Zonder doel geen oplossing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Zonder doel geen oplossing"

Transcriptie

1 Management control Valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen Zonder doel geen oplossing Er is meer dan één goede manier om bedrijfsprocessen te modelleren, te ontwerpen of om businessmodellen en bedrijfsarchitecturen op te stellen. Wat een geschikte manier is hangt in sterke mate af van het doel waarvoor u de modellen wilt gebruiken. Aan de hand van een vragenreeks geeft de auteur handvatten hoe u tot de keuze van een model kunt komen. De waaromvraag bepaalt het hoe. Daarbij is het belangrijk om in het achterhoofd te houden dat een model slechts een middel is. Het model is waardeloos wanneer daaraan geen duidelijk omschreven doel is gekoppeld. DOOR OSCAR SIJTSMA Volgens het gerenommeerde researchbureau Forrester zullen de economische thema s die door de recessie veroorzaakt zijn en waarmee vele bedrijven te maken hebben de vraag naar bedrijfsprocesmanagement (BPM) doen groeien (Richardson, 2010). Dit blijkt uit onderzoek onder grote organisaties in Noord-Amerika en Europa. Deze trend is sinds 2008 zichtbaar en Forrester verwacht dat deze de komende jaren zal doorzetten. Belangrijke drijfveren voor het gebruik van BPM-hulpmiddelen, die door meer dan de helft van de organisaties uit het onderzoek genoemd zijn, waren: het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het verhogen van de productiviteit van werknemers, de mogelijkheid om werkprocessen te modelleren, de ondersteuning van compliancy-eisen en het standaardiseren over divisies en regio s. Ook in Nederland zijn veel afdelingen druk doende om hun bedrijfsprocessen te beschrijven, in modellen weer te geven of te ontwerpen, al dan niet opnieuw. Vaak gaat dit niet goed, duurt het proces te lang of is het resultaat teleurstellend. Dat is vreemd, want er zijn voldoende verschillende methoden en werkwijzen beschreven. Gebaseerd op eigen onderzoek in Nederland heb ik in 2004 een aanpak beschreven (Sijtsma, 2004), maar sindsdien zijn er veel meer bruikbare ontwerptechnieken uitgewerkt. Hoe komt het dan dat deze niet gebruikt worden? Of werken ze toch niet? In de praktijk Een herkenbare situatie: de directie wil inzicht verkrijgen in de bedrijfsvoering om zo te kunnen bijsturen, of de directie wil een certificering binnenhalen. Daarvoor is het nodig om de werkwijze aan te passen, dus is inzicht nodig. De conclusie is dan dat de werkprocessen beschreven moeten worden. In veel gevallen krijgt de financieel directeur of controller dit op zijn bordje. Hij of zij is meestal te druk om het zelf te doen, dus het wordt een tussendoorprojectje en zij wijzen iemand aan die eraan gaat beginnen. De aangewezen vrijwilliger is vaak handig met computers of is toevallig even minder druk. Al snel komt die persoon terug bij zijn opdrachtgever met vragen als: hoe ga ik de procesbeschrijvingen maken? Is er een format? Hoe gedetailleerd moet het? Een typisch geval van jammer, verspilde energie en een valse start. Het waarom bepaalt het hoe Het kan ook anders. Vaak zijn er in organisatie andere afdelingen die bedrijfsprocessen al beschreven hebben, al dan niet inclusief procesmodellen. Vaak wordt er in die gevallen automatisch gewerkt met dezelfde hulpmiddelen en wordt dezelfde manier van beschrijven en modelleren gebruikt. De vragen waar de aangewezen vrijwilliger in het vorige voorbeeld 32 December 2010 FC334 Sijtsma 32

2 Klant balie inpakken transport laden Proces klant balie inpakken laden Platform Procesmodellen Procesmodellen Veiligheid (gegevens, systemen) Protocollen (certificaten, ict-eisen, enz) Bedrijfsdisciplines Werkinstructies Procedures en richtlijnen trans port Procescomponenten CRM HR ERP SRM FINANCE complexiteit, details werk, tijd, kosten Figuur 1 Varianten van procesmodellen; fraaier is niet altijd beter tegenaan liep worden niet eens gesteld. Nog een typisch geval van jammer, verspilde energie en een valse start. Het kan nog anders. In diverse, vaak grote, organisaties is er een slimme stafafdeling voor het beschrijven van processen, een soort kenniscentrum. Ze hebben goed nagedacht en onderzocht hoe en wat er mogelijk is. Na het accepteren van compromissen en het trekken van slimme conclusies zijn er bedrijfsstandaarden ontwikkeld om processen te beschrijven, een vaste toolkit en een beproefde methode. Het vervolg is vaak dat in die organisaties een project uitgevoerd wordt om alle processen van alle afdelingen in kaart te brengen. Vele externe consultants worden ingehuurd, die flinke pakken papier leveren. Dat kan goed zijn, maar naar mijn mening is het vaak verspilde energie. Weer een geval van jammer. Al doende zal de nieuwe werkwijze tot nieuwe inzichten leiden Hoe moeten bedrijfsprocessen dan wel gemodelleerd en beschreven worden? Waarom doen zo veel organisaties het niet goed? Het antwoord: het kan op zeer verschillende manieren, met zeer verschillende hulpmiddelen en met zeer verschillende resultaten (zie figuur 1 voor een voorbeeld). Het antwoord op de eerste vraag ligt in de wedervraag: wat is het doel? Dat lijkt een beetje flauwe vraag, maar het geeft wel de juiste context. Hoe processen beschreven moeten worden is afhankelijk van de vraag waarom dit gebeurt. Het maken van procesbeschrijvingen, procesontwerpen en businessmodellen kan alleen een middel zijn. Waaromvraag bepaalt de werkwijze Bij het bepalen hoe processen beschreven of ontworpen dienen te worden, kan de volgende vragenreeks als hulpmiddel dienen: ~ Wie heeft er (het meest) baat bij de beschrijvingen? ~ Welke invalshoek kiezen we? ~ Welke onderdelen van het bedrijfsproces moeten beschreven worden? ~ Wat is de benodigde diepgang? ~ Maken we de procesbeschrijving vooruit of achteruit? ~ Wat gaat er in de toekomst met de beschrijvingen gebeuren? ~ In welk hulpmiddel (tool) maken we de beschrijvingen? Er bestaat niet één vaste of beste manier om processen te beschrijven of te ontwerpen. Er kunnen immers verschillende doelen zijn en per doel kunt u de vragenreeks doorlopen om te bepalen hoe u te werk moet gaan. Met de vragenreeks wordt de werkwijze gevonden die geschikt is. Bij de beantwoording van de vragenreeks is het doel de bepalende factor. Het waarom bepaalt het hoe. Wat zijn doelen die een procesbeschrijving nodig heeft? Ik behandel verschillende doelen, zonder hierbij de ambitie te hebben om volledig te zijn. Ik heb ze gebundeld in vier groepen en per groep zal ik weergeven welke werkwijze geschikt is: per categorie waaromvragen en een werkwijze. Per groep December FC334 Sijtsma 33

3 illustreer ik hoe de vragenreeks helpt om tot een succesvolle werkwijze te komen: ~~certificering of interne organisatie vastleggen; ~~oorzaken van problemen vinden; ~~klantgericht redesign; ~~continu verbeteren. Certificering of interne organisatie vastleggen Het is misschien voor veel organisaties inmiddels achterhaald, maar een regelmatige aanleiding om de bedrijfsprocessen te beschrijven was om een handboek van de administratieve organisatie (AO) te hebben, met als aandachtsgebied de interne controle (IC). Het vastleggen van de interne organisatie is vaak bedoeld als instrument voor de interne of externe controledienst om periodiek te kunnen controleren of er juist gewerkt werd, in dit geval dus volgens de beschreven procesmodellen. Het kan ook plaatsvinden in verband met een certificering van de bedrijfsvoering, zoals bijvoorbeeld voor Sox, ISO, INK, HKZ, HACCP of CMMi. Soms worden tijdens of direct na het in kaart brengen van de AO/IC instrumenten ingevoerd om de kwaliteitscontrole af te dwingen. Voorbeelden zijn: balanced score cards, dashboards en quality assurance-tools. Degene die wordt beloond voor de juiste werkwijze of afgerekend op de fouten is daarmee degene die de procesmodellen gaat beschrijven of ten minste ze als eindverantwoordelijke zal goedkeuren. Dus elke manager is verantwoordelijk voor het opstellen van zijn bedrijfsprocessen. De invalshoek is administratief en de stroom van documenten en fiatteringen is leidend en wordt stap voor stap (dus vooruit) gevolgd. De diepgang dient zo gering mogelijk te zijn, want zo wordt het gemakkelijker om aan de eisen voor een juiste werkwijze te voldoen. De onderdelen van de bedrijfsprocessen die relevant zijn voor de kwaliteitscontrole kunnen verder worden uitgewerkt. Omdat de controledienst wil zien dat de procesbeschrijvingen, indien nodig, geactualiseerd zijn, is het van belang een BPM-systeem te gebruiken waarmee beheer en mutaties mogelijk zijn. De bedrijfsprocessen hebben dan een eigenaar nodig die toeziet op de uitvoering en tijdige correctie van de procesmodellen. Oorzaken van problemen vinden Diverse problemen kunnen aanleiding zijn om de bedrijfsprocessen te modelleren, bijvoorbeeld te hoge kosten, te late leveringen of te veel klachten. Het is de bedoeling om met behulp van het procesmodel de oorzaken van de problemen op te sporen. Daarna zijn de modellen niet meer van waarde; het zijn slechts analysehulpmiddelen. De functionaris die verantwoordelijk is voor het oplossen van de problemen zal leidend zijn bij het opstellen van de modellen. De eerste stap dient de nulmeting te zijn: hoe scoren we nu? Dit is nodig voor de procesmodellering, omdat door de aandacht voor de huidige werkwijze deze al snel kan verbeteren. De invalshoek is een logistieke: volgen wat er gebeurt, stap voor stap, dus vooruit; in eerste instantie in grote stappen. Per stap wordt in relatie tot het probleem gekeken wat er fout gaat en beter kan. Als er veel te verbeteren is, worden de processtappen kleiner gemaakt om meer inzicht te krijgen. Lean management biedt zeven hoofdvormen van verspilling en die kunnen gebruikt worden voor de analyse. Ook six sigma-technieken zijn bruikbaar als hulpmiddel om verbetermogelijkheden te vinden. Voor die delen van de huidige werkwijze waar serieuze verbeteringen mogelijk zijn kan dit in enkele iteraties tot activiteitenniveau worden uitgewerkt. Voor onderdelen die goed zijn in het perspectief van de gewenste verbetering is dit niet nodig. Hiervoor is een gedifferentieerde aanpak zonder verspilling van tijd en energie in onnodige analyses nodig, en dus ook het onderscheidend vermogen om te bepalen wat wel en niet uit te werken. Met het doorvoeren van veranderingen kan direct gestart worden, ook als het procesmodel nog niet af is. Het is wel verstandig om elke verandering vast te leggen, inclusief het tijdstip waarop zij is doorgevoerd. Hierdoor is het mogelijk om later te meten of ze bijdraagt aan de oplossing van het probleem. Het procesmodel is na het oplossen van de problemen niet meer nodig en stelt daarmee geen eisen aan een beheeromgeving: een whiteboard en een kladblok volstaan. Heel vaak gaat het mis tussen de opdrachtgever en de juiste opdrachtnemer Klantgericht redesign Het bedrijf wil drastische veranderingen: het moet anders, vooral veel beter, nieuwe producten of additionele diensten die grote gevolgen zullen hebben voor het voortbrengingsproces. Kosten besparen volgens de kaasschaafmethode zal in dit geval niet werken. De klanten willen snellere leveringen met een hogere kwaliteit. Of de klant wil dat u er als leverancier automatisch voor zorgt dat er steeds voldoende voorraad is, terwijl hij alleen wil betalen voor wat hij verbruikt. Ook kan het zijn dat de concurrentie u ertoe dwingt rigoureus te veranderen om zo uw bedrijf open te houden. In dergelijke gevallen heeft het geen zin om stap voor stap het huidige werkproces te beschrijven. Er is een compleet redesign van het werk nodig. De beste manier om dit te doen is 34 December 2010 FC334 Sijtsma 34

4 door van de klantwens terug te denken en alle activiteiten toe te voegen die nodig zijn om de dienst of het product naar tevredenheid voort te brengen. Achteruit ontwerpen dus. Ter controle moet u wel bepalen of de noodzakelijke kwaliteitsnormen en verplichte rapportages zijn opgenomen en dat u voldoet aan externe en interne eisen en regelgeving. De verantwoordelijkheid van het ontwerpen komt te liggen bij degene die verantwoordelijk wordt voor de productie, samen met de kwaliteitsverantwoordelijke c.q. controller. Hij gaat er straks succesvol mee zijn en zal er hopelijk zijn bonus mee verdienen. Dat het ontwerp van het nieuwe proces niet in een keer perfect is lijkt logisch. Al doende zal de nieuwe werkwijze tot nieuwe inzichten leiden. Het procesontwerp wordt dus een dynamische beschrijving. De leveringsverantwoordelijke zal als proceseigenaar verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van verbeteringen en dus ook voor de aanpassingen in het ontwerp. Dit stelt beheereisen aan de software waarin de procesontwerpen gemaakt worden. Het gebeurt vaak dat op een suggestieve of confronterende manier geïnterviewd wordt en dat mensen daardoor vanuit weerstand informatie achterhouden Continu verbeteren Verantwoordelijke medewerkers en managers moeten actief leren om continu te kunnen verbeteren. Managementmodellen die hierbij passen zijn onder andere: Kaizen, CMMi level 5 en de Deming Cyclus voor kwaliteitsverbetering. Het past prima bij initiatieven als: zelfsturende teams, verantwoordelijkheid op de werkvloer, beslissingsbevoegdheid en budgetverantwoordelijkheid lager in de organisatie beleggen en ook bij het klantgerichte redesign. Als er sprake is van een noodsituatie, dan is het aan te bevelen het procesontwerp te maken zoals beschreven bij Klantgericht redesign. Als het nu goed loopt en de top besluit dat continu verbeteren gewenst is, kan de stap voor stap voorwaartse procesbeschrijvingsmethode gebruikt worden. De verantwoordelijkheid voor de procesmodellen komt te liggen bij de functionaris met het grootste persoonlijke belang. De beantwoording van de vragenreeks leidt in hoge mate tot dezelfde antwoorden als bij het klantgerichte redesign. Logisch want in beide gevallen is het geen eenmalige actie. De hiervoor beschreven werkwijzen zijn geen hightechtechnieken en er liggen geen ingewikkelde keuzes aan ten grondslag. De vraag is daarom: waarom doen zo veel organisaties het dan niet goed? Hoe komt het dat het in zo veel organisaties fout gaat? Waarom huren bedrijven externe procesontwerpers in? Helpt het om dit soort kennis in te huren? Wat leveren externen als bijdrage aan de gestelde doelen? Heel vaak gaat het mis tussen de opdrachtgever en de juiste opdrachtnemer. Wanneer degene die met het resultaat van de procesmodellen verder moet dus zijn (of haar) mensen erop moet aansturen en zijn bonus ermee kan verdienen de opdrachtnemer is, dan zal de persoon in kwestie zijn verantwoordelijkheid nemen. Maar in veel gevallen is de opdrachtnemer geen procesdeskundige en wordt er uitgeweken naar een externe consultant of interne stafafdeling met proceskennis. De opdrachtnemer gaat aan de slag en deze maakt dan vaak prachtige procesmodellen, volgens the state of the art technology, maar ze zijn niet bruikbaar voor het gestelde doel. De oplossing is verrassend eenvoudig: geef de juiste opdrachtnemer wat extra tijd dus plan hem deels vrij van de oude werkzaamheden en laat hem indien nodig direct ondersteunen door een procesdeskundige. Daarmee wordt de procesdeskundige de technische hulp van de juiste eindverantwoordelijke. Deze opdrachtnemer kan dan zelf zijn opdrachtgever overtuigen en daarmee ontstaat er een goede en gezonde verstandhouding. Een andere oorzaak voor het misgaan van procesontwerpen is dat het doel uit het oog verloren wordt. Het maken van een perfecte procesbeschrijving met een grafisch fraai model wordt een doel op zich. Door de juiste persoon de leiding te geven, wordt dit risico al sterk verminderd. Ook helpt het om de opdrachtnemer regelmatig te laten rapporteren over de voortgang en over de resultaten. De opdrachtgever kan dan bepalen of zijn werk bijdraagt aan het doel. Een derde oorzaak voor het mislukken van projecten komt voort uit nonchalance van de opdrachtgever. Hij toont een gebrek aan betrokkenheid, is blij dat het geregeld wordt zodat hij zijn aandacht op andere zaken kan richten. Een herkenbaar beeld? Uit onderzoek dat ik in 2002 en 2003 heb verricht onder grote Nederlandse ondernemingen in de bank- en verzekeringswereld en de energiesector naar het gebruik van bedrijfsprocesmanagementmethodieken en -tools bleek dat de sterkste succesfactor ligt in betrokken management (Santema en Sijtsma, 2003). Het procesbeschrijvingsproject over de schutting gooien is juist de omgekeerde werkwijze. December FC334 Sijtsma 35

5 Voor het beoogde doel Met en voor betrokken opdrachtgevers Geschikt procesmodel Met de juiste medewerkers Door de juiste ontwerper Met de juiste hulpmiddelen Figuur 2 Randvoorwaarden voor het kiezen van een geschikt procesmodel Ook blijkt dat informatie die wel van belang is voor een goed procesmodel niet meegenomen wordt. Dit komt vrijwel altijd door het niet juist bevragen van de juiste mensen. Het gebeurt vaak dat op een suggestieve of confronterende manier geïnterviewd wordt en dat mensen daardoor vanuit weerstand informatie achterhouden. Dat laatste kan bewust of onbewust gebeuren. Ook kan het zijn dat mensen met relevante kennis soms in een ogenschijnlijk niet relevante functie niet bevraagd worden. Door de juiste betrokken mensen goed, tijdig en eerlijk te informeren en voor te bereiden en door een passende werkvorm voor de informatieverkrijging te gebruiken, komt de benodigde informatie wel bij de persoon of het team dat de procesmodellen moet maken. In een vervolgartikel zal ik beschrijven welke functies (rollen) in en/of buiten de organisatie betrokken dienen te zijn bij het maken van bedrijfsprocesmodellen, welke bij het verbeteren van de bedrijfsvoering en hoe dit het best uitgevoerd kan worden. gaat het proces al fout bij het opstellen van de procesmodellen. De meest voorkomende redenen hiervoor zijn: ~ de maker verliest gedurende het ontwerpen en beschrijven het doel uit het oog; ~ de verantwoordelijkheid ligt bij de verkeerde opdrachtnemer; ~ er wordt automatisch gegrepen naar al beschikbare methoden en softwarehulpmiddelen; ~ de betrokken medewerkers hebben geen relevante kennis en praktijkervaring; ~ de opdrachtgever is te weinig betrokken (zie ook figuur 2). Met behulp van de vragenreeks kunt u eenvoudig een aanpak bepalen die succesvol zal zijn. Het maken van procesmodellen is geen hightechexercitie en er zijn voldoende hulpmiddelen voorhanden. Leggen organisaties de verantwoordelijkheid op de juiste plek, dan is het mogelijk om de klus met eigen mensen uit te voeren. Externe consultants kunnen hierbij ondersteunend zijn, maar mogen niet leidend worden. Literatuur ~ ~ Richardson C. (2010), The Forrester Wave : Business Process Management Suites, Q ~ ~ Santema S.C. Sijtsma, K.B. (2003), MBA, Succesfactoren voor BPM, Informatie (mei). ~ ~ Sijtsma K.W., Bewust modelleren (2004), Business Process Magazine (december). Ir K.W. Sijtsma MBA (Oscar) deed in voor zijn MBA-promotie onderzoek naar het gebruik van BPM-hulpmiddelen bij grote organisaties in Nederland. Sindsdien is hij als BPM-expert, adviseur of eindverantwoordelijke betrokken geweest bij vele BPM-projecten, reorganisaties en verandertrajecten. Hij publiceert en spreekt regelmatig over BPM-gerelateerde zaken. Graag uw vragen, ervaringen of commentaar naar Voor het maken van procesmodellen zijn verschillende methoden en softwaresystemen voorhanden. Vaak is er al wel een hulpmiddel in de organisatie in gebruik. Het is een veelvoorkomende valkuil om hier automatisch gebruik van te gaan te maken. Uiteraard is het nuttig software en gebruikerskennis ervan te hergebruiken en over de organisatie breed uit te rollen, maar dit mag niet automatisch gebeuren, dat wil zeggen: zonder de juiste kritische vragen te stellen. Conclusie Om een bepaald doel te bereiken moet een aanpak en werkwijze gekozen worden om procesmodellen te maken. Vaak 36 December 2010 FC334 Sijtsma 36

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is

Nadere informatie

Processen in crisistijden

Processen in crisistijden Whitepaper Processen in crisistijden De huidige economische situatie biedt kansen voor het efficiënter inrichten van processen en het implementeren van procesoptimalisaties. Inleiding In alle bedrijfstakken

Nadere informatie

Procesbeheer bij de VLM

Procesbeheer bij de VLM CoP Procesbeheer 8 mei 2009 1 Procesbeheer bij de VLM Maarten Stieperaere CoP Procesbeheer 8 mei 2009 2 Procesbeheer bij de VLM Bron: Rosemann & de Bruin CoP Procesbeheer 8 mei 2009 3 Processen bij de

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Comm ant web-based oplossingen voor Kwaliteit en Procesmanagement Structureer uw bedrijfsvoering en verbind mensen en processen

Comm ant web-based oplossingen voor Kwaliteit en Procesmanagement Structureer uw bedrijfsvoering en verbind mensen en processen Comm ant web-based oplossingen voor Kwaliteit en Procesmanagement Structureer uw bedrijfsvoering en verbind mensen en processen tel. +31 (0)20 463 9101 info@commant.nl www.commant.nl 1 / 7 Wenst u een

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Menskant van procesverbeteringen

Menskant van procesverbeteringen Management control Structureel problemen oplossen Menskant van procesverbeteringen In veel organisaties worden bedrijfsprocessen verbeterd om tegemoet te komen aan de vereiste besparing, veranderde klantenwensen,

Nadere informatie

Dinsdag 12 april Open ontwikkelavond Integrale modellering van bedrijfsvoering.

Dinsdag 12 april Open ontwikkelavond Integrale modellering van bedrijfsvoering. Dinsdag 12 april Open ontwikkelavond Integrale modellering van bedrijfsvoering. Interview met Casper Nahon, organisator van deze avond. Hoe was het 12 april? Gezellig én nuttig, als vanouds. We hadden

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

BPM-voordelen in MKB door BPA

BPM-voordelen in MKB door BPA BPM-voordelen in MKB door BPA PRAGMATISCHE TOEPASSINGEN Bedrijfsprocesmanagement kan het MKB-segment veel voordelen bieden. Dit artikel gaat in op de vraag waarom het MKB weinig met BPM doet. Wat zijn

Nadere informatie

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren

5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Lean voor FM Inhoud Inleiding Wat kan Lean voor de facilitaire branche betekenen? De bodem onder Lean Vijf Lean principes 5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Zeven

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Business Risk Management? Dan eerst data op orde!

Business Risk Management? Dan eerst data op orde! Business risk management? Dan eerst data op orde! Kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, klantgerichtheid, kostenbewustzijn en imago zijn kernwaarden in de bedrijfsvoering die door nutsbedrijven hartelijk

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

<> <>

<<Naam document>> <<Organisatie>> SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...3 2 Opdracht...4

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Duurzaamrendementvan software

Duurzaamrendementvan software Duurzaamrendementvan software Week van Kwaliteitsmanagement 3 oktober 2011 Joost Kouwenberg Agenda Wie zijn wij? Problematiekbij klanten Aanpak Reliant Consultancy Praktijkvoorbeeld Samenwerkingmet Mavim

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Samenwerken In gesprek met de markt

Samenwerken In gesprek met de markt Samenwerken In gesprek met de markt Arnold Breur Coördinerend adviseur Grote Projecten en Onderhoud Doel van deze middag Delen hoe het structurele gesprek met de markt zich de afgelopen jaren bij heeft

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen

Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed

Bouwen voor Zorg. Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Bouwen voor Zorg Meer tijd voor zorg door bedrijfsprocesgericht ontwerpen van zorgvastgoed Meer tijd voor Zorg Introductie De Nederlandse zorgmarkt verandert snel en drastisch. Door vergrijzing en een

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Maakt draagvlak meetbaar V2.0

Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt

Nadere informatie

Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go

Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go Stork lanceerde in 2014 een online leerportal voor zijn medewerkers. Sindsdien kunnen medewerkers zelfstandig opleidingen zoeken en boeken binnen het aanbod

Nadere informatie

HEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen.

HEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen. HEAD-Congres 2015 Anders kijken,anders denken, anders doen. Even voorstellen: Cordaan Zorginstelling met de basis in Amsterdam en biedt aan 20.000 cliënten: thuiszorg en ondersteuning en begeleiding in

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Antwoordmodel. Literatuur. Meerkeuzevragen (60 punten) Aan dit antwoordenoverzicht kunnen geen rechten worden ontleend.

Antwoordmodel. Literatuur. Meerkeuzevragen (60 punten) Aan dit antwoordenoverzicht kunnen geen rechten worden ontleend. Bestuurskundige processen - Examennummer 62145-0 juni 2012 Antwoordmodel Aan dit antwoordenoverzicht kunnen geen rechten worden ontleend. Literatuur a. Bovens, M. en Schillemans, T. (2009). Handboek publieke

Nadere informatie

7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen

7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen 7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen Organisaties die zich op dit moment (opnieuw) in een CRM software selectie traject begeven, hebben een grote uitdaging. Daar waar vroeger

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Slimmer werken, niet harder

Slimmer werken, niet harder Lean Management bij gemeenten Slimmer werken, niet harder Tekst: Riek Veurink / Fotografie: Kees Winkelman En ineens hoor je het overal om je heen: Lean Management als manier om ontwikkelingen in gemeenteland

Nadere informatie

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren 7 november 2013 voor innovatie in bedrijfsvoering Over Gjald Gjald

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

STP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1

STP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1 STP & COMPLIANCE Versie 1.0 Inleiding Faster Forward lanceert Elements Volmacht. Een nieuwe generatie volmacht schade software waar de markt eigenlijk al jaren op wacht. De volmacht module is onderdeel

Nadere informatie

INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN. Leen Scheers Senior consultant

INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN. Leen Scheers Senior consultant Welkom INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN Leen Scheers Senior consultant GEGEVEN bedrijven wensen verschillende managementsystemen met certificaten meerdere invalshoeken (KVM), zowel op managementniveau

Nadere informatie

Veiligheidsmanagement in Rivierduinen

Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Op zoek naar een balans tussen beheersen en toevertrouwen Bart Bruins, klinisch psycholoog/bestuursadviseur Kennisdag risicoanalyse in de GGZ/ 20 juni 2011 Utrecht,

Nadere informatie

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.

Jade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3. Jade Beheer Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.0 Document : Communicatieplan CO 2-prestatieladder Auteur : Jade

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

De Financial; De P en C van de Organisatie. Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014

De Financial; De P en C van de Organisatie. Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014 De Financial; De P en C van de Organisatie Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014 De Klant Centraal Stellen wordt erkend als prio 1 in de financiële sector Lean is de Klant Centraal Lean is Continu

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken Net als elke andere onderneming die haar continuïteit serieus neemt, is A.Hak Leidingbouw continu op zoek naar manieren om het werk slimmer,

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

De alles-in-1 Zorgapp

De alles-in-1 Zorgapp De alles-in-1 Zorgapp Tevreden cliënten en medewerkers Impact van zorgapps op de zorgverlening Meerwaarde van zorgapps in het zorgproces De rol van de zorgverlener verandert in rap tempo door nieuwe technologie

Nadere informatie

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst Voorstellen Anton Slockers Directeur Admea / Smits van Burgst Admea is onderdeel van de Smits van Burgst

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Controller Manager Consolidatie RA

Curriculum Vitae. Interim Controller Manager Consolidatie RA Curriculum Vitae Interim Controller Manager Consolidatie RA Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaatnummer Jaren ervaring

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Bij alle stappen die je zet

Bij alle stappen die je zet Bij alle stappen die je zet Belofte maakt schuld en afspraak is afspraak. Twee veel gehoorde gezegden die je ervan moeten overtuigen dat alles wel goed komt. Zakelijk of privé. Bij Alsema Van Duin weten

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie