Zonder doel geen oplossing
|
|
- Emilie Esmée van der Linden
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management control Valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen Zonder doel geen oplossing Er is meer dan één goede manier om bedrijfsprocessen te modelleren, te ontwerpen of om businessmodellen en bedrijfsarchitecturen op te stellen. Wat een geschikte manier is hangt in sterke mate af van het doel waarvoor u de modellen wilt gebruiken. Aan de hand van een vragenreeks geeft de auteur handvatten hoe u tot de keuze van een model kunt komen. De waaromvraag bepaalt het hoe. Daarbij is het belangrijk om in het achterhoofd te houden dat een model slechts een middel is. Het model is waardeloos wanneer daaraan geen duidelijk omschreven doel is gekoppeld. DOOR OSCAR SIJTSMA Volgens het gerenommeerde researchbureau Forrester zullen de economische thema s die door de recessie veroorzaakt zijn en waarmee vele bedrijven te maken hebben de vraag naar bedrijfsprocesmanagement (BPM) doen groeien (Richardson, 2010). Dit blijkt uit onderzoek onder grote organisaties in Noord-Amerika en Europa. Deze trend is sinds 2008 zichtbaar en Forrester verwacht dat deze de komende jaren zal doorzetten. Belangrijke drijfveren voor het gebruik van BPM-hulpmiddelen, die door meer dan de helft van de organisaties uit het onderzoek genoemd zijn, waren: het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het verhogen van de productiviteit van werknemers, de mogelijkheid om werkprocessen te modelleren, de ondersteuning van compliancy-eisen en het standaardiseren over divisies en regio s. Ook in Nederland zijn veel afdelingen druk doende om hun bedrijfsprocessen te beschrijven, in modellen weer te geven of te ontwerpen, al dan niet opnieuw. Vaak gaat dit niet goed, duurt het proces te lang of is het resultaat teleurstellend. Dat is vreemd, want er zijn voldoende verschillende methoden en werkwijzen beschreven. Gebaseerd op eigen onderzoek in Nederland heb ik in 2004 een aanpak beschreven (Sijtsma, 2004), maar sindsdien zijn er veel meer bruikbare ontwerptechnieken uitgewerkt. Hoe komt het dan dat deze niet gebruikt worden? Of werken ze toch niet? In de praktijk Een herkenbare situatie: de directie wil inzicht verkrijgen in de bedrijfsvoering om zo te kunnen bijsturen, of de directie wil een certificering binnenhalen. Daarvoor is het nodig om de werkwijze aan te passen, dus is inzicht nodig. De conclusie is dan dat de werkprocessen beschreven moeten worden. In veel gevallen krijgt de financieel directeur of controller dit op zijn bordje. Hij of zij is meestal te druk om het zelf te doen, dus het wordt een tussendoorprojectje en zij wijzen iemand aan die eraan gaat beginnen. De aangewezen vrijwilliger is vaak handig met computers of is toevallig even minder druk. Al snel komt die persoon terug bij zijn opdrachtgever met vragen als: hoe ga ik de procesbeschrijvingen maken? Is er een format? Hoe gedetailleerd moet het? Een typisch geval van jammer, verspilde energie en een valse start. Het waarom bepaalt het hoe Het kan ook anders. Vaak zijn er in organisatie andere afdelingen die bedrijfsprocessen al beschreven hebben, al dan niet inclusief procesmodellen. Vaak wordt er in die gevallen automatisch gewerkt met dezelfde hulpmiddelen en wordt dezelfde manier van beschrijven en modelleren gebruikt. De vragen waar de aangewezen vrijwilliger in het vorige voorbeeld 32 December 2010 FC334 Sijtsma 32
2 Klant balie inpakken transport laden Proces klant balie inpakken laden Platform Procesmodellen Procesmodellen Veiligheid (gegevens, systemen) Protocollen (certificaten, ict-eisen, enz) Bedrijfsdisciplines Werkinstructies Procedures en richtlijnen trans port Procescomponenten CRM HR ERP SRM FINANCE complexiteit, details werk, tijd, kosten Figuur 1 Varianten van procesmodellen; fraaier is niet altijd beter tegenaan liep worden niet eens gesteld. Nog een typisch geval van jammer, verspilde energie en een valse start. Het kan nog anders. In diverse, vaak grote, organisaties is er een slimme stafafdeling voor het beschrijven van processen, een soort kenniscentrum. Ze hebben goed nagedacht en onderzocht hoe en wat er mogelijk is. Na het accepteren van compromissen en het trekken van slimme conclusies zijn er bedrijfsstandaarden ontwikkeld om processen te beschrijven, een vaste toolkit en een beproefde methode. Het vervolg is vaak dat in die organisaties een project uitgevoerd wordt om alle processen van alle afdelingen in kaart te brengen. Vele externe consultants worden ingehuurd, die flinke pakken papier leveren. Dat kan goed zijn, maar naar mijn mening is het vaak verspilde energie. Weer een geval van jammer. Al doende zal de nieuwe werkwijze tot nieuwe inzichten leiden Hoe moeten bedrijfsprocessen dan wel gemodelleerd en beschreven worden? Waarom doen zo veel organisaties het niet goed? Het antwoord: het kan op zeer verschillende manieren, met zeer verschillende hulpmiddelen en met zeer verschillende resultaten (zie figuur 1 voor een voorbeeld). Het antwoord op de eerste vraag ligt in de wedervraag: wat is het doel? Dat lijkt een beetje flauwe vraag, maar het geeft wel de juiste context. Hoe processen beschreven moeten worden is afhankelijk van de vraag waarom dit gebeurt. Het maken van procesbeschrijvingen, procesontwerpen en businessmodellen kan alleen een middel zijn. Waaromvraag bepaalt de werkwijze Bij het bepalen hoe processen beschreven of ontworpen dienen te worden, kan de volgende vragenreeks als hulpmiddel dienen: ~ Wie heeft er (het meest) baat bij de beschrijvingen? ~ Welke invalshoek kiezen we? ~ Welke onderdelen van het bedrijfsproces moeten beschreven worden? ~ Wat is de benodigde diepgang? ~ Maken we de procesbeschrijving vooruit of achteruit? ~ Wat gaat er in de toekomst met de beschrijvingen gebeuren? ~ In welk hulpmiddel (tool) maken we de beschrijvingen? Er bestaat niet één vaste of beste manier om processen te beschrijven of te ontwerpen. Er kunnen immers verschillende doelen zijn en per doel kunt u de vragenreeks doorlopen om te bepalen hoe u te werk moet gaan. Met de vragenreeks wordt de werkwijze gevonden die geschikt is. Bij de beantwoording van de vragenreeks is het doel de bepalende factor. Het waarom bepaalt het hoe. Wat zijn doelen die een procesbeschrijving nodig heeft? Ik behandel verschillende doelen, zonder hierbij de ambitie te hebben om volledig te zijn. Ik heb ze gebundeld in vier groepen en per groep zal ik weergeven welke werkwijze geschikt is: per categorie waaromvragen en een werkwijze. Per groep December FC334 Sijtsma 33
3 illustreer ik hoe de vragenreeks helpt om tot een succesvolle werkwijze te komen: ~~certificering of interne organisatie vastleggen; ~~oorzaken van problemen vinden; ~~klantgericht redesign; ~~continu verbeteren. Certificering of interne organisatie vastleggen Het is misschien voor veel organisaties inmiddels achterhaald, maar een regelmatige aanleiding om de bedrijfsprocessen te beschrijven was om een handboek van de administratieve organisatie (AO) te hebben, met als aandachtsgebied de interne controle (IC). Het vastleggen van de interne organisatie is vaak bedoeld als instrument voor de interne of externe controledienst om periodiek te kunnen controleren of er juist gewerkt werd, in dit geval dus volgens de beschreven procesmodellen. Het kan ook plaatsvinden in verband met een certificering van de bedrijfsvoering, zoals bijvoorbeeld voor Sox, ISO, INK, HKZ, HACCP of CMMi. Soms worden tijdens of direct na het in kaart brengen van de AO/IC instrumenten ingevoerd om de kwaliteitscontrole af te dwingen. Voorbeelden zijn: balanced score cards, dashboards en quality assurance-tools. Degene die wordt beloond voor de juiste werkwijze of afgerekend op de fouten is daarmee degene die de procesmodellen gaat beschrijven of ten minste ze als eindverantwoordelijke zal goedkeuren. Dus elke manager is verantwoordelijk voor het opstellen van zijn bedrijfsprocessen. De invalshoek is administratief en de stroom van documenten en fiatteringen is leidend en wordt stap voor stap (dus vooruit) gevolgd. De diepgang dient zo gering mogelijk te zijn, want zo wordt het gemakkelijker om aan de eisen voor een juiste werkwijze te voldoen. De onderdelen van de bedrijfsprocessen die relevant zijn voor de kwaliteitscontrole kunnen verder worden uitgewerkt. Omdat de controledienst wil zien dat de procesbeschrijvingen, indien nodig, geactualiseerd zijn, is het van belang een BPM-systeem te gebruiken waarmee beheer en mutaties mogelijk zijn. De bedrijfsprocessen hebben dan een eigenaar nodig die toeziet op de uitvoering en tijdige correctie van de procesmodellen. Oorzaken van problemen vinden Diverse problemen kunnen aanleiding zijn om de bedrijfsprocessen te modelleren, bijvoorbeeld te hoge kosten, te late leveringen of te veel klachten. Het is de bedoeling om met behulp van het procesmodel de oorzaken van de problemen op te sporen. Daarna zijn de modellen niet meer van waarde; het zijn slechts analysehulpmiddelen. De functionaris die verantwoordelijk is voor het oplossen van de problemen zal leidend zijn bij het opstellen van de modellen. De eerste stap dient de nulmeting te zijn: hoe scoren we nu? Dit is nodig voor de procesmodellering, omdat door de aandacht voor de huidige werkwijze deze al snel kan verbeteren. De invalshoek is een logistieke: volgen wat er gebeurt, stap voor stap, dus vooruit; in eerste instantie in grote stappen. Per stap wordt in relatie tot het probleem gekeken wat er fout gaat en beter kan. Als er veel te verbeteren is, worden de processtappen kleiner gemaakt om meer inzicht te krijgen. Lean management biedt zeven hoofdvormen van verspilling en die kunnen gebruikt worden voor de analyse. Ook six sigma-technieken zijn bruikbaar als hulpmiddel om verbetermogelijkheden te vinden. Voor die delen van de huidige werkwijze waar serieuze verbeteringen mogelijk zijn kan dit in enkele iteraties tot activiteitenniveau worden uitgewerkt. Voor onderdelen die goed zijn in het perspectief van de gewenste verbetering is dit niet nodig. Hiervoor is een gedifferentieerde aanpak zonder verspilling van tijd en energie in onnodige analyses nodig, en dus ook het onderscheidend vermogen om te bepalen wat wel en niet uit te werken. Met het doorvoeren van veranderingen kan direct gestart worden, ook als het procesmodel nog niet af is. Het is wel verstandig om elke verandering vast te leggen, inclusief het tijdstip waarop zij is doorgevoerd. Hierdoor is het mogelijk om later te meten of ze bijdraagt aan de oplossing van het probleem. Het procesmodel is na het oplossen van de problemen niet meer nodig en stelt daarmee geen eisen aan een beheeromgeving: een whiteboard en een kladblok volstaan. Heel vaak gaat het mis tussen de opdrachtgever en de juiste opdrachtnemer Klantgericht redesign Het bedrijf wil drastische veranderingen: het moet anders, vooral veel beter, nieuwe producten of additionele diensten die grote gevolgen zullen hebben voor het voortbrengingsproces. Kosten besparen volgens de kaasschaafmethode zal in dit geval niet werken. De klanten willen snellere leveringen met een hogere kwaliteit. Of de klant wil dat u er als leverancier automatisch voor zorgt dat er steeds voldoende voorraad is, terwijl hij alleen wil betalen voor wat hij verbruikt. Ook kan het zijn dat de concurrentie u ertoe dwingt rigoureus te veranderen om zo uw bedrijf open te houden. In dergelijke gevallen heeft het geen zin om stap voor stap het huidige werkproces te beschrijven. Er is een compleet redesign van het werk nodig. De beste manier om dit te doen is 34 December 2010 FC334 Sijtsma 34
4 door van de klantwens terug te denken en alle activiteiten toe te voegen die nodig zijn om de dienst of het product naar tevredenheid voort te brengen. Achteruit ontwerpen dus. Ter controle moet u wel bepalen of de noodzakelijke kwaliteitsnormen en verplichte rapportages zijn opgenomen en dat u voldoet aan externe en interne eisen en regelgeving. De verantwoordelijkheid van het ontwerpen komt te liggen bij degene die verantwoordelijk wordt voor de productie, samen met de kwaliteitsverantwoordelijke c.q. controller. Hij gaat er straks succesvol mee zijn en zal er hopelijk zijn bonus mee verdienen. Dat het ontwerp van het nieuwe proces niet in een keer perfect is lijkt logisch. Al doende zal de nieuwe werkwijze tot nieuwe inzichten leiden. Het procesontwerp wordt dus een dynamische beschrijving. De leveringsverantwoordelijke zal als proceseigenaar verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van verbeteringen en dus ook voor de aanpassingen in het ontwerp. Dit stelt beheereisen aan de software waarin de procesontwerpen gemaakt worden. Het gebeurt vaak dat op een suggestieve of confronterende manier geïnterviewd wordt en dat mensen daardoor vanuit weerstand informatie achterhouden Continu verbeteren Verantwoordelijke medewerkers en managers moeten actief leren om continu te kunnen verbeteren. Managementmodellen die hierbij passen zijn onder andere: Kaizen, CMMi level 5 en de Deming Cyclus voor kwaliteitsverbetering. Het past prima bij initiatieven als: zelfsturende teams, verantwoordelijkheid op de werkvloer, beslissingsbevoegdheid en budgetverantwoordelijkheid lager in de organisatie beleggen en ook bij het klantgerichte redesign. Als er sprake is van een noodsituatie, dan is het aan te bevelen het procesontwerp te maken zoals beschreven bij Klantgericht redesign. Als het nu goed loopt en de top besluit dat continu verbeteren gewenst is, kan de stap voor stap voorwaartse procesbeschrijvingsmethode gebruikt worden. De verantwoordelijkheid voor de procesmodellen komt te liggen bij de functionaris met het grootste persoonlijke belang. De beantwoording van de vragenreeks leidt in hoge mate tot dezelfde antwoorden als bij het klantgerichte redesign. Logisch want in beide gevallen is het geen eenmalige actie. De hiervoor beschreven werkwijzen zijn geen hightechtechnieken en er liggen geen ingewikkelde keuzes aan ten grondslag. De vraag is daarom: waarom doen zo veel organisaties het dan niet goed? Hoe komt het dat het in zo veel organisaties fout gaat? Waarom huren bedrijven externe procesontwerpers in? Helpt het om dit soort kennis in te huren? Wat leveren externen als bijdrage aan de gestelde doelen? Heel vaak gaat het mis tussen de opdrachtgever en de juiste opdrachtnemer. Wanneer degene die met het resultaat van de procesmodellen verder moet dus zijn (of haar) mensen erop moet aansturen en zijn bonus ermee kan verdienen de opdrachtnemer is, dan zal de persoon in kwestie zijn verantwoordelijkheid nemen. Maar in veel gevallen is de opdrachtnemer geen procesdeskundige en wordt er uitgeweken naar een externe consultant of interne stafafdeling met proceskennis. De opdrachtnemer gaat aan de slag en deze maakt dan vaak prachtige procesmodellen, volgens the state of the art technology, maar ze zijn niet bruikbaar voor het gestelde doel. De oplossing is verrassend eenvoudig: geef de juiste opdrachtnemer wat extra tijd dus plan hem deels vrij van de oude werkzaamheden en laat hem indien nodig direct ondersteunen door een procesdeskundige. Daarmee wordt de procesdeskundige de technische hulp van de juiste eindverantwoordelijke. Deze opdrachtnemer kan dan zelf zijn opdrachtgever overtuigen en daarmee ontstaat er een goede en gezonde verstandhouding. Een andere oorzaak voor het misgaan van procesontwerpen is dat het doel uit het oog verloren wordt. Het maken van een perfecte procesbeschrijving met een grafisch fraai model wordt een doel op zich. Door de juiste persoon de leiding te geven, wordt dit risico al sterk verminderd. Ook helpt het om de opdrachtnemer regelmatig te laten rapporteren over de voortgang en over de resultaten. De opdrachtgever kan dan bepalen of zijn werk bijdraagt aan het doel. Een derde oorzaak voor het mislukken van projecten komt voort uit nonchalance van de opdrachtgever. Hij toont een gebrek aan betrokkenheid, is blij dat het geregeld wordt zodat hij zijn aandacht op andere zaken kan richten. Een herkenbaar beeld? Uit onderzoek dat ik in 2002 en 2003 heb verricht onder grote Nederlandse ondernemingen in de bank- en verzekeringswereld en de energiesector naar het gebruik van bedrijfsprocesmanagementmethodieken en -tools bleek dat de sterkste succesfactor ligt in betrokken management (Santema en Sijtsma, 2003). Het procesbeschrijvingsproject over de schutting gooien is juist de omgekeerde werkwijze. December FC334 Sijtsma 35
5 Voor het beoogde doel Met en voor betrokken opdrachtgevers Geschikt procesmodel Met de juiste medewerkers Door de juiste ontwerper Met de juiste hulpmiddelen Figuur 2 Randvoorwaarden voor het kiezen van een geschikt procesmodel Ook blijkt dat informatie die wel van belang is voor een goed procesmodel niet meegenomen wordt. Dit komt vrijwel altijd door het niet juist bevragen van de juiste mensen. Het gebeurt vaak dat op een suggestieve of confronterende manier geïnterviewd wordt en dat mensen daardoor vanuit weerstand informatie achterhouden. Dat laatste kan bewust of onbewust gebeuren. Ook kan het zijn dat mensen met relevante kennis soms in een ogenschijnlijk niet relevante functie niet bevraagd worden. Door de juiste betrokken mensen goed, tijdig en eerlijk te informeren en voor te bereiden en door een passende werkvorm voor de informatieverkrijging te gebruiken, komt de benodigde informatie wel bij de persoon of het team dat de procesmodellen moet maken. In een vervolgartikel zal ik beschrijven welke functies (rollen) in en/of buiten de organisatie betrokken dienen te zijn bij het maken van bedrijfsprocesmodellen, welke bij het verbeteren van de bedrijfsvoering en hoe dit het best uitgevoerd kan worden. gaat het proces al fout bij het opstellen van de procesmodellen. De meest voorkomende redenen hiervoor zijn: ~ de maker verliest gedurende het ontwerpen en beschrijven het doel uit het oog; ~ de verantwoordelijkheid ligt bij de verkeerde opdrachtnemer; ~ er wordt automatisch gegrepen naar al beschikbare methoden en softwarehulpmiddelen; ~ de betrokken medewerkers hebben geen relevante kennis en praktijkervaring; ~ de opdrachtgever is te weinig betrokken (zie ook figuur 2). Met behulp van de vragenreeks kunt u eenvoudig een aanpak bepalen die succesvol zal zijn. Het maken van procesmodellen is geen hightechexercitie en er zijn voldoende hulpmiddelen voorhanden. Leggen organisaties de verantwoordelijkheid op de juiste plek, dan is het mogelijk om de klus met eigen mensen uit te voeren. Externe consultants kunnen hierbij ondersteunend zijn, maar mogen niet leidend worden. Literatuur ~ ~ Richardson C. (2010), The Forrester Wave : Business Process Management Suites, Q ~ ~ Santema S.C. Sijtsma, K.B. (2003), MBA, Succesfactoren voor BPM, Informatie (mei). ~ ~ Sijtsma K.W., Bewust modelleren (2004), Business Process Magazine (december). Ir K.W. Sijtsma MBA (Oscar) deed in voor zijn MBA-promotie onderzoek naar het gebruik van BPM-hulpmiddelen bij grote organisaties in Nederland. Sindsdien is hij als BPM-expert, adviseur of eindverantwoordelijke betrokken geweest bij vele BPM-projecten, reorganisaties en verandertrajecten. Hij publiceert en spreekt regelmatig over BPM-gerelateerde zaken. Graag uw vragen, ervaringen of commentaar naar sijtsma@12improve.eu. Voor het maken van procesmodellen zijn verschillende methoden en softwaresystemen voorhanden. Vaak is er al wel een hulpmiddel in de organisatie in gebruik. Het is een veelvoorkomende valkuil om hier automatisch gebruik van te gaan te maken. Uiteraard is het nuttig software en gebruikerskennis ervan te hergebruiken en over de organisatie breed uit te rollen, maar dit mag niet automatisch gebeuren, dat wil zeggen: zonder de juiste kritische vragen te stellen. Conclusie Om een bepaald doel te bereiken moet een aanpak en werkwijze gekozen worden om procesmodellen te maken. Vaak 36 December 2010 FC334 Sijtsma 36
Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult
Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatiePerselectief Interim. Specialistisch Interim Management
Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,
Nadere informatieHOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN
WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle
Nadere informatieManagementinformatiesysteem
Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte
Nadere informatieWhitepaper ERP Vreemde ogen
Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieDE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM.
WHITEPAPER DE 7 STAPPEN TOT SUCCES- VOL ITSM. MPROOF.NL 2 MPROOF.NL GEGARANDEERDE RESULTATEN VOOR UW SERVICEORGANISATIE. IT Service Management implementeren is een omvangrijke klus. Het geheim is een naadloze
Nadere informatieWhitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.
Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie
Nadere informatieWhitepaper Efficiënte bedrijfsvoering in crisistijd. Hoe Business Process Management een uitkomst kan bieden
Whitepaper Efficiënte bedrijfsvoering in crisistijd Hoe Business Process Management een uitkomst kan bieden Inleiding In alle bedrijfstakken worden processpecialisten, kwaliteitsmanagers en business architecten
Nadere informatie5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren
Lean voor FM Inhoud Inleiding Wat kan Lean voor de facilitaire branche betekenen? De bodem onder Lean Vijf Lean principes 5S: gestructureerde methode om werkplekken te organiseren en standaardiseren Zeven
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieProcestool; sleutel tot succes?
Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatiePROCESKAART. Gebruik van de tool Voorbeeld
PROCESKAART Gebruik van de tool Voorbeeld Proceskaart De Proceskaart helpt je om je processen in kaart te brengen. Een proces is een set van activiteiten die elkaar op volgen om een bepaald resultaat te
Nadere informatieKlachten en Meldingen. Managementdashboard
Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen
Nadere informatieMenskant van procesverbeteringen
Management control Structureel problemen oplossen Menskant van procesverbeteringen In veel organisaties worden bedrijfsprocessen verbeterd om tegemoet te komen aan de vereiste besparing, veranderde klantenwensen,
Nadere informatie1. FORMAT PLAN VAN AANPAK
INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART
Nadere informatieMaakt draagvlak meetbaar V2.0
Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt
Nadere informatieKwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!
Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieNaar HKZ; procesgericht of doelgericht?
Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of
Nadere informatieMeer Control met minder Instrumentarium?
financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy
Nadere informatieSlimmer werken, niet harder
Lean Management bij gemeenten Slimmer werken, niet harder Tekst: Riek Veurink / Fotografie: Kees Winkelman En ineens hoor je het overal om je heen: Lean Management als manier om ontwikkelingen in gemeenteland
Nadere informatieHelder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie
Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en
Nadere informatieBusiness Process Management
Business Process Management Daniël van der Perren 7-12-2009 Business Process Management Inhoud Business Process Management... 3 Maar wat is nu een Process?... 4 Wat is een Business Process?... 5 Wat is
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieStork maakt leren toegankelijker met Springest Go
Stork maakt leren toegankelijker met Springest Go Stork lanceerde in 2014 een online leerportal voor zijn medewerkers. Sindsdien kunnen medewerkers zelfstandig opleidingen zoeken en boeken binnen het aanbod
Nadere informatieHEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen.
HEAD-Congres 2015 Anders kijken,anders denken, anders doen. Even voorstellen: Cordaan Zorginstelling met de basis in Amsterdam en biedt aan 20.000 cliënten: thuiszorg en ondersteuning en begeleiding in
Nadere informatieCasenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy
Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)
Nadere informatieProcessen in crisistijden
Whitepaper Processen in crisistijden De huidige economische situatie biedt kansen voor het efficiënter inrichten van processen en het implementeren van procesoptimalisaties. Inleiding In alle bedrijfstakken
Nadere informatieWorkshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij
Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatie10 Tips bij een reorganisatie
Marianne Eisma advocaat legal 10 Tips bij In het Arbeidsrecht gaat het erom het juiste proces te volgen om het uiteindelijke doel te bereiken. U moet daarvoor de tijd nemen, te snelle en niet goed voorbereide
Nadere informatiePROCESKAART. Gebruik van de tool Voorbeeld
PROCESKAART Gebruik van de tool Voorbeeld Proceskaart De Proceskaart helpt je om je processen in kaart te brengen. Een proces is een set van activiteiten die elkaar op volgen om een bepaald resultaat te
Nadere informatieManage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol
Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieKAIZEN Institute wereldwijd
KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe
Nadere informatieDe vergeten essentie van de ISO 9001 norm
De vergeten essentie van de ISO 9001 norm 28 februari 2019 door Bernadette van Pampus Ondanks de run op het ISO 9001 certificaat, heeft de ISO 9001 norm nog steeds een negatief imago. Dat komt omdat de
Nadere informatieDe Financial; De P en C van de Organisatie. Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014
De Financial; De P en C van de Organisatie Seminar Vernieuwde Bedrijfsvoering 25 juni 2014 De Klant Centraal Stellen wordt erkend als prio 1 in de financiële sector Lean is de Klant Centraal Lean is Continu
Nadere informatieMinder logistieke zorgen én efficiëntere zorg
Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen
Nadere informatieSTP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1
STP & COMPLIANCE Versie 1.0 Inleiding Faster Forward lanceert Elements Volmacht. Een nieuwe generatie volmacht schade software waar de markt eigenlijk al jaren op wacht. De volmacht module is onderdeel
Nadere informatieSTUREN MET HET BPM-MODEL
Trefwoorden Business process management Organisatiedoelen Procesmanagement DIRK DE WIT EN JOS TOLSMA STUREN MET HET BPM-MODEL Hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Compliance, complexiteitsreductie,
Nadere informatieEnergie Management Actieplan
Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder
Nadere informatieComm ant web-based oplossingen voor Kwaliteit en Procesmanagement Structureer uw bedrijfsvoering en verbind mensen en processen
Comm ant web-based oplossingen voor Kwaliteit en Procesmanagement Structureer uw bedrijfsvoering en verbind mensen en processen tel. +31 (0)20 463 9101 info@commant.nl www.commant.nl 1 / 7 Wenst u een
Nadere informatieDe volgende stap naar certificering!
ISO 9001 CERTIFICERING De volgende stap naar certificering! 2 - Kader, bureau voor kwaliteitszorg b.v. Inleiding Fijn dat u geïnteresseerd bent in ISO 9001 certificering. Naast het voldoen aan de eisen
Nadere informatieDe volgende stap naar certificering!
ISO 50001 CERTIFICERING De volgende stap naar certificering! 2 - Kader, bureau voor kwaliteitszorg b.v. Inleiding Hartelijk dank voor uw interesse in de begeleiding naar ISO 50001 certificering. Met ISO
Nadere informatieProcesbeheer bij de VLM
CoP Procesbeheer 8 mei 2009 1 Procesbeheer bij de VLM Maarten Stieperaere CoP Procesbeheer 8 mei 2009 2 Procesbeheer bij de VLM Bron: Rosemann & de Bruin CoP Procesbeheer 8 mei 2009 3 Processen bij de
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieHet toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?
Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat
Nadere informatieBusiness Risk Management? Dan eerst data op orde!
Business risk management? Dan eerst data op orde! Kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, klantgerichtheid, kostenbewustzijn en imago zijn kernwaarden in de bedrijfsvoering die door nutsbedrijven hartelijk
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieDuurzaamrendementvan software
Duurzaamrendementvan software Week van Kwaliteitsmanagement 3 oktober 2011 Joost Kouwenberg Agenda Wie zijn wij? Problematiekbij klanten Aanpak Reliant Consultancy Praktijkvoorbeeld Samenwerkingmet Mavim
Nadere informatieMeerwaarde met Online Marketing Expertise
Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop
Nadere informatieover ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris.
PROCESOPTIMALISATIE SPECIALISTEN MET EEN 360º VISIE KENNIS, KUNDE & KWALITEIT over ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris. PHOCUS helpt je, door middel van doordacht opgezette
Nadere informatieExcel als database? Herkent u deze 10 veel voorkomende problemen?
Door Daisy Klijn, September 2016? Excel als database? Herkent u deze 10 veel voorkomende problemen? Veel bedrijven maken gebruik van Excel om te rapporteren. Heel logisch, want het werkt heel goed voor
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieVORM GEVEN AAN VISIE
VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij
Nadere informatieLean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans
Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop
Nadere informatieManagementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen
Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen
Nadere informatieManagementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen
Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen
Nadere informatieBPM-voordelen in MKB door BPA
BPM-voordelen in MKB door BPA PRAGMATISCHE TOEPASSINGEN Bedrijfsprocesmanagement kan het MKB-segment veel voordelen bieden. Dit artikel gaat in op de vraag waarom het MKB weinig met BPM doet. Wat zijn
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatiePerselectief Interim. Specialistisch Interim Management
Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,
Nadere informatieHODES "SNELLER, MAKKELIJKER EN KOSTENBESPAREND"
HODES "SNELLER, MAKKELIJKER EN KOSTENBESPAREND" INHOUDSOPGAVE HET JUISTE GEREEDSCHAP DE UITDAGINGEN 3 5 IMPLEMENTATIE 7 11 OVER AFAS 2 HODES DE UITDAGINGEN Controller Carlien Smit van Hodes Huisvesting
Nadere informatieHET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK
HET ZELFSTANDIG UITVOEREN VAN EEN ONDERZOEK Inleiding In de beroepspraktijk zal het geregeld voorkomen dat u een beslissing moet nemen ( moet ik dit nu wel of niet doen? ) of dat u inzicht moet krijgen
Nadere informatieProcesdenken en de cultuur van de organisatie
INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar
Nadere informatieSnelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant
Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Voorstellen 05041964 23 5 2 3 2 Aan de slag!! We weten nu wat de toekomst brengt. Nu moeten we kijken naar wat in uw branche speelt om vervolgens
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieDinsdag 12 april Open ontwikkelavond Integrale modellering van bedrijfsvoering.
Dinsdag 12 april Open ontwikkelavond Integrale modellering van bedrijfsvoering. Interview met Casper Nahon, organisator van deze avond. Hoe was het 12 april? Gezellig én nuttig, als vanouds. We hadden
Nadere informatiewaardering waardering voor waardering
1 Waardering voor waardering p Waarde en waardering zijn subjectief. p Weten wat voor jou van waarde is helpt om waardevolle keuzes te maken. p Je bent niet alleen, en de waarden van anderen spelen altijd
Nadere informatieJade Beheer. Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.
Jade Beheer Communicatieplan CO 2 Prestatieladder 3.C.1. 3.C.2 Invalshoek C: Transparantie Handboek CO2 Prestatieladder, versie 2.2 / 3.0 Document : Communicatieplan CO 2-prestatieladder Auteur : Jade
Nadere informatieVeiligheidsmanagement in Rivierduinen
Veiligheidsmanagement in Rivierduinen Op zoek naar een balans tussen beheersen en toevertrouwen Bart Bruins, klinisch psycholoog/bestuursadviseur Kennisdag risicoanalyse in de GGZ/ 20 juni 2011 Utrecht,
Nadere informatieTestomgevingen beheer
Testomgevingen beheer Testen brengt het verwachte resultaat en de huidige toestand bij elkaar. Het geeft aanknopingspunten om de planning te maken, het product te verbeteren en om zorgen bij belanghebbenden
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieManage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol
Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieDe alles-in-1 Zorgapp
De alles-in-1 Zorgapp Tevreden cliënten en medewerkers Impact van zorgapps op de zorgverlening Meerwaarde van zorgapps in het zorgproces De rol van de zorgverlener verandert in rap tempo door nieuwe technologie
Nadere informatieDetailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen
Detailniveau van Procesbeschrijving Handvatten voor financiële instellingen Dus u heeft besloten om de processen in kaart te brengen. Maar welk detailniveau kiest u daarbij? Moet nu echt exact vastgelegd
Nadere informatieWhitepaper ERP Succesvol ERP implementeren
Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op
Nadere informatieVergeten vragen bij een ERP-softwareselectie
Vergeten vragen bij een ERP-softwareselectie Whitepaper 2 UNIT4 Vergeten vragen bij een ERP-softwareselectie VERGETEN VRAGEN BIJ EEN ERP-SOFTWARESELECTIE Veel organisaties besteden tijdens de selectie
Nadere informatieKennisborging. 1. Inleiding. 2. Kennis vastleggen in een rapport?
Kennisborging 1. Inleiding Tegenvallende bedrijfsresultaten houden langer aan dan u had gedacht. De bezuinigingen die u de laatste tijd heeft doorgevoerd, blijken niet voldoende om de komende periode door
Nadere informatieE-book. In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus
7 5 6 3 4 2 1 E-book In 7 stappen naar een effectieve HR-cyclus Inleiding Het doel van de HR-cyclus is: medewerkers ondersteunen in het leren en presteren, zodat zij maximaal bijdragen aan het succes van
Nadere informatieMASTERCLASS AGILE MANAGEMENT
MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar
Nadere informatieI. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ
I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ Ook bij SPL/TZ werd er in voorjaar 2003 een personeelsenquête gehouden De belangrijkste onderwerpen die uit de personeelsenquête naar voren kwamen
Nadere informatieSALARISADMINISTRATIE
SALARISADMINISTRATIE Zelf doen of uitbesteden? Leuk dat je ons partner kennisdocument hebt gedownload. In kennisdocumenten in samenwerking met horecabranche experts brengen wij je op de hoogte van de voor
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieVeiligheid 5.1 is pure winst
Veiligheid 5.1 is pure winst (VCA-certificering in 6 stappen) Verkorte versie Inhoudsopgave Inleiding Waarom kiezen voor een VCA-certificering? VCA-certificering in 6 stappen 0: 1: 2: 3: 4: 5: Voorbereiding
Nadere informatieVoor het totale plaatje
Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming
Nadere informatieWeekstart Keek op de Week
Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen
Nadere informatieVan 1.0 naar 2.0. Ervaringen van klanten
Een dertigtal klanten heeft eind 2014 de overstap van Merces@Work 1.0 naar Merces@Work 2.0 (HR2day) gemaakt. Een aantal van hen heeft de ervaringen met ons gedeeld. Om u een beeld te geven van deze ervaringen,
Nadere informatie