Menskant van procesverbeteringen

Transcriptie

1 Management control Structureel problemen oplossen Menskant van procesverbeteringen In veel organisaties worden bedrijfsprocessen verbeterd om tegemoet te komen aan de vereiste besparing, veranderde klantenwensen, voorsprong van de concurrent of nieuwe mogelijkheden. Maar wie moeten betrokken worden bij het opstellen van de nieuwe werkwijze? Welke expertise is nodig om te komen tot valide bedrijfsprocesmodellen? Vaak ligt de nadruk sterk op de korte termijn en daardoor missen organisaties mogelijkheden tot structurele verbeteringen. DOOR OSCAR SIJTSMA In de dagelijkse praktijk worden managers en controllers regelmatig geconfronteerd met het feit dat het niet goed genoeg gaat. De directie of investeerders willen betere resultaten. De externe performance-eisen vanuit regelgeving of accreditatieorganen worden niet gehaald of behouden. De klanten klagen of willen niet afnemen tegen de aangeboden prijs en leveringscondities. Ook vanuit interne perspectieven kan blijken dat de huidige werkwijze niet voldoet. Signalen hiervoor kunnen zijn: een hoog personeelsverloop op bepaalde functies, veel ziekteverzuim, medewerkers die zich verschuilen achter hun functieomschrijving of verworvenheden, weinig interne voorstellen en initiatieven of een onplezierige sfeer. Maar ook kwantitatieve signalen zoals een hoog foutenpercentage of performance-indicatoren die steeds maar net gehaald worden. En dan moet het beter. Maar hoe bepaalt u dat u de juiste dingen verbetert? Door het met de juiste mensen en op de juiste manier te doen. Maar dat lijkt eigenlijk te simpel. In mijn artikel Zonder doel geen oplossing, valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen (Finance Control, nr. 6, 2010) schreef ik dat het maken van een geschikt bedrijfsprocesmodel dient te gebeuren voor het beoogde doel, met de juiste hulpmiddelen, voor en met de betrokken opdrachtgever, door de juiste ontwerper en met de juiste medewerkers. Voor het maken van een procesmodel gaf ik vier groepen doelen aan: certificering of interne organisatie vastleggen, oorzaken van problemen vinden, klantgericht redesign en continu verbeteren. In dit artikel ga ik dieper in op de menselijke kant van het ontwerpen van betere bedrijfsprocessen. Ik ga er hierbij vanuit dat er een drastisch nieuwe werkwijze moet komen die een manifest (of liever een relevant latent) probleem oplost. Praktische problemen zijn er in vele varianten. Ze kunnen zonder volledig te willen zijn worden verdeeld in de volgende groepen: benodigde besparingen, veranderde klantenwensen, concurrentiedruk of nieuwe mogelijkheden: ~ benodigde besparingen: want het is nu te duur, met te veel mensen, te lange productietijd, te complex, te veel controles en meer varianten van te fout. Ook schaalvergrotingsmogelijkheden bijvoorbeeld door een fusie, overname of insourcing vallen hieronder; ~ veranderde klantenwensen: want de klant wil het goedkoper of sneller, met meer service en gewoon in één keer goed; ~ oncurrentiedruk: want de concurrent is goedkoper, levert sneller, is klantvriendelijker of bedient op een andere manier de klant jouw klant beter; ~ nieuwe mogelijkheden: want de techniek, ICT, regelgeving of juist de liberalisering ervan bieden kansen om goedkoper, sneller en beter te worden. Door problemen in groepen in te delen ontstaat er een overzichtelijk beeld dat een vereenvoudiging is van de werkelijkheid. Door per groep in te zoomen valt op dat het eigenlijk varianten zijn van te fout. Door hierover informatie te verzamelen wordt duidelijk wat de problemen zijn in de huidige werkwijze en wat er verbeterd moet worden. Deze werkwijze 28 Februari 2011

2 van vereenvoudigen en inkaderen vormt de basis van het modelleren. Een procesmodel is een hulpmiddel bij het uitvoeren van taken en een communicatiehulpmiddel om deze in perspectief te plaatsen en om deze processen te beheersen en te controleren. Modelleren en beschrijven van het proces Een bedrijfsproces is het geheel van samenhangende activiteiten, mensen en middelen, dat samen een of meer producten of diensten voortbrengt. Als meerdere processen voor de klant een eindproduct opleveren, ontstaat er een procesketen (Obers 2008). Een bedrijfsproces is synoniem voor een procesketen. Het procesmodel is het geheel van processen dat integraal en samenhangend (visueel) wordt vormgegeven. Proces modelleren is de iteratieve methodische aanpak, waardoor: ~~ met een eenduidige en gestructureerde aanpak processen worden ontworpen; ~~ van de processen de samenhang, interacties en afhankelijkheden worden bepaald; ~~ vanuit een bepaalde invalshoek de processen in een (grafisch) model worden opgenomen. Herkenbare praktijksituatie? Een grote bank-verzekeraar AF (de bedrijfsnamen in deze case zijn fictief) is ontstaan door de fusie van een gemiddeld grote spaarbank en hypotheekverstrekker en een verzekeringsmultinational. De verzekeringspoot van AF biedt autoverzekeringen met diverse dekkingsopties en brengt voor nieuwe klanten offertes uit. Via internet of via een antwoordkaart uit een tijdschrift kon de nieuwe klant hiervoor een aanvraag doen. Hiervoor moest hij invullen: zijn naw-gegevens, provincie en telefoonnummer, merk en type van de te verzekeren auto met bouwjaar, cataloguswaarde, kenteken, kilometerstand, verwachte te rijden kilometers per jaar en de gewenste dekkingsvariant. De afdeling offertes checkte de gegevens, belde bij onduidelijkheden de klant op en stelde de offerte op. Binnen vijf werkdagen werd per post de offerte met een brochure van de verzekering en de voorwaarden aan de nieuwe klant toegestuurd. Na tien dagen belde de afdeling sales support de offerte na. Elk kwartaal werden de prestaties gemeten en in het managementteam besproken. Dit trok de conclusie dat het percentage gehonoreerde offertes nu al twee kwartalen sterk daalde. Het moest beter en het interne expertisecentrum BPM Solutions werd ingeschakeld om het probleem op te lossen. Zij gingen het huidige proces analyseren en kwamen met verbetervoorstellen om het goedkoper te doen door standaardisering, waardoor de offerte binnen drie dagen de deur uit kon en door interne gegevensdeling daags na ontvangst door de klant op een klantvriendelijke manier nagebeld kon worden. De insteek van dat telefoongesprek werd aangepast en de centrale vraag werd of de offerte duidelijk was in plaats van direct te vragen of de nieuwe klant de offerte accepteerde en deze getekend terug wilde sturen. De verbeteringen werden binnen enkele maanden doorgevoerd en de procesmedewerkers werden ingewerkt op de standaardverwerking en de nieuwe belscripts werden bij het callcenter afgeleverd. En wat was het resultaat? De kostprijs per offerte van de acquisitieactiviteiten was flink lager en het percentage gehonoreerde offertes was licht gedaald. Toch een succes maar wat ging er mis? Een procesmodel is een hulpmiddel bij het uitvoeren van taken en een communicatiehulpmiddel om deze in perspectief te plaatsen en om deze processen te beheersen en te controleren Te blauw Veel problemen worden vanuit een ontwerpersinsteek aangepakt. Ik noem dit de blauwe aanpak (Sijtsma 2009): de wereld van analyses, blauwdrukken, ontwerpen en projectplannen. Het achterliggende idee is dat de wereld maakbaar is en het met een goed plan wel goed komt. Vanachter de ontwerptafel van het expertisecentrum of de stafafdeling wordt een oplossing bedacht die gekenmerkt wordt door een hoog theoretisch en abstract gehalte. Deze aanpak kent twee grote valkuilen, zoals we in het voorbeeld van AF zagen. De vermeende oplossing heeft geen relatie met de werkelijke oorzaak van de problemen en is dus niet effectief. Ten tweede is de kans groot dat de vermeende oplossing niet ingevoerd kan worden omdat deze geforceerd en top-down wordt opgelegd en geen draagvlak heeft, mede omdat de inhoudelijk deskundigen niet bij het proces betrokken waren. Bij AF was de ontworpen verandering geen oplossing voor de oorzaken van het probleem van de te lage scoringspercentages. Er werd wel een kostenbesparing gerealiseerd, maar dat was geen doel. De invoering bij het sales-support callcenter was maar deels gelukt, omdat de medewerkers daar zich niet verantwoordelijk achtten voor de problemen van het management. Als de ontwerpers dan niet met een oplossing kunnen komen, wie dan wel? Februari

3 Opdrachtgevers Externe leveranciers Bedrijfsproces Organisatie Managers Controller QA officer Interne leveranciers Designexperts Procesmedewerkers Procesontwerpers Figuur 1 Spelers in het procesontwerp Businessarchitecten Sturing Directie Klanten Om de relevante betrokkenen voor het realiseren van een beter bedrijfsproces te definiëren moeten we naar twee dimensies kijken: de designkant en de uitvoerende kant. Aan de designkant zijn experts nodig bij het ontwerpen van procesmodellen en bedrijfsarchitecturen. Deze krijgen opdracht van een verantwoordelijke manager die betrokken is bij het verbetertraject en dit ook met ondersteuning van de ontwerpers en veranderadviseurs zal implementeren. Hij zal straks ook leidinggeven aan de nieuwe werkwijze en de resultaten ervan monitoren. Aan de uitvoerende kant zijn verschillende soorten spelers betrokken. De medewerkers die de activiteiten en taken in het huidige werkproces uitvoeren. De managers die er nu leiding aan geven. De controleurs die de kwaliteit bewaken, zoals de business controller en quality assurance officer. Vanuit het logistieke perspectief heeft een bedrijfsproces ook een opdrachtgever, een leverancier en een afnemer, door mij graag de klant genoemd. Opdrachtgever en afnemer zijn vaak dezelfde persoon, maar dat hoeft niet. De leveranciers kunnen producten of diensten leveren als op te nemen eindproduct of als deelproduct. Maar hoe is het mogelijk om met zo veel verschillende mensen productief samen te werken? Zeker omdat iedereen vanuit zijn eigen rol een eigen verantwoordelijkheid en perspectief heeft en zijn persoonlijke belang en eigen insteek. Een aanpak is om representanten van alle rollen bij elkaar in een kamer te verzamelen en ze er met elkaar te laten uitkomen. Dit lijkt erg sociaal en past bij ons poldermodel, dat overigens in het bedrijfsleven steeds minder draagvlak kent maar het kan erg lang duren, heeft een groot afbreukrisico en leidt mogelijk tot een onwerkbare compromisoplossing. Hoe dan wel? Elke groep spelers heeft zijn eigen expertise, kennis en ervaring. Zo weten de designers de procesontwerpers en architecten hoe je de werkelijkheid in een toepasbaar model kunt beschrijven en welke werkprocedures nodig zijn om deze nieuwe werkwijze in te voeren. Welke controles nodig zijn om het werkproces beheersbaar te houden weten de business controller en de quality assurance-deskundigen. Maar deze experts weten op hun eigen gebied niet wat de oorzaken zijn van de problemen. Dat weten de uitvoerenden in het huidige proces en als er een goede vertrouwensbasis is, weet de manager ervan dat ook. Om te voorkomen dat de waan van de dag en de drang naar presteren de organisatie in een cyclus van optimalisaties en probleemoplossing brengt, die haar afbuigt van de gewenste langetermijnvisie, is het belangrijk dat de directie haar rol goed uitvoert. Zij moet ervoor zorgen dat er werkbare doelen zijn op de middellange termijn die zijn afgeleid van de strategie. Ook moet zij het kader scheppen waarbinnen de managers kunnen handelen. De bedrijfsarchitectuur biedt dit kader. Zo blijkt dat alle betrokken medewerkers hun eigen bijdrage en specifieke toegevoegde waarde hebben in het opstellen van een nieuw bedrijfsproces dat de oorzaken van de problemen oplost. Bedrijfsarchitectuur In dit artikel bedoel ik met architectuur: de vanuit verschillende perspectieven modelmatig weergegeven gewenste toekomstige organisatie, die is afgeleid van de strategie. Hierbij is bij voorkeur het klantperspectief leidend (Hammer 2004), zoals een bouwkundig architect een maquette (architectuurmodel) maakt van het te bouwen pand dat gebaseerd is op zijn idee (strategie). Het bedrijfsarchitectuurmodel beschrijft de elementaire zaken van de gewenste toekomstige organisatie, zoals de primaire producten en diensten, de klantgroepen, de doelmarkten; de kernprocessen, de kerncompetenties, de belangrijke organisatieonderdelen, de machtsverhoudingen en de samenwerkingsverbanden in de markt(en). Het model moet een bruikbare, niet te abstracte en niet te complexe weergave zijn, waarbij het klantperspectief leidend is. De stap van de strategie, de huidige interne assets en de externe eisen naar een toepasbaar procesmodel voor de gewenste situatie, is te complex om in één keer te maken. Het architectuurmodel is een tussenstap die deze complexiteit reduceert. Nu duidelijk is welke functies (rollen) in en buiten de organisatie betrokken dienen te zijn bij het maken van bedrijfsprocesmodellen om verbeteringen te kunnen realiseren, dient duidelijk gemaakt te worden hoe dit gedaan kan worden. Ik ben voorstander van een organisatiebrede en min of meer vaste methodische aanpak. Hierdoor wordt de dynamiek van 30 Februari 2011

4 Probleem doelstelling Informatie analyse Modelleren Accorderen Strategie Communiceren Invoeren en borgen Assets het veranderen voor de medewerkers hanteerbaar gemaakt. Het creëert betrokkenheid en een voedingsbodem voor verbeterinitiatieven, die vaker haalbaar blijken te zijn. Een groot voordeel van een bewezen aanpak om problemen en gebrek aan prestaties tegen te gaan, is dat de kans op succesvolle en implementeerbare veranderingen die binnen de beoogde langetermijnvisie vallen groot is. Bijkomend voordeel is dat door gebruik van een methode al dan niet met organisatiespecifieke aanpassingen de kans klein is dat relevante informatie niet wordt verkregen en gebruikt of dat van belang zijnde personen worden vergeten. De betrokkenen zijn onderdeel van een lerend systeem en dat zal in de toekomst opnieuw voordelen opleveren. Het model moet een bruikbare, niet te abstracte en niet te complexe weergave zijn, waarbij het klantperspectief leidend is Externe factoren Bdrijfsarchitectuur Figuur 2 Methodische aanpak voor bedrijfsprocesverbeteringen Veel voorbereiding vergroot succes Een relevant aspect van de methodische aanpak voor bedrijfsprocesverbeteringen is dat er een degelijke voorbereiding plaatsvindt. Uit mijn onderzoek onder grote Nederlandse bankverzekeraars en energiebedrijven in 2003 blijkt dit ook. Met de nu opgestelde methodische aanpak ligt een belangrijk deel van de voorbereiding al vooraf vast in het bedrijfsarchitectuurmodel. De kracht daarvan is dat dit model niet pas gemaakt wordt als de problemen zich al hebben voorgedaan, maar altijd als een richtinggevend kader beschikbaar is. Het bedrijfsarchitectuurmodel wordt gemaakt door directie, strategieadviseurs en businessarchitecten als er veranderingen zijn in de strategie of als aanpassingen nodig zijn door veranderende externe eisen. Het concretiseert de visie en de ambitie en is gebaseerd op huidige kerncompetenties, de belangrijkste organisatieonderdelen, de onderscheidende producten en diensten, de in- en externe machtsverhoudingen en de samenwerkingsverbanden binnen de huidige organisatie; gezamenlijk assets genoemd. Tevens worden de externe vereisten uit de omgeving die betrekking hebben op de gewenste toekomstige organisatie meegenomen, zoals regelgeving, compliancy-eisen, technologische veranderingen, nieuwe markten en concurrentiebewegingen. Het architectuurmodel wordt dus vanuit drie kanten vormgegeven: de strategie, de assets en de externe factoren. In de praktijk is de opstelling ervan een gradueel proces met meerdere iteratieslagen. Een ander deel van de voorbereiding om tot een bedrijfsprocesmodel te komen is gebaseerd op de op te lossen problemen. De problemen moeten eerst omgevormd worden tot een doel. Hiervoor moet eerst de juiste informatie worden verzameld en geanalyseerd. In het verkrijgen van deze informatie zijn de spelers van essentieel belang. Wanneer een relevante speler in dit traject niet betrokken is, leidt dit tot ongewenste resultaten, gemiste kansen en enorme verspillingen. In de case van AF is verzuimd te rade te gaan bij de sales support-medewerkers welke redenen klanten opgaven waarom ze niet op de offerte ingingen. Als de benodigde informatie niet in de organisatie beschikbaar is, moet deze bij de klanten of gemiste klanten verzameld worden. Dit lijkt voor managers en beslissers vaak een onmogelijke exercitie. In mijn ervaring is dit vaak onterecht en worden klanten graag betrokken bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen. Ze hebben hier zelf immers ook direct voordeel bij of hun ergernissen worden eindelijk gehoord. Als er voldoende informatie beschikbaar is van goede kwaliteit kan een procesmodel gemaakt worden. In mijn vorige artikel nam ik hiervoor een vragenreeks op. Diverse boeken beschrijven conventies voor de grafische vormgeving. De lessen die hieruit geleerd kunnen worden zijn (Sijtsma 2009): ~ Houd het simpel. ~ Betrek de juiste betrokkenen bij het proces of valideer het met hen. ~ Voeg behalve de logische blauwe elementen, ook rode aspecten toe, zoals de nieuwe rollen en vaardigheden, Februari

5 veranderde functies en profielen, de managementsturing, beloningssystemen en dergelijke. ~ Neem in het ontwerp ook de borging van de uitvoering op. Voorbereiden van de invoering Na verschillende iteratieslagen is het bedrijfsprocesmodel gemaakt met de ontwerpers, management en een selectie van de medewerkers. Zij zijn er tevreden over en nu moet het geaccordeerd worden door de businessarchitecten, QA officer, controller en de opdrachtgever. Hun kritiek en vragen zijn heel belangrijk en kunnen leiden tot een nieuwe verbetering. Immers, the proof of de pudding is in the eating. Het is vaak lastig om een proefuitvoering op te stellen en dit mogelijk te maken. Toch is het belangrijk om zo goed mogelijk te testen of het een werkbaar bedrijfsproces is. Dit kan door een workshop met de betrokken afdelingen te organiseren, bij voorkeur met enkele klanten en de betrokken leveranciers. Als er voldoende procesgegevens (zoals kosten, bewerkings- en wachttijden) bekend zijn, kan met BPM-software een simulatie gedaan worden. Hoe beter voorbereid een verandertraject is, hoe groter de kans dat de invoering slaagt en dat de oplossing succesvol is. Daarna is de communicatie van het nieuwe of vernieuwde bedrijfsproces naar de betrokken en nieuwe medewerkers aan de beurt. Hierbij is van belang dat niet alleen de nieuwe werkwijze en de controles uitgelegd worden, maar ook welke attitude van hen verwacht wordt en welke vorm van managementsturing zal plaatsvinden. Hierbij gaat het dus om de rode aspecten van de organisatieverandering. Klanten worden graag betrokken bij het verbeteren van de bedrijfsprocessen Terug naar de AF-casus Als er een bedrijfsarchitectuur was geweest, zou het kader waarbinnen de veranderingen moeten plaatsvinden duidelijk zijn geweest. De architectuur zou duidelijk hebben gemaakt dat concurrenten hun offertes via versturen binnen een uur nadat de potentiële klant zijn verzoek doet. Zonder architectuur zou in ieder geval bij de directie geïnformeerd worden naar de doelen voor de autoverzekering binnen de strategie en een concurrentieanalyse gedaan moeten worden. Met een methodische aanpak zou het marginaal verbeteren van de verwerkingstijd van vijf naar drie dagen geheel niet aan de orde zijn geweest. Wel zou de medewerkers van sales support gevraagd zijn waarom hun nieuwe klanten de offertes niet honoreren. Als ze dit niet wisten, zou het de klanten die de offerte niet honoreerden zelf gevraagd worden. Deze informatie is immers essentieel voor het opstellen van de doelstelling. Duidelijk zou worden dat veel klanten de offerte zeer vrijblijvend aanvragen. Zij zijn ontevreden over de veelheid aan gegevens die ze moeten invullen. De potentiële klant verwacht een degelijke aanpak niet en ook geen schriftelijke offerte met allerlei bijlagen. Was het probleem onderzocht met inbreng van de medewerkers van de offerteafdeling en sales support en hun management, dan was er een groter draagvlak geweest. Ook zou dan duidelijk zijn geworden dat het management in een markt waarin veel directe bijsturing nodig is, stuurde op kwartaalcijfers. Bovendien zou duidelijk zijn geworden dat het profiel van de sales support-medewerker niet correspondeert met de nieuwe taken voor deze afdeling. Met een methodische aanpak was in korte tijd duidelijk geworden dat de doelstelling om het oude scoringspercentage te behalen onjuist was en dat een geheel andere benadering van de markt en een daarbij passende bedrijfsvoering nodig zijn. Deze methode had AF een jaar vol problemen en gemiste kansen kunnen besparen. Conclusie Het ombuigen van onvoldoende resultaat en het oplossen van praktische problemen wordt vaak gekenmerkt door daadkracht en actie. Toch is het aan te bevelen om te investeren in een gedegen voorbereiding, die binnen de kaders van de bedrijfsarchitectuur past. Zo n model van de bedrijfsarchitectuur is gebaseerd op de strategie, de assets en de externe ontwikkelingen. Het is dus alleszins geen vaag, complex model, maar een praktisch hulpmiddel. Met de methodische aanpak wordt meer tijd in de voorbereiding gestoken, maar dit wordt royaal terugverdiend in een snellere invoering. Bovendien zorgt het voor een veel grotere slagingskans. Literatuur ~ ~ M. Hammer J. Champy (2004), Reengineering the Corporation, New York: Harper. ~ ~ G. Obers K. Achterberg (2008), Grip op processen in organisaties, Zaltbommel: Van Haren Publishing. ~~ K.W. Sijtsma (2009) Vaak te blauw, geleerde lessen uit BPM-praktijktrajecten, Business proccess Magazine (februari). Ir. K.W. Sijtsma MBA (sijtsma@12improve.eu) deed in voor zijn MBA-promotie onderzoek naar het gebruik van BPM-hulpmiddelen bij grote organisaties in Nederland. Sindsdien is hij als BPM-expert, adviseur of eindverantwoordelijke betrokken geweest bij vele BPM-projecten, reorganisaties en verandertrajecten. Hij publiceert en spreekt regelmatig over BPM-gerelateerde zaken. 32 Februari 2011