Hogere bedrijfswaarde door netwerkregie

Transcriptie

1 Hogere bedrijfswaarde door netwerkregie Karin Kleingeld, Alfred Griffioen Succesvol ondernemen vindt in toenemende mate plaats door samenwerking in netwerken en met partners. Standalone bedrijven zullen steeds meer van hun waarde verliezen. Vooral in de rol als netwerkregisseur kun je waarde creëren. Neem daarom nu het initiatief om een waardevol netwerk om je heen te vormen. Dit artikel vertelt hoe. 1. Bedrijfswaardering verandert De manier waarop we naar de waarde van bedrijven kijken is continue in beweging. Zo was in de jaren 80 vooral het Angelsaksische shareholders value wat de klok sloeg. Er zijn meerdere methoden om financiële waarde te meten (en te optimaliseren), deze worden vaak gerelateerd aan de winst voor belastingen. Bij de waardebepaling van een bedrijf of netwerk zien we de volgende veranderingen: Van materieel naar immaterieel Niet de materiele activa (de productiemiddelen) maken het verschil bij waardebepaling, maar immateriële activa. Hieronder verstaan we het innovatief vermogen, de kennis, het intellectuele eigendom van vindingen gecombineerd met het vermogen deze om te zetten in voor de doelgroep waardevolle diensten en producten. Van waarde van het bedrijf naar waarde van personen Het verbinden van getalenteerde mensen met elkaar bouwt waarde op. Ook klanten zijn niet langer een buitenstaander, maar maken door co- creatie deel uit van de waarde creatie. Van bedrijfsmatig verantwoord naar maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen zal steeds meer ankerpunt van waardeontwikkeling zijn. Daarmee zal tevens de balans tussen korte en lange termijn waarde verschuiven. 1

2 Van individueel bedrijf naar waardeketen naar waarde netwerk Waarde creatie (en concurrentie) vindt al lang niet meer uitsluitend plaats door individuele bedrijven maar tussen goed gecoördineerde netwerken en ecosystemen van organisaties. Dit vereist een andere visie op de gehele waardeketen. Het is voor veel sectoren en ketens nog erg moeilijk om vanuit de klant en in oplossingen te redeneren in plaats vanuit (eigen) producten en doelstellingen. Ook kent het ondernemen in waarde netwerken een geheel andere dynamiek, waarbij hiërarchie plaats maakt voor gelijkwaardigheid. Laten we voor we verdergaan een simpele omschrijving van het begrip waarde geven. Waarde is het verschil tussen (de perceptie) van kosten en opbrengsten. Natuurlijk ben je dagelijks hiermee bezig. Dat is al een hele klus in een afzonderlijk bedrijf, hoe kun je dat aanpakken in een netwerk? En waarom zou je dat doen? Wat levert dat op en wat zijn de risico s, de implicaties op je bedrijfsvoering en besturing? 2. Waardecreatie in ketens en netwerken ontrafeld Elk bedrijf, klein of groot, is onderdeel van één of meer waardeketens. De waardeketen in zijn oorspronkelijke opzet is een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Het concept is handig om snel een overzicht te krijgen van een bedrijf binnen zijn branche, maar de waardeketen is complexer dan één enkele opvolging van bedrijfsactiviteiten. 1. De waardeketen bestaat niet alleen uit geld en goederen Het concept lijkt simpel: goederen en diensten gaan van (grondstoffen)producent door de keten naar de consument, en daarvoor komt geld terug. De economische werkelijkheid is echter complexer. Banken leveren geld voor geld, en verzekeraars dekken risico s af. Ook kennisstromen maken een belangrijk deel uit van de economie, in de vorm van patenten, auteursrechten en databases. Tot slot zijn er veel ontastbare bezittingen zoals goodwill, reputatie, klantloyaliteit en community- vorming die van groot belang zijn voor een bedrijf, maar niet in de traditionele keten tot uiting komen 2. Keuzes binnen een schakel hebben invloed op activiteiten in andere schakels Bedrijven staan niet los van elkaar in de waardeketen: De keuze om met halffabricaten te werken in plaats van met ruwe producten leidt tot een verschuiving in activiteiten en wellicht ook tot andere leverancierskeuzes. Dit kan voor de gehele keten efficiënter zijn als de nieuwe leverancier hiervoor een beter proces heeft dan het bedrijf zelf, of als de transportkosten daardoor flink omlaag gaan. De wijze waarop het product verpakt wordt, heeft direct invloed op het logistieke proces bij de volgende schakel. Het invoeren van een extra kwaliteitscontrole in de operaties leidt in de eigen schakel wellicht tot extra kosten, maar levert in de schakels erna grote besparingen door minder afgekeurde producten of fouten. 2

3 3. De waardeketen loopt door tot na de aflevering De waardeketen houdt niet op zodra het product of de dienst aan de consument geleverd wordt. Ook bij de consument vinden diverse activiteiten plaats en veel kansen om extra waarde te creëren bevinden zich in dit gebied. Kijk naar de verkoop van een magnetron. Dit is een product dat veel consumenten zelf vanuit de winkel mee naar huis nemen. Vervolgens moet de magnetron vervoerd, uitgepakt, geïnspecteerd, geïnstalleerd en getest worden, moet de gebruiksaanwijzing bekeken worden en moet het verpakkingsmateriaal de deur uit. In al deze activiteiten liggen mogelijkheden om waarde toe te voegen, zelfs zonder dat dit substantieel extra geld kost. Een bezorgservice ligt voor de hand. Een kleinere doos of ander type verpakking maakt het dragen gemakkelijker en levert minder afval op. Drie IKEA- achtige plaatjes op de doos kunnen het installeren direct vereenvoudigen. Door een goed design van het bedieningsschermpje kan een gebruiksaanwijzing bijna overbodig worden. En zodra een verkoper van magnetrons een bepaald model gaat promoten omdat hij daarover achteraf nooit klachten krijgt, kan dat product een tientje in prijs omhoog. Ook door de klant te helpen in zijn aankoopproces is waardetoevoeging mogelijk: Door het vindbaar zijn, het hebben van helder verkoopmateriaal, het doen van op maat gemaakte suggesties, het verzamelen van positieve referenties en het vereenvoudigen van het bestelproces kun je de klant moeite uit handen nemen. Een mooi voorbeeld hiervan is nog steeds de website amazon.com, die elke keer als je inlogt gepersonaliseerde tips geeft en waar je door de boeken heen kunt bladeren. Juist bij diensten is de rol van de klant essentieel, de mate van waardecreatie wordt daar in belangrijke mate mede door de klant bepaalt: door een goede interactie en engagement kan deze geoptimaliseerd worden. 4. De waardeketen vertakt en trechtert De waardeketen is niet recht. Elk product wordt samengesteld uit componenten en om een bedrijf te runnen heb je diverse investeringen en diensten nodig. De kapper heeft naast personeel ook een gebouw, stoelen, wasbakken, tondeuses en verzorgingsproducten. Ook de diensten van de interieurontwerper en de koffiemachine dragen bij aan de waarde die de kapper toevoegt. De waardeketen trechtert niet alleen, hij vertakt ook. In de eerste plaats doordat een fabriek verschillende producten kan maken voor verschillende afnemersgroepen. Maar ook reststromen hebben hun waarde of prijs. Energiebedrijf Essent levert CO2 gas aan tuinders, die daarmee hun gewassen beter laten groeien. Door afval te scheiden kunnen sommige reststromen hergebruikt, goedkoper verwerkt of zelfs verkocht worden. 3. Van transacties naar relaties Zonder deze inzichten ben je geneigd om je te focussen op je hoofdleverancier, je belangrijkste afnemersgroep en hoe je die nog een extra procentje winst kunt ontfutselen. Maar het is handiger om te kijken naar je bedrijf in een bredere context. Je hebt het dan niet meer over de waardeketen, maar over jouw plaats in het waardenetwerk. 3

4 Dat is ook nodig, want de omgeving waarin je bedrijf actief is verandert razendsnel. Het is niet alleen meer Kodak die verast werd door de opkomst van de digitale camera, of de videotheek op de hoek die door het internet verdwijnt, maar jaarlijks stoppen massas bedrijven omdat ze door een nieuwe concurrent of ontwikkeling overbodig zijn gemaakt. Resultaten uit het verleden geven dus steeds minder garanties voor de toekomst. Het gaat dus veel meer over reactiesnelheid en het vermogen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen die in de hele keten waarde opleveren. Ondernemen is het vermogen om een (latente) klantvraag in te vullen met de mensen, middelen, kennis en capaciteiten die je hebt. Hoe beter je relaties zijn, des te meer kennis je op kunt doen over de vraagzijde, en hoe meer oplossingen je aangedragen krijgt vanuit je partners en leveranciers. Dat lukt niet meer met kale transacties: het ontwikkelen van een product en dan maar voldoende marketingcommunicatie er tegen aan gooien, of een inkoopspecificatie schrijven en een tender uitzetten bij je leveranciers. Dat lukt alleen als je intensere, semi- exclusieve relaties hebt. 4. De waarde van een bedrijf Traditioneel wordt de waarde van een bedrijf vastgesteld door te kijken naar de som van de toekomstige winsten, gecorrigeerd voor een risicofactor. Zie onderstaande formule.!/!!""#!!"#!""#! Cashflow in jaar x (1 + risicofactor)! Die risicofactor was opgebouwd uit de rente die je gewoon op een spaarrekening kon krijgen plus een soort verzekeringspremie. Meestal kwam deze uit rond de 12%. De waarde van een bedrijf was dan de som van de toekomstige winsten, die naarmate ze verder in de tijd lagen steeds zwaarder werden gecorrigeerd met de risicofactor. In totaal werd dit soms voor zes jaar of meer berekend. Omdat de winst voor de toekomstige jaren nog niet bekend was, werd meestal de gemiddelde winst van de afgelopen drie jaar gebruikt. Na wat rekenwerk was een bedrijf dan (als vuistregel) vier tot zes keer de jaarwinst waard. 4

5 Nu markten steeds sneller veranderen is dat niet meer realistisch. Eén op de drie bedrijven bestaat niet meer over zes jaar. Over zes jaar heeft waarschijnlijk twee derde van de medewerkers van het bedrijf een andere baan, waaronder de mensen die het meeste klantcontact hebben. Bedrijven investeren steeds minder in gebouwen en machines, maar steeds meer in kennis en processen: die hebben nauwelijks restwaarde, dus de risicofactor voor een investeerder is veel groter. Zelfs vastgoedprijzen dalen. Als een bedrijf nog twee tot drie keer zijn jaarwinst waard is, dan is dat veel. Dat is uitermate vervelend voor veel bedrijfseigenaren die de waarde van hun onderneming als pensioenvoorziening zagen. En ook voor beleggers is het een strop. We moeten dus op zoek naar nieuwe waarde. 5. De nieuwe waarde zit in netwerkverbindingen Zoals we hiervoor hebben aangegeven is het de kunst van de ondernemer om zijn aanbod steeds snel te kunnen aanpassen op de vraag in het waardenetwerk. Daarvoor is kennis, kunde en informatie nodig. Maar die komt niet het bedrijf binnen via een traditionele aanpak met accountmanagers en inkopers. Accountmanagers maken dingen mooier dan dat ze zijn, en inkopers willen de laagste prijs en geven het liefst zo min mogelijk informatie over de echte problemen die opgelost moeten worden. Hoe komt die kennisuitwisseling over klantvragen en technische mogelijkheden dan wel tot stand? In de setting met een inkoper en een accountmanager zijn de belangen tegengesteld: elk dubbeltje dat de prijs verandert, is meer winst voor de één en minder winst voor de ander. Het moeten dan ook niet de inkopers en de accountmanagers zijn die praten, maar de concept- en productontwikkelaars van beide kanten. Wat kun jij bieden waar ik mijn klant beter mee kan helpen? Die kennisuitwisseling komt niet vanzelf. Daarvoor moeten eerste het gezamenlijk belang bij alle partijen in dezelfde richting tot uiting komen. Dit kan bijvoorbeeld door het afspreken van exclusiviteit (voor dit product kopen we alleen bij jou in), het delen van risicos (ik betaal mee aan jouw productontwikkeling) of door het delen van opbrengsten (als we meer dan stuks verkopen gaat jouw prijs omhoog). 5

6 Om de kennisuitwisseling echt effectief te laten zijn, kun je dit niet met teveel partners doen. Daarnaast moet je in een aantal gevallen exclusiviteit afspreken. Dat is niet erg, mits je maar duidelijk aangeeft wat de verwachtingen zijn en wanneer je ook weer van elkaar af kunt. Maar hoe meer sterke en losse netwerkverbindingen je hebt, des te beter je bedrijf in kan spelen op veranderende omstandigheden. En daar zit waarde in. 6. De waarde van een samenwerking Als je kijkt naar financiële regelgeving, bijvoorbeeld IFRS, dan zie je dat daar alles draait om controle. Alleen als je meer dan 50% zeggenschap hebt in een samenwerking, dan mag je de waarde daarvan op de balans zetten. Dat was wat Ahold in 1999 regelde in side letters om toch zijn Braziliaanse joint venture mee te mogen rekenen. Maar die waardering heeft in de praktijk weinig waarde. Een belangrijker financieel aspect van een samenwerking is het besparen van kosten. Stel dat je je producten ook in ander land wilt verkopen. Je kunt daar dan zelf een webshop op zetten, winkels openen of verkopers inhuren. Daar zitten kosten aan verbonden, maar alle opbrengsten zijn ook voor jou. Als je gaat samenwerken met een partner die daar al een distributienetwerk heeft dan spaar je veel kosten uit. Je partner zal niet al zijn tijd aan jouw producten besteden, maar als hij maar groot genoeg is dan verkoop je toch voldoende. Je moet wat winst aan hem afstaan, maar je hebt daardoor lagere kosten, lagere investeringen en minder risico. Dezelfde formule die je gebruikt voor bedrijfswaardering, kun je ook gebruiken voor de waardering van een samenwerking. jouw aandeel!/!!""#..!"#!""#! Cashflow in jaar x (1 + risicofactor)! Er zijn alleen een aantal verschillen: Over het algemeen is je investering (en daarmee je uitgaande cashflow in het eerste jaar) veel lager. Je partner heeft namelijk al een groot deel van de investeringen gedaan. De risicofactor is hoger. In de toekomst hoeven jouw belangen niet altijd overeen te komen met de belangen van je partner. Dat samenwerkingsrisico moet je optellen bij het risico van wijzigende marktomstandigheden. Aan de andere kant heb je gezamenlijk wel meer kennis en oplossend vermogen. De samenwerking hoeft niet eeuwig te zijn, maar kan ook nut hebben voor een project of enkele jaren. Je zult de opbrengsten moeten delen. Daarom staat er een aandeel aan het begin van de formule. Hoe groot dit aandeel is, zul je moeten onderhandelen. Feitelijk kan een bedrijf bestaan uit een aantal samenwerkingen en op die manier waarde creëren. Dit soort netwerkbedrijven komen steeds meer op. 6

7 7. Welk netwerk past bij jou? Het ondernemen in netwerken kan een versnelling in de realisatie van je strategische doelen betekenen. Het is slim om selectief te zijn bij het aangaan van samenwerkingen. In drukke tijden is het goed om te kiezen waar je waarde opbouwt: in je bedrijf en/of in samenwerkingsverbanden. Dit vormt onderdeel van je businessplan en exit strategie. Het bouwen aan duurzame waarde is een uitdaging, zoals al eerder geschetst is de waardering van bedrijven wezenlijk in verandering, neemt de levensduur van bedrijven af en de essentie van samenwerkingsverbanden is juist de flexibiliteit en mogelijke eindigheid. Het gaat er dus om de waarde creatie door middel van netwerken duurzaam te verankeren in je bedrijf. Alvorens in te gaan op die elementen die succesvol ondernemen in netwerken bepalen, gaan we daarom eerst in op de strategische vragen die je jezelf moet stellen alvorens aan de slag te gaan. Eerst richten en dan inrichten. De strategische uitgangspositie 1. Allereerst is het uitermate zinvol om te kijken wat de lange termijn trends zijn die de behoeften van je doelgroep (gaan) bepalen. Welke eerste signalen zijn er al zijn van veranderend gedrag? Hieruit kunnen kansen of bedreigingen voortkomen. 2. Combineer dit met een objectieve vaststelling van je kernkracht. Zo wordt duidelijk op welke kansen je perfect voorgesorteerd staat en welke risicos je tijdig kunt afwenden. De neergang van Oad was absoluut te voorkomen geweest, als zij deze analyse tijdig had gedaan en de harde interne maatregelen had genomen om de transitie naar online in de reisbranche succesvol te maken. 3. Daarna is het goed om vast te stellen welke functie je voor je doelgroep wil vervullen. Zo is een functie van een bank niet leningen verstrekken of spaargeld beheren (dat zijn diensten), maar het mogelijk maken van kansen en het afdekken van risicos van bedrijven en consumenten. De omschrijving van je functie heeft een grote impact op de keuze van je partners. Een enge beschrijving zal eerder leiden tot meer van het zelfde, terwijl de beschrijving van de functie vanuit klantperspectief tot ongebruikelijke maar wezenlijk onderscheidende proposities en samenwerkingen kan leiden. Als het goed is zit deze functie in de genen van je bedrijf. Vaak is het de reden waarom het bedrijf gestart is. De ambitie Vervolgens is het goed om vast te stellen welke strategische ambities je juist wil bereiken door samenwerkingsverbanden. Ze zijn immers altijd een middel tot een doel. Grofweg zien we de volgende drie manieren waarop netwerken waarde kunnen creëren: 1. Het bieden van toegang tot interessante (nieuwe) markten. 2. Het versneld en flexibel opschalen van productie of dienstverlening. 3. Het versneld ontwikkelen van innovatieve en onderscheidende producten en diensten die functioneel zijn voor je doelgroep. 7

8 De eerste twee doelen betreffen exploitatie, het laatste doel betreft innovatie. Beide doelen vereisen een ander type samenwerking, met een andere dynamiek en succesvariabelen. We zien nog wel andere vormen van netwerken, zo leggen traditionele brancheorganisaties veel nadruk op lobby activiteiten en samenwerking bij inkoop. Dat is zeker relevant, maar een eenzijdige functie voor een netwerkorganisatie in deze heftige tijden. De overnames van Instagram en Whatsapp door Facebook is een combinatie van toegang tot een potentieel concurrerend netwerk gecombineerd met de superieure en relevante technologie. En vanuit Facebook blijkbaar uitermate strategisch, gezien de overname (de zwaarste vorm van samenwerking) en vooral de overnamesom. Deze drie elementen (toegang, flexibel schalen, product) zijn cruciaal in het nieuwe spel van waardecreatie. En dus is het goed om voor jezelf vast te stellen wat je brengt in een samenwerking op deze gebieden en wat je komt halen. 8. Jouw positie in samenwerkingsverbanden Op basis van het voorgaande kun je een portfolio maken van verschillende samenwerkingsverbanden en je positie daarin. Je kunt je samenwerkingsverbanden uitzetten op twee assen: 1. bijdrage aan directe waarde en cash flow voor je onderneming 2. bijdrage aan je maatschappelijke doelstelling (bestaansgrondslag) en innovatie Directe waarde en cashflow groot klein Oppor: tunis8sch Kern: ac8viteiten Innova8e, verbreding klein groot Bijdrageaanmaatschappelijk doelstellingeninnova8e Op basis hiervan kunt je de inhoud en de mate van samenwerking bepalen. Daarna kun je de vele verschillende contract- en samenwerkingsvormen kiezen die je in staat stellen om je waarde te beschermen en te exploiteren. Samenwerkingen waarop zowel een match is met je doelstellingen als met de gemeenschappelijke waarden en bestaansgrond behoren tot je kernactiviteiten. Het betekent ook dat je investeert in deze netwerken en een prominente rol in de inner circle wenst te vervullen. 8

9 Daarnaast is het slim om deel te nemen in meerdere en vooral diverse netwerken in een wat minder actieve rol. Juist netwerken gericht op je bredere maatschappelijke doelstelling kunnen de cross over betekenen tussen de branche waarin je actief bent en nieuwe markten. Hiermee stimuleer je innovatie. Zo denken we dat de ICT sector veel kan leren van de financiële sector en de shake out die daar plaats vindt onder tussenpersonen. In toenemende mate is deze bestaansgrond ook ingegeven door maatschappelijke uitdagingen. Als alle initiatieven en (vaak lokale) netwerken op het gebied van duurzame energie zich met dit tempo doorontwikkelen, en de overheid haar positie hierin verandert, dan hebben we over een aantal jaren een duurzaam energieoverschot. En een bloeiende nieuwe bedrijfstak. Elk bedrijf heeft samenwerkingsverbanden nodig die op korte termijn waarde opleveren, maar die mogelijk minder bijdragen aan de lange termijn doelstellingen. Inkoopcombinaties zijn hier al genoemd als voorbeeld. Wees hierin gerust opportunistisch: steek er de tijd in die nodig is om het netwerk goed te laten functioneren, maar houd zicht op je eigen onderscheidend vermogen. Als de korte termijn waarde verdwijnt, stap dan gerust uit het netwerk. 9. Sociale dynamiek in netwerken Het vervullen van een sleutelpositie in een slim geregisseerd netwerk kan je extra concurrentieel voordeel en groeikracht bieden. Concurrentie vindt steeds meer plaats tussen netwerkorganisaties. Steeds meer wordt gesproken over business hubs en ecosystemen, waarin de primaire waardeketen deel uitmaakt van het netwerk, maar ook de belangrijke faciliterende partijen: lokale en landelijke overheid, financiers en investeerders, kennisinstellingen, start- up incubators, gespecialiseerde dienstverleners op het gebied van ICT, HR etc. Hier zijn al vele voorbeelden van. Food Valley in Wageningen is wereldwijd vermaard om haar toepassingen en onderzoek op het gebied van food en landbouw. Het is goed om te realiseren dat het succesvol organiseren van een netwerk een andere dynamiek heeft dan het organiseren van je bedrijf. Zoals al eerder gezegd zijn de risicos groter en zijn de besturingsmechanismen anders. Het kan daarom slim zijn om stapsgewijs je vaardigheid in het regisseren van meerdere samenwerkingen op te bouwen en dit thema bewust te agenderen. 9

10 Bij het aangaan en vormgeven van samenwerkingen moet je bewust zijn van zowel de kracht als schaduwzijden van groepsdynamiek. Zo hebben groepen de neiging om tot uitgesproken standpunten te komen onder invloed van een aantal dominante spelers en deze tegen beter weten in vast te houden. Je kent vast de voorbeelden in jouw praktijk. Het is zaak hierop al bij de start sterke en objectieve tegenkracht en deskundigheid te organiseren. Het is een van de grootste risico s van het ondernemen in netwerken. Er zijn drie manieren waarop mensen met elkaar interacteren: de inhoud, het proces (de rollen en de afspraken) de emotie (onderlinge relatie, onderling vertrouwen, verwachtingen) Vaak worden zaken die betrekking hebben op emotie via de inhoud besproken met alle misverstanden en conflicten van dien. Het is onze ervaring dat juist deze onderlaag de grootste impact heeft en het moeilijkste besproken wordt. Zeker in een omgeving die niet veilig is en wanneer de belangen groot zijn en de druk toeneemt. Uit onderzoek blijkt dat ondernemers de eigenschap om risicos stelselmatig te onderschatten. En zijn we vooral genegen om te behouden wat we hebben en dat ook te overwaarderen. Je kunt je voorstellen wat er kan gebeuren (positief en negatief) in een netwerk met ondernemers. Daarnaast zien we ook dat groepen tot uitzonderlijke zaken in staat zijn. Op het internet zien we vele voorbeelden, zoals Wikipedia, van succesvolle groepsinitiatieven zonder zichtbare leiding maar met een inherente zelfsturing. Deze is gebaseerd op de gedeelde passie voor het onderwerp en door het zelf managende systeem dat als het ware is ingebakken. Thuiszorg Nederland doet hetzelfde in de zorg en met uitzonderlijk succes. Gedreven medewerkers met een slimme ICT ondersteuning regelen met elkaar de zorg in hun wijk. Ook de revolutiebewegingen in mening land gaan in sneltreinvaart, ondersteund door sociale media. Het lijkt een hele opgave om tegelijkertijd leiding te geven aan je bedrijf en daadkrachtig te opereren in een professionele netwerkorganisatie. Dit vraagt om een ander type leiderschap. Medewerkers zullen de dagelijkse gang van zaken zelf managen, in nauwe samenwerking met hun collega netwerkcollega s en klanten. Daarnaast moet je continu afstemmen met je netwerkpartners. Je verliest dus schijnbaar op twee manieren controle: je medewerkers zitten aan het stuur en een deel van je doelen en activiteiten worden vanuit het netwerk bepaald. Dat is voor veel ondernemers door hun grote persoonlijke betrokkenheid niet altijd makkelijk. Juist deze sociale innovatie gecombineerd met nieuw leiderschap bepaalt het succes en is de motor van succesvolle netwerkregie. Huidige generaties zijn uitermate kritisch in het zich binden aan bedrijven. Ze geloven gladde praatjes echt niet meer en zijn wars van hiërarchische sturing. En dus ga je slim en snel flexibel contracten met je medewerkers aan, dat is niet veel anders dan met je netwerkpartners. Bij beide groepen kun je jezelf de volgende vragen stellen: Wat komen ze halen en wat komen ze brengen? Hoe zijn ze snel inzetbaar en dragen ze vanuit persoonlijk commitment bij aan de ambitie? Hoe helpt u hen (en jezelf) daarbij? 10

11 10. Het belang van netwerkregie Onderzoek heeft vastgesteld dat professionele en succesvolle netwerken een duidelijke regie hebben. Die regie bestaat uit vier rollen: De Architect bepaalt wie deel mag nemen. De Judge kijkt of het netwerk de vereiste performance standards haalt. De Developer ontwikkelt nieuwe diensten en intellectueel eigendom. De Leader kijkt naar de motivatie binnen het netwerk en de identiteit. Deze rollen worden bij voorkeur vervult vanuit meerdere organisaties uit de inner circle. Hierdoor wordt het netwerk minder kwetsbaar. Deelnemers kunnen en mogen schuiven in hun betrokkenheid met het netwerk. Daarom is het is proces van aangaan, schalen en stoppen van samenwerkingen essentieel. Het herhaalbaar, schaalbaar en deelbaar maken van bedrijfsprocessen en ICT is daarom een kerncompetentie van ieder waardenetwerk. Het is dus zinvol dat je vaststelt welke eisen je stelt aan de samenwerking en de netwerkorganisatie en welke eisen het netwerk aan jouw organisatie stelt. Wat is je eigen (gewenste) rol en wat voor afspraken zijn er om de samenwerking te evalueren en aan te passen. Ook zullen de verschillende rollen en functies een aanspraakpunt moeten hebben in je bedrijf. Ze krijgen impact op je bedrijfsvoering. Het zal bijvoorbeeld in het begin wennen zijn dat een deel van de processturing nu van buiten het bedrijf komt. 11. Zelf de regie nemen Laten we eerlijk zijn, een netwerk is doorgaans geen charitatieve instelling. Het gaat wel degelijk om je onderhandelingspositie. Daarom is het belangrijk om vooraf je kracht en (al dan niet gedeelde) doelen vast te stellen. Wat kom je halen en wat kom je brengen en wat is dat waard voor de andere partijen. Ook deze onderhandelingsposities kunnen in de tijd veranderen. Zo kunnen er challengers opstaan die de posities in de gehele bedrijfskolom aardig kunnen opschudden. Snappcar is een challenger voor de autohuurmarkt met meerdere strategische investeerders aan boord. Bij onderhandelingen kunnen we veel leren van de inzichten van speltheorie. Recent onderzoek toont aan dat het loont om zelf het initiatief tot samenwerking te nemen. Het optimaliseert de controle op het netwerk. Het later toetreden in een netwerk levert doorgaans een minder sterke positie op. Als je marktleider bent, met een stevige voorsprong op meerdere gebieden dan zal deze afweging nog anders liggen. Je loopt namelijk het risico een deel van je voorsprong kwijt te raken door participatie in het netwerk. Als je later aansluit dan zal het moeilijk om je voorsprong te kapitaliseren (je aandeel in de winst, je invloed op het beleid) in de onderhandelingen. Als je het initiatief neemt tot samenwerking dan is het belangrijk om de manier van onderhandelen te bepalen. Je kunt meteen met alle partijen rond de tafel of je kunt eerst met één partij onderhandelen waarna andere partijen stap voor stap aanschuiven. De laatste strategie is het meest effectief voor het optimaliseren van je onderhandelingsresultaat, de eerste voor het optimaliseren van het gezamenlijke resultaat. 11

12 12. Regisseer je netwerk en waarde! In het voorgaande hebben we de dynamiek van het creëren van waarde voor op een rij gezet. Daarnaast hebben we aangegeven dat het nemen van regie in een netwerk voordelen biedt. Met de verschillende regie- rollen beïnvloed je de financiële parameters van je samenwerking. Regie- rol De Architect De Judge De Developer De Leader Invloed op de financiële uitkomsten Door te bepalen wie deel mag nemen aan het netwerk kun je je eigen aandeel in de opbrengsten beïnvloeden. Is het beter om machtig te zijn in een klein netwerk of lekker mee te doen in een groot netwerk? Heeft invloed op de investeringen die elk van de partijen moet doen om de vereiste kwaliteit van output uit het netwerk te krijgen. Heeft invloed op hoe lang het netwerk nog mee kan voordat het voor partijen overbodig wordt, o.a. door innovaties en het stellen van nieuwe doelen. Houdt de partijen bij elkaar en gemotiveerd. Houdt de reactiesnelheid in het netwerk hoog waardoor er minder risicos zijn, zowel intern als extern. De Architect rol is hierbij de meest tactische en kan tot het meeste voordeel voor één partij leiden. De overige rollen dragen vooral bij aan het gemeenschappelijke resultaat. Die kun je dus met een gerust hart ook aan andere spelers overlaten. 12

13 We willen afsluiten met twee praktische checklists, waarmee je meteen aan de slag kan om waarde voor je bedrijf te realiseren. Hoe ontwikkel je de partnerships die bij jouw bedrijf passen en neem je de regie? Hoe bouw je de waarde van je bedrijf door het aangaan van partnerships op korte en lange termijn? Van$standalone$naar$netwerkregisseur$ 1. bepaal(waar(je(zelf(goed(in(bent( 2. bepaal(je(doel(en(ambife(en(wat(er(nodig(is( om(dat(doel(te(bereiken( 3. breng(het(netwerk(om(je(heen(in(kaart(en( bepaal(je(posife(( 4. benader(de(voor(jou(belangrijke(spelers( 5. kom(van(transacfes(naar(partnerships( 6. neem(de(regie(in(de(ontwikkeling(van(het( netwerk(( Van$tradi1onele$waarde$naar$netwerkwaarde$ 1. wees(krifsch:(wat(gebeurt(er(met(je(omzet( als(je(niets(doet?( 2. welke(spelers(kennen(de(markt(goed(en( verminderen(het(risico(dat(jij(de(boot(mist?( 3. zoek(de(snelle(winst(door(samen(te(werken( om((investeringen(en(kosten(besparen( 4. Creëer(partnerships(om(in(te(spelen(op( nieuwe(behoe5en( 5. Versterk(je(posiFe(en(aandeel(( Keuze(voor(een(rol( Architect( Developer( Judge( Leader( Beïnvloedt(hoe(lang( het(netwerk(mee(kan( Beïnvloedt(ieders( investeringen( Hee5(invloed( op(ieders(aandeel( Neemt(risico s(in( de(samenwerking(weg( Beide checklists staan niet los van elkaar, maar benaderen de uitdaging vanuit een andere invalshoek. Wellicht dat de één voor de algemeen directeur werkt, en de andere voor de financieel of commercieel directeur. Beide leiden naar de keuze om bepaalde rollen in het netwerk op te pakken. Ofwel vanuit het operationele voordeel wat je ziet om dit te doen, ofwel doelbewust om de waarde die je uit het netwerk haalt te vergroten. Tot slot Wij hopen dat je met dit artikel niet alleen nieuwe inzichten hebt verkregen over de dynamiek van het ondernemen in netwerken, maar er ook meteen mee aan de slag kan. Wij horen graag je ervaringen en vragen. 13

14 Over de auteurs Alfred Griffioen heeft een achtergrond als strategisch marketeer en business development manager. Sinds 2007 heeft hij partnernetwerk van Alliance experts wereldwijd uitgebreid en is hij internationaal actief als adviseur op het gebied van strategische samenwerking. Alfred Griffioen is auteur van de boeken Het Senseo- effect en van De Strategieversnelling. In 2011 is zijn eerste Engelstalige boek uitgekomen: Creating Profit Through Alliances. Karin Kleingeld is ondernemer en connector. Zij is oprichter van onder andere De Ondernemende Commissaris en het Kredietpaspoort, beide netwerkorganisaties. Zij houdt zich bezig met de praktische en persoonlijke toepassing van goed bestuur als middel tot gerichte waardecreatie in het MKB en in netwerkorganisaties. Hierbij zijn waarde creatie, innovatieve financiering en psychosociale dynamiek haar bijzondere expertisegebieden. Literatuur Dumay, A (2009). Over het opzetten van een netwerkorganisatie, it s all- in the game. TNO. Foster, G. en Shimuzu, D (2013). Entrepreneurial ecosystems around the world and company growth dynamics. World economic forum. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. London: Allen Lane. Strikwerda, J. (2008). De plaats en rol van de accountant in de 21 e eeuw Het vraagstuk van de aard en de organisatie van assurance. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol. 85 Foster, G. en Shimuzu, D (2013). Entrepreneurial ecosystems around the world and company growth dynamics. World economic forum. Liere, D.W. van, Koppius, O.R. & Vervest, P.H.M. (2012). Business network orchestration in digital ecosystems, IEEE 14