BPM IN DE PRAKTIJK. Ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen. Toekomstgerichte bedrijven en organisaties passen hun

Transcriptie

1 Trefwoorden: bedrijsprocesmanagement, programmamanagement, procesondersteuning BPM IN DE PRAKTIJK Ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen Toekomstgerichte bedrijven en organisaties passen hun bedrijfsprocessen aan aan de markt, de concurrentie en de Samenvatting Veel lijnmanagers, proceseigenaren en directeuren willen of moeten hun bedrijfsproces verbeteren om kosten te besparen of om klanten vast te houden of juist te winnen. Dit kan op eigen inzichten of door gebruik te maken van beproefde procesondersteunende hulpmiddelen. Deze hulpmiddelen voor bedrijfsprocesmanagement (BPM) worden (nog) weinig en beperkt gebruikt. BPM-hulpmiddelen helpen om de gewenste situatie te concretiseren en hierdoor bespreekbaar te maken. Ook wordt het ingezet om de huidige situatie transparant te maken zodat de knelpunten en onduidelijkheden verbeterd kunnen worden. Dit artikel gaat in op het gebruik van de bedrijfsproceshulpmiddelen in verandertrajecten in de Nederlandse praktijk zoals gevonden uit het onderzoek bij 23 bedrijven. Het gaat in op de voordelen van een BPM-hulpmiddelen gebaseerd op de gebleken succesfactoren. veranderende klantbehoefte. De aanpak van deze bedrijfsprocesverandertrajecten kan op verschillende manieren. Dit artikel geeft de ervaringen uit de Nederlandse praktijk en geeft de voordelen van een methodische aanpak en het gebruik van BPM-hulpmiddelen gebaseerd op gebleken succesfactoren. Een succesvolle verandering van bedrijfsprocessen is zeer belangrijk en vaak zelfs van levensbelang voor de organisatie. De bedrijfsprocessen moeten de diensten en producten zo efficiënt en effectief mogelijk bij de klant brengen. Een grondlegger op het gebied van business process re-engineering (BPR), Michael Hammer, typeert het eerste decennium van de 21e eeuw met de macht van de klant. Om hieraan te voldoen moeten organisaties hun bedrijfsprocessen optimaal verbeteren in kostenbeheersing en doorlooptijd om tegemoet te komen aan de eisen van de klant. De reden is hiermee duidelijk. Maar hoe doen organisaties dat? Om belangrijke veranderingen in bedrijfsprocessen te realiseren ontwikkelen bedrijven en organisaties veelal een eigen aanpak. Dit artikel geeft de voordelen van een methodische aanpak gebaseerd op de succesfactoren die uit het onderzoek zijn gedestilleerd. 38

2 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4, 2004 Het onderzoek Dit artikel geeft en conclusies uit een MBA-onderzoek onder 23 Nederlandse organisaties. Het richtte zich op de aanpak van veranderingentrajecten, de succesfactoren en het gebruik van BPM-hulpmiddelen. Er is onderscheid gemaakt in drie onderzoeksgroepen: organisaties waarvan bekend is dat zij op procesmanagementniveau een procesmodelleringsmethode gebruiken; andere organisaties uit de financiële & administratieve sector en organisaties uit de nuts & energiesector. Tot de deelnemende organisaties behoorden onder andere ABP, Achmea Groep, ADP Nederland, Agis groep, APX, Belastingdienst, E.on Benelux, Essent, ING Bank NL, Kadaster, NAM, NRE Energie, NUON, Postbank, Rabofacet, SNS Bank, SNS Reaal Groep, Staal Bankiers, SVB en UWV. Wat zijn BPM-hulpmiddelen? Een bedrijfsproces is het geheel van samenhangende taken en activiteiten dat samen voor de klant waarde schept. De BPM-hulpmiddelen zijn erop gericht om bedrijfsprocessen te beschrijven, te managen en te verbeteren. Binnen de BPM-hulpmiddelen zijn drie hoofdgroepen te onderkennen: de architectuurmodellen, de procesmodelleringsmethoden de bedrijfsprocessoftwaresystemen. Architectuurmodellen Het strategische architectuurmodel behandelt de elementaire zaken van de gewenste toekomstige organisatie, zoals de primaire producten, de klantgroepen, de doelmarkten, de kernprocessen, de kerncompetenties, de belangrijke organisatieonderdelen, de machtsverhoudingen en de samenwerkingsverbanden in de markt(en). Het is een concretisering van de strategie. De belangrijke waarden (assets) van de huidige organisatie dienen een plaats te hebben in de architectuur. Dit geldt met name voor de zaken die voor de klant het meest waarde toevoegen. Als dit niet het geval is dient aan de maakbaarheid en aan de haalbaarheid van de verandering sterk getwijfeld te worden. Procesmodelleringsmethoden Een procesmodelleringsmethode is een gestructureerde aanpak om bedrijfsprocessen te beschrijven, grafisch weer te geven, te herontwerpen en door te rekenen (figuur 1). Een BPM-methode biedt gefaseerde aanpakken en een duidelijk stappenplan om naar de gewenste procesorganisatie te migreren. Door het werken met faseringen en stappenplannen heeft een BPM-methode Figuur 1. Voorbeeld van een bedrijfsprocesmodel in het BiZZdesign softwaretool 39

3 BPM IN DE PRAKTIJK overlappen met programmamanagementmethoden zoals MSP (Managing Successful Programmes) van PinkRoccade of de Programma-aanpak van Twynstra Gudde. Bedrijfsprocessoftwaresystemen BPM-software is gedefinieerd als een geautomatiseerde set tools voor de ondersteuning van bedrijfsprocesmanagement. Deze ondersteuning kan beperkt zijn tot het beschrijven en visualiseren van de processen. De geavanceerde BPM-software kan de processchema s controleren op consistentie, biedt bibliotheekfuncties en kan nieuwe procesvarianten simuleren om het verbeterpotentieel vooraf te berekenen. Veranderaanpakken Met BPM-hulpmiddelen kan de manager zijn huidige bedrijfsprocessen in kaart brengen. De aanleiding om dit te doen is dat verbeteringen gewenst zijn. Dit kunnen verbeteringen zijn op twee dimensies: kostenbesparing en efficiencyverhoging of performanceverbetering in kwaliteit, effectiviteit of doorlooptijd. verandertraject. De BPM-aanpak richt zich op de procesverandering en de procesmatige verandering. De programmamanagementmethode richt zich op de beheersbaarheid en voortgang in het verandertraject. Een voorbeeld van een andere aanpak is die welke geheel is gebaseerd op management skills. De verantwoordelijke manager realiseert de gewenste verandering op basis van leiderschap, ervaring, communicatie en vooral hard werken. Andere vormen van veranderaanpak zijn denkbaar, bijvoorbeeld een evolutionaire verandering op basis van de competenties van de organisatie om zich aan te passen aan de behoeften van de klant en/of omgeving. Architectuur In de praktijkervaring van het gebruik van architectuurmodellen is de term bewust niet vooraf gedefinieerd om de ongeholpen respons te krijgen. Het blijkt dat er veel onduidelijkheid is over de term. Veel organisaties gebruiken een architectuurmodel voor de meer- Met BPM-methoden wordt de huidige situatie beschreven en gemodelleerd. Hierdoor wordt duidelijk op welke punten het proces verbeterd kan worden of geheel moet worden gewijzigd. Vervolgens wordt een gewenste situatie vastgesteld. Deze sollsituatie is het (globale of juist exacte) doel van het verandertraject. Het vinden van de gewenste procesinrichting kan afgeleidt zijn van het architectuurmodel. Deze methodische veranderaanpak is in figuur 2 weergegeven door het blok BPM tussen de huidige situatie en het Omgevingsinformatie Figuur 2. Aanpak van bedrijfsprocesverandertrajecten onder architectuur 40

4 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4, 2004 Figuur 3. Gebruiksvormen van een architectuurmodel jarenplanning. Daarvoor worden ook termen gebruikt als strategieherijking en toekomstscenarioanalyse. De gebruiksvormen van architectuur zijn in te delen in drie clusters (figuur 3). De tweede gebruiksvorm voldoet aan het idee dat het architectuurmodel een toekomstontwerp is, afgeleid van de strategie. De toepassing voor het selecteren en prioriteren van plannen kan een volgende stap zijn als het architectuurproces gebruikt wordt. Het gebruik van architectuur in het opstellen van meerjarenplannen is de meestgenoemde toepassing. Hierin mist echter het aspect van het ontwerpen. Ondanks het verschil in gebruiksvorm is voor alle drie de onderzoeksgroepen het belang van het gebruik van architectuurmodellen hoog (gemiddeld > 75%). Dit geldt zeer sterk in de nuts- en energiesector. BPM-methoden Uit de ervaringen van de bestuurders blijkt dat BPMmethoden vrij algemeen gebruikt worden in de financiële en administratieve sector. Door het gebruik van een BPM-methode wordt de doorlooptijd van de verandertrajecten niet verkort. Echter, de verandertrajecten die de bestuurders uit de groep van methodegebruikers noemen, blijken grootschaliger (vooral die van ABP en UWV). Duidelijk is wel dat de gemiddelde voorbereidingstijd ten opzichte van de uitvoeringstijd groter is bij het gebruik van een BPM-methode (9 van de 32 maanden versus 4 van de 19 maanden). Deze voorbereiding stelt de definitieve start uit tot er voldoende inzicht is in de haalbaarheid en levert meer greep op op het veranderproces. Een integrale benadering van verandertrajecten wordt algemeen gebruikt, ongeacht het gebruik van een BPMmethode. Een integrale benadering betrekt de relevante bedrijfsdisciplines (copafijth: commercieel, organisatorisch, personeel, administratief, financieel, juridisch, technisch). Dit is een belangrijke randvoorwaarde om bedrijfsprocesveranderingen te realiseren. Opmerkelijk is dat door organisaties die vrij consequent een BPMmethode gebruiken, de leverancier van de methode minder of geheel niet inhoudelijk betrokken wordt. Door opleiding van eigen medewerkers in het veranderprogramma wordt met interne capaciteit de verandering georganiseerd en gerealiseerd. De onafhankelijkheid van de organisatie wordt hiermee vergroot. Deze verschillen tussen de groepen in het onderzoek zijn statistisch significant. BPM-software De waarde van BPM-software voor visualisatie en communicatie is hoog. Veel organisaties vinden dit nodig. Een heldere communicatie is een belangrijke succesfactor voor bedrijfsprocesverandertrajecten. Dat blijkt uit de literatuur en uit dit onderzoek. Hierin bewijzen eenvoudige of geavanceerde BPM-softwaresystemen hun waarde. De geavanceerdere opties worden weinig gebruikt maar significant meer in de groep die een BPM-methode gebruikt. De mogelijkheden van geavanceerde BPMsoftware om op basis van simulaties de keuze voor de meest geschikte procesverwerking te maken worden in de praktijk weinig toegepast. Dit kan gelegen zijn in het feit dat om deze simulaties te maken gedetailleerde gegevens nodig zijn van de verwerkingstijden van alle acties in een proces en de wachttijden en overdrachtstijden tussen activiteiten. Het verkrijgen van deze gegevens vergt een nauwkeurige meeting. Deze meeting is tijdrovend en complex en bovendien vergt de vertaling van de meetgegevens naar een ander proces aannames en inschattingen die niet eenvoudig zijn. Succesfactoren Het organiseren en realiseren van bedrijfsprocesverandertrajecten is een complexe taak. Het heeft een veelheid van aspecten in zich zoals organisatiekunde, leiderschap, personeelsmanagement, visieontwikkeling, 41

5 BPM IN DE PRAKTIJK communicatie en het is een balans in forceren en afwachten, daadkracht en geduld. Om een dergelijke klus te klaren is het nuttig vooraf de succesfactoren te weten. Uit de, veelal Amerikaanse, literatuur zijn succesfactoren bekend. Hoe zit dit in Nederland. Het blijkt dat de bestuurders, ongeholpen, een beperkt aantal succesfactoren benoemen op basis van hun eigen ervaringen. Commitment van de top is een belangrijke succesfactor. Uit de literatuur is dit ook een bekende voorwaarde voor het succes van verandertrajecten. De betrokkenheid en zichtbaarheid van de top geeft de verandering de benodigde urgentie en dit kan het draagvlak vergroten. In meer dan de helft van de verandertrajecten in het onderzoek is dit een succesfactor. Een goede visieontwikkeling en analyse in de voorbereiding zijn belangrijk voor het behalen van het gewenste resultaat. In het verlengde hiervan blijkt het hebben van een duidelijk vastgesteld doel en het managen hierop een succesfactor. De BPM-hulpmiddelen bieden op dit punt ondersteuning en dat geldt ook voor programmamanagement. Zaken die belangrijk zijn in regulier project- en programmamanagement (zoals aangegeven in Prince2, MSP en Programma-aanpak) zijn ook relevant voor bedrijfsprocesverandertrajecten. Voorbeelden hiervan zijn succesfactoren als: een duidelijk doel; heldere communicatie; een daadkrachtig projectteam. Verschillende zaken die belangrijk zijn om succesvol te veranderen worden door een goede voorbereiding gerealiseerd. Het gebruik van een architectuurmodel is hierin richtinggevend. De eindverantwoordelijke functionarissen in zes organisaties in het onderzoek geven aan dat het kennen en begrijpen van de processen en activiteiten tot op de werkvloer nodig is om bedrijfsprocessen succesvol te verbeteren. Het gebruik van een procesmethode en BMP-software zijn hulpmiddelen om deze kennis vorm te geven en te communiceren. De verbeterpunten die managers voor toekomstige verandertrajecten willen meenemen zijn in het onderzoek meegenomen. Negen managers (van de 23) willen in nieuwe verandertrajecten meer tempo maken en sneller voortgang realiseren. Het veranderen van bedrijfsprocessen raakt de werkwijze van medewerkers. Dit roept vaak weerstanden op. Hier kordaat mee omgaan is een belangrijk verbeterpunt. Het tijdig boeken van resultaten helpt hierbij en daarvoor is de voortgang noodzakelijk. Voortgang in bedrijfsprocesmanagementtrajecten heeft twee aspecten: de dynamiek van de tijd en de markt (is de verandering wel op tijd bruikbaar?) en het vasthouden van draagvlak en commitment (is het wel organisatorisch te managen?). Door een goede voorbereiding kunnen weerstanden en complicaties vroegtijdig onderkend worden. De BPM-hulpmiddelen dwingen managers deze in kaart te brengen en hiermee rekening te houden. Hierdoor zijn de (re)acties op deze zaken al voorbereid en snel uitvoerbaar als zij optreden. Programmamanagement is primair gericht op het besturen, starten en afsluiten van een cluster van samenhangende projecten. Een BPM-methode stelt het bedrijfsproces centraal - en dat is per definitie gericht op de behoefte van de klant en biedt hierop gebaseerd een gefaseerde aanpak voor de verandering. Programmamanagement en bedrijfsprocesmanagement hebben een beperkte overlap op het vlak van planning en vullen elkaar aan qua instrumenten, besturing en het vaststellen van de doelen en de veranderaanpak. 42

6 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 4, 2004 Conclusie Opmerkelijk is dat sommige succesfactoren in een organisatie verbeterpunten zijn in andere. Blijkbaar zijn dit belangrijke zaken die, indien goed aangepakt succesfactoren zijn maar indien ze niet geregeld zijn leiden tot problemen. Een voorbeeld is de kennis van het te veranderen proces. Zes managers vertellen dat dit is geregeld en wordt ervaren als een succesfactor. Vier andere managers vinden dit een verbeterpunt voor toekomstige verandertrajecten. Het gebruik van BPM-software kan deze kennis ondersteunen door het proces eenduidig te beschrijven en te visualiseren. Een ander voorbeeld is het hebben van een duidelijke doelstelling. In acht organisaties is dit een succesfactor. In vier andere geven de managers aan dat het een verbeterpunt is. Juist op dit punt is een architectuurmodel waardevol. Een architectuurmodel is een indirecte succesfactor aangezien het ervoor zorgt dat de verschillende directe succesfactoren ingevuld zijn. Voorbeelden zijn: commitment vanuit de top, visieontwikkeling, duidelijk doel. Een architectuurmodel is een richtpunt voor verandertrajecten ongeacht de aanpak. Grote organisaties in Nederland verwezenlijken vaak verschillende veranderingen naast elkaar. Het afstemmen van deze veranderprogramma s is complex. Het aanbrengen van meer structuur en synergie in parallelle programma s een verbeterpunt. Bestuurders geven aan dat het goed is het aantal parallelle programma s te beperken. Het afstemmen van programma s kan met programmamanagement maar dit biedt geen richtpunt. Het afstemmen op de strategie van de onderneming kan door middel van het architectuurmodel. Dit bepaalt de doelen van de benodigde veranderingen. Het kwantificeren van doelstellingen voor verandertrajecten en het afleiden van de sturingsparameters (KPI s, scorecards enzovoort) is lang niet altijd goed geregeld. De innovatieaanpak en migratieaanpak van de BPMmethode ondersteunen deze aspecten. Bij gebruik van een BPM-methode worden doel en aanpak eenduidig gedefinieerd waaruit de sturingsparameters afgeleid worden. Verder kunnen organisaties door het gebruik van de methode en de opleiding erin de verandertrajecten zelf beter managen en ligt de verantwoordelijkheid lager in de organisatie. Literatuur Champy, J., X-engineering the corporation, Hodder & Stoughton, Hammer, M. & J. Champy, Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution (2nd edition), Brealey, London Hamel, G. & C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Scriptum, Hof, R.M., De kleine MSP: Managing Successful Programmes, Ten Hagen Stam, Sijtsma, K.W., H.M. Franken & S.C. Santema, Bedrijfsprocesverandertrajecten: een managerial of methodische aanpak?, Management Executive, juli/aug 2004 Wijnen, G. & T. van der Tak, Programmamanagement: sturen op samenhang, Kluwer, Deventer 2002 Oscar Sijtsma Ir. K.W. Sijtsma (Oscar) heeft dit onderzoek uitgevoerd als onderdeel van zijn MBA-thesis over bedrijfsprocesmanagement. Sijtsma staat open voor uitdagingen en ervaringen met bedrijfsprocesverandertrajecten. osijtsma@hotmail.com. Dankwoord De auteur dankt BiZZdesign BV voor de sponsoring en Dr.ir. Henry M. Franken, directeur, voor de praktijkbegeleiding van het onderzoek. BiZZdesign is een innovatieve dienstverlener en productleverancier op het gebied Business Process Engineering: van architectuur tot procesmanagement. De wetenschappelijke begeleiding van de MBAthesis deed Prof.mr.dr.ir. S.C. Santema. Hij is deeltijd hoogleraar Business Marketing aan de TU Delft, bijzonder hoogleraar E-Business Marketing & Procurement aan de TU Eindhoven en verbonden aan het IBO Slot Zeist. 43