BIJLAGE 2: Onderzoeksopzet Toekomstperspectief vervoer Limburg

Transcriptie

1 BIJLAGE 2: Onderzoeksopzet Toekomstperspectief Limburg Inleiding In een aantal gebieden in Limburg zijn dezelfde hoofdlijnen en uitgangspunten vastgesteld om het in de toekomst vorm te geven, aansluitend op de principes van de kanteling. In andere regio s (Parkstad en Maastricht) zullen deze op korte termijn worden vastgesteld. Deze moeten worden vertaald naar strategie, (rand) voorwaarden en (regionale) scenario s op basis waarvan gemeenten een keuze maken voor de organisatie en implementatie van het doelgroepen. Een inhoudelijke en verdiepende analyse onder een gezamenlijke projectstructuur is noodzakelijk. Hiertoe is onder andere een planaanpak opgesteld (bijlage 1). Doel In deze bijlage worden de onderzoeksopzet en de te onderzoeken aspecten verder uitgewerkt, zodat een externe e onafhankelijke deskundige met specifieke onderzoeksvragen aan de slag kan. Het doel van het onderzoek is een degelijke basis te bieden die de keuzes voor de inrichting van het doelgroepen kan sturen, in de zin van een concreet afwegingskader voor een (regionaal) regiemodel, de gewenste schaalgrootte, de wijze van financiering en de (rand) voorwaarden voor het doelgroepen. Voorwaarde is dat het resultaat tevens voldoende inhoudelijke diepgang kent om concreet te implementeren, eventueel verschillend per regio. Het ligt in de aard van de opdracht dat deze in onderling overleg met de opdrachtgever nog verder genuanceerd zal worden. Van de deskundige wordt verwacht dat proactief wordt bijgedragen aan de volledigheid van de opdracht en het in kaart brengen van niet genoemde relevante factoren. Definities Alvorens de onderzoeksvragen en aspecten te beschrijven, volgt eerst een beknopt overzicht van definities, zoals deze in dit document bedoeld zijn: Indicatiestelling: Het proces van toelating tot doelgroepen. De omvang en de eisen aan het zijn hier rechtstreeks van afhankelijk, waardoor dit een belangrijk aspect kan zijn in de sturing van het. Informatievoorziening: Informatie en reisadvies aan reizigers over het, reistijden, voorwaarden etc. Ritaanname: Dit is relevant bij vraagafhankelijk, maar ook bij geregeld (leerlingen, dagbesteding) waar dagelijks veel mutaties plaatsvinden en doorgegeven worden. Hiermee wordt het callcenter bedoeld, waar mensen bellen om een rit te boeken, te reserveren of te wijzigen/annuleren. Bij de ritaanname vindt tevens de registratie van de rit plaats. Planning: proces waarbij een rit aan de juiste svorm wordt toegewezen - zowel doelgroepen als (vraagafhankelijk) Openbaar Vervoer - en dusdanig wordt vertaald, dat deze conform de gestelde voorwaarden en specificaties wordt uitgevoerd. Hieronder valt ook het maken van combinaties van verschillende klanten en/of doelgroepen en het doorverwijzen van klanten naar het Openbaar Vervoer. Op deze wijze worden dagelijks de meest efficiënte routes gepland, op basis van de actuele vraag (inclusief mutaties) en mogelijke combinaties op basis van klantprofielen, aantallen en reisvraag. 1

2 Dispatch: Het indelen van de geplande rit/route aan een voertuig/chauffeur combinatie en zo efficiënt mogelijk aansturen van deze voertuigen op basis van de gegevens uit de planning. Zorgen voor voldoende voertuigen, chauffeurs etc. Uitvoering ritten: Het daadwerkelijk (laten) rijden van de voertuigen, werkroosters van chauffeurs, onderhoudsplanningen voertuigen etc. Financiële afhandeling: afwikkeling van kosten van een rit tussen reizigers, der en opdrachtgever en tevens factuurcontroles. Aanbesteding: Opstellen van een Programma van Eisen, het proces van marktconsultatie, inschrijvingen, analyse van de biedingen en uiteindelijk de gunning. Aansluitend worden de juiste contracten opgesteld, met een goede mix van safspraken en voorwaarden, tarieven etc. Contractbeheer: hieronder valt onder andere toezicht houden en aansturen van de der op het naleven van de gemaakte afspraken, advisering aan gemeenten, factuuren rechtmatigheidscontroles. Klachten en monitoring : Klachtenafhandeling, klanttevredenheid, periodiek evalueren van skwaliteit etc. Beleidsontwikkeling: ontwikkelen van nieuw beleid om te verbeteren, efficiënter te maken, te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen in brede zin. Administratie: Registreren en bijhouden mutaties van klantgegevens, afgifte van spassen etc. ICT en automatisering: ontwikkeling en toepassing van administratieve, financiële, planningsen automatiseringssystemen en afstemming (geautomatiseerde) data-uitwisseling met andere organisaties (ders, provincie etc.) etc. 2

3 Onderzoeksaspecten en onderzoeksvragen 1. Analyse van huidige situatie In kaart brengen van de huidige situatie, uitgaande van de svormen waarvoor de gemeenten en de provincie de verantwoordelijkheid dragen. 1 Bij de uitwerking kan onderstaand overzicht als richtlijn worden gebruikt. Taak Indicatiestelling Informatievoorziening ritaanname Planning Dispatch Uitvoering ritten Financiële afhandeling Aanbesteding en contractbeheer Klachten en monitoring Beleidsontwikkeling Administratie ICT en automatisering AWBZ Openbaar Vervoer Vervoersvorm Wmo Leerlingen WSW Wie is verantwoordelijk voor welke taak per svorm? Wat zijn de volumes (kilometers, klanten) per svorm? Welke middelen/budgetten gaan hiermee gepaard? Wat zijn de lopende contracten (schaalgrootte, looptijd) en welke waarde vertegenwoordigen zij? 2. Beschrijving 0-scenario Uitwerking van een scenario, waarin het huidige regiemodel (het huidige Regiotaxi) wordt gehandhaafd/gehanteerd, binnen het bredere doelgroepen. In dit regiemodel wordt de regie en de uitvoering van het in één hand uitbesteed aan dezelfde partij, die zelf voor de uitvoering vervolgens onderaannemers inschakelt. In dit model bestaat regie uit ritaanname en de verdeling van de ritten over de onderaannemers. Verder is de regisseur als opdrachtnemer verantwoordelijk voor het complete en de inhoudelijke klachtenafhandeling en in die zin aanspreekpunt voor en toezichthouder van de onderaannemers. Het beheer wordt los van deze regisseur door een andere partij gedaan (beheersorganisatie). 1 Met AWBZ wordt het bedoeld dat onder de huidige AWBZ valt, maar per onder verantwoordelijkheid van de gemeente vallen. 3

4 In dit scenario blijft de huidige situatie gehandhaafd en wordt niet geschoven in de indeling van taken per svorm. Er zijn echter een aantal externe factoren en ontwikkelingen die naar de toekomst toe te verwachten verschuivingen veroorzaken. Voorbeelden hiervan zijn de toevoeging van het AWBZ extramurale als taak aan het gemeentelijke doelgroepen, alsmede mogelijke combinaties tussen leerlingen en Wmo (Regiotaxi). Ook bij handhaving van het regiemodel zal het er dus heel anders uit zien. Wat de aard en omvang van deze verschuivingen is, is nog grotendeels onduidelijk. Daarom is het van belang dat de volgende vragen beantwoord worden. Wat komt over vanuit de AWBZ naar de WMO (aantal klanten, reispatronen, volumes etc.)? Hoe wordt dit georganiseerd? Hoe gaan de instellingen en de verschillende regio s/gemeenten hiermee om? Welke gevolgen heeft dit voor de volumes en de kosten van het? Welke relevante ontwikkelingen zijn er door de verschillende decentralisaties? Welke gevolgen hebben deze op het gemeentelijke doelgroepen? Hoe zal het klantenbestand per svorm zich de komende jaren ontwikkelen (bijvoorbeeld relatie vergrijzing en instroom, decentralisaties etc.)? Wat zijn de te verwachten tarieven per zone/kilometer (per svorm) vanaf 2017? Binnen het huidige model kunnen nog stappen gemaakt worden door het optimaliseren van de uitgangspunten van de kanteling door integratie met OV en eventueel vrijwilligers te stimuleren. Welke verbeterpunten zijn er in het huidige model nog mogelijk en wat zijn hiervan de effecten? Uitwerking per taak en per svorm. De uitwerking van de prognoses en ontwikkelingen binnen het huidige regiemodel dient als referentiekader voor de volgende scenario s, waarbij andere regiemodellen worden toegepast. 3. Andere scenario s en regiemodellen De centrale vraag is of men in de verdeling van taken voor de verschillende svormen moet gaan schuiven en/of men taken voor de verschillende svormen niet efficiënter kan uitvoeren door te ontschotten en deze over de grenzen van de svorm heen integraal vorm te geven? Ook kunnen andere combinaties gemaakt worden tussen de taken die in het huidige model onder regie en beheer vallen. Dit zou veelal betekenen dat regie een bredere invulling krijgt en samengevoegd wordt met beheerstaken. De uitwerking hiervan gebeurt bij voorkeur aan de hand van hetzelfde overzicht als in de huidige situatie, zodat men beter kan vergelijken. Hierin kunnen uiteraard wel cellen worden samengevoegd en verschoven. Het gewenste resultaat is om onderstaande onderzoeksvragen voor een aantal varianten uit te werken en uiteindelijk tot een voorkeursvariant te komen. De varianten zullen in samenspraak met de projectgroep worden uitgewerkt. 4

5 Welke taakverdeling tussen opdrachtgever, beheersorganisatie, regisseur en uitvoerder/der zorgt voor de meest efficiënte inrichting van het? Hoe wordt deze nieuwe taakverdeling tussen alle partijen vastgelegd en op elkaar afgestemd, zodat in totaliteit een systeem voor de reiziger komt, waarin kwaliteit op alle aspecten van het gewaarborgd is? Welke rol speelt een eventuele (nieuw op te richten) regiecentrale in dit nieuwe regiemodel en welke taken voert zij uit? Wat zijn de kosten van de inrichting/oprichting van een regiecentrale? Wat zijn de structurele kosten van deze regiecentrale om deze taken uit te voeren? Wat leveren deze taken op in termen van besparingen? Wat levert dit financieel voor een totaal plaatje op (inclusief skosten) per scenario? Wat leveren deze taken verder op (effecten als participatie, leefbaarheid etc.)? Wat zijn de voorwaarden waarbinnen deze regiecentrale optimaal kan functioneren? Dit betreft bijvoorbeeld de aanpassingen in het aannamebeleid dat gemeenten door dienen te voeren. Wat is de basis (svormen, volumes, klanttaantallen, reisbewegingen) waarmee een regiecentrale (minimaal) van start dient te gaan om rendabel te kunnen zijn? Welke stromen moeten (minimaal) geïntegreerd/gebundeld worden om als regiecentrale rendabel te kunnen zijn? Kan deze regiecentrale aansluiten op een bestaande structuur en zo ja welke? Welk doelgroepen wordt aan de regiecentrale overgedragen? Wat is de ideale omvang/schaalgrootte voor een regiecentrale? Welke taken worden op welk niveau (provinciaal, regionaal, gemeentelijk) uitgevoerd? In welke juridische vorm dient de regiecentrale te worden opgezet (eerst privaat- of publiekrechtelijk en vervolgens de verdere uitwerking naar concrete rechtsvorm)? Wat zijn de voor- en nadelen van beide vormen? Opmerking [TZ1]: Deze vragen gelden niet voor scenario 0, want in dit 0-scenario verandert er juist niets en dit gaat uit van continuering. Deze lijst met onderzoeksvragen is juist gericht op verandering tov het huidige model. 4. Tijdspad/ingroeimodel Deze analyse geldt als een belangrijke bouwsteen om het verdere proces inhoudelijk sturing te geven. In het onderzoek zijn een aantal onderzoeksvragen betreffende planning en volgtijdelijkheid relevant om goede besluitvorming mogelijk te maken. Onderstaande tabel kan helpen in de uitwerking van dit aspect. Vervoersvorm Taak Openbaar Vervoer Wmo Leerlingen AWBZ WSW Vervoer Contractduur Integratie in regiecentrale Termijn/datum van integratie 5

6 De verschillende stappen en het tijdspad waarbinnen het verder proces wordt vormgegeven, zijn overigens in de planaanpak duidelijk omschreven. Wat is de optimale contractduur voor het? Welke svormen vormen de basis voor een regiecentrale? Wordt gekozen voor een vaste of een flexibele inrichting van de regiecentrale? M.a.w. wordt rekening gehouden met een ingroeimodel, waarbij na verloop van tijd svormen kunnen instromen? Welke andere svormen worden later in de regiecentrale geïntegreerd (afhankelijk van lopende contractduur)? Op welke termijn en in welke volgorde gaat dit gebeuren? 5. Projectorganisatie Voor een beschrijving van de projectorganisatie wordt eveneens verwezen naar de planaanpak in bijlage 1. In de ambtelijke projectgroep zullen afgevaardigden uit verschillende gemeenten in Limburg plaatsnemen. Deze projectgroep adviseert de bestuurlijke stuurgroep en wordt gevoed door het expertteam, waar de inhoudelijke kennis en expertise gecentreerd is. De bestuurlijke stuurgroep fungeert voor deze opdracht formeel als opdrachtgever. 6. Keuzes en advies Als uiteindelijke resultaat en eindproduct van de opdracht wordt een overzicht verwacht, op basis waarvan de keuze uit verschillende scenario s gefundeerd kan plaatsvinden. Hierbij vragen wij ook een advies over een voorkeursscenario, het meest efficiënte regiemodel en bijpassende taakverdeling tussen partijen en de bijhorende kosten. Wat kost deze nieuwe inrichting? Wat levert het op? Wat is de uiteindelijke opbrengst? Uiteraard is het ook van belang op welke schaal het scenario uitgerold wordt. Het is van belang dat bij de taakverdeling onderscheid gemaakt worden op de verschillende niveaus provinciaal, regionaal en gemeentelijk. Welke taken dienen op welk niveau gezamenlijk te worden opgepakt? Tenslotte wordt van de extern deskundige een doorkijk verwacht of de eventueel nog op te richten regiecentrale bij voorkeur privaat- of publiekrechtelijke wordt ingericht? De opdrachtgevers zijn zich bewust van de complexiteit van de uitwerking en beseffen dat keuzes op het ene aspect van het onderzoek door onderlinge dwarsverbanden gevolgen heeft voor de effecten van andere keuzes. Het is aan de deskundige om hier op een duidelijke wijze structuur aan te geven. 7. Risicoparagraaf Een risicoparagraaf dient onderdeel uit te maken van het advies. Wat zijn de gevaren/risico s/minpunten van elk scenario? 6

7 Wat zijn de juridische valkuilen? Hoe wordt de onduidelijkheid (volumes, reisgedrag AWBZ etc.) tot een minimum beperkt? Hoe wordt omgegaan met de onduidelijkheden over de inrichting van het OV vanaf 2017? Wat zijn de effecten van de bezuinigingstaken en de decentralisaties op het? Hoe gaan ders in de inschrijvingen en tariefstelling reageren op de ontwikkelingen (flexibiliteit, risico omzetdaling, volumedalingen, lagere bezettingsgraad, grotere afstanden, overdracht OV etc.)? Wat zijn de risico s als samenwerkingsvormen niet van de grond komen, doordat noodzakelijke partners (zorginstellingen, onderwijsinstellingen, (andere) gemeenten etc.) hun eigen weg gaan. Uiteraard reduceert dit de potentiële efficiëntiewinst door bundeling. Is er in deze context een minimum te definiëren om als regiecentrale rendabel te kunnen functioneren? De waarborging van de representativiteit in het proces bevat een mogelijk risico. Doordat het de integratie van een veelheid aan taken en thema s betreft, heeft men te maken met een groot aantal verschillende actoren. Een bijkomende complexiteit is dat portefeuilles zowel ambtelijk als bestuurlijk in elke gemeente anders verdeeld zijn (valt Regiotaxi onder portefeuille WMO of verkeer?). Om voldoende draagvlak te hebben, is het noodzakelijk dat de juiste personen op het juiste moment aan tafel zitten en betrokken worden bij het proces. Deze personen moeten tevens verantwoordelijk zijn voor een terugkoppeling aan de eigen gemeentelijke organisatie. Een goede afstemming van de vertegenwoordiging en interne terugkoppeling zijn dus nodig. Bovenstaande opsomming is niet uitputtend en dient slechts als aanzet voor de risicoparagraaf. Van de deskundige worden naast de uitwerking van bovenstaande ook aanvullingen verwacht, zodat een zo compleet mogelijk beeld van alle risico s ontstaat. 7