Evidence based collectief innoveren

Transcriptie

1 Evidence based collectief innoveren Het gebruik van datafeedback voor de professionalisering van leraren. Miriam Goes-Daniëls, Marjan Vermeulen en Marcel van der Klink Paper voor de Onderwijsresearchdagen Inleiding Een aantal maatschappelijke, economische en onderwijskundige ontwikkelingen liggen aan de basis van de noodzaak om competentiegericht te gaan opleiden binnen het MBO. Om de mate van invoering van CGO inzichtelijk te maken ontstond bij besturen van ROC s de behoefte aan een meetinstrument. De ontwikkeling van een CGO monitor die aan deze behoefte voldoet wordt beschreven in Goes-Daniëls, Vermeulen en Van der Klink (2010). Monitors worden door het management veelal ingezet om (hard) cijfermateriaal te verzamelen over de organisatie, met het doel vast te stellen hoe de organisatie er voor staat. Omdat innovaties in onderwijs instellingen voornamelijk door leraren worden vormgegeven is het, in het kader van de invoering van CGO, van belang dat leraren informatie hebben over de stand van zaken en de voortgang. In de praktijk blijkt dat zij vaak nauwelijks iets terug zien van de resultaten van de afname van vragenlijsten, interviews e.d. Het vernieuwende van dit onderzoek is, dat niet alleen wordt gekeken naar de conventionele criteria voor een monitor (betrouwbaarheid, validiteit), maar dat er aandacht wordt besteed aan datafeedback en aan hoe leraren en managers omgaan met die datafeedback Bij de invoering van grote veranderingen wordt veelal gebruik gemaakt van de PDCA cyclus van Deming. Door het proces te beheren, probeert men een optimaal resultaat te bewerkstelligen. Deming (1986) stelt dat voor elk proces sprake moet zijn van een cyclus voor procesbeheersing. De cyclus van Deming is gebaseerd op de Plan-Do-See-cyclus van Walter A. Stewhart. Deming maakte er de Plan-Do-Check-Act-cyclus van, afgekort als PDCA-cyclus. Voor elk bedrijfsproces wordt deze cyclus doorlopen om tot optimalisatie van het proces te komen en zo het resultaat van het proces te maximaliseren. De cyclus eindigt derhalve ook niet na één doorloop. Deming stelt immers een continu verbeterproces voor. De resultaten van de monitor passen in het onderdeel Check, waarop actie voor nieuwe plannen en uitvoering ontwikkeld wordt. De collectieve leercyclus van Castelijns, Koster & Vermeulen (2009) is een voorbeeld van een praktisch implementatiemodel dat gebaseerd is op de PDCA cyclus (Deming, 1986) en vele andere leercycli (o.a. Korthagen, 2004; van der Leij, 1985; Dixon, 2002; Kolb, 1984). In dit paper wordt gebruik gemaakt van de methodiek van Castelijns, e.a.(2009) om collectief leren binnen teams op gang te brengen. Genoemde methodiek is ontwikkeld binnen het lectoraat Kantelende Kennis, met als doel leraren te ondersteunen bij het zelf vormgeven van hun onderwijs op basis van informatie en data (Castelijns e.a., 2009). Alvorens ingegaan wordt op het gebruik van de monitor als datafeedback instrument voor teams bij de invoering en vormgeving van innovaties, wordt beschreven wat al bekend is over de centrale 1

2 begrippen in dit paper nl. innoveren, datafeedback, eigenaarschap en ontwerponderzoek (design based onderzoek). Probleemstelling In eerste instantie is de CGO monitor (Goes-Daniëls, e.a., 2010).ontworpen op verzoek van het College van Bestuur van een ROC om aan te geven in welke mate de invoering van CGO binnen hun mbo instelling is ingevoerd. Het doel hiervan was om met de uitkomsten van de monitor vanuit het management gericht op die invoering te kunnen sturen. Echter herhaalde metingen met behulp van deze monitor in voornoemd ROC lieten zien dat de voortgang in de ontwikkeling richting competentiegericht onderwijs gering was (Goes-Daniëls, e.a., 2010). Een van de oorzaken bleek de geringe bekendheid van de lerarenteams met de uitkomsten van de monitor. Onderzoeksvraag Welke interventies helpen leraren hun onderwijs meer competentiegericht te maken aan de hand van data uit de CGO monitor? Onderzoeksopzet Aangezien weinig invloed uitgeoefend kan worden op de omstandigheden én omdat de in de inleiding genoemde methodiek wordt toegepast in een real life context (Yin, 1994) is om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden gebruik gemaakt van casestudies. Met een alternerend systeem van drie opeenvolgende casussen zijn interventies getest en geanalyseerd om zodoende steeds een stap verder te komen in praktisch handelen en theorievorming. In dit paper wordt de eerste casus behandeld. Onderzocht wordt hoe leraren collectief een leerproces doorlopen. Dit leerproces levert praktische veranderingen op voor de praktijk van alle dag. Het doel is om samen met de docenten van het team aan de hand van de data, verzameld met die CGO monitor, verder te werken aan de vormgeving van CGO. 2. Theoretisch kader Uit de literatuur is gebleken dat een aantal belangrijke factoren opportuun zijn als het om innoveren en implementeren door leraren gaat. Allereerst is de houding ten aanzien van veranderingen en de opvattingen van leraren over goed onderwijs en hoe leerlingen leren. Deze houding en opvattingen zijn cruciaal voor de eigen professionele ontwikkeling (Fullan, 2001; Kelchtermans, 1994; Stevens, 2008). Volgens van den Berg & Vandenberghe (1999) wordt er bij innovaties te weinig rekening gehouden met de behoeften van de afzonderlijke scholen en van individuele leerkrachten, zij beschouwen de leraar als de motor van de onderwijsvernieuwing. Ten tweede, om te kunnen vernieuwen en te professionaliseren is feedback een belangrijk ingrediënt (Hattie en Timperley 2007, Timperley e.a., 2010). 2

3 De derde voorwaarde is de betrokkenheid van de leraar zelf, door het voelen van eigenaarschap bij de doelen en de inhoud van de innovatie (Fullan, 2001; Hargreaves, 2000; Castelijns, e.a., 2009; Waslander, 1999; Geurts, 2008, 2009). Innoveren, het invoeren van een nieuw onderwijsconcept (CGO) De invoering van CGO kan beschouwd worden als een discontinue innovatie zoals beschreven in Miller & Morris (1999). Volgens deze auteurs bestaat een eerste generatie verandering uit technische vernieuwingen die door wetenschappers worden uitgevoerd, bij de tweede generatie veranderingen werden laboratoria geïntegreerd in bedrijven zodat de veranderingen meteen ten goede aan de bedrijven kwamen, de derde generatie veranderingen hielden in dat er strategische middelen ingezet werden om financiële risico s te beperken. Alle drie deze generaties veranderden niets aan de producten (hoogstens aanpassing) en de organisatie en werden continue innovaties genoemd. De vierde generatie verandering is een discontinue verandering dat wil zeggen dat er een geheel nieuw product of proces gecreëerd wordt waardoor een nieuwe markt geopend wordt. Hierdoor verandert het gehele bedrijf of instelling of sector radicaal. De invoering van CGO is een dergelijke radicale verandering in de onderwijsprocessen van een ROC en heeft diverse kenmerken van de derde en vierde generatie veranderingen. Wat de impact van zo n majeure verandering op de organisatie en op het handelen van betrokkenen is zal in deze paragraaf verder worden uitgediept. In een reviewstudie (Runhaar, Sanders & Sleegers, 2010 ) naar organisatiefactoren die invoering van nieuwe onderwijsconcepten (zoals CGO) bevorderen, wordt de wijze waarop leraren betekenis geven aan het nieuwe concept als een belangrijke succesfactor voor implementatie beschouwd. Zij stellen dat het in eerste instantie van belang is dat alle leraren het nieuwe onderwijsbeleid op gelijke wijze interpreteren en zo tot een gedeelde betekenisgeving komen. Om tot een gedeelde betekenisgeving te kunnen komen worden leraren geacht in interactie actief met elkaar bezig te zijn om het nieuwe onderwijsconcept samen te begrijpen en te vertalen naar hun eigen lespraktijk. Verondersteld wordt dat er meerdere leeractiviteiten nodig zijn om de invoering van een nieuw onderwijsconcept, zoals CGO, te vertalen naar het handelen in de dagelijkse praktijk (Vermeulen & Ros, 2009; Timperley, McNaughton, Lai, Hohepa, Parr en Dingle, 2010). Leraren kunnen dit doen door gebruik te maken van verschillende manieren van betekenisgeving, zoals door middel van reflectie op hun eigen handelen, door elkaar te observeren, door intervisies, feedback uitwisselen, kennis vergaren over andere praktijken, onderzoeken en door daarbij innovatief gedrag te vertonen. Het gedrag van de leraren in de school wordt bij deze betekenisgeving beïnvloed door diverse factoren op taak-, team- en organisatieniveau (Runhaar, Sanders en Sleegers, 2010). Het proces van de professionalisering van de individuele leraar zelf en van het team als geheel wordt daarbij versterkt door de wederzijdse afhankelijkheid van de leraren binnen een team, om de gezamenlijke doelen te behalen (Wenger, 1998). Betrokkenheid bij deze gezamenlijke doelen wordt vergroot door het voelen van eigenaarschap bij de doelen en de inhoud van de innovatie, door de leraar zelf (Fullan, 2001; Hargreaves, 2000; Castelijns, e.a., 2009; Waslander, 1999; Geurts, 2008, 2009). Dit sluit aan bij een onderdeel uit de Self Determination Theory (SDT, Deci & Ryan, 2000) waarin gesteld wordt dat mensen van nature actieve organismen zijn die ingesteld zijn op psychologische ontwikkeling die 3

4 gevoed wordt door drie aangeboren psychologische basisbehoeften: relatie, competentie en autonomie. Het gevoel van autonomie van een leraar wordt versterkt indien hij invloed kan uitoefenen op veranderingen binnen zijn school of zijn dagelijks handelen (eigenaarschap). Waslander en Pater (2009) verbinden de betrokkenheid van docenten bij vernieuwingen met het begrip sociaal weefsel. Bij het creatief uitwisselen van kwesties uit de praktijk en het ongeremd aandragen van creatieve ideeën is een sfeer van saamhorigheid nodig. Dit geldt eveneens voor reflectie en het vragen van feedback. Die saamhorigheid en onderlinge verbondenheid noemen we het sociaal weefsel (Waslander & Pater, 2009; Potters & Poelmans, 2008). Ook Wenger (1998) gebruikt de term sociaal weefsel bij het beschrijven van de samenwerking in communities of practice. Zo n community of practice (COP) is een groep mensen die een belang, een vraagstuk of een passie voor een bepaald onderwerp delen en die kennis en expertise op dit gebied verdiepen door voortdurend met elkaar te interacteren (Wenger, 1998). Het sociaal weefsel maakt een onderwijsinstelling meer of minder veerkrachtig om een vernieuwing te dragen. Saamhorigheid en onderlinge verbondenheid passen bij de veronderstelling dat het omgaan met verandering, naast een cognitief proces of het aanleren van ander gedrag, vooral een emotionele verandering voor leraren betekent. Omgaan met veranderingen raakt de opvatting van leraren over onderwijs en leren, en daarmee hun professionele identiteit. Professionalisering ten behoeve van competentiegericht onderwijs vraagt om collectieve leerprocessen (Verbiest, 2002, 2004). En tegelijkertijd is collectief leren noodzakelijk om gewenste onderwijsvernieuwingen te kunnen realiseren (vergelijk Teurlings & Uerz, 2009). Castelijns, e.a.(2009) definiëren collectief leren als gezamenlijke processen die leiden tot gezamenlijke opbrengsten. Dit als onderscheid met individuele leerprocessen die leiden tot individuele opbrengsten. Verondersteld wordt dat doordat de leraar continue zijn houding ten opzichte van onderwijs en leren van leerlingen moet bijstellen en daarmee werkt aan zijn professionele ontwikkeling, hij steeds competenter wordt in zijn vak. Datafeedback Zoals in de inleiding van deze paragraaf is beschreven is een van de factoren voor succesvolle implementatie van innovaties door leraren: feedback, Hattie en Timperley (2007) definiëren feedback als volgt: feedback is conceptualized as information provided by an agent (e.g., teacher, peer, book, parent, self, experience) regarding aspects of one s performance or understanding met andere woorden feedback is informatie die men ontvangt van bijvoorbeeld een leraar, ouder óf van een eerdere ervaring over iemands gedrag of inzicht. Het gebruik van datafeedback en monitoring in innovatieprocessen is voor leraren relatief nieuw. Uit de literatuur (Geijsel & Krüger, 2005; Ledoux, Boogaard, Veen, & Bremer, 2005c) is op te maken dat de resultaatgerichtheid (dat wil zeggen gericht op de verbetering van het onderwijs) in scholen, door gebruik te maken van datafeedback, nog in de kinderschoenen staat en bevorderd moet worden. Ook is bekend dat enkel cijfermatige feedback voor leraren niet leidt tot vertaling naar het eigen handelen (Earl & Katz, 2006). 4

5 Volgens Van den Berg en Vandenberge (2009) zijn docenten en andere medewerkers van onderwijsinstellingen meesters in het zwijgen geworden. Te veel mensen zijn in het onderwijs ongewild afhankelijk geworden van anderen. Volgens de auteurs is dit slecht voor het innoverend vermogen. In dit kader promoten zij dan ook het zogenoemde Rijnlandmodel, omdat daarin nadrukkelijk aandacht is voor de kernkwaliteiten van professionals. Vermeulen en Ros (2009) beschrijven drie processen die van belang zijn om het leerproces van leraren in die vormgeving van hun onderwijs te ondersteunen. Deze leerprocessen zijn ook van belang bij de invoering van CGO aangezien CGO vaak een herdefinitie van de vormgeving van het onderwijs inhoudt. In de eerste plaats kan het leerproces van leraren ondersteund worden door feedback uit de omgeving. Deze feedback komt in het algemeen ongevraagd en per toeval tot stand maar kan ook structureel georganiseerd zijn (Hattie & Timperley, 2007), maar leraren kunnen ook op zoek gaan naar feedback, om hun eigen leerproces te ondersteunen ( feedback seeking, of feedback vragend gedrag) (Vermeulen & Ros, 2009). In de tweede plaats wordt het leren van leraren ondersteund door te reflecteren. Hierbij denken de leraren na over hun eigen handelen in de dagelijkse praktijk. De leraar zoekt feedback vanuit zichzelf op zichzelf. En ten slotte wordt door Vermeulen en Ros (2009) onderzoek beschouwd als een specifieke vorm van leren. Door onderzoek te doen doorloopt de leraar een leercyclus waarbij hij systematisch een antwoord zoekt op een (leer)vraag (Castelijns, e.a., 2009). Beoogd wordt teams, op basis van een gemeenschappelijke ambitie, een transparant proces van innovatie te laten doorlopen. Dit proces van innovatie noemen de auteurs collectief leren. In deze deelstudie wordt gebruik gemaakt van bovengenoemde cyclus, deze bestaat uit de volgende zes stappen: (zie figuur 1). 1. Informatie verzamelen 2. Informatie interpreteren 3. Consequenties verbinden 4. Actie uitvoeren 5. Product en proces evalueren 6. Ambitie ontwikkelen De data uit de monitor leveren input om reflectie bij de leraren, over hun dagelijkse handelen, op gang te brengen op een zodanige manier dat een collectief leerproces tot stand wordt gebracht. Concreet betekent dat, dat het team met de verkregen cijfermatige gegevens aan de slag gaat. De leraren analyseren de feedback uit de monitor en geven praktische betekenis aan de cijfers (stap 1 en 2). Hieruit trekken ze consequenties voor hun dagelijkse handelen (stap 3) en om hun onderwijs verder vorm te geven (stap 4). Om de cirkel rond te maken worden leraren geacht dit proces te evalueren en nieuwe ambities te ontwikkelen.. De cyclus uit figuur 1 is een poging om collectief leren systematisch in gang te zetten. Door de cyclus te doorlopen ontwikkelt het team een collectief proces van verandering en professionalisering 5

6 6. Ambitie ontwikkelen 1. Informatie verzamelen 5. Product en proces evalueren Collectief leren 2. Informatie interpreteren 4. Actie uitvoeren 3. Consequenties verbinden Figuur 1: Integrale methodiek voor collectief leren in organisaties (Castelijns e.a., 2009) Conclusie: een manier om feedback te organiseren is systematisch data verzamelen en analyseren via een cyclus van collectief leren. Deze werkwijze past goed bij de werkwijze in ROC s. Eigenaarschap Volgens Waslander (2007) is het bij de invoering van onderwijsinnovaties essentieel dat leraren zich eigenaar voelen van de processen. Eigenaarschap wordt door Waslander (2007) gedefinieerd als het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen op veranderingen. Ook in de Self Determination Theory van Deci & Ryan (2000) wordt gepleit voor het zelf invloed kunnen uitoefenen van iedere lerende op zijn leeractiviteiten, zodat de keuze om een leeractiviteit uit te voeren in vrijheid en zonder druk van buitenaf gemaakt kan worden. Om invloed te kunnen uitoefenen op leeractiviteiten en innovaties, moet voor leraren eerst de gewenste situatie bekend zijn (bijvoorbeeld de invoering van CGO). Daarnaast moet informatie beschikbaar zijn over het verschil met de huidige situatie (Castelijns e.a., 2009). Volgens Kelchtermans (2001) is aanvullend op het begrip eigenaarschap, professionele ontwikkeling, van belang. Professionele ontwikkeling wordt door Kelchtermans (2001) gedefinieerd als het levenslange leer- en ontwikkelingsproces dat resulteert uit de betekenisvolle interactie tussen de lerende (=leerkracht) en de context, waarin hij/zij permanent een aantal ervaringen opdoet. Volgens Kelchtermans (2001) moet aansluiting gezocht worden bij de opvattingen van die leraren om de motivatie van de leraren om zelf te leren te versterken Verbiest (2002) concludeert dat het samen vaststellen van prioriteiten en op basis hiervan activiteiten plannen wel belangrijk is, maar op zich onvoldoende om daadwerkelijk oude routines los te laten en 6

7 tot nieuwe ontwikkelingen te komen. Hiervoor zijn aanvullende interventies nodig die collectieve leerprocessen in gang zetten (Verbiest, 2002, 2004) zoals bijvoorbeeld ondernemend leraarschap. De ondernemende leraar is volgens Verbiest (2004) in staat om te sturen op gezamenlijk leren en kan verbindingen leggen tussen het individuele leren en het collectieve leren. De ondernemende leraar wordt zodoende mede-eigenaar van gezamenlijke leer- en werkprocessen door het mede ontwikkelen van het team, het mede regelen van randvoorwaarden en het zelf creëren van kritische leersituaties. Ook het vertonen van zelfreflectief gedrag en het onderhouden van contacten met de interne en externe arbeidsmarkt draagt bij aan gezamenlijke deskundigheid (netwerken). Conclusie: leraren die actief deelnemen aan besluitvorming (eigenaarschap en zeggenschap) in een cultuur van onderlinge samenwerking, zijn bezig met het ontwikkelen van gedeelde opvattingen, en verlenen zodoende betekenis aan en trekken consequenties uit hun eigen handelen (Dixon, 2000). Hierdoor gaan zij zich als team gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het werk en de planning van hun werk (zie ook Gruenert, 2005, Geurts, 2008). Design based onderzoek De achterliggende gedachte van design based onderzoek is dat strikt wetenschappelijk onderzoek (modus 1) doorgaans niet gericht is op verandering, dit type onderzoek geeft veelal een beeld van de stand van zaken met statistische gegevens en legt verbanden bloot. Modus 1 onderzoek zegt weinig over de specifieke situatie van een bepaalde leraar in een bepaalde school. Design based onderzoek is vooral gericht op verandering van de praktijk (Reeves, 2006) en op de explicitering en verandering van de opvattingen van de leraren (Senge e.a., 2000; Kelchtermans, 2001). Dit type onderzoek wordt ook wel aangeduid als modus 2 (Gibbons, 1994). Er bestaan meerdere termen voor design based onderzoek, zoals ontwerponderzoek, evidence based onderzoek en praktisch onderzoek. Het wordt bovendien vaak verward met action research. Bij action research worden leraren in staat gesteld om zelf op een zo verantwoord mogelijke manier onderzoek te doen binnen hun eigen onderwijspraktijk, om zo hun eigen praktijkvragen op te lossen. Beiden zijn vormen van praktijkonderzoek.(van den Berg & Kouwenhoven, 2008; Ponte, 2002; Lunenberg, Ponte & van de Ven, 2208) Onderzoek naar interventies om docenten meer actief te betrekken bij curriculumontwikkeling is onder meer gestoeld op noties over design-based onderzoek (van de Akker, Gravemeijer, McKenney & Nieveen, 2006; Reeves, 2007)). Het meest aansprekende argument voor design-based onderzoek is volgens Reeves (2007) en Van den Akker e.a. (2006) de wens om de relevantie van onderzoek te vergroten voor het onderwijskundige beleid en de onderwijspraktijk. Zij verklaren dat dit type onderzoek helpt om theorieën te ontwikkelen die meer gebaseerd zijn op de onderwijspraktijk en derhalve ook meer behulpzaam zijn om de onderwijspraktijk verder te verbeteren. Wanneer design-based onderzoek (ontwerponderzoek) gebruikt wordt in onderwijsonderzoek spreken we van educational design onderzoek. Van den Akker e.a. (2006) stellen dat er nog andere redenen zijn om uit te gaan van educational design onderzoek. Dit type onderzoek vindt plaats in de natuurlijke setting van de leraar. Door een wisselwerking van praktisch en wetenschappelijk onderzoek kan de onderwijspraktijk dan verder 7

8 verbeterd worden. Het blijft echter volgens Van den Akker e.a. (2006) ook een uitdaging om de wetenschappelijke kwaliteit te blijven waarborgen en niet te verzanden in louter praktisch onderzoek met praktische (lokale) oplossingen. De volgende vijf kenmerken staan centraal in educational design research (Van den Akker e.a., 2006; Martens, 2009, 2010) en vormen de basis voor de opzet van het onderzoek zoals in dit paper beschreven is.: het is gericht op interventies; het onderzoek omvat een aantal cycli van ontwerp, evaluatie en revisie; het is gericht op het proces, waarbij geprobeerd wordt onderzocht waarom bepaalde interventies aanslaan; het is gericht op gebruik en toepassing, dit wil zeggen dat het nut van design research deels bewezen moet worden door de relevantie voor gebruikers; maar het is vanuit de praktijk gericht op theorieontwikkeling en wil daar middels wetenschappelijke publicaties een bijdrage aan leveren. Conclusie: Omdat design based onderzoek gericht is op interventies en theorie en praktijkvragen verbindt in één ontwerp is dit type onderzoek uitermate geschikt om deze deelstudie uit te voeren. In de beschreven casussen wordt getracht op grond van al dan niet expliciet geformuleerde ambities (zoals de invoering van CGO) betrokkenheid en eigenaarschap van leraren te genereren. 2. Methode In onderhavig onderzoek is aangesloten bij educational design onderzoek omdat de kenmerken daarvan het beste passen bij de opgave voor leraren om gezamenlijk met hun team en andere leraren, binnen het ROC, CGO in te voeren. De invoering van CGO is gericht op het (her)ontwerpen van het curriculum en educational design research is gebaseerd op interventies (ontwerpen en testen) en is daarbij vooral gericht op curriculum ontwikkeling Leraren kunnen om hun onderwijs verder vorm te geven, een collectieve leercyclus doorlopen (Dixon, 2000; Castelijns e.a., 2009). Met behulp van feedback uit de monitor verzamelen zij informatie en interpreteren en analyseren deze. Zodoende kunnen leraren consequenties trekken voor het dagelijkse handelen in de onderwijssituatie, (data-driven decision making) (Mandinach, Honey en Light, 2006) Zoals in het theoretisch kader is aangegeven is de invoering van CGO te beschouwen als een vierde generatie innovatie (Miller & Morris, 1999). Een vierde generatie innovatie bestaat uit diverse opeenvolgende fases waarbij een repeterend proces noodzakelijk is om te definiëren welke nieuwe (impliciete of onbewuste) kennis nodig is om te kunnen vernieuwen. De output uit eerdere fases is weer input voor de daaropvolgende (zie figuur 2). 8

9 Figuur 2 : de diverse fases in het innovatieproces (vierde generatie) (Miller & Morris, 1999) Zoals eerder vermeld, bij de onderzoeksopzet, is het onderzoek uitgevoerd in de vorm van casestudies. In iedere casestudie is beproefd hoe de CGO monitor ingezet kan worden voor het collectief leerproces van leraren met het oog op de invoering en vormgeving van CGO. Zoals bovenstaande figuur aangeeft is de onderzoeksopzet een sequentiële waarin de mate van interveniëren oploopt. Na iedere ronde wordt onderzocht op welke wijze het proces verbeterd kan worden. Verbeterd in die zin dat de effecten van het gebruik van de monitor als data feedback instrument op de praktijk, volgens de betrokkenen vergroot wordt. Om de generaliseerbaarheid te bevorderen worden de processen in de casussen 'op de voet gevolgd', waarbij getracht wordt te beschrijven welke interventies tot welke gevolgen leiden (Miles en Huberman, 1984, zie figuur 3.). Figuur 3: Miles & Huberman (1984). Een klassiek model van gebruik van onderzoek. 9

10 Iedere casus bestaat uit een systematisch ontworpen programma dat met teams is uitgevoerd rond het gebruik van de data van de monitor als feedback en het gebruik van een methodiek om eigenaarschap bij het invoeren van CGO te bevorderen. De interventies in de verschillende casussen bestaan in meer of mindere mate uit de stappen uit de methodiek voor collectief leren zoals eerder beschreven (Castelijns e.a., 2009). Het proces begint doorgaans met het formuleren van een of meerdere door het management geformuleerde ambities (dit is meestal de onderzoeksvraag). In stap 1 wordt informatie gegeven in de vorm van een presentatie van de data uit de monitor (kennis en inzicht op basis van data feedback). Door middel van discussie wordt in stap 2 deze informatie geïnterpreteerd (betekenis verlenen, eigenaarschap). Door het maken van stappenplannen worden de leraren aangezet tot het verbinden van consequenties aan de uitkomsten van de monitor (eigenaarschap). Bij die consequenties (stap 3) hoort het maken van actieplannen en het bevorderen van de uitvoering daarvan door het benoemen van een tijdpad en het verdelen van de taken (plannen en acties), dit is stap 4 uit de cyclus. Het proces en product moeten worden geëvalueerd (stap 5) en leiden tot het formuleren van nieuwe ambities (stap 6). De interventies zijn gericht op het doorlopen van de hele cyclus, immers pas als de cirkel rond is heeft er ook daadwerkelijk verandering in de praktijk plaatsgevonden en kan er van die veranderingsprocessen worden geleerd. Of een interventie al dan niet is geslaagd wordt onder andere afgemeten aan de mate waarin de stappen van de cyclus daadwerkelijk zijn afgerond. Volgens Yin (1994) is voor casestudies een onderzoeksdesign nodig. Vijf onderdelen zijn hierbij van belang. 1. de onderzoeksvraag: dit betreft voornamelijk hoe en waarom vragen 2. de voorwaarden: elke voorwaarde heeft betrekking op iets wat wordt onderzocht binnen het onderzoek 3. de eenheid van analyse: wat is de casus? De eenheid van analyse is gerelateerd aan de onderzoeksvraag. 4. een logisch verband tussen de data en de en de voorwaarden: informatie uit de casus wordt gerelateerd aan de theoretische voorwaarden 5. criteria voor het interpreteren van de bevindingen. In casestudies wordt veelal gebruik gemaakt van een combinatie van onderzoekstrategieën (Swanborn, 1994). In de beschreven casus wordt gebruik gemaakt van interviews en discussies gecombineerd met de CGO monitor. De voorwaarden of criteria die onderzocht worden zijn (zie theoretisch kader): - datafeedback - eigenaarschap - professionele ontwikkeling in de vorm van collectief leren. In de casus wordt onderzocht in hoeverre het gebruikt van de data uit de monitor leraren kan helpen bij het vormgeven van hun (competentiegericht) onderwijs (eenheid van analyse). Hiervoor worden 10

11 diverse interventies gepleegd die gerelateerd zijn aan de voorwaarden en aan de stappen in de methodiek. Aangezien tot nu toe leraren lang niet altijd betrokken worden in discussies over vormgeving van het onderwijs en competenties die daarvoor nodig zijn (Sluijsmans, 2002) is gekozen voor een actieve betrokkenheid van de leraren uit de teams bij het analyseren van hun dagelijkse handelen inzake CGO. De beschreven casus is eenvoudig van opzet. Deze casus betreft een praktijkonderzoek naar de mate en vormgeving van de invoering van competentiegericht onderwijs bij twee afdelingen van een ROC in de provincie Noord Brabant. In opdracht van het management van het ROC is onderzoek gedaan naar het handelen van leraren inzake CGO. Met inzet van de CGO monitor en interviews is getracht een beeld te krijgen of leraren door middel van datafeedback en betekenisverlening, aan deze data, geholpen kunnen worden in hun handelen inzake CGO en daarmee samenhangend hun professionalisering. In deze casus werd eigenaarschap van docenten niet beoogd door het management en is mede hierom en vanwege tijdgebrek gekozen voor een gecombineerde aanpak van het invullen van de CGO monitor met teaminterviews. Alleen de eerste drie stappen uit de methodiek voor collectief leren (Castelijns, e.a., 2009) worden doorlopen te weten: informatie verzamelen, interpreteren en analyseren en consequenties verbinden. Op basis van de uitvoering in deze casus zijn conclusies getrokken en is lering getrokken voor het programma van de verdere casussen De rapportages van de drie casussen zijn als pdf te downloaden via Casus 1: Casus 2: %20CGO%20monitor_DEF.pdf Casus 3: %20CGO%20monitor_DEF.pdf 11

12 Casus 1: ROC Noord Brabant Context Een unit van het ROC in Noord Brabant wil vanuit competentiegericht onderwijs een excellent leerklimaat bieden. Met het motto IOOI (inside out - outside in) wordt gestalte gegeven aan onderwijsvernieuwing. Het management van de school wil een onderzoek laten doen naar waar haar docenten en instructeurs in hun handelen staan t.o.v. competentiegericht onderwijs (CGO). Het onderzoek richt zich op het beantwoorden van de vraag in hoeverre docenten en instructeurs hun handelen ten opzichte van CGO vormgeven. Daarnaast wil het management aanbevelingen voor. sturing rondom de professionalisering van de leraren. De onderzoeksvraag De onderzoeksvraag die in deze deelstudie beantwoord moet worden is: Welke van de ontworpen interventies voldoen zodanig dat leraren hun onderwijs meer competentiegericht kunnen maken aan de hand van data uit de CGO monitor? Methode Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van de CGO monitor die gecombineerd met teaminterviews met gestructureerde open vragen, discussiestof moest opleveren in een plenaire teambijeenkomst. Zoals al eerder gesteld is de invoering van CGO een majeure innovatie en wordt van de leraren verwacht dat zij innoveren. In het theoretisch kader is aangegeven dat hierbij drie processen een rol spelen n.l. datafeedback, eigenaarschap van de leraren en collectief leren door het team. De casus wordt beschreven en geanalyseerd aan de hand van deze drie variabelen. In tabel 1 wordt het tijdpad van de casus aangegeven. prijsuitreiking Vraagverheldering met management (interventie) Ontwikkeling teaminterviews (instrument) Afname CGO monitor (instrument) Afname teaminterviews (instrument) Plenaire bijeenkomst met presentatie en discussie (interventie) Rapportage met conclusies en aanbevelingen (interventie voor voortgang) Observatie (instrument) April-mei 2010 Juni 2010 Juni/juli , 6, juli juli 2010 Eind juli 2010 Tabel 1 Tijdpad Uitvoering onderzoek school voor UV Onderzoeksgroep en respons Alle onderwijsgevenden van genoemde unit van het ROC behoren tot de onderzoeksgroep. In totaal gaat het om 50 leraren en instructeurs. De unit is onderverdeeld in twee afdelingen: afdeling H met vier teams (28 leraren) en afdeling S met drie teams (22 leraren). 12

13 Het responspercentage van de vragenlijst is hoog, 44 van de 50 respondenten hebben gereageerd (88%). Aan de teaminterviews hebben vijf van de zeven teams deelgenomen. In totaal zijn 35 leraren geïnterviewd. Interventies Om na te kunnen gaan of er sprake is van datafeedback, eigenaarschap en collectief leren zijn de volgende interventies gepleegd. Ten eerste (zie tijdpad, tabel 1) vond een vraagverhelderingsgesprek plaats met het management om te peilen wie eigenaar is van de innovatie om CGO in te voeren én op wiens verzoek het onderzoek plaatsvindt. Eigenaarschap wordt in paragraaf 2.3. immers gedefinieerd als het gevoel hebben invloed te kunnen uitoefenen op veranderingen (Waslander, 2007). In het theoretisch kader is voorts beschreven dat om invloed te kunnen uitoefenen op leeractiviteiten en innovaties, voor leraren eerst de gewenste situatie bekend moet zijn (bijvoorbeeld de invoering van CGO) en dat zij daarnaast moeten beschikken over informatie over het verschil met de huidige situatie (Castelijns e.a., 2009). Ten tweede, om na te kunnen gaan of de leraren bekend zijn met de huidige en de gewenste situatie (datafeedback) en of zij gezamenlijk prioriteiten vaststellen en op basis hiervan activiteiten plannen (zie paragraaf 2.3; Verbiest, 2002, 2004) is een plenaire bijeenkomst gepland waarin eerst de uitkomsten van de monitor en de interviews zijn gepresenteerd. Daarna is met een discussieleider gediscussieerd over bovengenoemde prioriteiten en activiteiten. Volgens Verbiest (2002, 2004) zijn naast eigenaarschap aanvullende interventies nodig om tot collectief leren te komen. Collectief leren is een proces waarin teams, op basis van een gemeenschappelijke ambitie, een transparant proces van innovatie doorlopen. De teams doorlopen een leercyclus waarbij systematisch een antwoord wordt gezocht op een (leer)vraag (Castelijns, e.a., 2009)..Tijdens de bijeenkomst en de discussies observeert de onderzoeker het proces aan de hand van de stappen uit deze leercyclus om na te gaan of en waar eigenaarschap van het team optreedt en of er collectief leren plaatsvindt. Ten slotte, kan de rapportage met conclusies en aanbevelingen beschouwd worden als een interventie voor vervolgactiviteiten in het kader van de invoering van CGO en het handelen van de leraren daarin. Instrumenten Ontwikkeling interviewleidraad en inzet CGO monitor. De interviewvragen besloegen zes thema s die in samenspraak met het management tot stand waren gekomen en die aansluiten op de praktijk van de leraren n.l. beeldvorming van CGO, de rol van de docent in CGO, begeleiding en coaching groepen studenten, teamontwikkeling, zelfstandig werken van de student en roostering beroepssituaties, lessen en BPV. De CGO monitor bevat acht dimensies waarbij de eerste vijf percepties van leraren over de inhoud van het onderwijs (specificiteit, integrativiteit, duurzaamheid, leerlinggerichtheid en leerloopbaargerichtheid), de volgende twee de randvoorwaarden (middelen en professionaliteit van de leraren) en de laatste over het rendement betreffen. 13

14 Een powerpoint presentatie met de uitkomsten van de monitor en de interviews om de leraren van datafeedback te voorzien Observatie tijdens de plenaire bijeenkomst om te zien of er tijdens de discussies eigenaarschap en collectief leren optreedt Verslaglegging van de opmerkingen tijdens de discussies om te analyseren waar eigenaarschap en collectief leren optreedt wisseling met management, onderwijskundige en teamvoorzitter over opdracht (datafeedback) en de rapportage.. Casusbeschrijving en procedure Het management van de unit van het ROC heeft opdracht gegeven tot het doen van een onderzoek naar het handelen van de docenten binnen CGO. Eerst vond er een gesprek plaats ter vraagverheldering waarin twee onderzoekers met de adjunctdirecteur verkend hebben wat de samenstelling van het lerarenteam is, wat het doel van het onderzoek is en hoe en wanneer dit onderzoek plaatsvindt. In dit gesprek blijkt dat het onderzoek in een zeer kort tijdbestek van twee maanden moet plaatsvinden en dat het een beperkte omvang moet hebben. Daarna hebben beide onderzoekers een onderzoeksplan opgesteld dat na overeenstemming met de adjunctdirecteur en de onderwijskundige van de unit is goedgekeurd. De onderwijskundige heeft daarbij aangegeven dat CGO niet ter discussie mag staan en dat het onderzoek zich moet toespitsen op het handelen van leraren. In het onderzoek wordt de CGO monitor ingezet en gecombineerd met teaminterviews. Eind juni/begin juli 2010 is de CGO monitor door de leraren ingevuld en tegelijkertijd hebben in een drietal sessies teaminterviews plaatsgevonden. Op een teambijeenkomst half juli 2010 werden de resultaten gepresenteerd. Het eerste teaminterview met leraren betrof een groep leraren uit meerdere teams van afdeling S. Door de combinatie van meerdere teams verschilden de antwoorden nog al eens van elkaar. In het ene team is men al verder met de invoering van CGO dan bij het andere en de beeldvorming is ook verschillend. Wat betreft intake en grootte van groepen dacht men heel gedifferentieerd. Er werd open en eerlijk geantwoord, men liet elkaar uitpraten en reageerde op elkaars uitspraken. Soms werd er een verhelderende vraag gesteld over wat bedoeld werd maar in het algemeen werden de vragen begrepen en werden deze met veel interesse, en in discussie met elkaar, beantwoord. Aanwezig waren achttien leraren, hiervan waren ongeveer dertien actief en drie helemaal niet. Deze drie waren enkele jonge, vrouwelijke, onervaren leraren. Ze gaven aan dat ze pas in dienst waren en nog geen antwoord konden geven op de gestelde vragen. In de teams S geeft men aan dat er geen gezamenlijke definitie van CGO is, ondanks het feit dat er, voordat CGO vijf jaar geleden werd ingevoerd, besproken is wat voor beeld daarbij hoort. In het team wordt wel veelvuldig gesproken over waar men naar toe wil. Er zijn ook gedeelde beelden over een goede student en in teamvergaderingen worden resultaten besproken. De andere rol voor de leraar wordt zeker gezien en diverse leraren vinden deze dan ook problematisch. Uitspraken zoals Ik vind het jammer dat ik niet meer de alwetende leraar ben en we moeten nu meer begeleider dan kennisoverdrager zijn illustreren dat. Men bespreekt ook onderling welke competenties nu voor henzelf nodig zijn. Er zijn 14

15 coaches die hulp bieden als je als leraar vastloopt. De student wordt in de eerste jaren steviger begeleid en naderhand meer losgelaten. Deze groep klaagt ook over faciliteiten, bezuinigingen en grote groepen. Teamontwikkeling staat nog in de kinderschoenen en scholing is niet teamgericht maar individueel. De hoge uitval van studenten wijt het team aan de grote groepen en de bezuiniging op de begeleiding. Het tweede interview vond plaats met een kleine groep leraren uit de afdeling H tijdens de pauze van een scholing over het omgaan met gedragsproblemen van leerlingen. De onderzoeker had een klein uur de tijd om vragen te stellen. De interruptie werd als welkom ervaren door de leraren en deze waren gaarne bereid de vragen te beantwoorden. De groep bestond uit tien leraren en de discussies waren soms fel. Ook in dit lerarenteam heeft men geen heldere definitie van CGO maar het team heeft wel de indruk dat er een gezamenlijk beeld is. Ook hier vinden de leraren dat hun rol als leraar anders is dan voordat CGO werd ingevoerd. Ze geven nu nauwelijks meer klassikaal les. Een leraar zegt dat hij zich soms meer een administratief medewerker voelt omdat hij allerlei formulieren moet invullen en veel tijd kwijt is aan het bijhouden van het leerlingvolgsysteem. Vraaggestuurd lesgeven is soms een probleem door tijdgebrek en door de grote groepen. Dit team zag veel meer in de oude situatie van klassikaal lesgeven omdat zij de indruk hebben dat ze toen meer aandacht aan achterblijvers en voorlopers konden geven. Het derde interview vond plaats met een andere groep leraren van afdeling H. het betreft een groep van zeven ervaren en onervaren leraren en dat was in de discussies vaak goed te merken. Ook hier weer veel discussies en actieve inbreng op de vragen. De groep gaat vrij diep in op het concept competente deelnemer, er wordt gediscussieerd hoe geconstateerd kan worden of een deelnemer competent is en hoe de beoordeling vormgegeven moet worden en de resultaten kunnen worden vastgelegd. De teamdiscussie spitste zich vooral toe op de rol van de leraar en op de grootte van de groepen en wat het effect hiervan is op de studenten. In deze groep is men heel stellig over de ondersteuning aan elkaar van de teamleden. Ze hebben weinig contacten met mensen van andere teams en wijten dat aan tijdgebrek. Dit team heeft wel een gedeelde visie op CGO en deze wordt overgedragen aan nieuwe leraren, De jongere leraren geven aan dat zij ook op hun opleiding al kennis opgedaan hebben over CGO. Na afname van de interviews zijn deze uitgeschreven en door twee onafhankelijke onderzoekers geanalyseerd en per thema geordend. De uitwerkingen zijn ter verificatie per naar de leraren gestuurd en enkele leraren hebben gereageerd. Aanvullingen en wijzigingen zijn daarna meegenomen in de uitwerkingen. De resultaten van de monitor en de interviews zijn verwerkt in een powerpoint presentatie. Op een plenaire bijeenkomst in juli 2010 zijn middels de powerpoint presentatie de uitkomsten op de stellingen uit de monitor en de uitkomsten van de interviews aan de leraren teruggegeven. De bijeenkomst werd geleid door de adjunctidirecteur en de deelnemers discussieerden over ten eerste de stellingen uit de monitor (soms werd hier een verhelderingsvraag over gesteld zoals oh, bedoelde je dat met invloed van het werkveld ) ten tweede over de cijfers ( wat is nu 3,5 gemiddeld, is dat voldoende of niet ) en ten derde over de uitkomsten van de interviews ( zeer herkenbaar en ja dat hebben wij ook zo ). Na elke sheet met resultaten van de monitor en resultaten van de interviews werd 15

16 een vraag gesteld over knel c.q. aandachtspunten op dat gebied. Hierop volgde elke keer een discussie en werden in gezamenlijk overleg aandachtspunten benoemd. Deze aandachtspunten verschilden per team maar in de gezamenlijke discussie bleek dat er wel min of meer overeenkomstige knelpunten waren, met name de niet heldere beeldvorming van CGO, de grote groepen met studenten en de veranderde rol van de docent. Alle op- en aanmerkingen werden genoteerd..aan het einde van de bijeenkomst lag er een lijst met aandachtspunten c.q. knelpunten en werd afgesproken dat men er in het volgende schooljaar op terug zou komen. Na afloop van het onderzoek is een rapportage gemaakt met conclusies en aanbevelingen. Deze rapportage is ter verificatie aangeboden aan de adjunctdirecteur en de onderwijskundig.. Hierop kwam reactie van de onderwijskundige, het rapport is besproken met de adjunctdirecteur en er waren geen op en aanmerkingen. Het rapport is onder de deelnemende leraren verspreid. Analyse De analyse heeft in twee fases plaatsgevonden, eerst zijn de uitkomsten van de monitor en de interviews geanalyseerd en gerapporteerd om als input voor datafeedback te kunnen dienen in de plenaire bijeenkomst. Ook tijdens de teaminterviews traden al processen in het kader van datafeedback, eigenaarschap en collectief leren op die gerapporteerd worden in onderstaande tabel 2. Men vond het met name jammer dat de uitkomsten van de monitor nog niet bekend waren zodat men niet van elkaar wist hoe men deze ingevuld had. interventie materiaal variabelen indicatoren Conclusie Consequenties voor casus 2 Stap 0 Vraagverheldering om eigenaarschap van ambitie te achterhalen Stap 1 Informatie verzamelen Ambitie invoer CGO Ambitie opdracht tot onderzoek Eigenaarschap Management formuleert Geen eigenaarschap team Management is eigenaar Invullen CGO monitor Uitkomsten CGO monitor in powerpoint presentatie Data Feedback (Data driven) Eigenaarschap Uitkomsten van de CGO monitor Afspraak met Management in onderzoeksplan Het is moeilijk te Andere volgorde zeggen of de en beter checken feedback is Dus eerst aangekomen omdat rapportage van de de analyse van de data, via vragenlijst tegelijk met powerpoint in een ronde twee (de face-to-face discussie) is situatie uitgevoerd. Waarschijnlijk wel. Er werden wel verduidelijkingsvragen gesteld over de vraagstelling (oh dat bedoel je?) en over de betekenis van de uitkomsten (dus 3,6 is 16

17 wel voldoende?) Eigenaarschap van management Stap 2 Team interviews Datafeedback Percepties en Interpretaties van Proces veel meer Informatie en Eigenaar eigen woorden Datafeedback structuur geven en interpreteren: teambijeenkomst schap aan CGO Eigenaarschap team in kleine stappen inzicht verkrijgen discussie Collectieve kenmerken door gedeelde uiteenleggen. en betekenis leerprocessen gegeven. betekenisverlening. verlenen Veel discussie over - stand van zaken de betekenis van - knelpunten CGO (geen heldere visie, wel gedeelde beelden) Analyse, opvattingen en ergernissen lopen door elkaar (= collectief associatief proces) Stap 3 Teambijeenkomst Eigenaar Percepties en Gedeeld Belang van Consequenties gehele team van schap eigen woorden eigenaarschap eigenaarschap verbinden: de school voor UV Collectieve aan CGO team/management benadrukken Als unit Observaties leerprocessen kenmerken Kennis van huidige gezamenlijk Verslag gegeven. situatie, veel vaststellen: Gezamenlijk discussie over - Stand van zaken knelpunten gewenste situatie - Knelpunten benoemd Knelpunten wel benoemd en ook oplossingen gegeven maar nog niet uitgewerkt in plannen en werkafspraken; Dit was immers niet het verzoek van het management. Stap 4 nvt Acties uitvoeren Stap 5 nvt Evaluatie Stap 6 nvt Ambities formuleren Tabel 2 Analyse van interventies en bereikte resultaten ten aanzien van datafeedback, eigenaarschap en collectief leren Conclusies 17

18 Uit de analyse van de interventies en de bereikte resultaten kunnen de volgende conclusies worden getrokken ten aanzien van datafeedback, eigenaarschap van het team en collectief leren van het team. Datafeedback Doordat de casus in een vooraf opgesteld tijdpad verliep werd de teruggave van de uitkomsten van de monitor tijdens de plenaire bijeenkomst als te laat ervaren. Door de discussies tijdens de teaminterviews was het beeld over CGO al weer aangepast en klopte het beeld van de uitkomsten niet meer helemaal. Een leraar verwoordde dit als mosterd na de maaltijd. Hieruit blijkt dat het de moeite waard is eerst de uitkomsten van een monitor of vragenlijsten te presenteren voordat op basis van deze uitkomsten veranderingen gepland gaan worden. De mate waarin de interventie informatie geven (stap 1) geleid heeft tot het behalen van het doel (datafeedback) leiden we af uit de opmerkingen van de aanwezige leraren tijdens de powerpoint presentatie. Uit de opmerkingen ( oh, dat bedoel je met het werkveld is betrokken en deze stelling had ik toch anders geïnterpreteerd ). Wat de interventie informatie interpreteren (stap 2) betreft zijn er wat betreft datafeedback verschillen te constateren tussen de teams onderling, De teams reageren verschillend op de schalen van de CGO monitor en in de discussies, men komt met praktische oplossingen gericht op de eigen oplossing en op de eigen praktijk. Er is nog weinig sprake van gedeelde visies. Eigenaarschap Doordat de ambitie invoeren van CGO en de opdracht tot het doen van onderzoek beiden afkomstig zijn van het management heeft het team hier geen invloed op en voelen de leraren zich dus geen eigenaar van beide ambities. Ook op de dataverzameling van stap 1 hadden zij geen invloed. De manier waarop data zou worden verzameld is met het management afgesproken in de onderzoeksopdracht. De leraren werden min of meer verplicht deel te nemen. Bij stap 2 (informatie interpreteren) trad wel een vorm van eigenaarschap op maar deze was meestal gericht op de eigen opleiding en de eigen praktijk. Bij de gewenste situatie werd door een team aangegeven dat men kleinere groepen wil en dat men eigenlijk het liefst terug wil naar de oude situatie van klassikaal lesgeven. Bij de interventie consequenties verbinden (stap 3) gaat het om de interpretaties van de informatie om te zetten in actieplannen. Uit de observaties en het verslag blijkt dat er een aantal kritische kanttekeningen bij de ontwikkelingen geplaatst is, dat men wel soms oplossingen aandraagt maar niet overgaat tot concrete plannen. Eigenaarschap treedt hier op doordat men gezamenlijk aandachtspunten heeft benoemd en gezamenlijk naar oplossingen heeft gezocht. Wat wel duidelijk naar voren komt in deze bijeenkomst is een duidelijke constructieve houding van de leraren. De teams komen tot een aanzet om gezamenlijke vervolgafspraken te maken maar nog niet tot concrete plannen en werkafspraken (stap 4). 18

19 Collectief leren Doordat het team niet alle zes de stappen van de cirkel van Castelijns, e.a. (2009) heeft doorlopen kan er geen sprake zijn van collectief leren. Hier en daar is wel al sprake van collectieve leerprocessen doordat men gezamenlijk betekenis verleent en gezamenlijk tot knelpunten en oplossingen komt maar men maakt hiervoor geen plannen en gaat zeker nog niet over tot het maken van werkafspraken. Analyses, opvattingen en ergernissen lopen nog erg door elkaar. De leerprocessen zijn veelal associatief van aard en nog niet collectief en gestructureerd men redeneert nog erg vanuit de eigen beroepspraktijk. Het proces stokt dus bij stap 3 uit bovengenoemde cirkel. Kortom wat betreft de invoering van CGO bij dit ROC is de conclusie dat het teruggeven van de uitkomsten van de monitor en van de interviews in de vorm van datafeedback in ieder geval goed is ontvangen. Door hierover met elkaar te discussiëren ontstond er een gedeelde betekenisgeving. Eigenaarschap trad wel op in de vorm van gedeelde betekenisgeving, gezamenlijk vaststellen van de huidige situatie en aangeven wat de gewenste situatie is. Ook heeft men gezamenlijk prioriteiten vastgesteld en oplossingen voorgesteld maar er zijn nog geen plannen en werkafspraken gemaakt. Er is wel sprake van enige collectieve leerprocessen maar die blijven steken in het met elkaar formuleren van aandachtpunten. De zes stappen van de cyclus van Castelijns, e.a. (2009) zijn niet allemaal doorlopen. Het management wilde de stand van zaken op het gebied van het handelen van de leraren in CGO en een extern advies hoe verdere professionalisering van docenten vorm te geven. Gemeenschappelijke ambitie en eigenaarschap van de leraren werd in eerste instantie niet door het management geambieerd. Een aantal docenten binnen de verschillende teams waren in eerste instantie niet gecharmeerd van de vragenlijst en het praten over de uitkomsten hiervan. Echter, achteraf blijkt dat dit traject voor alle partijen veel heeft opgeleverd. De docenten hebben over verschillende aspecten van CGO nagedacht naar aanleiding van de vragenlijst maar zeker ook door de groepsinterviews, met elkaar gediscussieerd en samen aandachtpunten benoemd die de teams in een teamontwikkelingsplan willen gaan aanpakken. Leerpunten voor verdere casussen In de volgende casus moet er een andere volgorde van de interventies aangehouden worden. Dus eerst rapportage van de data, via de powerpointpresentatie in een face-to-face situatie. Daarbij moeten de schalen en de stellingen uit de CGO monitor goed worden uitgelegd, en moet gecheckt worden of er gedeeld begrip is. Het proces moet meer gestructureerd verlopen en uit kleinere stappen bestaan. Daarbij moet het belang van eigenaarschap van het team benadrukt worden. 19

20 Literatuur Akker,van den J., Gravemeijer, K., McKenney, S., & Nieveen, N. (eds.). Educational Design Research. Routledge, London and New York, Berg, R. van den (red., 2009) Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer. Antwerpen/Apeldoorn (Garant)) Castelijns, J., Koster, B., Vermeulen, M., (2009). Vitaliteit in processen van collectief leren, samen kennis creëren in basisscholen en leraren opleidingen. Garant, Antwerpen Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior. Psychological Inquiry, 11, Dixon, N.M. (2000). Common Knowledge. How Companions Thrive by Sharing What They Know. Harvard Business School Publishing: maart 2000 Dixon, N.M. (2002). De organisatie leercyclus. Hoe we collectief kunnen leren. Amsterdam: Nieuwezijds. Earl, L. & Katz, S. (2006). Leading schools in a data-rich world: Harnessing data for school Improvement. Thousand Oaks: Corwin. Fullan, M. (2001). The new meaning of educational change. Third edition. New York: Teachers College Press. Geijsel, F.P. & Krüger, M.L. (2005). Leren van onderzoek: De benutting van datafeedback ten behoeve van schoolontwikkeling. In: Pedagogische Studiën. Jaargang 82, nr. 4, Geurts, J. (2008). Professionalisering als sociale innovatie. De sleutel voor beter beroepsonderwijs. In: Kookboek Sociale Innovaties. Visies en Verhalen. Greenfield groep. Den Bosch oktober, Geurts, J. (2009). Maakbaar innoveren in het beroepsonderwijs. -AZ als goede voorbeeld-. In: Gied voor Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie juni, Gibbons, M.,; Limoges, C., Nowotny, H., Schwartzman, S., Scott, P., & Trow, M. (1994). The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. London: Sage. Goes-Daniels, M.L.H.A., Vermeulen, M., & Klink, M. van der. (2010). Het ontwerp en de ontwikkeling van de CGO monitor. Een instrument om de mate van invoering van competentiegericht onderwijs (CGO) bij ROC s te meten. Paperpresentatie op de Onderwijs Research Dagen 2010, Enschede. 20