan presteren. Het is zijn doel om hier verandering in te brengen. Paradigma van de incomplete mens Aan het disfunctioneren van organisaties ligt uiteraard gaan opzet ten grondslag. Het is veeleer de logische consequentie van het dominante managementparadigma. Geworteld in de periode van massaproductie en consumptie, staat dit paradigma in het teken van het creëren en realiseren van beheersbare, uniforme en voorspelbare bedrijfsprocessen. Ook cultiveert het een bepaald mensbeeld, namelijk dat van de complete manager. Dit stelt dat een goede manager over een compleet, gebalanceerd en uniform arsenaal aan vaardigheden dient te beschikken. In de praktijk leidt dit er vaak toe dat men zich al dan niet bewust richt op de verbetering van punten waar men zwak in is. Zo wordt een manager die beschikt over een bovengemiddeld intellect (IQ) fijntjes gewezen op het feit dat hij of zij voortaan toch maar wat intensiever aan zijn emotionele (EQ), spirituele (SQ) of fysieke capaciteiten (FQ) moet werken. En zo worden hordes managers naar leiderschapscursussen en ontwikkelprogramma s gestuurd om daar dingen te leren die in negen van de tien gevallen

3 niet bij hun talenten passen. Volgens Buckingham moeten wij radicaal met dit mensbeeld en de daaruit voortvloeiende tradities breken. In plaats van te streven naar compleetheid, kunnen wij beter het standpunt huldigen dat mensen per definitie incompleet zijn. Niet iedereen is overal even goed in. Dat is geen ramp. De focus moet niet liggen om alles een beetje te kunnen, maar om te excelleren op de punten waar men goed in is, en waar men een goed gevoel bij heeft. Accepteer dat je als leider, manager of medewerker in zekere zin altijd incompleet zult zijn. Probeer je zwakke punten of ontbrekende vaardigheden vooral te compenseren via de input van anderen. Dat is leuker, kost minder moeite en levert ook beduidend meer op. Zeker in de hedendaagse kenniseconomie, die in belangrijke mate op creativiteit en individualiteit berust. De gevoelige snaar De boodschap die Buckingham ons vertelt is niet alleen revolutionair, maar ook betrekkelijk simpel. Uiteraard kan men in de boeken van Buckingham allerlei theoretische onderbouwingen, stappenplannen en uitwijdingen vinden. Maar de rode lijn in zijn verhaal is steeds weer dat organisatorische (top)prestaties afhankelijk zijn van individuele kwaliteiten en dat je die kwaliteiten optimaliseert door je er volledig op te concentreren. Dit roept wederom de vraag op wat Buckingham toch zo populair maakt. Ik denk dat dit met de volgende drie factoren te maken heeft: In de eerste plaats is dat de vertrouwdheid van zijn boodschap: hoewel Buckingham enerzijds radicaal breekt met bestaande managementprincipes, bouwt hij anderzijds voort op bekende (Amerikaanse) tradities, Zo biedt hij in feite de zoveelste variant van de overbekende American Dream. Door te stellen dat iedereen die zijn of haar talenten gebruikt de top kan bereiken, houdt hij deze droom levend. Mensen die zijn boeken lezen zullen zich gesterkt voelen in de gedachte dat hun individuele kwaliteiten herkend en erkend worden. Uiteraard zijn er al eerder managementgoeroes geweest die medewerkers een hart onder de riem staken, maar de manier waarop dit gebeurde was vaak toch ietwat complex en archaïsch. Een mooi voorbeeld hiervan is Stephen Covey. De door hem verwoorde gedachte dat iedereen middels het doorlopen van zeven stappen een effectief leider kan worden, is voor de meeste mensen nog wel te overzien. Het feit dat daar onlangs nog een achtste stap aan is toegevoegd (inclusief talloze tussenstappen en ingewikkeld ogende modellen) heeft velen doen besluiten om af te haken. Daar komt nog bij dat lang niet iedereen gecharmeerd is van Coveys gehamer op aloude religieuze deugden. Met zijn beroep op individuele kwaliteiten klinkt Buckingham eigentijdser. Datzelfde geldt voor het in zijn laatste boek Go put your strengths to work ontwikkelde programma om de eigen sterkten te ontdekken, te ontwikkelen en in praktijk te brengen. Het doorlopen ervan kost zegge en schrijven zes weken en voldoet daarmee geheel aan de hedendaagse gemakscriteria. In de tweede plaats sluit zijn boodschap perfect aan bij de momentane Tijdgeest: positief denken is in. Positieve psychologie, Appreciative Inquiry en Oplossingsgericht werken zijn stromingen die de laatste jaren sterk in de belangstelling staan en de wind mee hebben. Van alle kanten schalt ons tegemoet dat we ons niet zozeer op problemen als wel op oplossingen moeten richten, dat wij positief en creatief moeten leren denken en handelen. Denk positief en handel ernaar!, zo luidt het momenteel populaire devies. Met zijn focus op de aandacht voor sterke punten sluit Buckingham feilloos op deze stroming aan. En wat wellicht nog belangrijker is: in plaats dat hij zijn stelling slechts poneert, demonstreert hij de waarde ervan aan de hand van harde onderzoeksgegevens. Hij onttrekt zich daarmee

4 aan het keurkorps van goedwillende zelfhulpcoaches die het vooral van hun geloof en minder van hun feitelijke onderbouwing moeten hebben. In de derde plaats wordt zijn boodschap door velen geïnterpreteerd als een simpele lastenverlichting: het managen van organisaties is in toenemende mate een gedoe geworden. De complexiteit en ambiguïteit van tegenwoordige managementtaken zijn overweldigend. Buckinghams boodschap om je tot het cultiveren van je sterke punten te beperken, komt voor velen dan ook als manna uit de hemel vallen. De gedachte dat men tal van verbeterpunten die te maken hebben met het werken aan zwaktes kan laten vallen, zal bij menig manager tot een zucht van verlichting leiden. Algemene leiderschapscursussen en managementontwikkelingsprogramma s hoeven voortaan niet meer bezocht worden. En komen uit je 360 graden feedback bepaalde zwaktes naar voren? Helemaal niet erg, als je je maar van je sterke punten bewust bent! Het leven is simpel, wanneer je vanuit je sterke punten denkt Uiteraard berust zo n reactie op een oppervlakkige lezing van zijn ideeën. Hoewel hij een focus op individuele sterkten bepleit, hamert hij er tegelijkertijd op dat het door hem gepropageerde regime tal van nieuwe verplichtingen met zich mee brengt. Voor velen is dit echter aan dovemansoren gericht: zij zien de lusten, maar hebben minder oog voor de lasten die de sterke punten-revolutie met zich meebrengt. Moeizame cultuurrevolutie Buckingham noemt twee soorten nieuwe verplichtingen: de verplichting om je persoonlijke sterke punten op het spoor te komen, te ontwikkelen en te benutten, en de verplichting om je zwaktes te compenseren door verbinding te maken met mensen die er wel sterk in zijn. Om je sterke punten te ontdekken, moet je niet alleen over zelfinzicht maar ook over zelfkritiek beschikken. Waar ben je echt goed in? Waar liggen je valkuilen? Hoe duurzaam zijn de successen die je boekt? Kom bij het beantwoorden van zulke vragen niet aandraven met algemene uitspraken over competenties of kwaliteiten. Probeer zo specifiek mogelijk te worden. Buckingham dacht zelf dat hij over het algemeen een goed spreker was, maar bij nader inzien kwam hij erachter dat hij vooral goed is in het toespreken van grote groepen, als het gaat om een onderwerp waar hij veel vanaf weet, dat hij goed heeft voorbereid en waarvan hij weet dat het een bijdrage levert aan zijn missie. Het gaat bij het definiëren van sterke punten dus vooral om de details. Wanneer men zijn sterke punten eenmaal helder voor ogen heeft, is het zaak om goed na te denken over de vraag hoe men deze in praktijk kan brengen. Ga daartoe eerst na hoe vaak en wanneer je je talenten daadwerkelijk al kunt inzetten. Ga ook na welke kansen je in het verleden hiertoe hebt gehad, maar niet hebt benut. Maak een schets hoe je werkzaamheden er idealiter uit zouden zien wanneer je volledig vanuit je sterkten zou werken. Ga gewapend met deze informatie naar je baas en voer met hem/haar een informele strength chat. Praat over je sterke punten en laat horen hoe je over de invulling van je baan denkt. Overtuig je baas van het feit dat jouw individuele inbreng het team op een hoger plan zal brengen. Het is duidelijk dat de kans van slagen van zo n gesprek sterk afhankelijk is van de mate waarin de betreffende manager de ideeën en het achterliggende mensbeeld van de sterke punten-revolutie deelt. Om de revolutie op gang te brengen en te doen slagen, is de rol van managers volgens Buckingham dan ook cruciaal. Niet alleen moeten zij zelf inzicht hebben in hun talenten, maar daarnaast moeten zij ook in staat zijn om de sterkten van hun medewerkers te ontdekken. Bovendien moeten zij in staat zijn om teams op dusdanige wijze samen te stellen dat de sterkten ven een ieder optimaal worden benut en de zwakten voldoende worden gecompenseerd. Dat de kwaliteiten en vaardigheden om dit ook daadwerkelijk te realiseren bij veel managers ontbreken, beseft Buckingham terdege. Op

5 basis van de feiten moet men eenvoudigweg constateren dat ik een gemankeerde revolutionair ben, zo constateert hij nuchter. Het percentage mensen dat aangeeft vanuit zijn sterke punten te werken, neemt niet toe. Om hier verandering te brengen, heeft hij met Go put your strengths to work vooral een praktisch boek geschreven. Aan de hand van talloze stappenplannen, invulschema s, tips en praktijkvoorbeelden worden medewerker én manager bij de hand genomen. Ik heb de code van wat goed management gekraakt, zo laat Buckingham in een interview naar aanleiding van dit boek weten. Die boodschap wil ik verder uitdragen. Het is een spannende vraag of zijn sterke punten-revolutie nu wél zal slagen. Misschien helpt het, dat zijn ideeën momenteel te wind mee hebben. *Noot: Ik doe dit op grond van zijn volgende boeken: M. Buckingham & C. Coffman: First, break all the rules, New York 1999; M. Buckingham en D.O. Clifton: Now discover your strengths, New York 2001; m. Buckingham: Go put your strengths to work, New York Citaten die in deze bijdrage staan, zijn ontleend aan artikelen die eerder in kranten en (vak)tijdschriften zijn verschenen. Wie er interesse in heeft kan ze lezen op