Hogere bedrijfswaarde door netwerkregie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hogere bedrijfswaarde door netwerkregie"

Transcriptie

1 Hogere bedrijfswaarde door netwerkregie Karin Kleingeld, Alfred Griffioen Succesvol ondernemen vindt in toenemende mate plaats door samenwerking in netwerken en met partners. Standalone bedrijven zullen steeds meer van hun waarde verliezen. Vooral in de rol als netwerkregisseur kun je waarde creëren. Neem daarom nu het initiatief om een waardevol netwerk om je heen te vormen. Dit artikel vertelt hoe. 1. Bedrijfswaardering verandert De manier waarop we naar de waarde van bedrijven kijken is continue in beweging. Zo was in de jaren 80 vooral het Angelsaksische shareholders value wat de klok sloeg. Er zijn meerdere methoden om financiële waarde te meten (en te optimaliseren), deze worden vaak gerelateerd aan de winst voor belastingen. Bij de waardebepaling van een bedrijf of netwerk zien we de volgende veranderingen: Van materieel naar immaterieel Niet de materiele activa (de productiemiddelen) maken het verschil bij waardebepaling, maar immateriële activa. Hieronder verstaan we het innovatief vermogen, de kennis, het intellectuele eigendom van vindingen gecombineerd met het vermogen deze om te zetten in voor de doelgroep waardevolle diensten en producten. Van waarde van het bedrijf naar waarde van personen Het verbinden van getalenteerde mensen met elkaar bouwt waarde op. Ook klanten zijn niet langer een buitenstaander, maar maken door co- creatie deel uit van de waarde creatie. Van bedrijfsmatig verantwoord naar maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen zal steeds meer ankerpunt van waardeontwikkeling zijn. Daarmee zal tevens de balans tussen korte en lange termijn waarde verschuiven. 1

2 Van individueel bedrijf naar waardeketen naar waarde netwerk Waarde creatie (en concurrentie) vindt al lang niet meer uitsluitend plaats door individuele bedrijven maar tussen goed gecoördineerde netwerken en ecosystemen van organisaties. Dit vereist een andere visie op de gehele waardeketen. Het is voor veel sectoren en ketens nog erg moeilijk om vanuit de klant en in oplossingen te redeneren in plaats vanuit (eigen) producten en doelstellingen. Ook kent het ondernemen in waarde netwerken een geheel andere dynamiek, waarbij hiërarchie plaats maakt voor gelijkwaardigheid. Laten we voor we verdergaan een simpele omschrijving van het begrip waarde geven. Waarde is het verschil tussen (de perceptie) van kosten en opbrengsten. Natuurlijk ben je dagelijks hiermee bezig. Dat is al een hele klus in een afzonderlijk bedrijf, hoe kun je dat aanpakken in een netwerk? En waarom zou je dat doen? Wat levert dat op en wat zijn de risico s, de implicaties op je bedrijfsvoering en besturing? 2. Waardecreatie in ketens en netwerken ontrafeld Elk bedrijf, klein of groot, is onderdeel van één of meer waardeketens. De waardeketen in zijn oorspronkelijke opzet is een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Het concept is handig om snel een overzicht te krijgen van een bedrijf binnen zijn branche, maar de waardeketen is complexer dan één enkele opvolging van bedrijfsactiviteiten. 1. De waardeketen bestaat niet alleen uit geld en goederen Het concept lijkt simpel: goederen en diensten gaan van (grondstoffen)producent door de keten naar de consument, en daarvoor komt geld terug. De economische werkelijkheid is echter complexer. Banken leveren geld voor geld, en verzekeraars dekken risico s af. Ook kennisstromen maken een belangrijk deel uit van de economie, in de vorm van patenten, auteursrechten en databases. Tot slot zijn er veel ontastbare bezittingen zoals goodwill, reputatie, klantloyaliteit en community- vorming die van groot belang zijn voor een bedrijf, maar niet in de traditionele keten tot uiting komen 2. Keuzes binnen een schakel hebben invloed op activiteiten in andere schakels Bedrijven staan niet los van elkaar in de waardeketen: De keuze om met halffabricaten te werken in plaats van met ruwe producten leidt tot een verschuiving in activiteiten en wellicht ook tot andere leverancierskeuzes. Dit kan voor de gehele keten efficiënter zijn als de nieuwe leverancier hiervoor een beter proces heeft dan het bedrijf zelf, of als de transportkosten daardoor flink omlaag gaan. De wijze waarop het product verpakt wordt, heeft direct invloed op het logistieke proces bij de volgende schakel. Het invoeren van een extra kwaliteitscontrole in de operaties leidt in de eigen schakel wellicht tot extra kosten, maar levert in de schakels erna grote besparingen door minder afgekeurde producten of fouten. 2

3 3. De waardeketen loopt door tot na de aflevering De waardeketen houdt niet op zodra het product of de dienst aan de consument geleverd wordt. Ook bij de consument vinden diverse activiteiten plaats en veel kansen om extra waarde te creëren bevinden zich in dit gebied. Kijk naar de verkoop van een magnetron. Dit is een product dat veel consumenten zelf vanuit de winkel mee naar huis nemen. Vervolgens moet de magnetron vervoerd, uitgepakt, geïnspecteerd, geïnstalleerd en getest worden, moet de gebruiksaanwijzing bekeken worden en moet het verpakkingsmateriaal de deur uit. In al deze activiteiten liggen mogelijkheden om waarde toe te voegen, zelfs zonder dat dit substantieel extra geld kost. Een bezorgservice ligt voor de hand. Een kleinere doos of ander type verpakking maakt het dragen gemakkelijker en levert minder afval op. Drie IKEA- achtige plaatjes op de doos kunnen het installeren direct vereenvoudigen. Door een goed design van het bedieningsschermpje kan een gebruiksaanwijzing bijna overbodig worden. En zodra een verkoper van magnetrons een bepaald model gaat promoten omdat hij daarover achteraf nooit klachten krijgt, kan dat product een tientje in prijs omhoog. Ook door de klant te helpen in zijn aankoopproces is waardetoevoeging mogelijk: Door het vindbaar zijn, het hebben van helder verkoopmateriaal, het doen van op maat gemaakte suggesties, het verzamelen van positieve referenties en het vereenvoudigen van het bestelproces kun je de klant moeite uit handen nemen. Een mooi voorbeeld hiervan is nog steeds de website amazon.com, die elke keer als je inlogt gepersonaliseerde tips geeft en waar je door de boeken heen kunt bladeren. Juist bij diensten is de rol van de klant essentieel, de mate van waardecreatie wordt daar in belangrijke mate mede door de klant bepaalt: door een goede interactie en engagement kan deze geoptimaliseerd worden. 4. De waardeketen vertakt en trechtert De waardeketen is niet recht. Elk product wordt samengesteld uit componenten en om een bedrijf te runnen heb je diverse investeringen en diensten nodig. De kapper heeft naast personeel ook een gebouw, stoelen, wasbakken, tondeuses en verzorgingsproducten. Ook de diensten van de interieurontwerper en de koffiemachine dragen bij aan de waarde die de kapper toevoegt. De waardeketen trechtert niet alleen, hij vertakt ook. In de eerste plaats doordat een fabriek verschillende producten kan maken voor verschillende afnemersgroepen. Maar ook reststromen hebben hun waarde of prijs. Energiebedrijf Essent levert CO2 gas aan tuinders, die daarmee hun gewassen beter laten groeien. Door afval te scheiden kunnen sommige reststromen hergebruikt, goedkoper verwerkt of zelfs verkocht worden. 3. Van transacties naar relaties Zonder deze inzichten ben je geneigd om je te focussen op je hoofdleverancier, je belangrijkste afnemersgroep en hoe je die nog een extra procentje winst kunt ontfutselen. Maar het is handiger om te kijken naar je bedrijf in een bredere context. Je hebt het dan niet meer over de waardeketen, maar over jouw plaats in het waardenetwerk. 3

4 Dat is ook nodig, want de omgeving waarin je bedrijf actief is verandert razendsnel. Het is niet alleen meer Kodak die verast werd door de opkomst van de digitale camera, of de videotheek op de hoek die door het internet verdwijnt, maar jaarlijks stoppen massas bedrijven omdat ze door een nieuwe concurrent of ontwikkeling overbodig zijn gemaakt. Resultaten uit het verleden geven dus steeds minder garanties voor de toekomst. Het gaat dus veel meer over reactiesnelheid en het vermogen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die in de hele keten waarde opleveren. Ondernemen is het vermogen om een (latente) klantvraag in te vullen met de mensen, middelen, kennis en capaciteiten die je hebt. Hoe beter je relaties zijn, des te meer kennis je op kunt doen over de vraagzijde, en hoe meer oplossingen je aangedragen krijgt vanuit je partners en leveranciers. Dat lukt niet meer met kale transacties: het ontwikkelen van een product en dan maar voldoende marketingcommunicatie er tegen aan gooien, of een inkoopspecificatie schrijven en een tender uitzetten bij je leveranciers. Dat lukt alleen als je intensere, semi- exclusieve relaties hebt. 4. De waarde van een bedrijf Traditioneel wordt de waarde van een bedrijf vastgesteld door te kijken naar de som van de toekomstige winsten, gecorrigeerd voor een risicofactor. Zie onderstaande formule.!/!!""#!!"#!""#! Cashflow in jaar x (1 + risicofactor)! Die risicofactor was opgebouwd uit de rente die je gewoon op een spaarrekening kon krijgen plus een soort verzekeringspremie. Meestal kwam deze uit rond de 12%. De waarde van een bedrijf was dan de som van de toekomstige winsten, die naarmate ze verder in de tijd lagen steeds zwaarder werden gecorrigeerd met de risicofactor. In totaal werd dit soms voor zes jaar of meer berekend. Omdat de winst voor de toekomstige jaren nog niet bekend was, werd meestal de gemiddelde winst van de afgelopen drie jaar gebruikt. Na wat rekenwerk was een bedrijf dan (als vuistregel) vier tot zes keer de jaarwinst waard. 4

5 Nu markten steeds sneller veranderen is dat niet meer realistisch. Eén op de drie bedrijven bestaat niet meer over zes jaar. Over zes jaar heeft waarschijnlijk twee derde van de medewerkers van het bedrijf een andere baan, waaronder de mensen die het meeste klantcontact hebben. Bedrijven investeren steeds minder in gebouwen en machines, maar steeds meer in kennis en processen: die hebben nauwelijks restwaarde, dus de risicofactor voor een investeerder is veel groter. Zelfs vastgoedprijzen dalen. Als een bedrijf nog twee tot drie keer zijn jaarwinst waard is, dan is dat veel. Dat is uitermate vervelend voor veel bedrijfseigenaren die de waarde van hun onderneming als pensioenvoorziening zagen. En ook voor beleggers is het een strop. We moeten dus op zoek naar nieuwe waarde. 5. De nieuwe waarde zit in netwerkverbindingen Zoals we hiervoor hebben aangegeven is het de kunst van de ondernemer om zijn aanbod steeds snel te kunnen aanpassen op de vraag in het waardenetwerk. Daarvoor is kennis, kunde en informatie nodig. Maar die komt niet het bedrijf binnen via een traditionele aanpak met accountmanagers en inkopers. Accountmanagers maken dingen mooier dan dat ze zijn, en inkopers willen de laagste prijs en geven het liefst zo min mogelijk informatie over de echte problemen die opgelost moeten worden. Hoe komt die kennisuitwisseling over klantvragen en technische mogelijkheden dan wel tot stand? In de setting met een inkoper en een accountmanager zijn de belangen tegengesteld: elk dubbeltje dat de prijs verandert, is meer winst voor de één en minder winst voor de ander. Het moeten dan ook niet de inkopers en de accountmanagers zijn die praten, maar de concept- en productontwikkelaars van beide kanten. Wat kun jij bieden waar ik mijn klant beter mee kan helpen? Die kennisuitwisseling komt niet vanzelf. Daarvoor moeten eerste het gezamenlijk belang bij alle partijen in dezelfde richting tot uiting komen. Dit kan bijvoorbeeld door het afspreken van exclusiviteit (voor dit product kopen we alleen bij jou in), het delen van risicos (ik betaal mee aan jouw productontwikkeling) of door het delen van opbrengsten (als we meer dan stuks verkopen gaat jouw prijs omhoog). 5

6 Om de kennisuitwisseling echt effectief te laten zijn, kun je dit niet met teveel partners doen. Daarnaast moet je in een aantal gevallen exclusiviteit afspreken. Dat is niet erg, mits je maar duidelijk aangeeft wat de verwachtingen zijn en wanneer je ook weer van elkaar af kunt. Maar hoe meer sterke en losse netwerkverbindingen je hebt, des te beter je bedrijf in kan spelen op veranderende omstandigheden. En daar zit waarde in. 6. De waarde van een samenwerking Als je kijkt naar financiële regelgeving, bijvoorbeeld IFRS, dan zie je dat daar alles draait om controle. Alleen als je meer dan 50% zeggenschap hebt in een samenwerking, dan mag je de waarde daarvan op de balans zetten. Dat was wat Ahold in 1999 regelde in side letters om toch zijn Braziliaanse joint venture mee te mogen rekenen. Maar die waardering heeft in de praktijk weinig waarde. Een belangrijker financieel aspect van een samenwerking is het besparen van kosten. Stel dat je je producten ook in ander land wilt verkopen. Je kunt daar dan zelf een webshop op zetten, winkels openen of verkopers inhuren. Daar zitten kosten aan verbonden, maar alle opbrengsten zijn ook voor jou. Als je gaat samenwerken met een partner die daar al een distributienetwerk heeft dan spaar je veel kosten uit. Je partner zal niet al zijn tijd aan jouw producten besteden, maar als hij maar groot genoeg is dan verkoop je toch voldoende. Je moet wat winst aan hem afstaan, maar je hebt daardoor lagere kosten, lagere investeringen en minder risico. Dezelfde formule die je gebruikt voor bedrijfswaardering, kun je ook gebruiken voor de waardering van een samenwerking. jouw aandeel!/!!""#..!"#!""#! Cashflow in jaar x (1 + risicofactor)! Er zijn alleen een aantal verschillen: Over het algemeen is je investering (en daarmee je uitgaande cashflow in het eerste jaar) veel lager. Je partner heeft namelijk al een groot deel van de investeringen gedaan. De risicofactor is hoger. In de toekomst hoeven jouw belangen niet altijd overeen te komen met de belangen van je partner. Dat samenwerkingsrisico moet je optellen bij het risico van wijzigende marktomstandigheden. Aan de andere kant heb je gezamenlijk wel meer kennis en oplossend vermogen. De samenwerking hoeft niet eeuwig te zijn, maar kan ook nut hebben voor een project of enkele jaren. Je zult de opbrengsten moeten delen. Daarom staat er een aandeel aan het begin van de formule. Hoe groot dit aandeel is, zul je moeten onderhandelen. Feitelijk kan een bedrijf bestaan uit een aantal samenwerkingen en op die manier waarde creëren. Dit soort netwerkbedrijven komen steeds meer op. 6

7 7. Welk netwerk past bij jou? Het ondernemen in netwerken kan een versnelling in de realisatie van je strategische doelen betekenen. Het is slim om selectief te zijn bij het aangaan van samenwerkingen. In drukke tijden is het goed om te kiezen waar je waarde opbouwt: in je bedrijf en/of in samenwerkingsverbanden. Dit vormt onderdeel van je businessplan en exit strategie. Het bouwen aan duurzame waarde is een uitdaging, zoals al eerder geschetst is de waardering van bedrijven wezenlijk in verandering, neemt de levensduur van bedrijven af en de essentie van samenwerkingsverbanden is juist de flexibiliteit en mogelijke eindigheid. Het gaat er dus om de waarde creatie door middel van netwerken duurzaam te verankeren in je bedrijf. Alvorens in te gaan op die elementen die succesvol ondernemen in netwerken bepalen, gaan we daarom eerst in op de strategische vragen die je jezelf moet stellen alvorens aan de slag te gaan. Eerst richten en dan inrichten. De strategische uitgangspositie 1. Allereerst is het uitermate zinvol om te kijken wat de lange termijn trends zijn die de behoeften van je doelgroep (gaan) bepalen. Welke eerste signalen zijn er al zijn van veranderend gedrag? Hieruit kunnen kansen of bedreigingen voortkomen. 2. Combineer dit met een objectieve vaststelling van je kernkracht. Zo wordt duidelijk op welke kansen je perfect voorgesorteerd staat en welke risicos je tijdig kunt afwenden. De neergang van Oad was absoluut te voorkomen geweest, als zij deze analyse tijdig had gedaan en de harde interne maatregelen had genomen om de transitie naar online in de reisbranche succesvol te maken. 3. Daarna is het goed om vast te stellen welke functie je voor je doelgroep wil vervullen. Zo is een functie van een bank niet leningen verstrekken of spaargeld beheren (dat zijn diensten), maar het mogelijk maken van kansen en het afdekken van risicos van bedrijven en consumenten. De omschrijving van je functie heeft een grote impact op de keuze van je partners. Een enge beschrijving zal eerder leiden tot meer van het zelfde, terwijl de beschrijving van de functie vanuit klantperspectief tot ongebruikelijke maar wezenlijk onderscheidende proposities en samenwerkingen kan leiden. Als het goed is zit deze functie in de genen van je bedrijf. Vaak is het de reden waarom het bedrijf gestart is. De ambitie Vervolgens is het goed om vast te stellen welke strategische ambities je juist wil bereiken door samenwerkingsverbanden. Ze zijn immers altijd een middel tot een doel. Grofweg zien we de volgende drie manieren waarop netwerken waarde kunnen creëren: 1. Het bieden van toegang tot interessante (nieuwe) markten. 2. Het versneld en flexibel opschalen van productie of dienstverlening. 3. Het versneld ontwikkelen van innovatieve en onderscheidende producten en diensten die functioneel zijn voor je doelgroep. 7

8 De eerste twee doelen betreffen exploitatie, het laatste doel betreft innovatie. Beide doelen vereisen een ander type samenwerking, met een andere dynamiek en succesvariabelen. We zien nog wel andere vormen van netwerken, zo leggen traditionele brancheorganisaties veel nadruk op lobby activiteiten en samenwerking bij inkoop. Dat is zeker relevant, maar een eenzijdige functie voor een netwerkorganisatie in deze heftige tijden. De overnames van Instagram en Whatsapp door Facebook is een combinatie van toegang tot een potentieel concurrerend netwerk gecombineerd met de superieure en relevante technologie. En vanuit Facebook blijkbaar uitermate strategisch, gezien de overname (de zwaarste vorm van samenwerking) en vooral de overnamesom. Deze drie elementen (toegang, flexibel schalen, product) zijn cruciaal in het nieuwe spel van waardecreatie. En dus is het goed om voor jezelf vast te stellen wat je brengt in een samenwerking op deze gebieden en wat je komt halen. 8. Jouw positie in samenwerkingsverbanden Op basis van het voorgaande kun je een portfolio maken van verschillende samenwerkingsverbanden en je positie daarin. Je kunt je samenwerkingsverbanden uitzetten op twee assen: 1. bijdrage aan directe waarde en cash flow voor je onderneming 2. bijdrage aan je maatschappelijke doelstelling (bestaansgrondslag) en innovatie Directe waarde en cashflow groot klein Oppor: tunis8sch Kern: ac8viteiten Innova8e, verbreding klein groot Bijdrageaanmaatschappelijk doelstellingeninnova8e Op basis hiervan kunt je de inhoud en de mate van samenwerking bepalen. Daarna kun je de vele verschillende contract- en samenwerkingsvormen kiezen die je in staat stellen om je waarde te beschermen en te exploiteren. Samenwerkingen waarop zowel een match is met je doelstellingen als met de gemeenschappelijke waarden en bestaansgrond behoren tot je kernactiviteiten. Het betekent ook dat je investeert in deze netwerken en een prominente rol in de inner circle wenst te vervullen. 8

9 Daarnaast is het slim om deel te nemen in meerdere en vooral diverse netwerken in een wat minder actieve rol. Juist netwerken gericht op je bredere maatschappelijke doelstelling kunnen de cross over betekenen tussen de branche waarin je actief bent en nieuwe markten. Hiermee stimuleer je innovatie. Zo denken we dat de ICT sector veel kan leren van de financiële sector en de shake out die daar plaats vindt onder tussenpersonen. In toenemende mate is deze bestaansgrond ook ingegeven door maatschappelijke uitdagingen. Als alle initiatieven en (vaak lokale) netwerken op het gebied van duurzame energie zich met dit tempo doorontwikkelen, en de overheid haar positie hierin verandert, dan hebben we over een aantal jaren een duurzaam energieoverschot. En een bloeiende nieuwe bedrijfstak. Elk bedrijf heeft samenwerkingsverbanden nodig die op korte termijn waarde opleveren, maar die mogelijk minder bijdragen aan de lange termijn doelstellingen. Inkoopcombinaties zijn hier al genoemd als voorbeeld. Wees hierin gerust opportunistisch: steek er de tijd in die nodig is om het netwerk goed te laten functioneren, maar houd zicht op je eigen onderscheidend vermogen. Als de korte termijn waarde verdwijnt, stap dan gerust uit het netwerk. 9. Sociale dynamiek in netwerken Het vervullen van een sleutelpositie in een slim geregisseerd netwerk kan je extra concurrentieel voordeel en groeikracht bieden. Concurrentie vindt steeds meer plaats tussen netwerkorganisaties. Steeds meer wordt gesproken over business hubs en ecosystemen, waarin de primaire waardeketen deel uitmaakt van het netwerk, maar ook de belangrijke faciliterende partijen: lokale en landelijke overheid, financiers en investeerders, kennisinstellingen, start- up incubators, gespecialiseerde dienstverleners op het gebied van ICT, HR etc. Hier zijn al vele voorbeelden van. Food Valley in Wageningen is wereldwijd vermaard om haar toepassingen en onderzoek op het gebied van food en landbouw. Het is goed om te realiseren dat het succesvol organiseren van een netwerk een andere dynamiek heeft dan het organiseren van je bedrijf. Zoals al eerder gezegd zijn de risicos groter en zijn de besturingsmechanismen anders. Het kan daarom slim zijn om stapsgewijs je vaardigheid in het regisseren van meerdere samenwerkingen op te bouwen en dit thema bewust te agenderen. 9

10 Bij het aangaan en vormgeven van samenwerkingen moet je bewust zijn van zowel de kracht als schaduwzijden van groepsdynamiek. Zo hebben groepen de neiging om tot uitgesproken standpunten te komen onder invloed van een aantal dominante spelers en deze tegen beter weten in vast te houden. Je kent vast de voorbeelden in jouw praktijk. Het is zaak hierop al bij de start sterke en objectieve tegenkracht en deskundigheid te organiseren. Het is een van de grootste risico s van het ondernemen in netwerken. Er zijn drie manieren waarop mensen met elkaar interacteren: de inhoud, het proces (de rollen en de afspraken) de emotie (onderlinge relatie, onderling vertrouwen, verwachtingen) Vaak worden zaken die betrekking hebben op emotie via de inhoud besproken met alle misverstanden en conflicten van dien. Het is onze ervaring dat juist deze onderlaag de grootste impact heeft en het moeilijkste besproken wordt. Zeker in een omgeving die niet veilig is en wanneer de belangen groot zijn en de druk toeneemt. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers de eigenschap om risicos stelselmatig te onderschatten. En zijn we vooral genegen om te behouden wat we hebben en dat ook te overwaarderen. Je kunt je voorstellen wat er kan gebeuren (positief en negatief) in een netwerk met ondernemers. Daarnaast zien we ook dat groepen tot uitzonderlijke zaken in staat zijn. Op het internet zien we vele voorbeelden, zoals Wikipedia, van succesvolle groepsinitiatieven zonder zichtbare leiding maar met een inherente zelfsturing. Deze is gebaseerd op de gedeelde passie voor het onderwerp en door het zelf managende systeem dat als het ware is ingebakken. Thuiszorg Nederland doet hetzelfde in de zorg en met uitzonderlijk succes. Gedreven medewerkers met een slimme ICT ondersteuning regelen met elkaar de zorg in hun wijk. Ook de revolutiebewegingen in mening land gaan in sneltreinvaart, ondersteund door sociale media. Het lijkt een hele opgave om tegelijkertijd leiding te geven aan je bedrijf en daadkrachtig te opereren in een professionele netwerkorganisatie. Dit vraagt om een ander type leiderschap. Medewerkers zullen de dagelijkse gang van zaken zelf managen, in nauwe samenwerking met hun collega netwerkcollega s en klanten. Daarnaast moet je continu afstemmen met je netwerkpartners. Je verliest dus schijnbaar op twee manieren controle: je medewerkers zitten aan het stuur en een deel van je doelen en activiteiten worden vanuit het netwerk bepaald. Dat is voor veel ondernemers door hun grote persoonlijke betrokkenheid niet altijd makkelijk. Juist deze sociale innovatie gecombineerd met nieuw leiderschap bepaalt het succes en is de motor van succesvolle netwerkregie. Huidige generaties zijn uitermate kritisch in het zich binden aan bedrijven. Ze geloven gladde praatjes echt niet meer en zijn wars van hiërarchische sturing. En dus ga je slim en snel flexibel contracten met je medewerkers aan, dat is niet veel anders dan met je netwerkpartners. Bij beide groepen kun je jezelf de volgende vragen stellen: Wat komen ze halen en wat komen ze brengen? Hoe zijn ze snel inzetbaar en dragen ze vanuit persoonlijk commitment bij aan de ambitie? Hoe helpt u hen (en jezelf) daarbij? 10

11 10. Het belang van netwerkregie Onderzoek heeft vastgesteld dat professionele en succesvolle netwerken een duidelijke regie hebben. Die regie bestaat uit vier rollen: De Architect bepaalt wie deel mag nemen. De Judge kijkt of het netwerk de vereiste performance standards haalt. De Developer ontwikkelt nieuwe diensten en intellectueel eigendom. De Leader kijkt naar de motivatie binnen het netwerk en de identiteit. Deze rollen worden bij voorkeur vervult vanuit meerdere organisaties uit de inner circle. Hierdoor wordt het netwerk minder kwetsbaar. Deelnemers kunnen en mogen schuiven in hun betrokkenheid met het netwerk. Daarom is het is proces van aangaan, schalen en stoppen van samenwerkingen essentieel. Het herhaalbaar, schaalbaar en deelbaar maken van bedrijfsprocessen en ICT is daarom een kerncompetentie van ieder waardenetwerk. Het is dus zinvol dat je vaststelt welke eisen je stelt aan de samenwerking en de netwerkorganisatie en welke eisen het netwerk aan jouw organisatie stelt. Wat is je eigen (gewenste) rol en wat voor afspraken zijn er om de samenwerking te evalueren en aan te passen. Ook zullen de verschillende rollen en functies een aanspraakpunt moeten hebben in je bedrijf. Ze krijgen impact op je bedrijfsvoering. Het zal bijvoorbeeld in het begin wennen zijn dat een deel van de processturing nu van buiten het bedrijf komt. 11. Zelf de regie nemen Laten we eerlijk zijn, een netwerk is doorgaans geen charitatieve instelling. Het gaat wel degelijk om je onderhandelingspositie. Daarom is het belangrijk om vooraf je kracht en (al dan niet gedeelde) doelen vast te stellen. Wat kom je halen en wat kom je brengen en wat is dat waard voor de andere partijen. Ook deze onderhandelingsposities kunnen in de tijd veranderen. Zo kunnen er challengers opstaan die de posities in de gehele bedrijfskolom aardig kunnen opschudden. Snappcar is een challenger voor de autohuurmarkt met meerdere strategische investeerders aan boord. Bij onderhandelingen kunnen we veel leren van de inzichten van speltheorie. Recent onderzoek toont aan dat het loont om zelf het initiatief tot samenwerking te nemen. Het optimaliseert de controle op het netwerk. Het later toetreden in een netwerk levert doorgaans een minder sterke positie op. Als je marktleider bent, met een stevige voorsprong op meerdere gebieden dan zal deze afweging nog anders liggen. Je loopt namelijk het risico een deel van je voorsprong kwijt te raken door participatie in het netwerk. Als je later aansluit dan zal het moeilijk om je voorsprong te kapitaliseren (je aandeel in de winst, je invloed op het beleid) in de onderhandelingen. Als je het initiatief neemt tot samenwerking dan is het belangrijk om de manier van onderhandelen te bepalen. Je kunt meteen met alle partijen rond de tafel of je kunt eerst met één partij onderhandelen waarna andere partijen stap voor stap aanschuiven. De laatste strategie is het meest effectief voor het optimaliseren van je onderhandelingsresultaat, de eerste voor het optimaliseren van het gezamenlijke resultaat. 11

12 12. Regisseer je netwerk en waarde! In het voorgaande hebben we de dynamiek van het creëren van waarde voor op een rij gezet. Daarnaast hebben we aangegeven dat het nemen van regie in een netwerk voordelen biedt. Met de verschillende regie- rollen beïnvloed je de financiële parameters van je samenwerking. Regie- rol De Architect De Judge De Developer De Leader Invloed op de financiële uitkomsten Door te bepalen wie deel mag nemen aan het netwerk kun je je eigen aandeel in de opbrengsten beïnvloeden. Is het beter om machtig te zijn in een klein netwerk of lekker mee te doen in een groot netwerk? Heeft invloed op de investeringen die elk van de partijen moet doen om de vereiste kwaliteit van output uit het netwerk te krijgen. Heeft invloed op hoe lang het netwerk nog mee kan voordat het voor partijen overbodig wordt, o.a. door innovaties en het stellen van nieuwe doelen. Houdt de partijen bij elkaar en gemotiveerd. Houdt de reactiesnelheid in het netwerk hoog waardoor er minder risicos zijn, zowel intern als extern. De Architect rol is hierbij de meest tactische en kan tot het meeste voordeel voor één partij leiden. De overige rollen dragen vooral bij aan het gemeenschappelijke resultaat. Die kun je dus met een gerust hart ook aan andere spelers overlaten. 12

13 We willen afsluiten met twee praktische checklists, waarmee je meteen aan de slag kan om waarde voor je bedrijf te realiseren. Hoe ontwikkel je de partnerships die bij jouw bedrijf passen en neem je de regie? Hoe bouw je de waarde van je bedrijf door het aangaan van partnerships op korte en lange termijn? Van$standalone$naar$netwerkregisseur$ 1. bepaal(waar(je(zelf(goed(in(bent( 2. bepaal(je(doel(en(ambife(en(wat(er(nodig(is( om(dat(doel(te(bereiken( 3. breng(het(netwerk(om(je(heen(in(kaart(en( bepaal(je(posife(( 4. benader(de(voor(jou(belangrijke(spelers( 5. kom(van(transacfes(naar(partnerships( 6. neem(de(regie(in(de(ontwikkeling(van(het( netwerk(( Van$tradi1onele$waarde$naar$netwerkwaarde$ 1. wees(krifsch:(wat(gebeurt(er(met(je(omzet( als(je(niets(doet?( 2. welke(spelers(kennen(de(markt(goed(en( verminderen(het(risico(dat(jij(de(boot(mist?( 3. zoek(de(snelle(winst(door(samen(te(werken( om((investeringen(en(kosten(besparen( 4. Creëer(partnerships(om(in(te(spelen(op( nieuwe(behoe5en( 5. Versterk(je(posiFe(en(aandeel(( Keuze(voor(een(rol( Architect( Developer( Judge( Leader( Beïnvloedt(hoe(lang( het(netwerk(mee(kan( Beïnvloedt(ieders( investeringen( Hee5(invloed( op(ieders(aandeel( Neemt(risico s(in( de(samenwerking(weg( Beide checklists staan niet los van elkaar, maar benaderen de uitdaging vanuit een andere invalshoek. Wellicht dat de één voor de algemeen directeur werkt, en de andere voor de financieel of commercieel directeur. Beide leiden naar de keuze om bepaalde rollen in het netwerk op te pakken. Ofwel vanuit het operationele voordeel wat je ziet om dit te doen, ofwel doelbewust om de waarde die je uit het netwerk haalt te vergroten. Tot slot Wij hopen dat je met dit artikel niet alleen nieuwe inzichten hebt verkregen over de dynamiek van het ondernemen in netwerken, maar er ook meteen mee aan de slag kan. Wij horen graag je ervaringen en vragen. 13

14 Over de auteurs Alfred Griffioen heeft een achtergrond als strategisch marketeer en business development manager. Sinds 2007 heeft hij partnernetwerk van Alliance experts wereldwijd uitgebreid en is hij internationaal actief als adviseur op het gebied van strategische samenwerking. Alfred Griffioen is auteur van de boeken Het Senseo- effect en van De Strategieversnelling. In 2011 is zijn eerste Engelstalige boek uitgekomen: Creating Profit Through Alliances. Karin Kleingeld is ondernemer en connector. Zij is oprichter van onder andere De Ondernemende Commissaris en het Kredietpaspoort, beide netwerkorganisaties. Zij houdt zich bezig met de praktische en persoonlijke toepassing van goed bestuur als middel tot gerichte waardecreatie in het MKB en in netwerkorganisaties. Hierbij zijn waarde creatie, innovatieve financiering en psychosociale dynamiek haar bijzondere expertisegebieden. Literatuur Dumay, A (2009). Over het opzetten van een netwerkorganisatie, it s all- in the game. TNO. Foster, G. en Shimuzu, D (2013). Entrepreneurial ecosystems around the world and company growth dynamics. World economic forum. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. London: Allen Lane. Strikwerda, J. (2008). De plaats en rol van de accountant in de 21 e eeuw Het vraagstuk van de aard en de organisatie van assurance. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 85 Foster, G. en Shimuzu, D (2013). Entrepreneurial ecosystems around the world and company growth dynamics. World economic forum. Liere, D.W. van, Koppius, O.R. & Vervest, P.H.M. (2012). Business network orchestration in digital ecosystems, IEEE 14

Groeien met clusters

Groeien met clusters Bon Uijting innovatieadviseur Groeien met clusters Duurzaam samenwerken als versneller voor nieuwe waardecreatie in de zorg SamenwerkingsTOP 28 nov. 2013 - Utrecht 27-11-2013 Syntens? 1 januari 2014 gaat

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Starten met samenwerken

Starten met samenwerken Starten met samenwerken Alfred Griffioen alfred.griffioen@ondernemerscooperatie.nl 06-24776865 F =m x a con cept (het; o; meervoud: concepten) 1. opzet, plan; ontwerp be trek ken (werkwoord; betrok, heeft,

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

FOOD2MARKET INNOVATIE TRAINING. 14 november 2013

FOOD2MARKET INNOVATIE TRAINING. 14 november 2013 FOOD2MARKET INNOVATIE TRAINING 14 november 2013 Edwin Palsma The Food Agency Specialisten in food marketing Wij verbinden voedingskennis, technologie, marketing en sales om de marktpositie van agro & food

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Klimaat voor Verandering Amsterdam, 26 januari 2016 1 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 Waarom circulair? 6 Nederland Circulair! 7

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

UW BEDRIJF FINANCIEREN

UW BEDRIJF FINANCIEREN UW BEDRIJF FINANCIEREN BEDRIJFSFINANCIERING Zonder financiering kan een onderneming niet bestaan. Of het nu gaat om de omvang van het eigen vermogen of de ontwikkeling van uw werkkapitaal: de wijze waarop

Nadere informatie

Tijdig Starten met Stoppen

Tijdig Starten met Stoppen NJU/VGZ Themadag Tijdig Starten met Stoppen Paul Overwater Manager MKB Adviseurs & Henri Brom Senior adviseur Overname & Opvolging Programma Inleiding Fasen in proces Waardebepaling Fiscale aspecten Mogelijkheden

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Samenvatting mediapartners Shopping2020

Samenvatting mediapartners Shopping2020 Samenvatting eindrapport expertgroep Online Ondernemen Webwinkeliers te optimistisch over overlevingskansen. Op basis van data van de Kamer van Koophandel (N=26.250), een online enquête (N=500) en interviews

Nadere informatie

Succesvolle Business Samenwerking Hoe doe je dat? Dinsdag 21 oktober 2014

Succesvolle Business Samenwerking Hoe doe je dat? Dinsdag 21 oktober 2014 Succesvolle Business Samenwerking Hoe doe je dat? Dinsdag 21 oktober 2014 Opzet presentatie Geen hoe? zonder waarom! Deel 1: het why, what, how, who Deel 2: interview met ondernemer Deel 3: keuzes om aan

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Winst met Waarde In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Erwin Meijboom Je hebt de stap genomen om deze e-paper te downloaden! Ben je startend ondernemer, wil je je startup gaan ontwikkelen,

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

In 9 stappen ondernemer. Tips & tricks bij het starten van je eigen onderneming

In 9 stappen ondernemer. Tips & tricks bij het starten van je eigen onderneming In 9 stappen ondernemer Tips & tricks bij het starten van je eigen onderneming Inhoudsopgave Stap 1: ben ik wel ondernemer? Stap 2: wat wordt mijn product of dienst? Stap 3: wie zijn mijn klanten en waar

Nadere informatie

MEER GRIP OP UW BEDRIJFSVOERING IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD DAT TELT.

MEER GRIP OP UW BEDRIJFSVOERING IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD DAT TELT. MEER GRIP OP UW BEDRIJFSVOERING IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD Omdat mensen tellen. DE TIJD VOOR VERANDERING IS NU De wereld verandert. Misschien wel sneller dan ooit. Snel schakelen wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan De Retailscan 2014 is 350 x ingevuld. 24% van de respondenten is werkzaam in de foodsector en 76% in de non food. Van de respondenten

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake Kijkt u eens om u heen, zit u ook met een computer, mobiele telefoon, misschien wel twee en mogelijk ook nog andere type computer zoals

Nadere informatie

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma. Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur

Startbijeenkomst keten innovatieprogramma. Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur Startbijeenkomst keten innovatieprogramma Kunststof & Rubber in de Ondergrondse Infrastructuur Utrecht, 21 oktober 2015 Inhoud Introductie 3 Zij waren er bij! 4 Circulaire economie 5 RACE programma 6 Sectoranalyse

Nadere informatie

Zo werkt conversie optimalisatie!

Zo werkt conversie optimalisatie! Zo werkt conversie optimalisatie! Haal jij al optimaal resultaat uit je bezoekers? Veel ondernemers laten kansen liggen. Dat is niet vreemd maar wel jammer. Als je met dit werkblad en de checklist aan

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

E-commerce keuzegids. Jouw hulp bij het kiezen van het juiste E-commerceplatform

E-commerce keuzegids. Jouw hulp bij het kiezen van het juiste E-commerceplatform E-commerce keuzegids Jouw hulp bij het kiezen van het juiste E-commerceplatform Voorwoord Jij staat op het punt om een keuze te maken uit een geschikt E-commerceplatform voor de online verkoop van jouw

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

SALARISADMINISTRATIE

SALARISADMINISTRATIE SALARISADMINISTRATIE Zelf doen of uitbesteden? Leuk dat je ons partner kennisdocument hebt gedownload. In kennisdocumenten in samenwerking met horecabranche experts brengen wij je op de hoogte van de voor

Nadere informatie

In vijf dagdelen bent u optimaal voorbereid op de overname van een onderneming LEERGANG BEDRIJF KOPEN

In vijf dagdelen bent u optimaal voorbereid op de overname van een onderneming LEERGANG BEDRIJF KOPEN In vijf dagdelen bent u optimaal voorbereid op de overname van een onderneming LEERGANG BEDRIJF KOPEN Leergang Bedrijf Kopen U bent van plan een bedrijf over te nemen. Er komt veel inhoudelijke en financiële

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

De droom 5. Visie en missie 7. Mega innovatief 9. Super professioneel 11. Ultra flexibel 13. Puur persoonlijk 15. Vaste telefonie 17

De droom 5. Visie en missie 7. Mega innovatief 9. Super professioneel 11. Ultra flexibel 13. Puur persoonlijk 15. Vaste telefonie 17 W i t h i n r e a c h v o i c e w o r k s. c o m Inhoud De droom 5 Visie en missie 7 Mega innovatief 9 Super professioneel 11 Ultra flexibel 13 Puur persoonlijk 15 Vaste telefonie 17 Mobiele telefonie

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt

Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt Inleiding Ondanks het feit dat iedereen weet dat netwerken van belang is - we zullen dan ook niet meer ingaan op het waarom - blijkt dat veel mensen

Nadere informatie

De ultieme manier om als klein merk machtig te worden

De ultieme manier om als klein merk machtig te worden De ultieme manier om als klein merk machtig te worden Independent Insurances Whitepaper 8/10 05-2015 De ultieme manier om als klein merk machtig te worden Independent Insurances Whitepaper 8/10 05-2015

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau KICKSTARTERS We lanceren binnen twee maanden een nieuw digitaal platform waarmee u in hoog tempo business value genereert. De digitale transformatie is in volle gang. Consumenten

Nadere informatie

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële uitingen. Als startend ondernemer is alles nieuw. De boekhouding,

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

Movares Duurzaamheidsscan

Movares Duurzaamheidsscan Movares Duurzaamheidsscan Innovatief procesinstrument Grip op duurzaamheid in elke projectfase Grip op duurzaamheid van A tot Z. Dat is de ambitie van Movares. Voor veel mensen en partijen is duurzaamheid

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

In welke landen liggen kansen?

In welke landen liggen kansen? 2 Heb je een sterk onderscheidend product? Bijv: Enige in de wereld Unieke eigenschappen geschiedenis, geografie, sociale betekenis Functioneel/performance Ambachtelijke kwaliteit Beschikbaarheid / prijs

Nadere informatie

De kansen van online samenwerken

De kansen van online samenwerken De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 INDEPENDENT INSURANCES Introductie De

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

Digitale innovatie in de bancaire sector in Nederland: kansen en bedreigingen

Digitale innovatie in de bancaire sector in Nederland: kansen en bedreigingen Digitale innovatie in de bancaire sector in Nederland: kansen en bedreigingen Tony de Bree, 19 november 2014 Nog niet zolang geleden werd er door traditionele spelers in Nederland en over de hele wereld

Nadere informatie

ILP 2014 Break Out Sessie

ILP 2014 Break Out Sessie ILP 2014 Break Out Sessie De do s & don ts van samen ondernemen Sjoerd Langelaar Opzet vandaag Over Sjoerd VerwachCngen en vragen Samenwerking? Valkuilen, samenwerkingsvormen en financiële modellen Tips

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

RISICO S IN 2020. Omgaan met risico s in een onstuimige markt. januari 2015. Shopping 2020 / WhiteHat Security

RISICO S IN 2020. Omgaan met risico s in een onstuimige markt. januari 2015. Shopping 2020 / WhiteHat Security RISICO S IN 2020 Omgaan met risico s in een onstuimige markt januari 2015 Shopping 2020 / WhiteHat Security WAAR GAAT HET OVER LUISTEREN Waarom is er zo weinig aandacht voor risico s? Waarom is het nu

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Wat willen we in Pegode VZW bereiken?

Wat willen we in Pegode VZW bereiken? Niel, 15 november 2012 Wat willen we in Pegode VZW bereiken? Doelstelling Pegode VZW zoals vermeld in de statuten: De vereniging heeft als doel, met uitsluiting van elk winstoogmerk, de maatschappelijke

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Euler Hermes Nederland. Corporate. Uw waardevolle en kwetsbare business beschermd. www.eulerhermes.nl

Euler Hermes Nederland. Corporate. Uw waardevolle en kwetsbare business beschermd. www.eulerhermes.nl Euler Hermes Nederland Corporate Uw waardevolle en kwetsbare business beschermd www.eulerhermes.nl Euler Hermes is wereldmarktleider op het gebied van kredietverzekeren en corporate incasso en is onderdeel

Nadere informatie

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid Whitepaper Inzetten op integrale veiligheid Inzetten op integrale veiligheid Verliezen lijden? Door fraude, diefstal of schade? Of letsel? Daar zit u niet op te wachten. Sterker nog, u heeft zich ertegen

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Aanspreekpunt voor studenten Informatica van Avans Hogeschool voor stage en afstuderen.

Aanspreekpunt voor studenten Informatica van Avans Hogeschool voor stage en afstuderen. Aanspreekpunt voor studenten Informatica van Avans Hogeschool voor stage en afstuderen. Innovatie & inspiratieprogramma + werkplek @ Jamfabriek (code A02) Heeft u een idee, project of opdracht, neem dan

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Acquisitie & Zakelijk netwerken

Acquisitie & Zakelijk netwerken E-boek 3 bedrijfsblogs Acquisitie & Zakelijk netwerken Nu lezen. Praktische adviezen. Morgen toepassen. Nog succesvoller ondernemen! 1. Acquisitie is veel meer dan alleen gunnen 2. Alleen met glimlach

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

2011 YOURREPUTATION 2

2011 YOURREPUTATION 2 1 2011 YOURREPUTATION 2 Social media guidelines opstellen voor je organisatie Hoewel sommige managers nog tegen proberen te stribbelen is het al lang een feit: medewerkers zitten op social media, en doen

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen!

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! F R I E N D S F reader Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! Als we de berichtgeving van de laatste maanden mogen geloven staat de non food detailhandel voor een herstructureringsslag.

Nadere informatie