Menskant van procesverbeteringen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Menskant van procesverbeteringen"

Transcriptie

1 Management control Structureel problemen oplossen Menskant van procesverbeteringen In veel organisaties worden bedrijfsprocessen verbeterd om tegemoet te komen aan de vereiste besparing, veranderde klantenwensen, voorsprong van de concurrent of nieuwe mogelijkheden. Maar wie moeten betrokken worden bij het opstellen van de nieuwe werkwijze? Welke expertise is nodig om te komen tot valide bedrijfsprocesmodellen? Vaak ligt de nadruk sterk op de korte termijn en daardoor missen organisaties mogelijkheden tot structurele verbeteringen. DOOR OSCAR SIJTSMA In de dagelijkse praktijk worden managers en controllers regelmatig geconfronteerd met het feit dat het niet goed genoeg gaat. De directie of investeerders willen betere resultaten. De externe performance-eisen vanuit regelgeving of accreditatieorganen worden niet gehaald of behouden. De klanten klagen of willen niet afnemen tegen de aangeboden prijs en leveringscondities. Ook vanuit interne perspectieven kan blijken dat de huidige werkwijze niet voldoet. Signalen hiervoor kunnen zijn: een hoog personeelsverloop op bepaalde functies, veel ziekteverzuim, medewerkers die zich verschuilen achter hun functieomschrijving of verworvenheden, weinig interne voorstellen en initiatieven of een onplezierige sfeer. Maar ook kwantitatieve signalen zoals een hoog foutenpercentage of performance-indicatoren die steeds maar net gehaald worden. En dan moet het beter. Maar hoe bepaalt u dat u de juiste dingen verbetert? Door het met de juiste mensen en op de juiste manier te doen. Maar dat lijkt eigenlijk te simpel. In mijn artikel Zonder doel geen oplossing, valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen (Finance Control, nr. 6, 2010) schreef ik dat het maken van een geschikt bedrijfsprocesmodel dient te gebeuren voor het beoogde doel, met de juiste hulpmiddelen, voor en met de betrokken opdrachtgever, door de juiste ontwerper en met de juiste medewerkers. Voor het maken van een procesmodel gaf ik vier groepen doelen aan: certificering of interne organisatie vastleggen, oorzaken van problemen vinden, klantgericht redesign en continu verbeteren. In dit artikel ga ik dieper in op de menselijke kant van het ontwerpen van betere bedrijfsprocessen. Ik ga er hierbij vanuit dat er een drastisch nieuwe werkwijze moet komen die een manifest (of liever een relevant latent) probleem oplost. Praktische problemen zijn er in vele varianten. Ze kunnen zonder volledig te willen zijn worden verdeeld in de volgende groepen: benodigde besparingen, veranderde klantenwensen, concurrentiedruk of nieuwe mogelijkheden: ~ benodigde besparingen: want het is nu te duur, met te veel mensen, te lange productietijd, te complex, te veel controles en meer varianten van te fout. Ook schaalvergrotingsmogelijkheden bijvoorbeeld door een fusie, overname of insourcing vallen hieronder; ~ veranderde klantenwensen: want de klant wil het goedkoper of sneller, met meer service en gewoon in één keer goed; ~ oncurrentiedruk: want de concurrent is goedkoper, levert sneller, is klantvriendelijker of bedient op een andere manier de klant jouw klant beter; ~ nieuwe mogelijkheden: want de techniek, ICT, regelgeving of juist de liberalisering ervan bieden kansen om goedkoper, sneller en beter te worden. Door problemen in groepen in te delen ontstaat er een overzichtelijk beeld dat een vereenvoudiging is van de werkelijkheid. Door per groep in te zoomen valt op dat het eigenlijk varianten zijn van te fout. Door hierover informatie te verzamelen wordt duidelijk wat de problemen zijn in de huidige werkwijze en wat er verbeterd moet worden. Deze werkwijze 28 Februari 2011

2 van vereenvoudigen en inkaderen vormt de basis van het modelleren. Een procesmodel is een hulpmiddel bij het uitvoeren van taken en een communicatiehulpmiddel om deze in perspectief te plaatsen en om deze processen te beheersen en te controleren. Modelleren en beschrijven van het proces Een bedrijfsproces is het geheel van samenhangende activiteiten, mensen en middelen, dat samen een of meer producten of diensten voortbrengt. Als meerdere processen voor de klant een eindproduct opleveren, ontstaat er een procesketen (Obers 2008). Een bedrijfsproces is synoniem voor een procesketen. Het procesmodel is het geheel van processen dat integraal en samenhangend (visueel) wordt vormgegeven. Proces modelleren is de iteratieve methodische aanpak, waardoor: ~~ met een eenduidige en gestructureerde aanpak processen worden ontworpen; ~~ van de processen de samenhang, interacties en afhankelijkheden worden bepaald; ~~ vanuit een bepaalde invalshoek de processen in een (grafisch) model worden opgenomen. Herkenbare praktijksituatie? Een grote bank-verzekeraar AF (de bedrijfsnamen in deze case zijn fictief) is ontstaan door de fusie van een gemiddeld grote spaarbank en hypotheekverstrekker en een verzekeringsmultinational. De verzekeringspoot van AF biedt autoverzekeringen met diverse dekkingsopties en brengt voor nieuwe klanten offertes uit. Via internet of via een antwoordkaart uit een tijdschrift kon de nieuwe klant hiervoor een aanvraag doen. Hiervoor moest hij invullen: zijn naw-gegevens, provincie en telefoonnummer, merk en type van de te verzekeren auto met bouwjaar, cataloguswaarde, kenteken, kilometerstand, verwachte te rijden kilometers per jaar en de gewenste dekkingsvariant. De afdeling offertes checkte de gegevens, belde bij onduidelijkheden de klant op en stelde de offerte op. Binnen vijf werkdagen werd per post de offerte met een brochure van de verzekering en de voorwaarden aan de nieuwe klant toegestuurd. Na tien dagen belde de afdeling sales support de offerte na. Elk kwartaal werden de prestaties gemeten en in het managementteam besproken. Dit trok de conclusie dat het percentage gehonoreerde offertes nu al twee kwartalen sterk daalde. Het moest beter en het interne expertisecentrum BPM Solutions werd ingeschakeld om het probleem op te lossen. Zij gingen het huidige proces analyseren en kwamen met verbetervoorstellen om het goedkoper te doen door standaardisering, waardoor de offerte binnen drie dagen de deur uit kon en door interne gegevensdeling daags na ontvangst door de klant op een klantvriendelijke manier nagebeld kon worden. De insteek van dat telefoongesprek werd aangepast en de centrale vraag werd of de offerte duidelijk was in plaats van direct te vragen of de nieuwe klant de offerte accepteerde en deze getekend terug wilde sturen. De verbeteringen werden binnen enkele maanden doorgevoerd en de procesmedewerkers werden ingewerkt op de standaardverwerking en de nieuwe belscripts werden bij het callcenter afgeleverd. En wat was het resultaat? De kostprijs per offerte van de acquisitieactiviteiten was flink lager en het percentage gehonoreerde offertes was licht gedaald. Toch een succes maar wat ging er mis? Een procesmodel is een hulpmiddel bij het uitvoeren van taken en een communicatiehulpmiddel om deze in perspectief te plaatsen en om deze processen te beheersen en te controleren Te blauw Veel problemen worden vanuit een ontwerpersinsteek aangepakt. Ik noem dit de blauwe aanpak (Sijtsma 2009): de wereld van analyses, blauwdrukken, ontwerpen en projectplannen. Het achterliggende idee is dat de wereld maakbaar is en het met een goed plan wel goed komt. Vanachter de ontwerptafel van het expertisecentrum of de stafafdeling wordt een oplossing bedacht die gekenmerkt wordt door een hoog theoretisch en abstract gehalte. Deze aanpak kent twee grote valkuilen, zoals we in het voorbeeld van AF zagen. De vermeende oplossing heeft geen relatie met de werkelijke oorzaak van de problemen en is dus niet effectief. Ten tweede is de kans groot dat de vermeende oplossing niet ingevoerd kan worden omdat deze geforceerd en top-down wordt opgelegd en geen draagvlak heeft, mede omdat de inhoudelijk deskundigen niet bij het proces betrokken waren. Bij AF was de ontworpen verandering geen oplossing voor de oorzaken van het probleem van de te lage scoringspercentages. Er werd wel een kostenbesparing gerealiseerd, maar dat was geen doel. De invoering bij het sales-support callcenter was maar deels gelukt, omdat de medewerkers daar zich niet verantwoordelijk achtten voor de problemen van het management. Als de ontwerpers dan niet met een oplossing kunnen komen, wie dan wel? Februari

3 Opdrachtgevers Externe leveranciers Bedrijfsproces Organisatie Managers Controller QA officer Interne leveranciers Designexperts Procesmedewerkers Procesontwerpers Figuur 1 Spelers in het procesontwerp Businessarchitecten Sturing Directie Klanten Om de relevante betrokkenen voor het realiseren van een beter bedrijfsproces te definiëren moeten we naar twee dimensies kijken: de designkant en de uitvoerende kant. Aan de designkant zijn experts nodig bij het ontwerpen van procesmodellen en bedrijfsarchitecturen. Deze krijgen opdracht van een verantwoordelijke manager die betrokken is bij het verbetertraject en dit ook met ondersteuning van de ontwerpers en veranderadviseurs zal implementeren. Hij zal straks ook leidinggeven aan de nieuwe werkwijze en de resultaten ervan monitoren. Aan de uitvoerende kant zijn verschillende soorten spelers betrokken. De medewerkers die de activiteiten en taken in het huidige werkproces uitvoeren. De managers die er nu leiding aan geven. De controleurs die de kwaliteit bewaken, zoals de business controller en quality assurance officer. Vanuit het logistieke perspectief heeft een bedrijfsproces ook een opdrachtgever, een leverancier en een afnemer, door mij graag de klant genoemd. Opdrachtgever en afnemer zijn vaak dezelfde persoon, maar dat hoeft niet. De leveranciers kunnen producten of diensten leveren als op te nemen eindproduct of als deelproduct. Maar hoe is het mogelijk om met zo veel verschillende mensen productief samen te werken? Zeker omdat iedereen vanuit zijn eigen rol een eigen verantwoordelijkheid en perspectief heeft en zijn persoonlijke belang en eigen insteek. Een aanpak is om representanten van alle rollen bij elkaar in een kamer te verzamelen en ze er met elkaar te laten uitkomen. Dit lijkt erg sociaal en past bij ons poldermodel, dat overigens in het bedrijfsleven steeds minder draagvlak kent maar het kan erg lang duren, heeft een groot afbreukrisico en leidt mogelijk tot een onwerkbare compromisoplossing. Hoe dan wel? Elke groep spelers heeft zijn eigen expertise, kennis en ervaring. Zo weten de designers de procesontwerpers en architecten hoe je de werkelijkheid in een toepasbaar model kunt beschrijven en welke werkprocedures nodig zijn om deze nieuwe werkwijze in te voeren. Welke controles nodig zijn om het werkproces beheersbaar te houden weten de business controller en de quality assurance-deskundigen. Maar deze experts weten op hun eigen gebied niet wat de oorzaken zijn van de problemen. Dat weten de uitvoerenden in het huidige proces en als er een goede vertrouwensbasis is, weet de manager ervan dat ook. Om te voorkomen dat de waan van de dag en de drang naar presteren de organisatie in een cyclus van optimalisaties en probleemoplossing brengt, die haar afbuigt van de gewenste langetermijnvisie, is het belangrijk dat de directie haar rol goed uitvoert. Zij moet ervoor zorgen dat er werkbare doelen zijn op de middellange termijn die zijn afgeleid van de strategie. Ook moet zij het kader scheppen waarbinnen de managers kunnen handelen. De bedrijfsarchitectuur biedt dit kader. Zo blijkt dat alle betrokken medewerkers hun eigen bijdrage en specifieke toegevoegde waarde hebben in het opstellen van een nieuw bedrijfsproces dat de oorzaken van de problemen oplost. Bedrijfsarchitectuur In dit artikel bedoel ik met architectuur: de vanuit verschillende perspectieven modelmatig weergegeven gewenste toekomstige organisatie, die is afgeleid van de strategie. Hierbij is bij voorkeur het klantperspectief leidend (Hammer 2004), zoals een bouwkundig architect een maquette (architectuurmodel) maakt van het te bouwen pand dat gebaseerd is op zijn idee (strategie). Het bedrijfsarchitectuurmodel beschrijft de elementaire zaken van de gewenste toekomstige organisatie, zoals de primaire producten en diensten, de klantgroepen, de doelmarkten; de kernprocessen, de kerncompetenties, de belangrijke organisatieonderdelen, de machtsverhoudingen en de samenwerkingsverbanden in de markt(en). Het model moet een bruikbare, niet te abstracte en niet te complexe weergave zijn, waarbij het klantperspectief leidend is. De stap van de strategie, de huidige interne assets en de externe eisen naar een toepasbaar procesmodel voor de gewenste situatie, is te complex om in één keer te maken. Het architectuurmodel is een tussenstap die deze complexiteit reduceert. Nu duidelijk is welke functies (rollen) in en buiten de organisatie betrokken dienen te zijn bij het maken van bedrijfsprocesmodellen om verbeteringen te kunnen realiseren, dient duidelijk gemaakt te worden hoe dit gedaan kan worden. Ik ben voorstander van een organisatiebrede en min of meer vaste methodische aanpak. Hierdoor wordt de dynamiek van 30 Februari 2011

4 Probleem doelstelling Informatie analyse Modelleren Accorderen Strategie Communiceren Invoeren en borgen Assets het veranderen voor de medewerkers hanteerbaar gemaakt. Het creëert betrokkenheid en een voedingsbodem voor verbeterinitiatieven, die vaker haalbaar blijken te zijn. Een groot voordeel van een bewezen aanpak om problemen en gebrek aan prestaties tegen te gaan, is dat de kans op succesvolle en implementeerbare veranderingen die binnen de beoogde langetermijnvisie vallen groot is. Bijkomend voordeel is dat door gebruik van een methode al dan niet met organisatiespecifieke aanpassingen de kans klein is dat relevante informatie niet wordt verkregen en gebruikt of dat van belang zijnde personen worden vergeten. De betrokkenen zijn onderdeel van een lerend systeem en dat zal in de toekomst opnieuw voordelen opleveren. Het model moet een bruikbare, niet te abstracte en niet te complexe weergave zijn, waarbij het klantperspectief leidend is Externe factoren Bdrijfsarchitectuur Figuur 2 Methodische aanpak voor bedrijfsprocesverbeteringen Veel voorbereiding vergroot succes Een relevant aspect van de methodische aanpak voor bedrijfsprocesverbeteringen is dat er een degelijke voorbereiding plaatsvindt. Uit mijn onderzoek onder grote Nederlandse bankverzekeraars en energiebedrijven in 2003 blijkt dit ook. Met de nu opgestelde methodische aanpak ligt een belangrijk deel van de voorbereiding al vooraf vast in het bedrijfsarchitectuurmodel. De kracht daarvan is dat dit model niet pas gemaakt wordt als de problemen zich al hebben voorgedaan, maar altijd als een richtinggevend kader beschikbaar is. Het bedrijfsarchitectuurmodel wordt gemaakt door directie, strategieadviseurs en businessarchitecten als er veranderingen zijn in de strategie of als aanpassingen nodig zijn door veranderende externe eisen. Het concretiseert de visie en de ambitie en is gebaseerd op huidige kerncompetenties, de belangrijkste organisatieonderdelen, de onderscheidende producten en diensten, de in- en externe machtsverhoudingen en de samenwerkingsverbanden binnen de huidige organisatie; gezamenlijk assets genoemd. Tevens worden de externe vereisten uit de omgeving die betrekking hebben op de gewenste toekomstige organisatie meegenomen, zoals regelgeving, compliancy-eisen, technologische veranderingen, nieuwe markten en concurrentiebewegingen. Het architectuurmodel wordt dus vanuit drie kanten vormgegeven: de strategie, de assets en de externe factoren. In de praktijk is de opstelling ervan een gradueel proces met meerdere iteratieslagen. Een ander deel van de voorbereiding om tot een bedrijfsprocesmodel te komen is gebaseerd op de op te lossen problemen. De problemen moeten eerst omgevormd worden tot een doel. Hiervoor moet eerst de juiste informatie worden verzameld en geanalyseerd. In het verkrijgen van deze informatie zijn de spelers van essentieel belang. Wanneer een relevante speler in dit traject niet betrokken is, leidt dit tot ongewenste resultaten, gemiste kansen en enorme verspillingen. In de case van AF is verzuimd te rade te gaan bij de sales support-medewerkers welke redenen klanten opgaven waarom ze niet op de offerte ingingen. Als de benodigde informatie niet in de organisatie beschikbaar is, moet deze bij de klanten of gemiste klanten verzameld worden. Dit lijkt voor managers en beslissers vaak een onmogelijke exercitie. In mijn ervaring is dit vaak onterecht en worden klanten graag betrokken bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Ze hebben hier zelf immers ook direct voordeel bij of hun ergernissen worden eindelijk gehoord. Als er voldoende informatie beschikbaar is van goede kwaliteit kan een procesmodel gemaakt worden. In mijn vorige artikel nam ik hiervoor een vragenreeks op. Diverse boeken beschrijven conventies voor de grafische vormgeving. De lessen die hieruit geleerd kunnen worden zijn (Sijtsma 2009): ~ Houd het simpel. ~ Betrek de juiste betrokkenen bij het proces of valideer het met hen. ~ Voeg behalve de logische blauwe elementen, ook rode aspecten toe, zoals de nieuwe rollen en vaardigheden, Februari

5 veranderde functies en profielen, de managementsturing, beloningssystemen en dergelijke. ~ Neem in het ontwerp ook de borging van de uitvoering op. Voorbereiden van de invoering Na verschillende iteratieslagen is het bedrijfsprocesmodel gemaakt met de ontwerpers, management en een selectie van de medewerkers. Zij zijn er tevreden over en nu moet het geaccordeerd worden door de businessarchitecten, QA officer, controller en de opdrachtgever. Hun kritiek en vragen zijn heel belangrijk en kunnen leiden tot een nieuwe verbetering. Immers, the proof of de pudding is in the eating. Het is vaak lastig om een proefuitvoering op te stellen en dit mogelijk te maken. Toch is het belangrijk om zo goed mogelijk te testen of het een werkbaar bedrijfsproces is. Dit kan door een workshop met de betrokken afdelingen te organiseren, bij voorkeur met enkele klanten en de betrokken leveranciers. Als er voldoende procesgegevens (zoals kosten, bewerkings- en wachttijden) bekend zijn, kan met BPM-software een simulatie gedaan worden. Hoe beter voorbereid een verandertraject is, hoe groter de kans dat de invoering slaagt en dat de oplossing succesvol is. Daarna is de communicatie van het nieuwe of vernieuwde bedrijfsproces naar de betrokken en nieuwe medewerkers aan de beurt. Hierbij is van belang dat niet alleen de nieuwe werkwijze en de controles uitgelegd worden, maar ook welke attitude van hen verwacht wordt en welke vorm van managementsturing zal plaatsvinden. Hierbij gaat het dus om de rode aspecten van de organisatieverandering. Klanten worden graag betrokken bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen Terug naar de AF-casus Als er een bedrijfsarchitectuur was geweest, zou het kader waarbinnen de veranderingen moeten plaatsvinden duidelijk zijn geweest. De architectuur zou duidelijk hebben gemaakt dat concurrenten hun offertes via versturen binnen een uur nadat de potentiële klant zijn verzoek doet. Zonder architectuur zou in ieder geval bij de directie geïnformeerd worden naar de doelen voor de autoverzekering binnen de strategie en een concurrentieanalyse gedaan moeten worden. Met een methodische aanpak zou het marginaal verbeteren van de verwerkingstijd van vijf naar drie dagen geheel niet aan de orde zijn geweest. Wel zou de medewerkers van sales support gevraagd zijn waarom hun nieuwe klanten de offertes niet honoreren. Als ze dit niet wisten, zou het de klanten die de offerte niet honoreerden zelf gevraagd worden. Deze informatie is immers essentieel voor het opstellen van de doelstelling. Duidelijk zou worden dat veel klanten de offerte zeer vrijblijvend aanvragen. Zij zijn ontevreden over de veelheid aan gegevens die ze moeten invullen. De potentiële klant verwacht een degelijke aanpak niet en ook geen schriftelijke offerte met allerlei bijlagen. Was het probleem onderzocht met inbreng van de medewerkers van de offerteafdeling en sales support en hun management, dan was er een groter draagvlak geweest. Ook zou dan duidelijk zijn geworden dat het management in een markt waarin veel directe bijsturing nodig is, stuurde op kwartaalcijfers. Bovendien zou duidelijk zijn geworden dat het profiel van de sales support-medewerker niet correspondeert met de nieuwe taken voor deze afdeling. Met een methodische aanpak was in korte tijd duidelijk geworden dat de doelstelling om het oude scoringspercentage te behalen onjuist was en dat een geheel andere benadering van de markt en een daarbij passende bedrijfsvoering nodig zijn. Deze methode had AF een jaar vol problemen en gemiste kansen kunnen besparen. Conclusie Het ombuigen van onvoldoende resultaat en het oplossen van praktische problemen wordt vaak gekenmerkt door daadkracht en actie. Toch is het aan te bevelen om te investeren in een gedegen voorbereiding, die binnen de kaders van de bedrijfsarchitectuur past. Zo n model van de bedrijfsarchitectuur is gebaseerd op de strategie, de assets en de externe ontwikkelingen. Het is dus alleszins geen vaag, complex model, maar een praktisch hulpmiddel. Met de methodische aanpak wordt meer tijd in de voorbereiding gestoken, maar dit wordt royaal terugverdiend in een snellere invoering. Bovendien zorgt het voor een veel grotere slagingskans. Literatuur ~ ~ M. Hammer J. Champy (2004), Reengineering the Corporation, New York: Harper. ~ ~ G. Obers K. Achterberg (2008), Grip op processen in organisaties, Zaltbommel: Van Haren Publishing. ~~ K.W. Sijtsma (2009) Vaak te blauw, geleerde lessen uit BPM-praktijktrajecten, Business proccess Magazine (februari). Ir. K.W. Sijtsma MBA deed in voor zijn MBA-promotie onderzoek naar het gebruik van BPM-hulpmiddelen bij grote organisaties in Nederland. Sindsdien is hij als BPM-expert, adviseur of eindverantwoordelijke betrokken geweest bij vele BPM-projecten, reorganisaties en verandertrajecten. Hij publiceert en spreekt regelmatig over BPM-gerelateerde zaken. 32 Februari 2011

Zonder doel geen oplossing

Zonder doel geen oplossing Management control Valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen Zonder doel geen oplossing Er is meer dan één goede manier om bedrijfsprocessen te modelleren, te ontwerpen of om businessmodellen

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

BPM-voordelen in MKB door BPA

BPM-voordelen in MKB door BPA BPM-voordelen in MKB door BPA PRAGMATISCHE TOEPASSINGEN Bedrijfsprocesmanagement kan het MKB-segment veel voordelen bieden. Dit artikel gaat in op de vraag waarom het MKB weinig met BPM doet. Wat zijn

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 case closed Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases www.kadenza.nl Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 Athlon Car Lease Nederland is een krachtige en onderscheidende

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

BPM IN DE PRAKTIJK. Ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen. Toekomstgerichte bedrijven en organisaties passen hun

BPM IN DE PRAKTIJK. Ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen. Toekomstgerichte bedrijven en organisaties passen hun Trefwoorden: bedrijsprocesmanagement, programmamanagement, procesondersteuning BPM IN DE PRAKTIJK Ervaringen met bedrijfsproceshulpmiddelen Toekomstgerichte bedrijven en organisaties passen hun bedrijfsprocessen

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S een succesvol strategietraject valt of staat met uw directieteam! Bekende ambities... Wij willen onze

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement Voorstel Aan : Management Team Zaaknummer : Status : Openbaar / Ter bespreking Datum : 18 maart 2014 Afdeling : Bedrijfsvoering Paraaf Raad: : Nee Medewerk(st)er : C. Hietkamp /J. Smit medewerk(st)er:

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt

Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt Hoe u met e-hrm verzuimkosten aanpakt In deze whitepaper worden een aantal concrete tips gegeven welke rol HR kan pakken bij het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het zorgen voor kostenreductie.

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK

DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK DE ONTWIKKELING NAAR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE TEAMS ORGANISATIEVERANDERING ZONDER BLAUWDRUK Het perfecte team bestaat niet, zo blijkt uit recent onderzoek van Google naar goed functionerende teams. Een

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze?

white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? white paper 2 Selectie ehrm oplossing: Hoe kom ik tot de juiste keuze? 1 Voorwoord 1. ehrm oplossing: impact van de keuze 2. Overzicht oplossingen 3. Project organisatie voor ehrm 4. Van ambitie tot keuze

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Masterclass Recruitment Klantwaardenmodel en accountmanagementstrategie

Masterclass Recruitment Klantwaardenmodel en accountmanagementstrategie Opleiding Recruitment Business Partner De leergang Recruitment Business Partner is de eerste opleiding in Nederland die opleidt tot een strategisch niveau binnen het recruitmentvak. Door haar unieke karakter

Nadere informatie

PEOPLE PROCESS PROFIT. www.businesswhisperers.com

PEOPLE PROCESS PROFIT. www.businesswhisperers.com PEOPLE PROCESS PROFIT www.businesswhisperers.com BUSINESS Business Whisperers versterkt uw marktpositie. We zorgen voor nieuwe omzet, stabiele relaties met klanten en een gestroomlijnde, lerende organisatie.

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:

Zakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum: Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.

Nadere informatie

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014

NGI Datamanagement. Datamanagement in een procesgerichte organisatie. D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 NGI Datamanagement Datamanagement in een procesgerichte organisatie D. Stam & T. Grievink 26 november 2014 Agenda 1. Inleiding 2. Volwassenheid datamanagement 3. Pauze 4. Data Quality 5. Data Ownership

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma HiP Consulting Carla Bastiaansen Amsterdam, 15 juli 2009 1 Agenda Lean Six Sigma verhoogt de snelheid en kwaliteit en verlaagt de verspilling en kosten HiP

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Workshops Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Workshops 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Wat

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

25 juni 2014 Masterclass Training within Industry

25 juni 2014 Masterclass Training within Industry 25 juni 2014 Masterclass Training within Industry De oorsprong van Training Within Industry Ontstaan tijdens Tweede Wereldoorlog om snel nieuwe vakmensen te trainen. Destijds op zoek naar duurzame opleidingsprincipes,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

De strategie doet het niet

De strategie doet het niet De strategie doet het niet Van alle verandertrajecten mislukt 70%. Een wandelgangwijsheid, waar iedere manager of adviseur die aan de vooravond staat van een strategische verandering van gruwelt. Hoewel

Nadere informatie

SPORT FRYSLÂN. Informatiemanager Allard Donker: IK WIL COLLEGA S STIMULEREN ZELF ZAKEN OP TE PAKKEN EN DE VOORDELEN VOOR HUN WERK LATEN ERVAREN.

SPORT FRYSLÂN. Informatiemanager Allard Donker: IK WIL COLLEGA S STIMULEREN ZELF ZAKEN OP TE PAKKEN EN DE VOORDELEN VOOR HUN WERK LATEN ERVAREN. SPORT FRYSLÂN Informatiemanager Allard Donker: IK WIL COLLEGA S STIMULEREN ZELF ZAKEN OP TE PAKKEN EN DE VOORDELEN VOOR HUN WERK LATEN ERVAREN. INHOUDSOPGAVE EEN AGILE PROJECTAANPAK 3 INLEIDING 3 4 EEN

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Marketingmanagement. Marketing en bouw op scherpe en innovatieve wijze fuseren

Marketingmanagement. Marketing en bouw op scherpe en innovatieve wijze fuseren Marketingmanagement Marketing en bouw op scherpe en innovatieve wijze fuseren 1 2 3 Uit de praktijk Je hebt water En je hebt water Prijs 0,001 per liter Prijs 0,40 per liter Dezelfde grondstof levert 400

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Het Nieuwe Leren in IT projecten

Het Nieuwe Leren in IT projecten Het Nieuwe Leren in IT projecten Verandermanagement Projectmanagement Het Nieuwe Leren Training Strategie Documentatie & elearning In context, op de werkplek De uitdaging Organisaties worden uitgedaagd

Nadere informatie