BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Hype of hulpmiddel?

Transcriptie

1 Trefwoorden bedrijfsproces business process management procesverbetering BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Hype of hulpmiddel? Business process management (BPM) is een actueel Oscar Sijtsma onderwerp. Maar wat is er nieuw aan? Veel managers richten zich dagelijks op het leveren van een goede prestatie van hun afdeling of project. Is dat tegenwoordig niet meer voldoende? Nee. Het gebruik van BPM biedt een kader om prestaties van organisaties te verbeteren. 40 Oscar Sijtsma baseert dit artikel op zijn MBA-onderzoek over bedrijfsprocesmanagement. Hij heeft vele jaren ervaring in de ICT, onder andere in documentaire informatiesystemen (WFM) en ERP. Hij staat open voor uitdagingen en ervaringen met bedrijfsprocesveranderingen via Een hype is een tijdelijke belangstelling die vooral interessant is voor leveranciers en consultants. Maar wat hebben bedrijven aan BPM? De eisen en verwachtingen van klanten richting hun leveranciers veranderen. Klanten worden veeleisender. Dat betekent dat klantgerichte bedrijfsonderdelen hier adequaat op in moeten spelen. Maar ook afdelingen en servicecentra die meer op de achtergrond functioneren moeten hierop gericht zijn. Een klant wil geen twee weken wachten op een reactie op zijn serviceverzoek, zijn polisaanvraag, schadeclaim of contactwens. Om aan de vraag van de klant te voeldoen moeten alle schakels in de voortbrengingsketen goed samenwerken. Welke voordelen levert BPM? Waar komt BPM vandaan? Om te bepalen of BPM een hype is kan de ontstaansgeschiedenis inzicht bieden. BPM heeft een behoorlijke wordingsgeschiedenis. Het is ontstaan uit business process redesign. Het business process redesign gaat verder met de ervaring en kennis uit de enterprice resource planning, supply chain management, workflow management en customer relationship management (in het kader op blz. 42). Dit gaat terug tot de beginjaren zeventig. Maar ook in andere managementaanpakken zijn elementen van BPM te vinden. Zo dacht Henry Ford procesmatig na over het verbeteren van zijn productieproces voor de T-Ford. De levenscycli van voorlopers van BPM zijn weergegeven in figuur 1. Dit is gebaseerd op de combinatie van informatie uit de media en van aanbieders van Bedrijfsproces Een bedrijfsproces is het geheel van samenhangende taken en activiteiten dat samen voor de klant waarde schept. De BPM-hulpmiddelen zijn erop gericht om bedrijfsprocessen te beschrijven, te managen en te verbeteren.

2 Figuur 1. Productlevenscyclus: de voorlopers van bedrijfsprocesmanagement de verschillende producten en op mijn businesservaring van het afgelopen decennium. Ook vanuit het kwaliteitsdenken ontstond aandacht voor bedrijfsprocessen. De focus ligt hier niet op het veranderen van het proces, maar het borgen dat de activiteiten in het proces volgens de kwaliteitseisen worden uitgevoerd en de producten aan de vaak bij wet geregelde eisen voldoen. Hierbij wordt het proces dus niet veranderd. Vanuit het EFQM-gedachtegoed (European foundation for quality management) is het Nederlandse INK-managementmodel opgericht. Dit model is vooral opgezet op basis van het toegevoegde waardebegrip vanuit het perspectief van de stakeholders wier belangen gereflecteerd worden in de zogenoemde resultaatgebieden. In dit model staan de processen in het centrale actieblok. Diverse externe normen vergen een beheersing van de bedrijfsprocessen. Voorbeelden in Nederland zijn: ISO, Basel-II en IFRS. In Amerika bepaalt sinds kort de Sarbanes- Oxley wetgeving dat beursgenoteerde ondernemingen aan moeten tonen hoe zij de bedrijfsprocessen onder controle hebben. Het beschrijven van het huidige proces is ook van belang vanuit de personele en administratieve kant van de organisatie. Het behalen van een certificering (ISO, HACCP, GLP, HKZ enzovoort) is hierbij vaak een (sub)doel. Als de bedrijfsprocessen zijn geanalyseerd en beschreven kunnen de modellen worden gebruikt om werkinstructies vast te leggen. Hiermee ontstaat een organisatiehandboek (bijvoorbeeld het Handboek AO) dat door de koppeling aan de processen inzichtelijker is en gemakkelijker te onderhouden. Business process management (BPM) combineert BPR met het kwaliteitsdenken. Naast het veranderen van bedrijfsprocessen omvat BPM het beheersen en monitoren van bestaande processen. BPM biedt methodieken en tools om bestaande bedrijfsprocessen te beschrijven, te visualiseren, te modelleren te monitoren en te beheersen en om nieuwe bedrijfsprocessen te beschrijven, te visualiseren, te modelleren, te valideren en te simuleren. Wat biedt BPM? Er zijn verschillende BPM-ondersteunende methoden en softwaretools op de markt. De BPM-methoden structureren de definiëring, voorbereiding, fasering en uitvoering van de processen. Een procesmodelleringsmethode is een gestructureerde aanpak om bedrijfsprocessen te beschrijven, grafisch weer te geven, te herontwerpen en door te rekenen. Een BPM-methode biedt hiervoor gefaseerde aanpakken en een duidelijk stappenplan om naar de gewenste procesorganisatie te migreren. Het gebruik van een BPM-methode verkort de totale doorlooptijd van de verandertrajecten echter niet, het verandert de verhouding tussen de voorbereiding en de daadwerkelijke transitie. De voorbereidingstijd wordt langer waardoor de definitieve start wordt uitgesteld tot er voldoende inzicht is in de haalbaarheid van het veranderproces. Een BPM-methode dwingt een integrale benadering af en betrekt hierdoor de relevante bedrijfsdisciplines zoals commercie, organisatie, personeel, administratie, financiën, juridische aspecten, techniek, huisvesting. Uit mijn onderzoek is gebleken dat organisaties die vrij consequent een BPM-methode gebruiken, interne medewerkers inzetten om het veranderprogramma te realiseren. De opleiding van medewerkers op dit vlak is beter waardoor de onzekerheid afneemt en daarmee de behoefte aan een externe consultant. De onafhankelijkheid van de organisatie wordt hierdoor vergroot. BPM-software biedt de mogelijkheid om bedrijfsprocessen te beschrijven en te visualiseren. Hierdoor is het een sterk communicatie-instrument. Hiermee ondersteunt het de AO-organisatie, een eventuele certificering en biedt het ingangen voor controle op de bedrijfsprocessen. De geavanceerde BPM-software kan ook (nieuwe) processen doorrekenen en simuleren. Dit biedt controlemogelijkheden om (vooraf) te bepalen of het nieuwe bedrijfsproces in alle gevallen een gewenst resultaat oplevert en of het een verbetering is in kwaliteit, productiviteit of doorlooptijd. Vanwege de grote effecten op de organisatie bij mislukkingen is dit wenselijk. Door deze simulaties van alternatieve bedrijfsprocesschema s kan de beste keuze bepaald worden. 41

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / Een eerste golf van softwareproducten voor bedrijfsprocessen is ontstaan vanuit het idee om productieprocessen te ondersteunen. De focus lag hierbij op logistieke processen. Deze enterprise resource planning- (ERP) systemen hebben een lange wordingsgeschiedenis. Steeds werd de software door de leveranciers aangepast aan nieuwe denkbeelden. De achtereenvolgende fasen zijn: material requirement planning (MRP), material resource planning (MRP-II), rough cut capacity planning (RCCP), enterprise resource planning (ERP), just In time planning (JIT) en - op beperkte schaal - supply chain scheduling (SCS). Door deze productverbeteringen konden de leveranciers steeds nieuwe totaaloplossingen bieden. Door enorme concurrentie tussen de aanbieders en het uitblijven van de gewenste rendementen of omzetverbeteringen, mede veroorzaakt door vaak niet succesvol afgeronde implementatieprojecten, kwam er een terugval van de populariteit van ERP. Recent is de omvang van de diensten, en dus de omzet, weer toegenomen omdat de klanten de potentie van de gekochte software verder willen benutten in de vorm van optimalisatieprojecten. Deze projecten zijn gericht op het optimaliseren van de inrichting van de gebruikte modulen en het in gebruik nemen van niet-gebruikte modulen. ERP stelt de orderflow en materiaalstroom door het bedrijf centraal. Een ERP-systeem is geen taakgericht informatiesysteem voor een gerichte afdeling, maar richt zich op de samenhang van het bedrijf. Het idee bestaat dat veel ERP-systeemimplementaties mislukt zijn omdat de organisatie qua cultuur en managementaansturing niet klaar was voor een dergelijke integrale aanpak. Deze ERP-gedachte is een belangrijke basis voor het bedrijfsprocesmanagement. De workflowmanagement- (WFM) systemen vormen een andere golf in bedrijfsprocesondersteunende software. Deze software is vooral gericht op organisaties met uitgebreide administraties waarvan de documenten langs verschillende afdelingen gaan voor verschillende handelingen en controles. De eerste versies van de WFM-systemen waren vooral gericht op het opslaan van de documenten, ook wel getypeerd als documentaire informatie systemen (DIS). Deze functionaliteit werd uitgebreid met mogelijkheden als statusinformatie, fiatteringen, inzicht in de volgende schakels, rappellering in geval van overschrijding van de bewerkingsperiode en inzicht verschaffen in het gehele bedrijfsproces. Het accent is verschoven van de administratieve ondersteuning welke die in de praktijk nog steeds het meeste voordeel voor een organisatie oplevert naar het verschaffen van inzicht in het bedrijfsproces. Voorlopers van BPM-diensten en -tools De opkomst van customer relation management (CRM)-systemen komt voort uit het feit dat er een sterke focus kwam op de klant. Veel organisaties hadden projecten achter de rug gericht op het verbeteren van de productie met ERP en/of de administratie met WFM. Deze interne focus op de interne productiviteitverbetering sloeg om naar de externe kant. Na succesvolle CRM-software-implementaties kunnen organisaties de klant beter bedienen en sneller helpen, maar ook beter inschatten welke aanvullende diensten een klant mogelijkerwijs zou kunnen gebruiken, gebaseerd op zijn vorige aankopen. Bovendien wordt vermeden dat een klant service krijgt die niet is gecontracteerd. Tijdens de implementaties van ERP, WFM en CRM worden werkwijzen veranderd. Het registreren, analyseren, modelleren, en veranderen van bedrijfsprocessen wordt samengevat met de term re-engineering. De software voor bedrijfsproces re-engineering (BPR) gaat verder met de productiviteitverbetering van ERPsystemen en het registreren van administratieve processen in de WFM-systemen. Hierbij wordt de klant als uitgangspunt genomen, hetgeen in het verlengde ligt van de CRM-gedachte. De doelstellingen die met BPR worden gerealiseerd, zijn het verhogen van de productiviteit, verlaging van de kosten en verkorting van de doorlooptijd. Deze verbeteringen van commerciële bedrijfsprocessen gaan uit van de bestaande processen, activiteiten, verantwoordelijkheden en de klantenwens. In business process re-engineering worden de geaccepteerde kaders losgelaten. Vanuit de klantvraag wordt een geheel nieuw proces ontwikkeld. Het veranderen van bedrijfsprocessen heeft consequenties voor veel verschillende interne aspecten zoals de inhoud van functies, beoordelingssystemen en organisatiestructuren. Ook de externe aspecten veranderen. Voorbeelden hiervan zijn andere klant-leverancierrelaties, activiteiten die door een derde partij worden uitgevoerd en nieuwe machtsverhoudingen.

4 Gebruikers van BPM Wie heeft er in organisaties profijt bij het gebruik van BPM-instrumenten? Programmamanager BPM-instrumenten bieden ondersteuning bij het bepalen van de veranderaanpak en veranderrichting. Dat verheldert de communicatie over het verandertraject. Het verminderen van de onzekerheid door de toekomstige situatie te modelleren en te simuleren is een gewenst voordeel. In mijn visie kan op basis van een business case enkel opdracht gegeven worden voor het opstellen van een plan van aanpak. De programmamanager kan de BPM-instrumenten gebruiken in de voorbereiding en de uitvoering. In een vorig artikel (Sijtsma, 2004) blijkt dat de BPM-instrumenten goed aansluiten bij programmamanagementmethoden. Management Tools Base Dit vorige artikel van Sijtsma is te vinden in de Management Tools Base: BPM in de praktijk: ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen, Management Tools, 2004, nummer 4. Een voorbeeld: een grote financiële instelling in Nederland vond de kredietverstrekking te duur en de doorlooptijd te lang. Het betrof een complex proces dat eerst is geanalyseerd en met het procesbeheersysteem gemodelleerd. Hiermee werd duidelijk welke gegevens echt nodig waren, en op welke niveau risicobeheersing nodig was. De programmamanager kon met deze gegevens beslissen welke veranderprojecten nodig waren. Er kwam een nieuwe workflow. Het programma realiseerde een besparing van ruim honderd fte s en een sterk gereduceerde doorlooptijd van de kredietverstrekking. Door de BPM-methode werd analyse- en visievorming ondersteund en een gefaseerde aanpak gebruikt met een overall plan en deelplannen. Directie De directie geeft programmamanagers opdracht om een verandertraject te doen, of - beter nog - voor te bereiden. Met BPM-tools krijgt de directie een completer programmaplan en de discussie over de goedkeuring wordt gestructureerd en gaat over feiten. Maar BPM kan meer betekenen voor de directie. De insteek van BPM is om vanuit de klant de bedrijfsprocessen in te richten. Daardoor ligt de focus op het denken in toegevoegde waarde en, in het verlengde daarvan, op het bestaansrecht van de organisatie. De directie bewaakt of dit in lijn is met de strategie. Het procesmodel voor de gewenste situatie is een vergelijkingsinstrument om goedkeuring te verlenen aan voorstellen. Als een voorstel de organisatie niet dichter brengt bij dat procesmodel is het alleen nuttig dit uit te voeren als het op korte termijn kosten bespaart. Voor de goedgekeurde voorstellen kunnen prioriteitbeslissingen genomen worden. Hierdoor worden marketingacties, verandertrajecten, investeringen, overnames en andere voorstellen vergelijkbaar. De vraag is steeds wat de bijdrage is aan de gewenste bedrijfsprocessen. Een voorbeeld: De directie van een pensioenverstrekker had de strategie opgesteld om een prestatiegedreven organisatiecultuur te realiseren. Het realisatietraject startte met een procesanalyse van de veertien hoofdprocessen en de vergelijking met een benchmark. In elke fase van de verandering werden verschillende programma s uitgevoerd. De programmaopzet was volgens een BPMmethode waardoor volledigheid gewaarborgd was en de programmaleiding in de organisatie belegd kon worden. In de programma s werden de bedrijfsprocessen gevisualiseerd met BPM-software zodat de lijnmanagers betrokken bleven. Na jaren was de veranderdoelstelling gerealiseerd zonder te ontsporen door tussentijdse veranderingen. Projectleider De projectleider is verantwoordelijk voor de resultaten en de uitvoering van een project. Dit kan uitgevoerd worden in de productie (de lijnorganisatie) of vanuit een ondersteunende dienst of staf. Of het project nu op zichzelf staat of onderdeel is van een programma in beide gevallen kunnen BPM-instrumenten worden gebruikt om de context van het project te bepalen door de plaats vast te stellen die het project heeft binnen het bedrijfsproces. Het procesmodel is hierbij een belangrijk communicatiemiddel. De BPM-methoden leggen nadruk op de verschillende disciplines die betrokken kunnen zijn en de reikwijdte en diepte van het project. Een voorbeeld: Een ICT-projectleider was verantwoordelijk voor het opleveren en implementeren van een (aangepaste) softwareapplicatie. In de ontwerpfase kon de gewenste functionaliteit afgeleid worden van het bedrijfsproces dat de applicatie moest ondersteunen. Door de BPMmethode worden tijdig de relevante disciplines en richtlijnen betrokken. In dit geval waren dat lijnmanagers, eindgebruikers, applicatiebeheer, systeembeheer, programmeringsstandaarden en infrastructuuren portalrichtlijnen. Bij de oplevering was het procesmodel een communicatie-instrument naar de accepterende organisatie en de individuele gebruikers. Afdelingsmanager De afdelingsmanager is primair verantwoordelijk voor de activiteiten van zijn afdeling. Dit is vaak een onderdeel van het bedrijfsproces. De afdeling krijgt een bepaalde input en dient met de mensen, middelen en tijd een bepaalde output te realiseren. Vaak is de input afkomstig van een of meer interne afdelingen en gaat de output naar een of meerdere volgende afdelingen. De BPM-tools bieden een hulpmiddel om het werk in een context te plaatsen. De logica is dat de afdeling een bepaalde vaardigheid heeft die zij in een of enkele bedrijfsprocessen kan toevoegen. Op zich kan dit prima werken. Een probleem ontstaat echter wanneer niemand primair verantwoordelijk is voor het integrale bedrijfsproces. 43

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2005 Een voorbeeld: in een activiteit werd bepaald wat de maandelijkse premie voor een polis is. Deze activiteit vergde verschillende controles, berekeningen en checks die werden uitgevoerd door verschillende medewerkers. Hierdoor duurde het bepalen van de verkoopprijs vier dagen. Prima, voor de meeste klanten was die vier dagen een acceptabele tijd. Echter de aanvragen van mogelijke nieuwe klanten gingen door hetzelfde proces. Een concurrent gaf via internet de prijs in enkele uren en mailde deze met de condities. Hierdoor verloor de organisatie marktaandeel. De activiteit prijsbepaling zat in het bedrijfsproces gericht op een bestaande klant die ervaring had met de organisatie maar ook in het bedrijfsproces voor een prospect. De verkoopafdeling was hier niet blij mee maar er was niemand verantwoordelijk voor het integrale proces naar een potentiële nieuwe klant. Door inzicht in het procesmodel kon de programmamanager met enkele kleine projecten realiseren dat de doorlooptijd werd teruggebracht tot enkele uren en de prospect, met enkele clausules, zijn prijs ontving. Conclusies Een hype is een tijdelijke rage. Door de evolutie van kennis waaruit BPM is ontstaan, is het onwaarschijnlijk dat BPM een hype is. Uit de ontstaansgeschiedenis blijkt dat BPM een uitbreiding is op BPR wat op zijn beurt weer gebaseerd is op praktijkervaring van ERP en WFM, waarmee het teruggaat tot in de jaren zeventig. De lessons learned zijn de basis voor BPM. De grote belangstelling die het momenteel krijgt lijkt vooral voort te komen uit de energie van leveranciers en consultants. De vele conferenties en trainingen zijn hier een blijk van. Veel organisaties zijn intern actief om hun bedrijfsprocessen te beheersen en te verbeteren. Door externe controles zoals HKZ, IFRS, Basel-II en Sarbanes-Oxley wordt dit nog versterkt. De focus van BPM ligt op het bedrijfsproces dat is ingericht vanuit de toegevoegde waarde voor de klant. Dit is op zichzelf al waardevol. De BPM-instrumenten bieden in verschillende managementlagen waarde in de voorbereiding, organisatie en communicatie van (proces)verandertrajecten. Door monitoring van bestaande klantgerichte processen kunnen organisaties zich meer richten op hun core business en de toegevoegde waarde voor de klant. De luxe van interessante projecten en ongerichte innovaties die niets bijdragen voor de klant, worden zichtbaar en kunnen worden geschrapt. Of u BPM-instrumenten wilt gebruiken is uw keus; dat ze toegevoegde waarde hebben moge duidelijk zijn. Op welke manier en in welke mate, dat zijn de uitdagingen. 44

6 Literatuur Hammer, M., De agenda, Business Contact, Amsterdam Hardjono, R.J.M. & R. Bakker, Management van processen: identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen, Kluwer, Deventer Sijtsma, K.W., BPM in de praktijk: ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen, Management Tools, 2004, 4, p , Sijtsma, K.W., H.M. Franken & S.C. Santema, Bedrijfsprocesverandertrajecte n: een managerial of methodische aanpak?, Management Executive, 4, p , Samenvatting BPM heeft een fundament dat bestaat uit voorlopers als ERP, WFM en CRM. BPM combineert het gestructureerd veranderen van bedrijfsprocessen (BPR) met het kwaliteitsdenken. Daardoor is BPM nuttig bij verandertrajecten en in situaties waarin de uitvoering van bedrijfsprocessen efficiënter, sneller of kwalitatief beter moet. De toepassing van BPM-methodieken en procesondersteunende software is waardevol voor directies, programmamanagers, projectleiders en afdelingsmanagers. Het helpt in de voorbereiding, organisatie en communicatie van procesveranderingen. In bestaande (klantgerichte) processen biedt BPM controleen besturingsmogelijkheden zodat verbeteringen beheersbaar worden en de haalbaarheid vooraf duidelijk is. 45